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M

A
N
O

TAVERA GASPAR ERIKA VIANNEY

ESPECIALIDAD : ADMINISTRACIN DE
RECURSOS HUMANOS
GRUPO:111H
MATRICULA:29075369

SISTEMAS DE ADMINISTRACIN DE
PERSONAL

02 DE JUNIO DE 2014

INDICE
LA ADMINISTRACIN DE PERSONAL
ANTECEDENTES...............................................................................................................2
MODELOS DE GESTIN DE PERSONAL........................................................................3
PLANEACIN DE RECURSOS HUMANOS......................................................................4
LA DEMANDA DE RECURSOS HUMANOS
FUENTES DE RECLUTAMIENTO
RECLUTAMIENTO.............................................................................................................5
PROCESO DE RECLUTAMIENTO
ENTORNO DEL RECLUTAMIENTO
REQUERIMIENTO DEL PUESTO
CANALES DE RECLUTAMIENTO
SELECCIN DE PERSONAL............................................................................................7
ELEMENTOS DE LA SELECCIN
PROCESO DE SELECCIONAR
ANLISIS DE PUESTOS....................................................................................................9
EVALUACIN DEL DESEMPEO......................................................................................10
PREPARACIN DE LA EVALUACIN
MTODOS DE EVALUACIN
PRESTACIONES Y SERVICIOS..........................................................................................11
RELACIONES LABORALES................................................................................................12
CAPACITACIN Y DESARROLLO.......................................................................................12
PASOS HACIA LA CAPACITACIN
EVALUACIN DE LA CAPACITACIN
LA TEORA DE SISTEMAS EN LA ADMINISTRACIN
SISTEMA..............................................................................................................................15
CLASIFICACIN DE SISTEMAS..........................................................................................17
SUBSISTEMAS.....................................................................................................................18
PRINCIPIOS FUNDAMENTALES
OBJETIVOS DEL SUBSISTEMA
TIPOS DE SUBSISTEMAS
ANEXOS...............................................................................................................................22

LA ADMINISTRACIN DE PERSONAL
ANTECEDENTES
la administracin se ha practicado durante mucho tiempo. Lo podemos ver en las grandes construcciones
de nuestros antepasados , es claro que para tales arquitecturas debieron tener una

planeacin

,organizacin direccin y control .


Sin importar cmo se convocaba a estas personas , alguien tuvo que planear lo que se tena que
hacer,organizar a la gente y los materiales para hacerlo, ordenar y dirigir a los trabajadores, e imponer
algunos controles para garantizar que todo se realizara segn lo planeado.
En la historia de la administracin hay dos hechos particularmente importantes.,
1. en 1776, Adam Smith public La riqueza de las naciones (The Wealth of Nations) donde plante las
ventajas econmicas que las organizaciones y la sociedad obtendran a partir de la divisin del
trabajo, que es que los trabajadores realizaran tareas especificas
2. El segundo hecho importante es la revolucin industrial
, la cual inici a finales del siglo XVIII cuando el poder de las mquinas sustituy a la fuerza humana y se
volvi ms econmico manufacturar los productos en las fbricas que en los hogares. Estas grandes y eficientes fbricas
necesitaban a alguien que previera la demanda, que garantizara que los materiales necesarios para la fabricacin de
productos estuvieran disponibles, que asignara tareas a la gente, que dirigiera actividades
diarias. Ese alguien era un gerente, y ese gerente necesitara teoras formales para poder dirigir
estas grandes organizaciones.
A principios del siglo XX Federico Taylor propuso un modelo llamado funcional , el cual se basaba en la
divisin del trabajo mediante la agrupacin .

MODELOS DE GESTIN DE PERSONAL


MODELO DE WERTHER Y DAVIS.
Werther y Davis (1991) (Anexo 1), expresan que la administracin de personal constituye un
sistema de muchas actividades interdependientes, donde prcticamente todas las
actividades influyen en una u otra ms. Las actividades de administracin de personal
constituyen un sistema compuesto de elementos claramente definidos, indica que toda
actividad se relaciona directamente con todas las dems.
MODELO DE GESTIN DE RECURSOS HUMANOS DE MIKEL BEER
Beer, plantean un modelo de GRH (Anexo 2) integrado por los factores de situacin
(caractersticas de la fuerza laboral, estrategia empresarial, filosofa de la direccin, mercado
de trabajo, tecnologa y las leyes y valores de la sociedad) que son la base y determinan la
sper estructura. Estos factores y los grupos de inters a los diferentes estratos de personas,
implicados en el sistema como son: accionistas, directivos, empleados, sociedad, gobierno y
sindicatos, quienes definen las polticas de RH (influencia de los empleados, flujo de RH.,
sistemas de trabajo y sistemas de recompensa).
MODELO FUNCIONAL DE GESTIN DE RECURSOS HUMANOS DE HARPER Y LYNCH
Harper y Lynch (1992) plantean un modelo de GRH (Anexo 3) fundamentado en que la
organizacin requiere en determinada cantidad y calidad, precisamente,el capital humano, la
GRH permite satisfacer esta demanda, mediante la realizacin de un conjunto de actividades
que se inician con el inventario de personal y la evaluacin del potencial humano. A partir del
conocimiento de los empleados con que cuenta, se desarrollan las restantes actividades
(anlisis y descripcin de puestos; curvas profesionales; promocin; planes de sucesin;
formacin; clima y motivacin; seleccin de personal, planes de comunicacin, evaluacin
del desempeo, retribucin e incentivos).
Las actividades conjuntamente con la previsin de necesidades de la organizacin, permite
la optimizacin . Todo lo cual requiere de un seguimiento constante para verificar la
coincidencia entre los resultados obtenidos

