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UNIDAD 7 Diseo de la estructura organizacional.



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Divisin del trabajo
(diseo del puesto)
Rango o alcance del puesto
Profundidad del puesto
Combinaciones
Alto alcance y alta profundidad
Alto alcance y baja profundidad
Bajo alcance y alta profundidad
Bajo alcance y baja profundidad
Departamentalizacin Caractersticas
Identificacin y clasificacin de las actividades
Agrupacin de dichas actividadees
Asignacin de autoridad
Establecimiento de coordinacin horizaontal y vertical
Longitud del tramo de
control
Tomando
en cuanta
Aspectos
Intensidad de las relaciones
Frecuencia de las relaciones
Determinados por
factores
Necesidad de contacto
Nivel de especializacin
Capacidad de comunicacin
Grado de delegacin
de autoridad
Motivos
Para descentralizar la autoridad
Para centralizar la autoridad
Criterios
Dificultad de las decisiones que se deben tomar en el puesto
Capacidad intrnseca de los encargados de tomar decisiones
Motivacin de los tomadores de decisiones
Anlisis costo-beneficio de la decisin
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Diseo de puestos con poco rango y profundidad en el nivel inferior de la estructura; el tramo de ocntrol
puede ser largo y permite una alta centralizacin an cuando esto no es una regla.
Ventajas
Promueve la especializacin de las personas y puestos en reas
Permite eliminar duplicidad de funciones
Facilita la coordinacin dentro de cada una de las reas funcionales
Facilita la identificacin e integracin entre las personas
Produce fcilmente una sinergia dentro de cada una de las reas
Desventajas
Cada rea est ms involucrada hacia s misma que hacia el exterior
La difcil comunicacin hace difcil la planeacin, coordinacin y control
Se busca maximizar objetivos de las reas ms que los objetivos generales
Cada rea da nfasis a aspectos de su propia operacin, hacindose inflexible
Administradores muy especializados que desarrollan visin muy estrecha
Los departamentos se vuelven muy fcilmente cotos de poder
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Los puestos tienden a ser ms amplios y profundos, el tramo de control ms corto y se observa una mayor
descentralizacin.
Ventajas
Instalaciones cerca de clientes, mejor atencin, ahorrando teimpo y costo de transporte
Administradores conocen problemas, necesidades y aspiraciones de clientes de regin
Admimistradores desarrollan experiencia en su regin de tipo general en su empresa
Desventajas
Se multiplican las personas que hacen una misma tarea
Tendencia de crear culturas organizacionales distintas en cada regin
Coordinacin y control de unidades distantes se vuelve un problema de comunicacin
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Los puestos tienden a tener una mayor produndidad y rango, los tramos de control suelen ser ms
pequeos, y la delegacin de autoridad es muy amplia.
Ventajas
Reacciona rpidamente a cambios por contacto con clientes y percepcin de entorno
Excelente escuela para fomar cuadros direcivos con autonoma de decisin
Administradores perciben profunda relacin entre diferentes reas, y necesidades
Responsabilidad del producto est claramente definida y descansa sobre el gerente
Desventajas
Implica multiplicacin de algunas tareas y desaprovechamiento de economas de escala
Cooperacin entre gerentes es muy difcil, porque cada uno persigue sus objetivos
Propicio para la competencia desleal entre los integrantes de la empresa
Experiencia y conocimientos se limitan a un solo producto
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Parecida a la anterior, se desarrolla porque se itene inters prioritario en satisfacer necesidades de los
clientes con una gama muy variada de productos que el consumidor puedelocalizar en el mismo punto.
Ventajas
La organizacin se distingue las necesidades de sus clientes y as se segmenta
Permite identificar clientes clave para brindarles trato especial
Admnistrador ve las situaciones desde el punto de vista de sus clientes
Desventajas
Es difcil coordinar las diferentes partes de la organizacin
Es difcil evaluar equitativamente las diferentes partes de la organizacin
Es fcil que el administrador sufra presiones por parte de algunos clientes



