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ADMINISTRAO
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SEMESTRE 2010-2


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Prof
.
Ramss Antunes da Luz, MSc.
ramses@edu.estacio.br







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ndice

Unidade 1 Histrico e evoluo da Gesto Pessoas p.01
Estudo de Caso: Marisol p.07
Unidade 2 Os desafios da Gesto de Pessoas p.09
Unidade 3 Responsabilidade Social p.20
Unidade 4 Planejamento Estratgico de Pessoas p.26
Unidade 5 Recrutamento de Pessoas p.31
Unidade 6 Seleo de Pessoas p.35
Unidade 7 Socializao Organizacional p.38
Texto Complementar 1: Integrao de Novos
Colaboradores no Grupo Accor
p.42
Unidade 8 Capacitao de Pessoas p.44
Texto Complementar 2: Aprendendo a Aprender p.49
Unidade 9 Cargos e Salrios p.52
Texto Complementar 3: Bunge estimula
colaboradores atravs da PLR
p.61
Unidade 10 Avaliao de Desempenho p.63
Referncias Bibliogrficas p.66


Nota Importante:

Material extrado, em grande parte, dos livros mencionados nas referncias, entre outras fontes
devidamente citadas ao longo de seu contedo. Adaptado para uso exclusivo em sala de aula, no
mbito da Faculdade Estcio de S de Santa Catarina, com o objetivo precpuo de facilitar o
processo de ensino-aprendizagem da disciplina PROCESSOS E PRTICAS DE GESTO DE
PESSOAS.


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UNIDADE 01
Histrico e Evoluo
Introduo

Ao contar a histria da gesto de pessoas, esta unidade tem por objetivo ajudar a
pensar sobre o seu futuro, com base na reflexo sobre sua origem e desenvolvimento
passado. A unidade procura mostrar como essa histria revela: (a) uma funo que se
origina e evolui de uma resposta s condies do contexto que a cerca; (b) uma rea
que foi extremamente pequena, cresceu e recentemente voltou a diminuir e a se
questionar; e (c) uma funo que luta por afirmar seu papel estratgico.


1 - CONCEITOS DE GESTO DE PESSOAS

o ramo especializado da Cincia da Administrao que envolve todas as aes que
tm por objetivo a integrao do colaborador no contexto da organizao e o
aumento de sua produtividade (GIL, 1994).
o conjunto de polticas e prticas necessrias para conduzir os aspectos da posio
gerencial relacionados com as pessoas, incluindo recrutamento, seleo,
treinamento, recompensas e avaliao de desempenho (MARRAS, 2001)
o conjunto de decises integradas sobre as relaes de emprego que influenciam a
eficcia dos funcionrios e das organizaes (CHIAVENATO, 1999)

2 O CONTEXTO DA GESTO DE PESSOAS

As pessoas passam boa parte de suas vidas trabalhando dentro de organizaes, e
estas dependem daquelas para poderem funcionar e alcanar sucesso.
At pouco tempo atrs, o relacionamento entre pessoas e organizaes era
considerado antagnico e conflitante. Acreditava-se que os objetivos das
organizaes (lucro, aumento da produtividade, reduo de custos, etc.,) eram
incompatveis com os objetivos das pessoas (melhores salrios, lazer, qualidade de
vida, etc..).
A soluo empregada era a do confronto, ganha-perde, onde se media fora e caso
uma parte levava tudo, a outra ficava com muito pouco ou quase nada.
Recentemente (a partir da dcada de 90), verificou-se que, se a organizao quer
alcanar seus objetivos, ela precisa saber canalizar os esforos das pessoas para que
tambm estas atinjam seus objetivos individuais e, com isso, ambas as partes saiam
ganhando. Trata-se de uma relao do tipo ganha-ganha, que requer negociao,
participao e sinergia de esforos.
Atualmente trabalha-se para que haja convergncia entre os objetivos
organizacionais e individuais










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Objetivos Organizacionais Objetivos Individuais
Crescimento sustentado
Lucratividade
Produtividade
Qualidade dos produtos/servios
Novos mercados
Novos clientes
Competitividade
Imagem no mercado
Melhores salrios
Melhores benefcios
Estabilidade/segurana no emprego
Qualidade de vida
Oportunidades de crescimento
Liberdade de atuao
Lazer
Reconhecimento e valorizao


3 HISTRICO DA GESTO DE PESSOAS

A evoluo da GEP confunde-se com a prpria histria da Administrao. Por
intermdio das escolas administrativas pode-se observar o enfoque dado, em cada
perodo, aos recursos humanos.

3.1 Evoluo Histrica da GEP no Brasil, segundo Marras (2000)

O autor cita pesquisa realizada pela Professora Tose, em 1997, da Faculdade de
Administrao da PUC-SP, para a concluso de dissertao de mestrado, que identificou
cinco fases na evoluo do perfil profissional de RH, conforme segue:


At 1930 Fase Contbil

Pioneira na gesto de pessoal, tambm chamada de pr-histrica por alguns
autores, caracterizava-se pela preocupao existente com os custos da organizao.
Os trabalhadores eram vistos exclusivamente sob o enfoque contbil: comprava-se a
mo-de-obra e, portanto, as entradas e sadas provenientes dessa conta deveriam
ser registradas contabilmente.

De 1930 a 1950 Fase Legal

Registrou o aparecimento da funo de chefe de pessoal, profissional cuja
preocupao estava centrada no acompanhamento e na manuteno das recm
criadas leis trabalhistas da era getulista. O poder at ento unicamente centrado na
figura dos feitores (chefes de produo) sobre os empregados passou para as mos
do chefe de pessoal pelo domnio exercido sobre as regras e normas jurdicas
impostas pela CLT.