MODELO

DE

ADMINISTRACIN

DE

RECURSOS

HUMANOS

DE

IDALBERTO

CHIAVENATO.
Idalberto Chiavenato (1993) (Anexo 4) analiza la Administracin de Recursos Humanos
como un proceso y que est constituida por subsistemas interdependientes integrados como
sigue:
1. subsistemas de alimentacin de RH: incluye la investigacin de mercado, la mano de obra,
el

reclutamiento

la

seleccin.

2. subsistemas de aplicacin de RH: incluye el anlisis y descripcin de los cargos,


integracin o induccin, evaluacin del mrito o del desempeo y movimientos del personal.
3. subsistemas de mantenimiento de RH: incluye la remuneracin, planes de beneficio social,
higiene

seguridad

en

el

trabajo,

registros

controles

del

personal.

4. subsistemas de desarrollo de RH: incluye los entrenamientos y los planes de desarrollo de


personal.
5. subsistemas de control de RH: incluye el banco de datos, sistema de informaciones de
RH. y la auditora de RH.

PLANEACIN DE RECURSOS HUMANOS


La planeacin de recursos humanos (PRH) consiste en una tcnica para determinar en forma
sistemtica la provisin y demanda de empleados que una organizacin tendr.
Al determinar el numero y tipo de empleados que sern necesarios ,el departamento de
personal puede planear sus labores de reclutamiento , seleccin,capacitacin etc.
LA DEMANDA DE RECURSOS HUMANOS
La demanda a futuro que experimenta una organizacin en el campo de los recursos
humanos es esencial para la planeacin de las polticas de empleo. La mayor parte de las
compaas evala sus necesidades a futuro en este campo. Por otra parte, la oferta de
personal dista mucho de ser ilimitada.
La demanda de recursos humanos experimenta variaciones debido a factores tales como
jubilaciones, renuncias, despidos, muertes y licencias Cuando estos fenmenos, incluyen
nmeros considerables de empleados, la experiencia obtenida en ocasiones puede servir
como indicador para la accin que debe emprenderse.
4

FUENTES DE RECLUTAMIENTO DE RECURSOS HUMANOS


Una vez evaluada la demanda futura de recursos humanos el departamento de personal
procede a llenar
las vacantes. Existen dos fuentes de suministro de personal: la interna y la externa.
El suministro interno se compone de los empleados actuales que pueden ser promovidos o
trasferidos, o que pueden absorber entre sus funciones las que se requiere llenar.
El suministro externo se compone de la oferta de mano de obra exterior a la organizacin
;empleados de otras compaas, desempleados estudiantes etc

RECLUTAMIENTO
se llama reclutamiento al proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para
llenar las vacantes.
El proceso de reclutamiento se inicia cuando empieza la bsqueda y termina cuando se
reciben las solicitudes de empleo ,el proceso de seleccin se considera independiente
PROCESO DE RECLUTAMIENTO
El reclutador identifica las vacantes mediante la planeacin de recursos humanos o a peticin de la
direccin. El plan de recursos humanos puede mostrarse especialmente til, porque ilustra las vacantes
actuales y las que se contemplan a futuro. Ese plan permite al reclutador actuar en forma prctica. al poseer
informacin

sobre

las

necesidades

de

personal

presentes

futuras.

El reclutador se referir tanto a las necesidades del puesto como a las caractersticas que debe poseer la
persona que lo desempee. Siempre que lo juzgue necesario, el reclutador debe solicitar informacin
adicional ponindose en contacto con el gerente que haya solicitado el nuevo empleado.
ENTORNO DEL RECLUTAMIENTO
Los reclutadores deben considerar el entorno en que habrn de moverse. Los lmites de ese entorno se
originan en la organizacin, el reclutador y el medio externo.
Disponibilidad interna y externa de recursos humanos
Polticas de la compaa
Planes de recursos humanos
Prcticas de reclutamiento
Requerimientos del puesto

Las condiciones externas influyen en gran medida en el reclutamiento. Los cambios en el mercado laboral y
los retos afectan el reclutamiento. Para cerciorarse de que no hayan ocurrido cambios fundamentales el
reclutador puede acudir a tres indicadores bsicos.