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Trata de minimizar las desventajas de las estructuras funcionales y divisionales, al tiempo que maximiza sus
bondades. Los empleados deben reportar a por lo menos dos personas.
Ventajas
Est facultada para enfrentar situaciones cambiantes en dos frentes distintos
Puede aprovechar mejor los recursos y asignarlos a dnde hacen ms falta
Medio eficiente para reunir distintos talentos para la solucin de problemas
Desventajas
Se requiere alto nivel educacional de los empleados para adaptarse a esta estructura
Crea estrs adicional en los empleados
Es una organizacin difcil de coordinar
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Destaca la importancia de alcanzar altos niveles de produccin y eficiencia, prescribiendo algunos
principios para lograrlo.
Principios
Especializacin
Unidd de mando
Equilibrio de autoridad y responsabilidad
Cadena escalar
Formalizacin
Distancia social
Caractersticas
estructurales
Alta complejidad horizontal por generar muchos puestos distintos
Enfocada a la centralizacin de las decisiones
Se inclina hacia la poca profundidad
Se apega a la formalizacn y rigidez
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No trata de maximizar la eficiencia de produccin, sino la satisfacciin de los miebros de la
organizacin, la adaptabilidd ante los cambios del medio y el desarrollo humano de los empleados.
Lineamientos
Estimular formas de actuar que aprovechen y potencialicen factores de motivacin
Disear puestos para otorgas amplias responsabilidades que promuevan dearrollo
Descentralizar niveles y procesos de trabajo, de decisin y de fijacin de objetivos
Fluir comunicacin en todas direcciones, no slo en las formales
Caractersticas
estructurales
Bajo nivel de complejidad
Desenctralizacin
Poca formalizacin
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La organizacin que se enfoca a las rdenes de produccin tiene que amoldarse lo ms posible a
las especificaciones del cliente. Inicia con la venta y termina con la fabricacin.
La empresa que opera por procesos debe iniciar su trabajo con el desarrollo de un producto. Por
ello, itene que ser capaz de crear un producto nuevo que responda a las necesidades evolutivas.
Para las empresas que utilizan la produccin en masa o en serie existe un mercado de productos
razonamblemente conocidos y estandarizados que ya tienen su lugar en la mente de los clientes.
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Trminos
Diferenciacin
Integracin
Entrono o medio ambiente
Subsistemas
(Lawrence y Lorsh)
Investigacin y desattollo
Produccin
Comercializacin
Relaciones
Si el subambiente es estable, el subsistema que lo enfrenta tender a organizarse de
manera mecanicista, basado en controles jerrquicos y normas formales
Los subsistemas que enfrentan subambientes dinmicos o inciertos necesitan una
manera ms gil para captar y asimilar el volumen de informacn y requieren ahcer
ajustes a su operacin al mismo tiempo que los cambios se producen.
Cmo disear una
estructura?
Esquema - pg. 396
La culminacin del proceso de toma de decisiones es el diseo especfico de una
estructura concreta. Este diseo implica la definicin de los puestos, el tipo de
departamentalizacn a utilizar, la determinacin de la longitud de tramos de control en
cada caso y el grado de delegacin de autoridad que se le da a cada puesto. la
estructura as diseada tendr ciertas dimensiones estructurales especficas y
condicionar el desempeo de la organizacin, conjuntamente con influencias tanto
externas como internas.
Las descripciones de puestos son detalladas y en cada una de ellas se identifica el
objetivo del puesto, las funciones que debe cumplir y las atribuciones y facultades
asiganadas para realizar efientemente sus funciones.


UNIDAD 7 Diseo de la estructura organizacional.

