Case-study

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e
ste um pequeno
recorte da histria
de uma famlia bra-
sileira, dentre tan-
tas, influenciada pela Nestl ao
longo de seus 87 anos de pre-
sena no Pas.
Conhea, a seguir, a trajetria de
crescimento, transformao e de-
}O barulho do liquidicador misturava-se ao som da TV e ao falatrio
vindo da sala. Era noite. Uma quinta-feira. Noite especial para a famlia.
Dia de car todo mundo junto. Acontecesse o que fosse, naquele dia da
semana, todos se reuniam frente da TV para assistir ao seriado
preferido da famlia. Mas o seriado no seria o mesmo sem uma
guloseima que agradasse s trs lhas e esposa. E a guloseima
no era qualquer coisa. Era leite batido com chocolate.
E o chocolate no era qualquer um. Era o chocolate
dos Padres. O pai, esmerado, demonstrava orgulho
em protagonizar aqueles momentos felizes. Com um
largo sorriso no rosto, adentrava a sala equilibrando
sua bandeja. Euforia. Interjeio. Pouco tempo
depois, copos vazios e silncio! Chegara a hora
de ver o lme... Boas lembranas. Sentimentos to
bons que ainda hoje, ao fechar os olhos e lembrar
a cena, o aroma do chocolate toma conta do
ambiente. como se estivesse l.~

O NOVO PATERNALISMO DE
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EXEMPLO DE GESTO ORIENTADA PARA A LIDERANA
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safios da filial brasileira do maior
grupo mundial de nutrio.
Nestl Brasil: um
pouco de histria
A Nestl aportou no Brasil ainda
no sculo XIX, quando o Pas
passou a i mpor t ar a Far i nha
Lct ea, produt o precursor da
empresa. Quarenta e cinco anos
depois de realizar as primeiras
importaes, em 1921, foi inau-
gurada em Araras, no interior
de So Paulo, a primeira fbrica
em territrio nacional, com a
produo do leite condensado
Milkmaid (mais tarde rebatizado
de Leite Moa).
DEPOIMENTO DE UMA CONSUMIDORA NESTL
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A:
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}Enquanto estamos aqui conversando,
estou conectado com a companhia no mundo
inteiro; a Nestl Brasil est, neste momento,
conectada com o mundo.~
IVAN ZURITA EM ENTREVISTA CEDIDA REVISTA DA ESPM JUL/AGO 2008.
EXEMPLO DE GESTO ORIENTADA PARA A LIDERANA
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De forma dinmica, a Nestl pulverizou
sua operao no Pas (abriu sucursais
em vrios Estados logo nos primeiros
anos de atuao no mercado brasileiro);
inaugurou fbricas e ampliou a linha
de produo nas j existentes; adquiriu
empresas nacionais (a primeira delas
foi a Sociedade Anonyma Companhia
de Laticnios Santa Rita e Indstria de
Laticnios Santa Ritense, ainda no ano
de 1927), inovou em aes de relaciona-
mento com o consumidor (as primeiras
aes foram o Almanaque Nestl, a
Brochura para Mames, a degustao
de produtos em feiras e eventos), e
diversicou seu portflio de produtos
(atualmente, tem 18 categorias: guas,
alimentos base de soja, alimentos
infantis, balas, bebidas achocolatadas,
biscoitos, cafs, cereais infantis, cereais
matinais, cereais Nestl, chocolates,
coffee-mate, culinrios, lcteos, nutrio
de performance, refrigerados, sorvetes,
suplementos alimentares).
Orientada, principalmente, pela quali-
dade, inovao e distribuio, a Nestl
avanou. Avanou tanto que o primeiro
prdio ocupado pela empresa em So
Paulo, ao transferir para c sua sede,
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A Nestl aportou no Brasil
ainda no sculo XIX, quando
o Pas passou a importar a
Farinha Lctea, produto
precursor da empresa.
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apesar de modular, logo se mostrou
pequeno demais para um rpido cres-
cimento da companhia.