De 1950 a 1965 Fase Tecnicista

Foi a que implantou no Brasil o modelo americano de gesto de recursos humanos e
alavancou a funo de RH ao status orgnico de gerncia. Face ao acentuado
processo de industrializao, com a criao das empresas estatais e com a vinda de
multinacionais, os empresrios incluram nos organogramas a figura do Gerente de
Relaes Industriais. Isso representou para as organizaes e para os trabalhadores,
um grande avano na qualidade das relaes entre capital e trabalho. Foi nessa fase
que a rea de RH passou a operacionalizar servios como os de treinamento,
recrutamento e seleo, cargos e salrios, higiene e segurana, entre outros.



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De 1965 a 1985 Fase Administrativa ou Sindicalista

Criou um marco histrico nas relaes entre capital e trabalho, na medida em que
bero de uma verdadeira revoluo que movida pelas bases trabalhadoras.
Implementou-se o movimento sindical denominado novo sindicalismo. Nessa fase,
registrou-se nova mudana significativa na denominao e na responsabilidade
do at aqui gerente de relaes industriais: o cargo passou a se chamar de gerente
de recursos humanos. Pretendia-se com essa mudana transferir a nfase em
procedimentos burocrticos e puramente operacionais para as responsabilidades de
ordem mais humansticas, voltadas para os indivduos e suas relaes (com os
sindicatos, a sociedade, etc.).

Posterior a 1985 Fase Estratgica

Foi demarcada operacionalmente pela introduo dos primeiros programas de
planejamento estratgico de RH atrelado ao planejamento central das organizaes.
Assim, nessa fase que se registraram as primeiras preocupaes de longo prazo,
por parte da direo das empresas, com os seus trabalhadores. Iniciou-se nova
alavancagem organizacional do cargo de Gerente de Recursos Humanos, que, de
posio gerencial, de terceiro escalo, em nvel ainda ttico, passou a ser
reconhecido como diretoria, em nvel estratgico nas organizaes.



Estratgica
1985 at hoje
Administrativa
1965 a 1985
Tecnicista
1950 a 1965
Legal
1930 a 1950
Contbil
Antes de 1930

Considerando as etapas evolutivas da rea de RH, podemos sintetiz-las em quatro
grandes fases, a saber:

Administrao de Pessoal
Relaes Industriais
Administrao de Recursos Humanos
Gesto de Pessoas

4 AS PESSOAS COMO PARCEIRAS DA ORGANIZAO

Atualmente, dentro das organizaes, todo processo produtivo somente se realiza
com a participao conjunta de diversos parceiros, cada qual contribuindo com
algum recurso.
Os fornecedores contribuem com matrias-primas, insumos bsicos, servios e
tecnologia. Os acionistas e investidores contribuem com capital e investimentos que
permitem o aporte financeiro para a aquisio de recursos. Os empregados
contribuem com seus conhecimentos, capacidades e habilidades, proporcionando
decises e aes que dinamizam a organizao. Os clientes e consumidores
contribuem para a organizao, adquirindo seus bens ou servios colocados no
mercado.

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Cada um dos parceiros da organizao contribui com algo na expectativa de obter
um retorno pela sua contribuio. Cada parceiro est disposto a continuar investindo
seus recursos na medida em que obtm retornos e resultados satisfatrios de seus
investimentos.
As pessoas devem ser visualizadas como parceiras das organizaes, pois
constituem parte integrante do capital intelectual da organizao. As organizaes
bem sucedidas se deram conta disso e tratam seus funcionrios como parceiros do
negcio e fornecedores de competncias e no mais como simples empregados
contratados.


Pessoas como recursos Pessoas como parceiros
Isolados nos cargos
Horrio rgido
Normas e regras
Subordinao ao chefe
Fidelidade organizao
Dependncia da chefia
Alienao organizao
nfase na especializao
Executoras de tarefas
Destrezas manuais
Mo-de-obra
Agrupados em equipes
Metas negociadas
Resultados
Atendimento ao cliente
Vinculao misso
Interdependncia colegas
Comprometimento
tica e responsabilidade
Fornecedoras atividades
nfase no conhecimento
Inteligncia e talento


5 A GEP COMO RESPONSABILIDADE DE LINHA E FUNO DE STAFF

Gerir pessoas uma responsabilidade de linha e uma funo de staff, ou seja, quem
deve gerir as pessoas o prprio gerente, ou supervisor, ao qual elas esto
subordinadas.
Para que o gerente possa assumir com plena autonomia essa responsabilidade de
gerir seu pessoal, ele precisa receber assessoria e consultoria do rgo de RH, que
lhe proporciona os meios e servios de apoio;
Gerir pessoas e competncias humanas representa hoje uma questo estratgica
para as empresas, uma atividade importante demais para ficar limitada a apenas um
rgo da empresa;
Atualmente as tarefas da GEP so desempenhadas pelos especialistas em RH e pelos
gerentes de linha, responsveis pela atuao de seus subordinados.


6 AS RECENTES MUDANAS NA GESTO DE PESSOAS: DO OPERACIONAL PARA
O ESTRATGICO

A GEP uma das reas mais afetadas pelas recentes mudanas que esto
acontecendo no mundo atual.
Hoje se fala em gesto de pessoas e no mais em recursos humanos, pois as pessoas
so parceiras e colaboradoras do negcio da empresa.
Novas terminologias esto surgindo como: gesto de pessoas, capital humano, ativo
humano, capital intelectual, gesto do conhecimento, etc.
Os fatores tradicionais de produo capital, terra e mo-de-obra tornaram-se
secundrios. Na sociedade atual, o conhecimento o recurso principal das
organizaes.