1. Cmo se relacionan las decisiones estructurales?

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De manera estrecha y pueden ser tomadas de forma individual (por un solo administrador) o colectiva (por
varios de ellos); a veces de una manera discontinua (en un esquema de cambio rpido seguido de
estabilidad) o pueden darse como una serie de pequeos cambios discontinuos.
2. Divisin del trabajo o diseo del puesto
Se refiere al procedimiento mediante el cual el diseador decide las actividades que realizar cada persona
al interior de la organizacin. En lo fundamental se enfoca a definir los siguientes aspectos:
Rango o alcance del puesto. se refiere a la cantidad y/o diversidad de tareas que el ocupante del puesto
debe realizar y el grado de especializacin que se deriva de ello.
Profundidad del puesto. Est relacionada con el nivel de responsabilidad y control que el empleado ejerce
sobre sus tareas.
Posibles combinaciones:
Alto alcance y alta profundidad
Alto alcance y baja profundidad
Bajo alcance y alta profundidad
Bajo alcance y baja profundidad
3. Empowerment. Proceso a travs del cual los administradores otorgan a sus empleados el derecho y la
responsabilidad de tomar decisiones sobre su propio trabajo, es decir, incrementa la profundidad del
puesto.
4. Departamentalizacin. Se refiere a la agrupacin de puestos en equipos de trabajo de varias personas. El
departamento designa un rea (divisin o segmento) de una empresa sobre la que el administrador tiene
autoridad para hacer cumplir los objetivos de la organizacin. Sus principales caractersticas son:
Identificacin y clasificacin de las actividades
Agrupacin de dichas actividades
Asignacin de autoridad
Establecimiento de coordinacin horizontal y vertical
5. Longitud del tramo de control (esfera o amplitud de control). Es el nmero de subordinados que dependen
directamente del mismo gerente o supervisor, y determina qu tan plana, alta o piramidal es la propia
estructura. Al disearlo, el administrador debe tomar en cuenta las relaciones reales, considerando si
intensidad y frecuencia, los cuales son aspectos determinados por los siguientes factores:
Necesidad de contacto. Los trabajos poco estructurados o ambiguos requieren un contacto ms
frecuente, por lo que tiende a generar tramos de control cortos.
Nivel de especializacin. Cuanto ms especializados son los puestos a controlar, ms amlio ser el
tramo de control.
Capacidad de comunicacin. Se requiere al logro de una comunicacin eficiente entre jefe y
colaboradores; a mayor capacidad de comunicacin, el tamo de control puede ser ms amplio.
6. Delegacin de autoridad. Se refiere a la cantidad de autoridad que el diseador de la organizacin otorga a
cada puesto para que pueda realizar su tarea. Se dice que en todos los puestos la autoridad y la
responsabilidad deben estar equilibrados. Es decir, a una persona se le da autoridad suficiente para
cumplir con las responsabilidades que tienen asignadas. En las organizaciones existen diversos motivos
para descentralizar o centralizar la autoridad, de acuerdo a los siguientes criterios:
Dificultad de las decisiones que se deben tomar en el puesto.
Capacidad intrnseca de los encargados de tomar decisiones
Motivacin de los tomadores de decisiones
Anlisis costo-beneficio de la decisin
7. Departamentalizacin funcional. Diseo de puestos con poco rango y profundidad en el nivel inferior de la
estructura; el tramo de control puede ser largo y permite una alta centralizacin an cuando esto no es una
regla.
La organizacin por funciones, por lo general, configura el diseo de puestos con poco rango y
profundidad en el nivel inferior de la estructura; el tramo de control puede ser largo y permite una alta
centralizacin aun cuando esto no es una regla.
8. Departamentalizacin divisional geogrfica. Los puestos tienden a ser ms amplios y profundos, el tramo
de control ms corto y se observa una mayor descentralizacin.
En este tipo de organizacin los puetos tienden a ser ms amplios y profundos, el tramo de control ms
corto y se observa tambin una mayor descentralizacin.
9. Departementalizacin divisional por producto. Los puestos tienden a tener una mayor produndidad y rango,
los tramos de control suelen ser ms pequeos, y la delegacin de autoridad es muy amplia.
En este tipo de organizacin los puestos tienden a tener una mayor profundidad y rango, los tramos de
control suelen ser ms pequeos, y la delegacin de autoridad es muy amplia.