Los indicadores de la condicin econmica actual del pas. stos son los que permiten conocer los
acontecimientos macro econmicos ms importantes.

El grado en que otras compaas procuren identificacin de candidatos similares, factor que puede
medirse con relativa precisin mediante los avisos publicados en la prensa escrita y otros medios de
difusin.

Las ventas actuales de la compaa comparadas con las previstas. Ya que los planes de recursos
humanos se basan parcialmente en las predicciones de ventas que lograr

REQUERIMIENTOS DEL PUESTO


Los requerimientos de cada empleo son, un factor delimitante. Los empleados altamente especializados,
por ejemplo, son ms difciles de encontrar. El reclutador sabr qu nivel tiene determinado empleo
mediante la informacin proveniente del anlisis de puestos y los datos verbales que proporcione el gerente
que solicita al nuevo empleado.
CANALES DE RECLUTAMIENTO
En ocasiones, pueden designarse los mtodos para la identificacin de candidatos como canales. Los
canales ms usuales los constituyen la solicitud directa al empleador, el contacto con amistades y la
respuesta a los avisos en la prensa.

LOS CANDIDATOS ESPONTNEOS se presentan en las oficinas del empleador o por correo
mandan su currculum vitae.

RECOMENDACIONES DE LOS EMPLEADOS DE LA EMPRESA Es probable que los


empleados de la empresa refieran candidatos potenciales al departamento de personal. La prctica
presenta varias ventajas. En primer lugar, es probable que el personal especializado de la compaa
conozca a otros tcnicos y cientficos difciles de localizar.

ANUNCIOS EN LA PRENSA Los peridicos y en algunos casos las revistas especializadas ofrecen
otro mtodo efectivo para la identificacin de candidatos. Ya que los avisos pueden llegar a mayor
nmero de personas que las recomendaciones de los empleados o los candidatos espontneos,
los peridicos son utilizados por muchos reclutadores.
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LAS AGENCIAS DE EMPLEOS Y LAS COMPAAS DE IDENTIFICACIN DE PERSONAL DE


NIVEL EJECUTIVO.

SELECCIN DE PERSONAL
Una vez que se dispone de un grupo idneo de solicitantes obtenido mediante el proceso de
reclutamiento, se da inicio al proceso de seleccin. Esta fase implica una serie de pasos que
aaden complejidad a la decisin de contratar y que consumen cierto tiempo. Estos factores
pueden resultar irritantes, tanto para los candidatos, que desean iniciar de inmediato, como
para los gerentes de los departamentos que tienen vacantes.
El proceso de seleccin consiste en una serie de pasos especficos que se emplean para
decidir qu solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el momento en que
una persona solicita un empleo, y termina cuando se produce la decisin de contratar a uno
de los solicitantes
ELEMENTOS DE LA SELECCIN
Los departamentos de personal emplean el proceso de seleccin para proceder a la
contratacin de nuevo personal. el proceso de seleccin se basa en tres elementos
esenciales. La informacin que brinda el anlisis de puesto proporciona la descripcin de las
tareas, las especificaciones humanas y los niveles de desempeo que requiere cada puesto.
Los planes de recursos humanos a corto y largo plazo permiten conocer las vacantes futuras
con cierta precisin, y permiten asimismo conducir el proceso de seleccin en forma lgica y
ordenada
PROCESO DE SELECCIN

RECEPCIN PRELIMINAR SE SOLICITUDES

El proceso de seleccin se realiza en dos sentidos: la organizacin elige a sus empleados, y


los empleados potenciales eligen entre varias empresas. La seleccin se inicia con una cita
que el candidato concierta en la oficina de personal o con una solicitud para obtener un
formulario de solicitud de empleo. Es en ese momento cuando el candidato se forma su
primera impresin sobre la empresa.
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APLICACIN DE PRUEBAS
son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los solicitantes y los
requerimientos del puesto ,pueden incluir exmenes psicolgicos ,aptitudes.
Habilidades y conocimientos algunos ejemplos de pruebas en (ANEXO 5)

ENTREVISTA DE SELECCIN
La entrevista de seleccin consiste en una pltica formal y en profundidad, conducida
para evaluar la idoneidad para el puesto que tenga el solicitante. El entrevistador se
fija como objetivo responder a dos preguntas generales. Puede el candidato
desempear el puesto? Cmo se compara con respecto a otras personas que han
solicitado el puesto?