Do prdio da Rua da Consolao, a Nes-
tl mudou-se para a ento incipiente Av.
Eng. Luiz Carlos Berrini, no Brooklin.
No novo endereo, Ivan Zurita, diretor
geral da Nestl, concentrou todo o grupo
e foi responsvel por introduzir mudan-
as radicais nos processos de produo
e vendas, nas linhas de produtos e na
losoa empresarial como um todo,
objetivando a reduo de custos e o cres-
cimento das vendas e dos resultados.
Atualmente, a empresa conta com 28 fbri-
cas, 18.000 colaboradores e est presente
em mais de 270 mil pontos de venda.
A medida mais difundida de risco
no Brasil conhecida como risco-
pas, e uma de suas formas mais
conhecidas o EMBI+BR do Banco
JPMorgan. estimado e mensurado,
no mercado internacional de capi-
tais, a partir do diferencial de ren-
dimento entre os ttulos brasileiros e
americanos, mas apresenta utilidade
somente para os investidores nan-
ceiros cujo horizonte de curtssimo
45 anos depois de realizar as primeiras importaes, em
1921, foi inaugurada em Araras, no interior de So Paulo,
a primeira fbrica em territrio nacional.
s
}Voc tem de levar em conta o risco dos pases.
O Brasil tem um risco, a Europa outro. Numa reunio
com assessores externos em que se discutia o Risco Brasil,
eu perguntei: Se vocs tivessem um bilho de dlares,
colocariam aqui na Europa? Eles responderam claro
que no e eu retruquei mas aqui no tem risco!
E eles: mas tambm no tem negcio. At o conceito
e a denio de Risco mudaram. Se no existe risco, no
existe oportunidade.~
IVAN ZURITA EM ENTREVISTA CEDIDA REVISTA DA ESPM JUL/AGO 2008.
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.
O risco a oportunidade
Agora, com o olhar voltado para
o futuro e frente ao cada vez mais
dinmico mercado brasileiro, como
a Nestl deve enfrentar o desao de
no se tornar uma corporao grande
e lenta demais? Que estratgia adotar?
Que estilo de gesto seguir? Que tipo
de produto poderia ser oferecido ao
crescente nmero de pessoas que faz
refeio fora de casa?
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prazo e realizam opes de altssima
liquidez. Seus maiores riscos so
os de crdito e de conversibilidade
da moeda. Ao menor sinal de crise,
podem sair do pas.
No entanto, pode ser totalmente ina-
dequada como forma de percepo
do risco para o investidor direto. O
horizonte desse investidor, tambm
chamado produtivo, de longo
prazo, pois realiza investimentos de
baixa liquidez, de difcil reverso.
Assim, seu processo de tomada de
deciso totalmente diverso do pro-
cesso do investidor nanceiro.
O investidor direto visa projetos de
ampliao de seus negcios ou de
implantao de novos negcios e o
que mais lhe importa sua taxa de
retorno, esta sim, sujeita ao risco. E
por ter pouca mobilidade frente aos
riscos, o investimento direto est
sujeito a diversos fatores, entre eles,
as crises e tendncias econmicas
e polticas, a instabilidade e/ou
mudanas das regras tributrias, a
desvalorizao cambial, o estado da
rede de infraestrutura e sua evoluo,
os gargalos existentes, a qualidade
da regulao setorial e ambiental,
mudanas tarifrias e acordos comer-
ciais, e at problemas de segurana
fsica e patrimonial. So, essencial-
mente, riscos de origem operacional
e regulatria, mas que concernem,
fortemente, ao seu negcio e rara-
mente so acurados e mensurados
com facilidade.
O investidor direto, muitas vezes,
analisa o custo Brasil que se refere
aos problemas estruturais da produo
no pas, problemas esses inerentes
a segmentos como os de logstica e
infraestrutura; a elevada complexida-
de tributria e a carga de burocracia
na vida cotidiana das empresas; as
caractersticas do sistema legal e ju-
dicirio, com diculdades frequentes
na resoluo de disputas; e, por vezes,
de um grau sensvel de informalidade
dos negcios, alm da inecincia
produtiva de alguns setores.