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A administrao estratgica de recursos humanos deve ter ligao estreita com o
planejamento estratgico organizacional, introduzindo em suas polticas mudanas de
paradigmas que modifiquem:
O perfil cultural da organizao, redesenhando-o em concordncia com um conjunto
de valores e crenas compartilhadas entre empregados e empresa para permitir
ambientes participativos e comprometidos com objetivos comuns.
Para apoiar o papel estratgico de recursos humanos, a moderna gesto de pessoas
atua em nvel operacional atravs das tradicionais funes de recursos humanos, tais
como: recrutamento e seleo, cargos e salrios, treinamento e desenvolvimento,
avaliao de desempenho, dentre outras.

6.1 Os Novos Papis na Gesto de Pessoas

De Para

Operacional e burocrtico-------------------------------- Estratgico
Policiamento e controle----------------------------------- Parceria e compromisso
Curto prazo e imediatismo------------------------------- Longo prazo
Administrativo-------------------------------------------- Consultivo
Foco na funo-------------------------------------------- Foco no negcio
Foco interno e introvertido------------------------------ Foco externo e no cliente
Reativo e solucionador de problemas-------------------- Proativo e preventivo
Foco na atividade e nos meios --------------------------- Foco nos resultados e nos fins



6.2 As Novas Necessidades na Gesto de Pessoas

Uma nova viso do homem, do trabalho e da empresa;
Estrutura plana, enxuta, de poucos nveis hierrquicos;
Necessidade de atender os clientes, internos e externos e, mais que isso, encant-
los;
Sintonia com o ritmo e a natureza das mudanas ambientais;
Viso voltada para o futuro e para o destino da empresa e das pessoas;
Necessidade de criar valor e de agregar valor s pessoas, empresa e aos clientes;
Criar condies para uma administrao participativa, baseada em equipes;
Agilidade, flexibilidade, dinamismo e proatividade;
Compromisso com a qualidade e com a excelncia dos servios;
Busca permanente de inovao e de criatividade.


7 FUNES DE RECURSOS HUMANOS

De acordo com Chiavenato, a Gesto de Pessoas utiliza seis processos bsicos:

Processos de agregar pessoas: So os processos utilizados para incluir novas pessoas na
empresa. Podem ser tambm denominados de processos de proviso ou suprimento de
pessoas. Incluem as funes de recrutamento e seleo de pessoas.

Processos de aplicar pessoas: So os processos utilizados para desenhar as atividades
que as pessoas iro realizar na empresa, orientar e acompanhar seu desempenho.
Incluem as funes de desenho de cargos e avaliao de desempenho.


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Processos de recompensar pessoas: So os processos utilizados para incentivar as
pessoas e satisfazer suas necessidades individuais. Incluem as funes de
remunerao e benefcios.

Processos de desenvolver pessoas: So os processos utilizados para capacitar e
incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal. Incluem as funes de
treinamento e desenvolvimento.

Processos de manter pessoas: So os processos utilizados para criar condies
ambientais e psicolgicas satisfatrias para as atividades das pessoas. Incluem as
funes de higiene e segurana no trabalho e relaes trabalhistas.

Processos de monitorar pessoas: so os processos utilizados para acompanhar e
controlar as atividades das pessoas e verificar resultados. Incluem as funes de banco
de dados e sistemas de informaes gerenciais.



Extrado e adaptado de:

CHIAVENATO (2003)
GIL (2001)
MARRAS (2001)
































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ESTUDO DE CASO

Nome: Marisol SA
Atuao: Confeco , calados
N de Funcionrios: 6.027
Faturamento bruto: 400,4 milhes de reais
*Dados de 2004.

Com mais de 6 mil colaboradores e uma capacidade instalada de produzir 19 milhes de peas de roupas
por ano, destinadas aos mercados nacional e internacional, a brasileira Marisol decidiu, no final de 2004,
crescer ainda mais. Com sede e principal parque fabril em Jaragu do Sul, alm de unidades de confeco
em Benedito Novo, Corup, Massaranduba e Schroeder (todas em SC), a empresa traou algumas metas
para 2010. Entre elas estava atingir um faturamento de 1 bilho de reais ano; ampliar as exportaes ao
equivalente a 25% do total de vendas; contabilizar 180 franqueadas; implantar uma base de
desenvolvimento de produtos em territrio Italiano; e consolidar-se como lder no segmento de meias e
calados.

Para alcanar objetivos to audaciosos, ter um RH alinhado com a nova estratgia da empresa era
imprescindvel. E a equipe liderada por Marcos Zick, superintendente da rea, teve que passar por um
processo de reposicionamento para poder acompanhar o ritmo acelerado de crescimento da empresa. Zick
lembra que, antes da implantao desta mudana., o foco de atuao do RH eram as prticas de rotina, com
no mximo 4 projetos determinados pelos Planejamentos Estratgicos anuais da empresa. At que ele
decidiu apresentar um projeto diretoria que mostrasse o potencial da rea para ampliar sua atuao na
conquista dos resultados desejados.

Tnhamos uma percepo de que, apesar do nosso empenho, os resultados obtidos ficavam aqum das
necessidades da empresa, pontua o superintendente de RH da Marisol. Ao mesmo tempo, Zick percebia
que a empresa tambm sinalizava a necessidade de desenvolver novas competncias organizacionais para
alcanar suas metas. E era preciso um trabalho de capacitao dos colaboradores em relao a essas
competncias desenhadas pela direo da empresa. Assim, seria possvel seguir o caminho de crescimento
proposto. E, por isso mesmo tnhamos (o RH), de nos transformar em um parceiro estratgico para obter
os resultados desejados pela empresa, conta Zick.