TIPOS DE ENTREVISTAS
ENTREVISTAS NO ESTRUCTURADAS la entrevista no estructurada permite que
el entrevistador formule preguntas no previstas durante la conversacin.
ENTREVISTA ESTRUCTURADA: se basa en un marco de preguntas predeterminadas , las
preguntas se establecen antes de que inicie la entrevista .
ENTREVISTA MIXTA: es una estrategia donde se ocupan tanto preguntas estructuradas
como no estructuradas
ENTREVISTAS DE SOLUCIN DE PROBLEMAS: se centran en un asunto que se espera
que resuelva el candidato ,se centra en un campo de inters muy limitado ,se evalu tanto la
respuesta como el enfoque proporcionado
ENTREVISTA DE PROVOCACIN DE TENSIN: cuando un puesto debe desempearse en
condiciones de gran presin se puede desear saber como reacciona el solicitante a ese
elemento

verificacin de la entrevista se realiza al finalizar la entrevista para llevar un registro


general y una impresin general del entrevistado

verificacin de datos y referencias las referencias laborales describen la trayectoria del


solicitante en el campo de trabajo

examen medico. Es necesario saber la salud del candidato , ya que eso puede afectar
tanto a la empresa , como a los futuros compaeros de trabajo

entrevista con el supervisor con frecuencia el supervisor es la persona idnea para


para evaluar algunos aspectos tcnicos del rea solicitada

descripcin realista del puesto La entrevista con el supervisor se complementa con


frecuencia con una descripcin realista del puesto. Una descripcin detallada de las
responsabilidades del puesto y del entorno en que habr de trabajar el solicitante
permite que ste comprenda a fondo el tipo de decisin que adopta al aceptar.

Decisin de contratar : la decisin de contratar al solicitante seala el fin del proceso


de seleccin ,puede estar a caro del supervisor del rea o el departamento de
personal

ANLISIS DE PUESTOS
El anlisis de puestos consiste en la obtencin, evaluacin y organizacin de informacin
sobre los puestos de una organizacin. El analista de puestos lleva a cabo esta funcin.
Es de destacarse que esta funcin tiene como meta el anlisis de cada puesto de trabajo y
no el de las personas que lo desempean. (anexo 6)

OBTENCIN DE LA INFORMACIN PARA EL ANLISIS: los analistas de puestos


obtienen la informacin relevante de los empleos y quien los desempea,antes de
estudiar cada empleo los analistas estudian la organizacin ,sus objetivos y
caractersticas

IDENTIFICACIN DE PUESTOS: El primer paso para el anlisis de un puesto es


proceder a su identificacin. Esa tarea resulta realmente sencilla en una organizacin
pequea. En una grande es posible que el analista deba recurrir a la nmina,a los
organigramas vigentes en caso de haberlos o a una investigacin directa con los
empleados,supervisores y gerentes. Aunque est atrasado, un anlisis de puestos
anterior resulta de mucha utilidad.

DESARROLLO

DE

CUESTIONARIO:los

cuestionarios

tienen

el

objetivo

la

identificacin de labores,responsabilidades , habilidades y conocimientos necesarios


en el puesto,lo importante es que a un puesto se le aplique siempre un mismo
cuestionario
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LAS PARTES PRINCIPALES DE UN CUESTIONARIO

identificacin del puesto

deberes y responsabilidades

requerimientos

nivel de desempeo

EVALUACIN DEL DESEMPEO


constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado
PREPARACIN DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO
El objetivo de la evaluacin es proporcionar una descripcin exacta y confiable de la manera
en que el empleado lleva a cabo su puesto ,los sistemas de evaluacin deben ser
directamente relacionados con el puesto.
MTODOS PARA MEDIR EL DESEMPEO

ESCALAS DE PUNTUACIN el evaluador debe conceder una evaluacin subjetiva


del desenvolvimiento del empleado en una escala que vaya de bajo a alto

LISTA DE VERIFICACIN requiere que la persona que otorga la calificacin


seleccione oraciones que describan el desempeo del empleado y sus caractersticas.

MTODO DE SELECCIN FORZADA obliga al evaluador a seleccionar la frase ms


descriptiva del desempeo del empleado en cada par de afirmaciones que encuentra.
Casi siempre son de carcter positivo o negativo

Si el proceso de evaluacin indica que el desempeo de bajo nivel es frecuente en la


organizacin, sern muchos los empleados que sern excluidos de los planes de
promociones y transferencias; ser alto el porcentaje de problemas de personal, y bajo en
general el nivel de dinamismo de toda la empresa. El proceso de evaluacin proporciona
informacin vital sobre la manera en que se administran los recursos humanos en una
organizacin .La evaluacin del desempeo es una actividad esencial dentro de la
administracin de recursos humanos.