Esta lista no esgota os riscos que so
peculiares a uma operao no Brasil,
mas evidencia que eles no so des-
prezveis. Porm, so justamente estes
riscos (inerentes e peculiares), que
foram expostos por Ivan Zurita como
uma fonte de oportunidades. Ainda
mais agora, um momento em que,
nalmente, os riscos do investimento
direto no Brasil parecem estar dimi-
nuindo, e o pas est crescendo de for-
ma mais sustentada (cenrio anterior
atual crise nanceira global).
Outra frente
fortemente
trabalhada
pela Nestl
a distribuio,
considerada
pela empresa
uma das
variveis mais
competitivas.
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A combinao de melhora do risco
com um mercado em ritmo mais
acelerado traz oportunidades ain-
da mais atrativas. Porm, o xito
frente a estas oportunidades no
depende apenas de se acreditar
no Brasil, mas principalmente
da capacidade de dar respostas
rpidas ao mercado. As melhores
possibilidades no ficam dispo-
nveis por muito tempo e exigem
esforos rpidos.
Velocidade de deciso emerge,
portanto, como grande impe-
rativo deste cenrio. Este vis
pode explicar como Ivan Zurita
se t or nou, pr ovavel ment e, o
presidente da Nestl com mais
autonomia no Grupo.
rada pela empresa uma das variveis
mais competitivas. Atualmente, a
companhia conta com trs centros
de distribuio (CD) no Brasil. Antes
eram 19. Hoje, h uma semana de
estoque apenas para caminhes (so
quatro mil carretas transportando
produtos) e uma semana nos CDs.
Qualquer companhia que aqui
chegue vai ter de aprender sobre
logstica armou Zurita.
A tecnologia tambm uma frente
essencial. Antigamente, cada unida-
de da empresa operava por centros
de custos. Hoje, tudo on-line e
centralizado e os investimentos em
tecnologia chegam a quatro bilhes
de reais por ano.
Tais decises elevaram a Nestl
Brasil ao segundo lugar em volume
mundial de vendas, atrs, apenas,
dos Estados Unidos; e colocaram-
na em quarto lugar no faturamento
global, frente da Gr-Bretanha e
prxima Frana.
De forma gil, com capilaridade
e compreenso do jeitinho do
consumidor brasileiro, a Nestl
uma multinacional de sabor local
conquistou espao e, hoje, seus
produtos esto presentes em 98%
dos lares do Pas.
Marketing e
comunicao em
funo do novo
consumidor
O mercado brasileiro aberto, re-
lativamente estvel e competitivo
como se encontra impulsiona
companhias e, neste cenrio, o
consumidor desponta como um
dos protagonistas.
Nestl: uma
multinacional de
sabor local
Para dar resposta s mais variadas
demandas do consumidor local,
o plano da Nestl Brasil consistiu
de investimentos em vrias frentes.
Uma delas o foco na inovao.
Hoje, o Centro de Desenvolvimento
de Produtos trabalha em 92 projetos.
A cada dia, praticamente, nasce um
projeto novo; sempre com o objetivo
de compreender e antecipar tendn-
cias de nutrio e buscar produtos
que atendam s necessidades de
hoje e de geraes futuras.
Outra frente fortemente trabalhada
pela Nestl a distribuio, conside-
O plano da Nestl Brasil consistiu de investimentos em vrias frentes.
Uma delas o foco na inovao. Hoje, o Centro de Desenvolvimento
de Produtos trabalha em 92 projetos.
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Diante de uma gama cada vez
maior de opes, o consumidor est
mais informado (acesso tecnolo-
gia e regulao), protegido (Cdigo
de Defesa do Consumidor), seletivo
(pode escolher melhor), ativo (ga-
nha voz por meio das mais varia-
das Organizaes da Sociedade e
est atento ao comportamento das
empresas) e crtico (sente-se cada
vez mais vontade para expor seu
ponto de vista s empresas).