Ele lembra que, nessa poca, durante uma conversa com alguns profissionais da consultoria Keseberg &
Partners (que j prestava servios para a empresa), surgiu a possibilidade de elaborar um projeto de
reposicionamento da rea de RH. Era o momento ideal e teramos o auxlio necessrio de quem tinha mais
experincia na conduo de um processo semelhante e, alm do mais, usaramos os nossos prprios
recursos, afirma.
Na avaliao do superintendente de RH da Marisol, desenvolver este novo projeto foi um trabalho intenso e
desafiador. Aps um total de 40 horas de reunies, divididas em 5 dias em semanas alternadas, a equipe de
trabalho da Marisol e a consultoria apresentaram, em novembro de 2004, uma proposta para a diretoria da
empresa. Para que pudssemos ter uma viso ampliada, na composio do grupo de trabalho, alm da
participao de profissionais de RH (12 colaboradores no total), contamos tambm com a participao de
alguns de nossos clientes internos, lembra Zick. E, para vender o RH a nossa prpria equipe, foi
realizada a sensibilizao de todos os colaboradores da rea por meio de Workshop, no qual o tema
mudana foi abordado. Assim, validamos o novo conceito do RH, acrescenta.

A estratgia de implantao do novo RH envolveu algumas etapas fundamentais. Inicialmente, foi feito um
contato formal com os objetivos estratgicos da empresa, trazidos pelo diretor presidente, durante um
encontro no qual estavam presentes a consultoria e o grupo que teria a incumbncia de reposicionar a rea.
Convidamos 4 grandes clientes internos para que eles trouxessem suas expectativas e suas necessidades a
serem atendidas pela rea de RH. O produto desse trabalho foi analisado e referendado pela diretoria,
garantindo o compromisso da mesma com aes planejadas, conta Zick.


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O trabalho resultou em uma nova misso de RH, novas diretrizes estratgicas da rea e seu papel no
desenvolvimento das pessoas. Alm das suas responsabilidades tradicionais. Ao mesmo tempo, tambm
foram revistos os processos de recursos humanos e seus objetivos, os indicadores, e o perfil de competncia
adotado na Marisol com base nos novos objetivos estratgicos da empresa. Um trabalho que gerou 26
projetos para serem desenvolvidos ao longo de 2005 e 2006. Desse total, 21 foram desenvolvidos e
implantados ao longo do ano passado (2005); os demais tem sua concluso prevista para 2006. Trs
diretores de reas diversas da empresa participam de um programa de coaching para dar todo o suporte
necessrio para a conduo desses processos de expanso. E esto previstas ainda, importantes aes
como o Feedback 360, a avaliao de desempenho, planejamento sucessrio e o plano de
desenvolvimento individual, relata Zick.

O superintendente de RH destaca que durante esse processo foi possvel vivenciar o que a bibliografia j
refere a algum tempo: o RH como um parceiro estratgico do negcio. Hoje a viso de resultado est
inserida em nossas aes, no como um obstculo na gesto de pessoas, mas como um desafio a ser
perseguido constantemente de forma tica e com responsabilidade social, avalia Zick. Atualmente,
continua o executivo, o RH desenvolve-se com foco em resultados. Entendemos que eles so
conseqncia de aes que busquem o desenvolvimento das pessoas, frisa, acrescentando que uma das
mudanas significativas foi o alinhamento dos processos de RH s competncias Marisol.

Segundo a avaliao de Zick, a Marisol passou por uma intensa mudana com o reposicionamento de RH.
No h dvida, existe uma maior dedicao para entender o que o nosso cliente interno precisa.
Investimos muito mais tempo trabalhando nessa compreenso, para depois, programar a ao com muito
mais preciso, garante. Para a gerente da unidade de confeco de Benedito Novo, ngela de Ftima Huf,
o reposicionamento do RH j surte efeitos positivos e bastante visveis. Um dos exemplos citados pela
executiva a demanda de novos cursos, muito mais especficos s necessidades de sua unidade,
proporcionando melhores resultados. Muitas coisas mudaram, e a principal delas foi que o RH passou a
ouvir muito atenciosamente o que precisvamos. Ao ser convidada a participar do planejamento estratgico
para realizar uma gesto por competncia, senti que eu no s estava presente como tinha levado minhas
400 colegas de trabalho para esse projeto, conta entusiasmada.

A primeira grande diferena apontada pela executiva foram os treinamentos, agora bem mais especficos
para as demandas de sua equipe. Antes, os cursos pareciam ser bons teoricamente, mas no condiziam
com as necessidades prticas do dia a dia, destaca. ngela refora que, apesar de serem muito boas aes
e bem intencionadas, elas no atingiam os resultados esperados porque pareciam no ter a proximidade
necessria com os processos da unidade. Gestores, independentemente de serem de RH ou no, tambm
gerenciam recursos humanos. Essa troca de trazer o contedo de RH para dentro da produo e levar
nossos processos para dentro do RH, alm de nos aproximar, tornou a todos co-responsveis por nossas
aes, avalia.

Os resultados dessa nova postura, segundo a executiva, j so traduzidos em nmeros, tanto na melhor
produtividade de sua unidade de confeco quanto nos ndices de absentesmo, na performance das
encarregadas nos acertos nos processos de recrutamento e seleo. At mesmo a participao dos
funcionrios nos programas de voluntariado aumentou, comemora. Temas como abertura e feedback,
desenvolvidos especialmente para a rea, atingiram em cheio as lacunas da gesto. Um dos prximos
passos a pesquisa de clima. Sinto que h uma revitalizao, no s na minha rea, mas em diversas outras
da empresa. Essa troca dinamizou tanto o RH quanto os clientes internos. O sucesso desse
reposicionamento me deixa to feliz como se eu mesma fosse do RH, comemora a gerente.