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Su objetivo es proporcionar una descripcin precisa del desempeo del empleado durante el
pasado o del potencial de su desempeo a futuro. Para hacer esto se establecen estndares
de desempeo, Estos estndares se basan en los elementos relacionados con el puesto que
determinan ms de lleno el desempeo adecuado. Cuando es posible, el desempeo se
mide en forma directa y objetiva
PRESTACIONES Y SERVICIOS AL PERSONAL
la existencia de prestaciones y servicios corresponde a objetivos de carcter social ,
organizativo y de los empleados y su desarrollo personal
OBJETIVOS SOCIALES
Desde la existencia de un gran nmero de desempleados hasta la carencia de personal
calificado en determinadas reas; desde la aparicin de desastres. Debido a estos factores,
las organizaciones buscan soluciones para los problemas de su personal y soluciones de
grupo para los problemas sociales que las afectan ms directamente.
OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIN
Una de las primeras ventajas que obtiene una empresa

con un paquete atractivo de

prestaciones es la posibilidad de atraer ,contratar y retener al personal que le interesa


OBJETIVOS DE LOS EMPLEADOS
Los empleados suelen procurar la obtencin de prestaciones y servicios proporcionados por
la empresa por varias razones, , entre las que se cuentan los costos menores de diferentes
servicios y su disponibilidad.
Los servicios y prestaciones a los empleados constituyen el rea de ms rpido crecimiento
en el campo de las compensaciones. Las empresas se han esforzado en ampliarlas para
evitar conflictos laborales .los empleados desean tener prestaciones y servicios mas que
incrementos salariales , en algunos casos se clasifican los servicios y prestaciones en cuatro
grandes categoras: las plizas de seguros, las prestaciones independientes de las tareas
cotidianas, las prestaciones relacionadas con el horario y los servicios a los empleados.

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RELACIONES LABORALES
La calidad de la vida laboral de una organizacin es el entorno; el ambiente, el aire que se
respira en una organizacin. Los esfuerzos para mejorar la vida laboral constituyen labores
sistemticas que llevan a cabo las organizaciones para proporcionar a los empleados una
oportunidad de mejorar sus puestos.
CALIDAD DEL ENTORNO LABORAL
se ve determinada por la manera en que el personal juzga su actividad en la organizacin.
Aunque los seres humanos suelen procurar objetivos variantes cuando deciden prestar sus
servicios a una organizacin.
Uno de los mtodos mas comnmente utilizados para crear un mejor entorno laboral lo
constituye la participacin de los empleados La participacin de los empleados puede
lograrse a travs de la utilizacin de un cierto nmero de mtodos sistemtico s que permiten
a los empleados desempear un papel activo en las decisiones que los afectan, as como en
su relacin con la organizacin.
CRCULOS DE CALIDAD
Los crculos de calidad son constituidos con un grupo pequeo de empleados provenientes
de la misma rea de trabajo que se renen peridicamente con su supervisor para identificar
y resolver problemas laborales. Estos crculos proporcionan una oportunidad para efectuar
contribuciones significativas mediante la participacin en problemas que afectan a sus
miembros. Entre otras tcnicas para la integracin de equipos se cuentan varias similares a
los crculos de calidad .Los sistemas socio tcnicos se proponen el cambio de las relaciones
humanas y tcnicas que existen en el lugar de trabajo. Es muy comn que los trabajadores
participen en la gestin de estos cambios. El proceso de coparticipacin da a los
trabajadores voz y voto formales en las decisiones de carcter administrativo. Los grupos
autnomos de trabajo se integran con empleados que sumen en forma colectiva el papel de
supervisor y deciden horarios ,deberes.

CAPACITACIN Y DESARROLLO
Cmo beneficia la capacitacin a las organizaciones
Conduce a rentabilidad ms alta y a actitudes ms positivas
Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles

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Eleva la moral de la fuerza de trabajo


Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organizacin
Crea mejor imagen
Fomenta la autenticidad, la apertura y la confianza
Mejora la relacin jefes-subordinados
Ayuda en la preparacin de guas para el trabajo
Es un poderoso auxiliar para la comprensin y adopcin de polticas
Proporciona informacin respecto a necesidades futuras a todo nivel
Se agiliza la toma de decisiones y la solucin de problemas
Promueve el desarrollo con vistas a la promocin
Contribuye a la formacin de lderes y dirigentes
Incrementa la productividad y la calidad del trabajo
Ayuda a mantener bajos los costos en muchas reas
Elimina los costos de recurrir a consultores externos
Se promueve la comunicacin a toda la organizacin
Reduce la tensin y permite el manejo de reas de conflicto
Beneficios para el individuo que repercuten favorablemente en la organizacin
Ayuda al individuo para la toma de decisiones y solucin de problemas
Alimenta la confianza, la posicin asertiva y el desarrollo
Contribuye positivamente en el manejo de conflictos y tensiones
Forja lderes y mejora las aptitudes comunicativas
Sube el nivel de satisfaccin con el puesto
Permite el logro de metas individuales
Desarrolla un sentido de progreso en muchos campos
Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual

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PASOS HACIA LA CAPACITACIN Y EL DESARROLLO


1. EVALUACIN DE LAS NECESIDADES: El costo de la capacitacin y el desarrollo es
sumamente alto, cuando se considera en trminos globales. Para obtener un
rendimiento mximo de esta inversin, sus esfuerzos deben concentrarse en el
personal y los campos de mximo atractivo el capacitador evala las necesidades de
capacitacin y desarrollo. La evaluacin de necesidades permite establecer un
diagnstico de los problemas actuales y de los desafos ambientales que es necesario
enfrentar mediante el desarrollo a largo plazo. La evaluacin de necesidades debe
tener en cuenta a cada persona .Uno de los enfoques de evaluacin consiste en la
identificacin de tareas. Los capacitadores principian por evaluar la descripcin de
puesto para identificar sus principales tareas .
1. OBJETIVOS DE CAPACITACIN Y DESARROLLO :estos objetivos deben estipular
claramente los logros que se desean y los medios de que se dispondr
2. CONTENIDO DEL PROGRAMA: el contenido puede proponerse la enseanza de
habilidades especificas ,de suministrar conocimientos necesarios o de influencia en
las actitudes
3. PRINCIPIO DE APRENDIZAJE: Los principios de aprendizaje (llamados tambin
principios pedaggicos) constituyen las guas de los procesos por los que las
personas aprenden de manera ms efectiva. Mientras mas se utilicen los principios de
aprendizaje mejor sera la capacitacin.
EVALUACIN DE LA CAPACITACIN Y DESARROLLO
Las etapas de una evaluacin de un proceso de capacitacin . En primer lugar, es necesario
establecer las normas de evaluacin, antes de que se inicie el proceso de capacitacin.
Estas normas pueden basarse en los parmetros establecidos .A continuacin se administra
a los participantes un examen anterior a la capacitacin, para determinar el nivel de sus
conocimientos. Un examen posterior a la capacitacin y la comparacin entre los resultados
de ambos ,prueba los resultados obtenidos por el programa .

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LA TEORA DE SISTEMAS EN LA ADMINISTRACIN DE PERSONAL


La teora de sistemas es una rama especfica de la teora general de sistemas y representa
la plenitud del enfoque sistmico en la Teora general de sistemas a partir de 1960.
Se origina entre 1950 y 1968 con los trabajos del bilogo alemn Ludwig von Bertanlanffy.
La teora no soluciona problemas pero produce teoras y formulaciones conceptuales que
pueden crear condiciones de aplicacin en la realidad emprica.
La teora general de sistemas afirma que las propiedades de los sistemas no pueden
describirse significativamente en trminos de sus elementos separados. La compresin de
los sistemas slo ocurre cuando se estudian globalmente, involucrando todas las
interdependencias de sus partes.
La Teora general de sistemas se fundamenta en tres puntos
1 Los sistemas existen dentro de sistemas.
2 Los sistemas son abiertos
3 Las funciones de un sistema dependen de su estructura.
DEFINICIN DE SISTEMA
Conjunto de elementos que interaccionan entre si en busca de un objetivo.
CARACTERSTICAS DE LOS SISTEMAS
Propsito u objetivo.- Las unidades u elementos, as como las relaciones, definen una
distribucin que trata de alcanzar un objetivo.
Globalismo.- Cualquier estmulo en cualquier unidad del sistema afectar a todas las dems
unidades debido a la relacin que existe entre ellas. Existe una relacin de causa-efecto.
Homeostasis.- Equilibrio dinmico entre las partes del sistema, esto es, la tendencia de los
sistemas a adaptarse con el equilibrio de los cambios internos y externos del ambiente.
ENTRADA (INPUT)
Es todo aquello que el sistema recibe o importa de su mundo exterior. El sistema recibe
entradas para operar sobre ellas, procesarlas y transformarlas ejemplos:

Ser humano: Necesita de oxgeno, alimentos, ideas, y agua para vivir

Computador: Necesita de energa elctrica y de datos para cumplir la funcin de

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procesar informacin

Carro: Necesita de gasolina y agua para producir energa cintica

Existen varios tipos de entradas a los sistemas:

Energa: Se utiliza para mover y dinamizar el sistema

Materia: Son los recursos que el sistema utiliza para producir salidas(productos o
servicios), que a su vez pueden ser:

Recursos operacionales: Utilizados para transformar otros recursos (mquinas,


equipos, instalaciones, herramientas, instrucciones, utensilios)

Recursos productivos: Materias primas

PROCESAMIENTO U OPERACIN
Fenmeno que produce cambios .mecanismo de conversin de insumos en productos o
resultados
SALIDAS (OUTPUT)
Es el resultado final de la operacin o procesamiento de un sistema. Los flujos de salida le
permiten al sistema exportar el resultado de sus operaciones al medio ambiente. Ejemplos

Ser humano: Lgrimas, gas carbnico, sonidos e ideas

Computador: Energa calrica e informacin

Empresa: Utilidades, personas jubiladas

RETRO-ALIMENTACIN (FEEDBACK)
Funcin del sistema que busca comparar el producto con un criterio o estndar previamente
establecido, tiene como propsito el control
AMBIENTE
El Ambiente es el medio que rodea externamente al sistema, es una fuente de recursos y de
amenazas. Se conoce tambin con el nombre de Entorno o Contexto. El sistema y el
ambiente mantienen una interaccin constante, estn interrelacionados y son
interdependientes.