Este perl do consumidor impe s
companhias, dos mais variados se-
tores, o desao de estarem constan-
temente atentas para compreender
e antecipar as transformaes de
seus pblicos-alvo.
Inserida neste contexto, sem lanar
mo de sua credibilidade, tradio
e preocupao com a qualidade,
a Nestl avana com um trabalho
contnuo de rejuvenescimento de
marca. um trabalho de atua-
lizao porque, caso contrrio,
morremos juntos com as marcas,
adentramos num tnel de nostal-
gia, comenta Zurita.
Um exemplo de rejuvenescimento
de marca Ninho. Quando lana-
do, h 100 anos, o leite era uma
soluo de conservao frente
falta de geladeira; hoje, representa
fonte de nutrio para as variadas
fases de desenvolvimento das
crianas. Atualmente, h o Ninho
1+, 3+, 5+ com complexos vitam-
nicos especcos para cada etapa
do desenvolvimento. Ele leva ao
consumidor vantagens que no
existiam. Essa dinmica muito
importante, destaca Ivan Zurita.
Em contrapartida, h momentos
em que retroceder tambm fator
chave. H pouco tempo, foi criada
uma organizao de ex-consumi-
dores de Nescau; um grupo que
no havia aprovado o novo sabor
do achocolatado. Em contato direto
com o presidente, esses consumido-
res foram os responsveis por trazer
de volta s gndolas o sabor antigo
de Nescau. No haviam gostado.
Imediatamente aceitamos, voltamos,
ajustamos, e o recolocamos no mer-
cado..., armou Zurita.
Um exemplo de rejuvenescimento de marca Ninho.
Quando lanado, h 100 anos, o leite era uma soluo de
conservao frente falta de geladeira. (Embalagem de 1946).
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Atualmente, h o Ninho 1+,
3+, 5+ com complexos vita-
mnicos especcos para cada
etapa do desenvolvimento.
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O comportamento multifacetado do
novo consumidor inui tambm nas
ferramentas de marketing. A Nestl,
por exemplo, passou a fazer lana-
mento de produtos pela internet.
Hoje, a empresa tem consumidores
criando suas campanhas via on-line
e com tamanha abertura para co-
laborao e interatividade chegou
a registrar em seu site dois milhes
de visitas por semana durante a
campanha de Nescau. O celular
tambm um importante elemento
de comunicao para a empresa.
Com esta ferramenta, pode chegar
a atingir os 100 milhes de celula-
res distribudos em todo o territrio
nacional. Se no zermos isso, no
estamos nos comunicando com a
nova gerao, declara Zurita.
Todas as investidas acima resultam
da preocupao da organizao em
conhecer seu consumidor; demons-
tram foco no foco do pblico-alvo.
Uma das primeiras investidas nesse
sentido foi registrada ainda em
1938, quando um anncio trouxe
elementos do que mais tarde viria
a se tornar Servio de Atendimento
ao Consumidor (SAC): A Nestl
H pouco tempo, foi criada uma organizao de ex-
consumidores de Nescau; um grupo que no havia aprovado
o novo sabor do achocolatado. Em contato direto com o
presidente, esses consumidores foram os responsveis
por trazer de volta s gndolas o sabor antigo de Nescau.
NOVO NESCAU REGULAR
ANTIGO NESCAU 2.0
s
LINHA DO TEMPO
1955 1972 1991 1932 1960 1986
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tem, no Brasil, agentes nas prin-
cipais praas, e 7 sucursais, po-
dendo atender s necessidade dos
comerciantes, consumidores e do
pblico de qualquer localidade.
Cada uma das sucursais abrange
uma zona. Caso V. Sa. encontre
qualquer dificuldade em obter os
nossos produtos, ou deseje infor-
maes ou propaganda, queira
dirigir-se sucursal de sua zona,
procurando-a na lista abaixo
(www.nestle.com.br).