Revista Melhor Gesto de Pessoas, jan 2006, pg 32 a 34.




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UNIDADE 02
Os Desafios da Gesto de pessoas

Introduo

Os profissionais de recursos humanos so cada vez mais desafiados a adotar a
perspectiva mais estratgica quanto a seu papel na organizao. Os ltimos dez anos se
destacaram pelo reconhecimento crescente do valor dos ativos intangveis e pela
tendncia da decorrente no sentido de se reconhecer sua importncia no contexto
empresarial.

Ao ler essa Unidade, dedique alguns instantes para pensar a respeito da atuao da rea
de recursos humanos de sua empresa. Muitas equipes gerenciais de RH tm uma viso
bem desenvolvida acerca do valor estratgico de seu departamento (pelo menos sob a
perspectiva de RH), mas seus donos, lderes e gerentes de linha, na maioria dos casos,
se mostram cticos quanto ao papel de RH para o sucesso da empresa. Mais que isso,
em muitas empresas, seus executivos querem acreditar que as pessoas so nosso ativo
mais importante, mas simplesmente no conseguem compreender como a funo de
RH converte essa viso em realidade.

As ltimas dcadas testemunharam mudanas profundas no papel de RH.
Tradicionalmente, os gerentes viam a funo de recursos humanos como basicamente
operacional e administrativa. O pessoal de RH se concentrava no gerenciamento de
benefcios e de atividades rotineiras, como folha de pagamento e outras funes
operacionais, e no considerava participante da estratgia geral da organizao.

Essa realidade vem mudando paulatinamente, transformando a rea de RH em uma
aliada importante para o alcance dos resultados organizacionais, sendo considerada,
inclusive como parceira estratgica.


QUADRO INSTVEL DA GESTO DE PESSOAS

A grande tarefa que est sendo proposta aos gestores de pessoas nesta virada de
milnio a de superar desafios que envolvem a atual transio. O grande desafio o
da mudana e mais mudana.
As pessoas nas organizaes devem ser capazes de aprender com rapidez e
continuidade, de inovar incessantemente e de assumir novos imperativos estratgicos
com maior velocidade e naturalidade.
Neste sentido, Gil apresenta a gesto de pessoas com base nos desafios ambientais,
desafios organizacionais e desafios individuais.


1 DESAFIOS AMBIENTAIS

Desafios ambientais so foras externas s organizaes. Elas influenciam
significativamente seu desempenho, mas esto em boa parte fora de seu controle. Os
administradores precisam, no entanto, estar permanentemente atentos ao ambiente
externo com vista em aproveitar suas oportunidades e superar suas ameaas.


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1.1 Revoluo da informao e da comunicao

Se os avanos tecnolgicos so capazes de produzir notveis mudanas nas empresas,
os avanos no domnio da informao e da comunicao so responsveis por uma
verdadeira revoluo. Os telefones, que at h pouco tempo eram fixos e transmitiam
apenas mensagens faladas, tornaram-se mveis e possibilitam transmitir mensagens
grficas. Os pagers, que s sabiam fazer bip bip, hoje so muito mais criativos, tm
boa memria, exibem mensagens escritas via Internet e em breve vo aprender a falar.
A videoconferncia permite que a qualquer momento os dirigentes de empresas possam
falar com seus colegas de qualquer parte do mundo diante de modernos terminais com
som e imagem da melhor qualidade. A lntemet transformou o planeta numa aldeia
global, possibilitando no apenas a transmisso e a recepo de informaes, mas
tambm a realizao de transaes comerciais significativas, bem como a aplicao em
bolsas dos mais diversos pases do mundo.

Para que essas tecnologias avanadas possibilitem informao significativa, relevante e
precisa, e necessrio que sejam garantidas por um suporte humano e inteligente. A
comunicao, embora no cenrio contemporneo evoque mais facilmente a parafernlia
de equipamentos que a envolve, ainda constitui a mais notvel de todas as capacidades
humanas, que necessita ser adequadamente gerida pelas organizaes. As pessoas
constituem, portanto, o mais importante elemento para as efetivas respostas s
mudanas no ambiente das comunicaes.


1.2 Globalizao

Em decorrncia do avano das telecomunicaes, do intercmbio dos negcios por meio
de viagens, da troca de informaes e de ideologias, da difuso da lngua inglesa e do
desmoronamento do bloco sovitico, o mundo foi-se integrando e tornando-se cada vez
menor, apesar de o fosso entre ricos e pobres no ter diminudo. Pelo contrrio, quando
pases tecnologicamente avanados investem em economias mais frgeis, alarga-se o
abismo econmico entre os que tm e os que no tm.

A globalizao, no entanto, faz parte de nossa realidade. No h como neg-la. Tanto
que os conselhos de administrao das grandes empresas esto ficando cada vez mais
parecidos com assemblias da ONU: representantes internacionais esto cada vez mais
presentes nos negcios. As fuses e aquisies, sobretudo no setor de servios como
energia e telecomunicaes, fazem com que as empresas passem da condio de
multinacionais para a de globais.