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La influencia que el sistema ejerce sobre el medio ambiente regresa a l a travs de la
retroalimentacin. Igualmente, el ambiente condiciona al sistema y determina su
funcionamiento. La supervivencia de un sistema depende de su capacidad para adaptarse,
cambiar y responder a las exigencias y demandas del medio ambiente externo.

CLASIFICACIN DE LOS SISTEMAS


La clasificacin se basa en su grado de interaccin con otros sistemas, esta depende del
individuo que lo hace, del objetivo que se persigue y de las circunstancias particulares en las
cuales se desarrolla.
SEGN SU naturaleza:

Sistemas abiertos: Sistema que intercambia materia, energa o informacin con el


ambiente Los sistemas abiertos son mantenidos por "el flujo continuo de la
materia" .El sistema abierto interacta constantemente con el ambiente en forma
dual, lo influencia y es influenciado. El sistema abierto puede crecer, cambiar,
adaptarse al ambiente y hasta reproducirse bajo ciertas condiciones ambientes. Es
propio del sistema abierto competir con otros sistemas Ejemplos: Clula, ser humano,
ciudad, familia, empresa.

Sistemas cerrados: Sistema que no intercambia materia, energa o informacin con el


ambiente, al no intercambiar flujos con su entorno, es un sistema inactivo aunque en
su interior puedan ocurrir una serie de sucesos.. Ejemplos: reloj,estufa,maquinas,
llanta de carro

SEGN SU constitucin

Sistemas concretos: Sistema fsico o tangible Ejemplos: Equipo de sonido, edificio,


pjaro, guitarra

Sistemas abstractos: cuando estn compuestos por conceptos , planes , hiptesis e


ideas

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EL ESTUDIO DE LOS SISTEMAS Y LA ADMINISTRACIN DE PERSONAL
El enfoque de sistemas para administrar, en lugar de abordar los diversos segmentos de una
organizacin por separado, piensa que la organizacin es un sistema nico, que tiene un
propsito y que est compuesto por partes que se interrelacionan .esta posicin permite al
gerente contemplar la organizacin como un todo .el enfoque de sistemas dice que actividad
de un segmento de la organizacin afecta, en diferentes grados la actividad de todos sus
otros segmentos.
La mdula del enfoque de sistemas es que los gerentes no pueden funcionar plenamente
dentro de los lmites, sino deben entremezclar su departamento con toda la empres

SUBSISTEMAS
PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DEL SUBSISTEMA
1.

El subsistema de Mantenimiento deber ser diseado por la empresa con el propsito

de favorecer el cumplimiento de sus objetivos estratgicos, en el marco de las regulaciones


centrales que se establezcan.
2. El subsistema de Mantenimiento, debe contribuir a garantizar uno de los objetivos
principales , que es lograr que cada puesto de trabajo est ocupado por el personal idneo,
competente y competitivo.
3. El Fondo de Salario de que podr disponer la empresa estar ligado a la eficiencia que
vaya logrando y se determinar sobre la base de las regulaciones que centralmente se
promulguen.
4. La empresa elaborar sus calificadores en funcin de su proyeccin estratgica y sus
necesidades organizativas, a partir de las indicaciones centrales que se emitan y cumpliendo
con la escala y tarifas que estn aprobadas.
5. Ser responsabilidad de las empresas en la medida en que se autorice la introduccin del
nuevo sistema salarial:
Administrar el uso del Fondo de Salario de que pueda disponer segn las regulaciones que
centralmente se establezcan.
Elaborar sus calificadores en funcin de su proyeccin estratgica y sus necesidades
organizativas, a partir de las indicaciones centrales que se emitan y cumpliendo con la escala
y tarifas que estn aprobadas.
Determinar las Formas y Sistemas de Pago a emplear, segn las caractersticas concretas

de los diferentes trabajos, garantizando su interrelacin con los resultados colectivos e