Em meados de 2002, a Nestl re-
gistrava duas mil ligaes dirias
de consumidores de todas as partes
do pas. Hoje, passados 70 anos
daquele anncio precursor do SAC,
a empresa faz dez mil atendimentos
por dia. Este nmero ascendente
demonstra empenho em estreitar o
relacionamento com o consumidor,
conhecer suas expectativas e, a par-
tir da, trabalhar o desenvolvimento
nas mais diversas frentes.
Foram estes alguns dos ingredien-
tes da receita que deram sabor,
textura e forma Nestl no Brasil.
Mas, agora, ao voltar seu olhar
para o futuro, novos desafios
despontam.
Segundo Ivan Zurita (Revista da
ESPM jul/ago 2008), a classe C
no Pas passou de 42% para 54%;
dezenove por cento da populao
de So Paulo moram s; sete mi-
lhes de mulheres que antes no
trabalhavam agora fazem parte
do mercado de trabalho. Como
resultado dessas transformaes,
a alimentao em casa limita-se,
muitas vezes, aos finais de se-
mana; ou nem isso, pois muitos
preferem comer fora.
Ante essa nova configurao, o
que a Nestl poderia fazer para
incrementar o consumo e a fre-
quncia de uso de seus produtos?
Que estratgias de marketing e
comunicao adotar?
H pouco tempo, foi criada uma organizao de ex-
consumidores de Nescau; um grupo que no havia aprovado
o novo sabor do achocolatado. Em contato direto com o
presidente, esses consumidores foram os responsveis
por trazer de volta s gndolas o sabor antigo de Nescau.
O estilo de gesto de Ivan Zurita
}Liderar o mercado no faturar mais. Importante
fazer melhor aquilo que a gente se prope a fazer e essa
uma luta diria. Se somos uma empresa globalizada,
temos de nos comparar com o mundo.~
IVAN ZURITA EM ENTREVISTA CEDIDA REVISTA DA ESPM JUL/AGO 2008.
H sete anos frente da direo
geral da Nestl, Ivan Zurita en-
frenta uma jornada diria de, pelo
menos, 12 horas de trabalho e,
dependendo do dia, uma caixa de
e-mails com cerca de 600 novas
mensagens, o que exige do exe-
cutivo velocidade para priorizar
os mais variados temas.
Enquanto estamos aqui conver-
sando, estou conectado com a
companhia no mundo inteiro; a
Nestl Brasil est, neste momento,
conectada com o mundo. H dias
em que recebo 600 e-mails.
foco e comparar cada UN com seus
respectivos concorrentes no mercado.
Pelas palavras do prprio executivo,
no se compara Nestl com Danone;
compara-se iogurte Nestl com Dano-
ne; sorvete Nestl com Kibon.
A abertura outra caracterstica de Zu-
rita. Ele recebe e responde mensagens
de qualquer funcionrio da empresa por
meio do correio que criou chamado O
Presidente e Voc; nas visitas s fbricas,
conhece muito colaborador pelo nome;
no escritrio, acabou com o andar
exclusivo da diretoria. Essa abertura
reete, em certa medida, uma viso do
Para administrar sua rotina intensa,
Zurita conta com a tecnologia. Du-
rante sua gesto, toda a operao
da companhia foi centralizada e as
informaes foram disponibilizadas
de forma on-line. Para garantir a in-
tegridade e atualizao dos recursos
tecnolgicos, o aporte rea chega,
aproximadamente, de dois e meio a
trs por cento da cifra do negcio.
A deciso de criar as Unidades de
Negcios (UN) tambm uiu a favor
da gesto de Zurita. Antes, a empresa
era analisada como um todo e, com
esta mudana, foi possvel ajustar o

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100
paternalismo moderno. uma forma
de estar prximo, receber sugestes,
saber dos anseios, cuidar e administrar
as pessoas. O paternalismo de hoje
sentir-se confortvel, ter horrio, segu-
rana, um servio mdico que atenda
bem. Antigamente, era uma zona de
conforto; hoje muito mais cuidar das
pessoas e administrar o nvel de estresse
na organizao.