Esse novo mundo global passa a exigir dos gerentes muito mais agilidade e cultura em
termos globais. Alm de entender de taxas de cmbio, os homens de negcio precisam
ter a capacidade de elaborar e checar estratgias globais. Precisam compreender o
movimento tecnolgico transfonteira, possuir sagacidade poltica em pases diferentes e
estar ciente das questes do comrcio global e motivaes subjacentes a clientes de
todo o planeta. Com a globalizao, os gerentes precisam dispor no apenas de
habilidades interpessoais, mas tambm interculturais.

Uma empresa que procura criar capacidade organizacional global precisa, pois, indagar
em que medida seus recursos humanos esto preparados para atender a esse desafio.
Quantos de seus gerentes possuem essas competncias globais. Quantos so sensveis
cultura e peculiaridades de cada mercado. Quantos so capazes de representar
adequadamente os interesses da empresa para uma platia global. Que percentual
poderia ficar vontade em um jantar com clientes importantes de outros pases. Que

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sistemas de incentivo podem estimular os funcionrios a movimentar-se pelo mundo e
compartilhar as idias em nvel mundial. Como a empresa pode criar uma mentalidade
que respeite as condies locais e ao mesmo tempo promova o pensamento global.


1.3 Participao do Estado

Uma das principais caractersticas do neoliberalismo, que constitui a corrente econmica
dominante no Ocidente, consiste na diminuio do papel do Estado na vida econmica.

Todavia, no referente s relaes entre empregados e empregadores, o que se nota a
presena do Estado tomando-se cada vez mais intensa, no apenas no Brasil, mas,
sobretudo nos Estados Unidos a Meca do neoliberalismo onde, por meio de polticas
e de regulamentaes, o governo vem sendo considerado como terceira parte nas
relaes de emprego. Desde 1964, a poltica do Governo Federal vem revolucionando o
direito dos empregados, deliberando sobre igualdade de oportunidades, segurana e
sade, benefcios adicionais e discriminao no trabalho. Estima-se que, nesse pas,
cerca de metade das decises das empresas definida por regulamentao federal,
estadual ou municipal. Exemplo significativo dessa situao foi deciso da Justia norte-
americana determinando a separao das empresas de Bill Gates, o homem mais rico
dos Estados Unidos.

No Brasil, a presena do Estado nas relaes de trabalho tem sido mais evidente no que
se refere aos encargos financeiros atribudos aos empregadores. Nota-se, porm, a
tendncia ampliao dessa participao, que evidenciada por dispositivos legais
favorecendo segmentos populacionais e impedindo formas de discriminao. J so em
bom nmero os casos em que a inobservncia desses dispositivos levou empresas ao
pagamento de vultosas multas e indenizaes, o que significa que as empresas precisam
tornar-se mais competentes para eliminar riscos decorrentes da m gesto de seus
empregados.


1.4 Ampliao do setor de servios

O setor de servios vem apresentando nas ltimas dcadas nveis de crescimento muito
mais acelerados do que os demais setores econmicos. Essa expanso tem sido
determinada por mltiplos fatores, tais como mudanas nas preferncias dos
consumidores, alteraes na legislao, criao de novos regulamentos e sobretudo
avanos cientficos e tecnolgicos, que acabaram por provocar a extino de muitos
empregos industriais, bem como mudanas nas formas de organizao e gesto das
empresas. E tudo indica que essa tendncia ir acentuar-se ainda mais nos prximos
anos.

O desempenho das atividades relacionadas ao setor de servios requer profissionais com
mais elevados nveis de capacitao tcnica do que os dos demais setores. Isso significa
que os processos de seleo devero tomar-se mais aprimorados, para garantir s
empresas o suprimento de pessoal habilitado em seus quadros. Prev-se tambm que os
gastos com programas de capacitao de pessoal devero aumentar significativamente.
Muitas empresas, em funo da especificidade de seus produtos, precisaro no apenas
manter o aparato necessrio para formar seu prprio pessoal, mas tambm para
adequ-lo s constantes alteraes do mercado.




12




1.5 Diversificao da fora de trabalho

A fora de trabalho vem tornando-se significativamente diferente nos pases
desenvolvidos, sobretudo no referente a gnero, idade e etnia. Em diversas cidades
norte-americanas, como Miami, Los Angeles e New York, aproximada mente metade de
sua fora de trabalho j constituda pelos integrantes da minorias afro-americana,
latina e asitica. No Brasil, embora com menor intensidade, essa tendncia j se
evidencia.

A presena da mulher no mercado de trabalho vem aumentando significa mente, a ponto
de o socilogo Manuel Castels considerar esse fato como o mais importante na
explicao do aumento do desemprego do que o prprio desenvolvimento tecnolgico.
No se trata apenas de aumento qualitativo dessa presena, j que as mulheres vm
ocupando altos cargos nas em presas com freqncia cada vez maior. Tambm h que
se ressaltar que esse fenmeno tambm no se deve exclusivamente diminuio do
preconceito contra ela, mas sobretudo elevao de seu nvel de qualificao
profissional. Basta considerar que no Brasil as mulheres j representam quase metade
da populao universitria.

1.6 Alterao da jornada de trabalho

A ampliao de setor de servios tem como conseqncia inevitvel a extino de
empregos na indstria e na agricultura. Por outro lado, a implantao de novas
tecnologias na produo de bens e de servios numa empresa freqentemente implica a
reduo de postos de trabalho. A no ser no caso de alguns poucos pases, como os
Estados Unidos, que vm apresentando elevados nveis de crescimento econmico h
cerca de uma dcada, a maioria das naes da Europa e da Amrica s tem visto o
progressivo aumento de suas taxas de desemprego.