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individuales.
Aprobar su Estructura y Plantilla.
Incrementar los salarios por ejercer multi oficios.
Estimular hechos o conductas laborales sobresalientes.
Estimular los resultados de la produccin y los servicios.
Aplicar incrementos salariales adicionales a ocupaciones de alta fluctuacin.
6.Este subsistema debe contemplar: el pago por trabajo (ligado a la complejidad, la
responsabilidad, la peligrosidad, la importancia de las funciones, etc.), el pago por los
resultados (ligado a los resultados y la evaluacin del desempeo) y, de aprobarse, la
participacin en las ganancias (ligada a resultados financieros de la empresa)
7.Adems debe vislumbrar (y contabilizarse dentro de los costos laborales no salariales)
aquellos gastos que se realizan en atencin a otras necesidades de sus trabajadores como
son: transporte, alimentacin, vestuario, mdulos de higiene, etc.
8.La posibilidad de que se produzca una disminucin del empleo con el objetivo de
redistribuir el Fondo de Salario ahorrado entre el resto de los trabajadores, constituye una
deformacin en uno de los objetivos fundamentales del que no debe ocurrir.
9.La participacin de los trabajadores es un elemento decisivo para garantizar el
cumplimiento de los objetivos de la seguridad.
10. Las acciones de capacitacin en materia de seguridad han de involucrar a todos los
trabajadores a niveles de direccin de la empresa y extenderse e integrarse a las tareas de
formacin general.
11. Al seleccionar las personas idneas para ocupar un puesto de trabajo, se tendrn en
cuenta junto a los aspectos calificatorio y extra calificatorios, los riesgos y las exigencias
fsicas y psicolgicas presentes en el mismo.
12. La seguridad y el mejoramiento de las condiciones de trabajo constituyen un factor de
eficiencia y disciplina de los trabajadores.
13. El mejoramiento de las condiciones de trabajo no puede ser funcin de un rea en
particular, sino el resultado de una poltica consecuente trazada por la mxima direccin de la
empresa y que involucre a todas las reas y trabajadores.
El mejoramiento de las condiciones de trabajo no constituye un gasto improductivo para la
empresa, sino una inversin que reporta beneficios.

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OBJETIVOS DEL SUBSISTEMA
Contribuir a que el trabajo, expresado en sus resultados, ejerza su papel de va
fundamental para la satisfaccin de las necesidades.
ayudar al incremento de los niveles de actividad y de la eficiencia empresarial.
Considerar e integrar aquellos aspectos de la Seguridad del Trabajo y su Gestin,
que contribuyan a la salud, la satisfaccin y la eficiencia de la fuerza de trabajo en la
Empresa.
Definir de una poltica de mejoramiento de las condiciones de trabajo que posibilite el
desarrollo de acciones concretas orientadas hacia la satisfaccin de las necesidades
de los trabajadores con vistas a lograr su mxima contribucin en el cumplimiento de
los objetivos de la organizacin.
TIPOS DE SUBSISTEMAS
SUBSISTEMA DE PROVISIN DE RECURSOS HUMANOS
La provisin de Recursos Humanos es un proceso tcnico- administrativo mediante el cual la
empresa busca, examina e incorpora a personas idneas. trabajadores idneos no los
mejores, aisladamente considerados, sino aquellos que mejor se adecuan a las exigencias
de un puesto y una organizacin concreta, incluyendo los requisitos de seguridad en el
mismo.
SUBSISTEMA DE APLICACIN DE RECURSOS HUMANOS
Es la especificacin del contenido, mtodos y las relaciones con los otros puestos de trabajo
para satisfacer requisitos tecnolgicos, organizacionales, sociales y personales del ocupante
del cargo. Se estudia y determinan los requisitos, responsabilidades y las condiciones
exigidas para el correcto desempeo del cargo.
SUBSISTEMA DE DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS
El subsistema de desarrollo en el marco del Sistema de Gestin de Recursos Humanos
comprende el conjunto de acciones que permiten aplicar estrategias para ajustar los
aprendizajes de los trabajadores a las necesidades de formacin y al desarrollo de la
actividad laboral de la entidad, as como de los procesos de aprendizaje, capacitacin y
formacin profesional para el mejor desempeo de un trabajador en su puesto de trabajo.

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En el empeo de que los esfuerzos que se realicen se materialicen en un desarrollo de los
Recursos Humanos acorde a las necesidades de la empresa, se hace necesario que esta,
teniendo en cuenta sus planes de desarrollo y la calificacin real de sus trabajadores,
determine las Necesidades de Capacitacin de cada trabajador y programe las acciones
necesarias para garantizar la formacin de los mismos.
Por tanto, para que el presupuesto dedicado a la formacin sea ms una inversin que un
gasto, se requiere que la determinacin de las necesidades de capacitacin (DNC), y las
acciones que se programen permitan ir estrechando la brecha entre el estado deseado y
necesario y el real de cada trabajador.

SUBSISTEMA DE CONTROL DE RECURSOS HUMANOS


Para que las diversas partes de una organizacin puedan desempear su responsabilidad de
lnea de mando con relacin al personal debe haber un subsistema que se encargue del
control.
El proceso acta para ajustar las operaciones a determinados patrones preestablecidos, y
funciona de acuerdo con la informacin que recibe.
SUBSISTEMA DE MANTENIMIENTO DE LOS RECURSOS HUMANOS
El subsistema de mantenimiento es aquel que determina las compensaciones al trabajo
realizado y a los resultados alcanzados. Los objetivos de los dems subsistemas estn
ligados de una manera u otra a las modificaciones que posibilite el subsistema de
mantenimiento, as como por el monto de recursos a su disposicin.

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ANEXOS

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ANEXO 5 ALGUNOS PRUEBAS PSICOLGICAS APLICADAS EN EL PROCESO DE


SELECCIN.

ANEXO 6 EJEMPLO DE LA DESCRIPCION DE PUESTOS