A sensibilidade humana toma lugar
central quando Zurita aponta as qua-
lidades do lder do futuro: Na minha
funo, por exemplo, compartilho
presses com o primeiro nvel de uma
maneira; com o segundo de outra, e as-
sim por diante. A transparncia outro
elemento fundamental destacado pelo
gestor: Todos sabem quanto ganha a
companhia, se vai bem ou se vai mal;
e isso fundamental para que todos
participem. A transparncia, segundo
Zurita, deve permear todas as decises,
mesmo as mais difceis como o fecha-
mento de uma fbrica: Algumas vezes
somos obrigados a tomar decises das
quais no gostaramos, mas tudo feito
abertamente, somos transparentes....
Dinamismo, abertura, transparncia,
sensibilidade humana so algumas
caractersticas de liderana retratadas
nesta seo. Mas grandes companhias
como a Nestl enfrentam no apenas
a dificuldade de encontrar lderes
com estas qualidades, mas tambm
o dilema de fazer com que estas
pessoas desenvolvam suas carreiras
e permaneam na empresa por mais
tempo. O jovem que entra aqui tem
pressa; se eu disser que ele vai passar
dois anos estagiando antes de alme-
jar um cargo, ele no ca. A nossa
sensibilidade, em funo da cultura
que absorvemos na companhia, no
se aplica mais ao pessoal jovem. H
pessoas excepcionais que saem da
companhia, e eu pergunto: O que
voc est buscando: a formao ou a
oportunidade imediatista?
Planejando o futuro
O processo de administrao estrat-
gica da empresa passa pela avaliao
de como a empresa pretende obter as
vantagens competitivas no mercado es-
colhido; envolve a anlise sistemtica da
situao de forma a reduzir ao mximo a
probabilidade de se cometer erros. Assim,
o processo de administrao estratgica
de uma organizao um conjunto
sequencial de anlises e escolhas que
podem aumentar sua probabilidade de
tomada de boas decises e de estratgias
que lhe gerem vantagens competitivas,
ou seja, maior valor econmico que a
de suas concorrentes.
Esse processo se inicia, de fato, logo na
denio da misso da empresa, isto
, seu propsito de longo prazo, e seus
objetivos, alvos especcos e mensur-
veis. Aps denidos misso e objetivos,
as anlises externa e interna. A anlise
externa identica as principais ameaas
e oportunidades existentes no mercado
em ambiente competitivo no qual est
inserida. Este exame concerne, igualmen-
te, evoluo provvel desse ambiente
e quais as implicaes, provveis, de-
correntes para a empresa. O exame dos
fatores internos identica as fraquezas
e foras internas da organizao, assim
como quais os seus recursos e capaci-
dade de enfrentar os problemas, a forma
de utilizar o mximo de suas ecincias
como fonte, sobretudo, de suas vantagens
competitivas, mas tambm de mudanas
e melhorias frente s suas decincias.
Depois de elaborada esta anlise micro-
econmica, de forma profunda e deta-
lhada, a empresa realiza suas escolhas
estratgicas. Estas se do, basicamente,
em dois nveis. O primeiro, no de ne-
gcios, isto , que diz respeito s aes
praticadas para a obteno de vantagens
competitivas em um mercado ou setor
especco como a liderana de custos
e diferenciao do produto. O segundo,
em nvel corporativo, que diz respeito
s aes praticadas pela empresa para
obteno de vantagens competitivas
operando em diversos mercados ou
setores, simultaneamente, como, por
exemplo, a integrao vertical, a diver-
sicao, as alianas estratgicas e as
fuses e aquisies.
De toda a maneira, o planejamento
estratgico da empresa deve respaldar
a misso da empresa, ser consistente
com seus objetivos, explorar, por meio
de seus pontos fortes, as oportunidades e
neutralizar as ameaas existentes, assim
como mitigar seus pontos fracos.
Por m, mas no menos importante, a im-
plementao da estratgia fundamental
para a realizao do processo de gesto
estratgica. Concerne s polticas adota-
das e prticas organizacionais, isto ,
estrutura organizacional formal da em-
presa, seus sistemas formais e informais
de controle gerencial e sua poltica de
remunerao que devem ser consistentes
com a estratgia escolhida. S com essa
consistncia, a probabilidade de xito em
sua implementao aumenta.