A elevao dos nveis de desemprego constitui um dos mais graves problemas sociais do
mundo contemporneo e conseqentemente uma das mais graves ameaas ordem
social definida aps a queda do socialismo real e a globalizao. Tanto que a
incapacidade para solucionar o problema do desemprego tem constitudo o principal
arsenal de crticas dos que se opem ao neoliberalismo, que constitui o principal
fundamento terico das aes econmicas desenvolvidas no mercado global.

A soluo desse problema no simples. provvel que se venha a redistribuir o
trabalho, reduzir sua jornada e valorizar o tempo ocioso. Na Europa alguns pases j
caminham nessa direo. Na Holanda, por exemplo, cerca um tero dos empregados
trabalha em tempo parcial.

O papel do governo parece fundamental para o equacionamento desse problema. Todos
os segmentos da sociedade civil, no entanto, devem ser convocados para desenvolver
esforos com vista em sua minimizao. No resta dvida, tambm, de que importante
papel dever ser desempenhado pela empresa nesse sentido e pode-se prever que a
implementao das aes requeridas para isso no dever ser confortvel para elas. E as
aes que vierem a desenvolver-se nesse sentido estaro intimamente relacionadas
redefinio das polticas de pessoal das empresas.


1.7 Ampliao do nvel de exigncia do mercado

O mercado consumidor vem-se tornando no apenas mais sofisticado, mas cada vez

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mais disposto a lutar por seus direitos. Tanto que nos Estados Unidos e na Europa
detecta-se o expressivo crescimento do nmero de entidades voltadas a sua defesa,
oriundas no apenas da sociedade civil, mas tambm da prpria Administrao Pblica.
No Brasil, que no dispe de to fortes tradies nessa rea, j se dispe de um Cdigo
de Defesa do Consumidor. As empresas tm que lidar hoje com um mercado interessado
no apenas em consumir, mas em exigir mais qualidade de seus produtos. Nos Estados
Unidos, as aes contra empresas em virtude de propaganda enganosa intensificam-se a
cada dia. So bem conhecidas, por exemplo,as vrias aes movidas com sucesso contra
empresas produtoras de cigarros.

1.8 Responsabilidade social

A essncia do capitalismo o lucro. Nesse sentido, h quem admita que a
responsabilidade de uma empresa consista exclusivamente em maximizar o lucro de
seus acionistas. Verifica-se, no entanto, fone tendncia para admitir que as empresas
devem assumir valores ticos, respeitar seus funcionrios, proteger o meio ambiente e
comprometer-se com as comunidades. Funcionrios, comunidades e clientes esto sendo
vistos como uma nova espcie de scios do negcio, prontos para compartilhar
resultados. Responsabilidade social, portanto, passa a fazer parte da agenda das
empresas que desejam sobreviver.

J podem ser encontrados muitos exemplos de empresas que de alguma forma
passaram a adotar condutas ticas. A Levis mantm um cdigo de conduta para seus
fornecedores, visando garantir remunerao, condies de trabalho e respeito aos
funcionrios envolvidos na elaborao de seus produtos. A Body Shop, um dos maiores
fabricantes mundiais de cosmticos, aboliu os testes de produtos em animais e promove
campanhas de preveno Aids. A Toys A lis, maior varejista de brinquedos dos
Estados Unidos, combate o trabalho infantil em toda a cadeia produtiva. A Xerox, nos
Estados Unidos, tem permitido que funcionrios na empresa afastem-se para
desenvolver trabalhos na comunidade, sem prejuzo de seus. J a Nike, em 1998, viu
suas aes despencarem na Bolsa de Valores aps a denncia de explorao de trabalho
infantil por parte de fornecedores asiticos da empresa.

No Brasil, j se pode identificar vrios casos de empresas com participao em
atividades sociais. A Fundao Abrinq Pelos Direitos da Criana, criada em 1990 por
iniciativa dos fabricantes de brinquedos para desenvolver solues para os problemas
das crianas tem se notabilizado por diversos programas sociais, tendo sido elogiada por
entidades internacionais como o Unicef. Essa fundao oferece o selo Empresa Amiga da
Criana para as empresas que, alm de se comprometerem a no utilizar mo-de-obra
infantil, divulguem a legislao que veda essa prtica e apiem aes em prol da
infncia. O Instituto Ethos, criado em 1997, com a finalidade de promover o conceito de
responsabilidade social entre as empresas, j conta, no Brasil, com cerca de 200
empresas filiadas.


2 DESAFIOS ORGANIZACIONAIS

Desafios organizacionais decorrem de problemas internos das organizaes. Eles podem
em boa parte ser considerados subprodutos das foras ambientais, pois nenhuma
empresa opera no vcuo. As organizaes, no entanto, costumam apresentar melhores
condies para enfrentar esses desafios do que os determinados pelo ambiente.
Administradores competentes detectam problemas dessa natureza e so capazes de lidar
adequadamente com eles antes que se tomem maiores. A medida que estejam bem
informados acerca das principais questes de recursos humanos e dos desafios

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organizacionais, esses administradores conseguem ser pr-ativos, ou seja, capazes de
tomar as providncias necessrias para que o problema seja enfrentado antes que fujam
ao controle da organizao.

2.1 Avanos tecnolgicos

O ambiente em que se situam as organizaes apresenta-se cada vez mais voltil. A
cada dia surgem mquinas melhores e softwares mais inteligentes. A revoluo da
informtica vem proporcionando com freqncia cada vez maior a troca de operadores
por computadores e robs. Com o ritmo de mudana torna-se cada vez mais veloz aps
a introduo de novas tecnologias j se percebe a necessidade de inovar; por exemplo,
um computador de ltima gerao, ao ser adquirido j comea a tornar-se obsoleto.