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10. Departamentalizacin divisional por clientes. Parecida a la anterior, se desarrolla porque se tiene inters
prioritario en satisfacer necesidades de los clientes con una gama muy variada de productos que el
consumidor puedelocalizar en el mismo punto.
11. Estructura matricial. Trata de minimizar las desventajas de las estructuras funcionales y divisionales, al
tiempo que maximiza sus bondades. Los empleados deben reportar a por lo menos dos personas.
12. Enfoques prescriptivos. Se denominan de esta manera porque prescriben o sealan la mejor forma de
disear una organizacin. Los fundamentales son:
1. Enfoque mecanicista. Destaca la importancia de alcanzar altos niveles de produccin y eficiencia,
prescribiendo algunos principios para lograrlo.
a) Principios
Especializacin. Indica que mientras ms especializados sea un trabajo ms eficiente ser su
desarrollo, por lo que este principio busca puestos de muy poco rango.
Unidd de mando. Seala que todas las labores que estn orientadas a su objetivo en comn
deben manejarse bajo un mismo plan y ser dirigidas por un solo administrador.
Equilibrio de autoridad y responsabilidad. Esto significa que a todo administrador se le debe
delegar suficiente autoridad para cumplir con las responsabilidades que se le asignen.
Cadena escalar. Este principio indica que existe una cadena continua de autoridad desde la
direccin de la organizacin hasta el empleado de lnea. Esta cadena no se rompe y es la va
que sigue la comunicacin vertical de la organizacin, tanto descendente como ascendente.
Formalizacin. Asevera que cada tarea se debe efectuar siguiendo un conjunto de normas
preparadas para el efecto, con el propsito de garantizar la uniformidad de los resultados y la
coordinacin de los diferentes aspectos.
Distancia social. Seala que los integrantes de la organizacin se deben relacionar con sus
compaeros dentro de la organizacin y con las personas que acuden a ellas de manera
impersonal y formal, a modo de conservar la distancia social para garantizar que no existen ni
favoritismos ni rechazos emocionales que interfieran en la eficiencia organizacional.
b) Caractersticas estructurales
Alta complejidad horizontal por generar muchos puestos distintos
Enfocada a la centralizacin de las decisiones
Se inclina hacia la poca profundidad
Se apega a la formalizacin y rigidez
2. Enfoque orgnico. No trata de maximizar la eficiencia de produccin, sino la satisfacciin de los miebros
de la organizacin, la adaptabilidad ante los cambios del medio y el desarrollo humano de los
empleados.
a) Lineamientos
Estimular formas de actuar que aprovechen y potencialicen factores de motivacin
Disear puestos para otorgas amplias responsabilidades que promuevan dearrollo
Descentralizar niveles y procesos de trabajo, de decisin y de fijacin de objetivos
Fluir comunicacin en todas direcciones, no slo en las formales
b) Caractersticas estructurales
Bajo nivel de complejidad
Desenctralizacin
Poca formalizacin
13. Enfoques contingentes. El modelo contingente hace nfasis en la importancia de que el diseo
organizacional se adapte a las condiciones de una situacin o contingencia determinada; de ah deriva su
nombre. Existen dos enfoques de esta naturaleza:
1. La contingencia tecnolgica y el diseo de organizaciones (enfoque de tecnologa y estructura)
La organizacin que se enfoca a las rdenes de produccin tiene que amoldarse lo ms posible a
las especificaciones del cliente. Inicia con la venta y termina con la fabricacin.
La empresa que opera por procesos debe iniciar su trabajo con el desarrollo de un producto. Por
ello, tiene que ser capaz de crear un producto nuevo que responda a las necesidades evolutivas.
Para las empresas que utilizan la produccin en masa o en serie existe un mercado de productos
razonablemente conocidos y estandarizados que ya tienen su lugar en la mente de los clientes.
2. La contingencia ambiental y el diseo de organizaciones (enfoque de medio ambiente y estructura)
a) Trminos
Diferenciacin. Es el grado en el que la organizacin se disgrega en subsistemas, de tal manera
que cada uno genera caractersticas especficas en respuesta a su entorno o medio ambiente
externo.

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Integracin. Es el grado en el que los diferentes subsistemas de la organizacin actan unificada y
coordinadamente para lograr los objetivos de la organizacin.
Entrono o medio ambiente. Es el conjunto de condiciones externas que enfrenta la organizacin.
b) Subsistemas (Lawrence y Lorsh)
Investigacin y desarrollo - enfrenta el subambiente cientfico
Produccin - enfrenta al subambiente tecno-econmico
Comercializacin - enfrenta el ambiente de mercado
14. Estado del medio ambiente y relaciones con los subsistemas
Si el subambiente es estable, el subsistema que lo enfrenta tender a organizarse de manera
mecanicista, basado en controles jerrquicos y normas formales
Los subsistemas que enfrentan subambientes dinmicos o inciertos necesitan una manera ms
gil para captar y asimilar el volumen de informacin y requieren hacer ajustes a su operacin al
mismo tiempo que los cambios se producen.
15. Cmo disear una estructura?
La culminacin del proceso de toma de decisiones es el diseo especfico de una estructura concreta.
Este diseo implica la definicin de los puestos, el tipo de departamentalizacn a utilizar, la
determinacin de la longitud de tramos de control en cada caso y el grado de delegacin de autoridad
que se le da a cada puesto. la estructura as diseada tendr ciertas dimensiones estructurales
especficas y condicionar el desempeo de la organizacin, conjuntamente con influencias tanto
externas como internas.
Las descripciones de puestos son detalladas y en cada una de ellas se identifica el objetivo del puesto,
las funciones que debe cumplir y las atribuciones y facultades asiganadas para realizar efientemente
sus funciones.

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