At o momento, a estabilidade do merca-
do brasileiro possibilitou Nestl desen-
volver um plano master de 10 anos.
Este planejamento revisado anual-
mente com o objetivo de responder
de forma gil s transformaes do
cenrio competitivo. O Brasil est
mais estvel, ento se pode planejar
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101
MATERIAL COMPLEMENTAR
QUESTES PARA DISCUSSO
melhor. No Brasil, cada aumento de
trs por cento leva-me a construir
uma fbrica nova. Se eu quiser me
manter, na posio que tenho hoje
num pas que cresa cinco por
cento ao ano , tenho de construir
duas fbricas por ano, para manter
o status quo.
Outros movimentos significativos
da Nestl denotam sua cultura de
preocupao com a alimentao,
como a compra da parte de nutrio
da Novartis e a associao Loreal.
Ambas as iniciativas visaram a aquisi-
o de tecnologias importantes para
imprimir um ritmo ainda mais veloz
aos projetos. Nossa obrigao no
ser um laboratrio, mas, por meio
da alimentao, contribuir para o
aumento da longevidade.
1. O que voc acha do estilo de gesto do
entrevistado? Voc cr que ele interpreta cor-
retamente as mudanas que esto ocorrendo
no mercado brasileiro?
2. A losoa neo-paternalista de Ivan Zurita,
em resumo, consiste em integrar e oferecer
conforto e perspectivas de progresso pessoal aos
funcionrios, mas no promete estabilidade e
segurana no emprego. Voc concorda com isso?
3. Ivan Zurita fala com franqueza do desao
que representa o perl dos jovens executivos,
cada vez mais inquietos e apressados. D sua
prpria opinio sobre o assunto. O que a Nestl
deveria fazer?
4. A atual poltica de marketing e comunicao
da Nestl rica em inovaes orientadas para
as novas arenas da comunicao, principal-
mente para o universo digital. Ivan Zurita no
fala muito da propaganda, quando se trata de
manter relacionamento com os consumidores.
Faa uma anlise deste panorama.
5. Ivan Zurita diz que o seu benchmarking de
hoje o mundo, pois a Nestl globalizada. De-
na com suas prprias palavras o sentido desta
globalizao para uma empresa moderna.
6. O entrevistado destaca tambm a importncia
da logstica como fator de reduo de custos
no marketing de hoje. Procure aprofundar-se
nos problemas de distribuio que as empresas
esto enfrentando hoje no Brasil e faa um breve
relatrio a respeito.
7. Finalmente, como ser o futuro da Nestl,
em termos de novos produtos/servios ofere-
cidos ao consumidor? Voc cr no predomnio
dos atuais produtos? Como a Nestl poderia
aproveitar melhor as oportunidades que surgem
nas grandes cidades, onde h cada vez mais
pessoas que fazem refeio fora de casa?
GRACIOSO, Francisco. Marketing estratgico:
planejamento estratgico orientado para
o mercado. So Paulo: Atlas, 2005, 5
a
Ed.
GRACIOSO, Francisco. As novas arenas da
comunicao com o mercado. So Paulo:
Atlas, 2008.
Revista da ESPM volume 15 ano 14
Edio 4 julho/agosto 2008. Entrevista
com Ivan Zurita. p. 8-19.
Este case foi preparado por Rosilene M.
A. Marcelino, sob a orientao do Prof.
Francisco Gracioso; com base na entrevista
cedida por Ivan Zurita Revista da ESPM
de julho/agosto de 2008. Colaboraram
tambm os Professores Frederico Araujo
Turolla e Jos Francisco Vinci de Moraes,
e Maria Fernanda Freire de Lima.
BIBLIOGRAFIA SUGERIDA
Para download deste case, acesse:
www.espm.br/centraldecases
ESPM
ORGANOGRAMA - NESTL
Fonte: Nestl
Fonte: Nestl
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