As mudanas ambientais costumam determinar no apenas o aperfeioamento
tecnolgico das mquinas, equipamentos e ferramentas das empresas, mas muitas
vezes sua prpria transferncia para outra localidade ou mesmo a desativao de alguns
de seus setores. Alm disso, no basta a uma empresa ajustar-se ao ambiente mediante
a incorporao de tecnologia. A resistncia mudana um fenmeno natural e
perfeitamente previsvel nas comunidades humanas. Assim, cada mudana tecnolgica
passa a requerer tambm a adoo de aes significativas em relao a seu pessoal com
vista em minimizar os riscos decorrentes dessa resistncia.

Se, pois, as empresas quiserem prosperar, ou pelo menos sobreviver, devero ajustar-
se rpida e efetivamente a esse ritmo de mudana. Para tanto, iro precisar de
trabalhadores cada vez mais qualificados. Sua capacidade de aprendizagem dever ser
contnua, para serem competitivas.

Nesse contexto, o capital humano passa a ser entendido como estratgia fundamental
para enfrentar as transformaes radicais. No so apenas as mquinas e os
equipamentos que se tomam obsoletos; os conhecimentos e as habilidades tambm. A
capacidade de gerar novos conhecimentos e agreg-los ao processo produtivo que se
torna a grande vantagem competitiva.

Mais do que em qualquer outra poca, portanto, trabalhador qualificado que passa a
ser a diferena. Cabe, pois, aos gestores de pessoas, em boa parte, proporcionar os
meios necessrios para garantir esse ajustamento.


2.2 Competitividade

A rea de gesto de pessoas detm muitos dos elementos requeridos para que a
organizao seja competitiva, j que ela permite controlar custos, melhorar os nveis de
qualidade e criar distintas capacidades. Para manter baixos custos, a empresa precisa
selecionar adequadamente seu pessoal, trein-lo para que se tome mais eficiente e
competitivo, manter relaes de trabalho harmoniosas, garantir elevados nveis de
segurana e de sade para seu pessoal e estruturar o trabalho para reduzir o tempo e os
recursos necessrios para planejar, produzir e distribuir os bens e servios produzidos.
Para que possa implementar programas de qualidade, as empresas necessitam integr-
los a programas de pessoal, como os sistemas de incentivos. Outra contribuio da rea
para garantir vantagem competitiva empresa est na utilizao das pessoas com
capacidades distintas para criar competncia insupervel em determinado setor.




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2.3 Integrao dos empregados cadeia de valor

As empresas precisam ser cada vez mais sensveis ao consumidor. Isso significa maior
nvel de inovao, decises mais rpidas, liderana de preo e vinculao efetiva com
fornecedores e vendedores para formar urna cadeia de valor para os consumidores.

Tradicionalmente, as atividades de recursos humanos tm sido direcionadas para dentro
da empresa. A mudana de foco para o consumidor, entretanto, requer o direcionamento
de sua ateno para a cadeia de valor em que a empresa est inserida. Os
conhecimentos, habilidades e atitudes dos empregados devem, portanto, ser
considerados segundo essa perspectiva, j os fornecedores e consumidores passam a
ser vistos como avaliadores de seu desempenho.


2.4 Descentralizao

Muitas ainda so as empresas que mantm centralizadas funes, tais como recursos
humanos, produo, finanas e marketing. Essa postura, no entanto, vem-se tornando
cada vez mais inadequada, visto que os custos operacionais da empresa tendem a
elevar-se e a inflexibilidade da decorrente acaba por tom-la menos competitiva. Por
isso que as modernas empresas vm adotando a descentralizao, que transfere
responsabilidade e poder de deciso de uma central de comando para pessoas de
departamentos que se situam mais prximos das situaes que demandam sua ateno.

As atividades referentes gesto de pessoas tendem a ser cada vez mais
descentralizadas, a ponto de o rgo de recursos humanos em muitas empresas ficar
reduzido a uma unidade de staff. A seleo vem deixando de ser realizada por sees
especficas e passa a ser conduzida pelos prprios dirigentes das unidades em que os
novos empregados iro trabalhar, O treinamento, por sua vez, tende a constituir
atribuio as chefias, que em decorrncia devem apresentar novo perfil.


2.5 Downsizing

Para serem rentveis, ou pelo menos para sobreviver, as empresas precisam passar por
reestruturaes peridicas que implicam mudar significativamente a estrutura existente.
Muitas vezes essa reestruturao requer sua diminuio de tamanho (downsizing), o que
envolve a diminuio das instncias hierrquicas da empresa e, conseqentemente, a
extino de postos de trabalho. Corte de pessoal constitui uma das aes mais
dramticas do setor de recursos humanos.

No Brasil, sobretudo em virtude da abertura econmica, com a conseqente queda das
protees alfandegrias e o enfrentamento da concorrncia externa, as empresas
passaram a aplicar sistematicamente o corte de pessoal como forma de aumentar a
competitividade. Cabe, naturalmente, ao setor incumbido da gesto de pessoas
coordenar aes dessa natureza. Exige-se desse setor, mais do que em qualquer outro
momento, que essas aes sejam realizadas de forma racional, evitando, medida do
possvel, ferir princpios que a empresa deve manter. Os gestores de pessoas precisam
analisar criticamente esse processo.


2.6 Auto-gerenciamento de equipes

Muitas das organizaes mais bem-sucedidas do mundo esto descobrindo que o antigo

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conceito de um chefe nico pode ser efetivamente substitudo pelo conceito de equipe.
As experincias desenvolvidas nessas organizaes mostram que possvel trabalhar to
bem, ou at melhor, se for eliminado o antigo conceito de chefe. A sociedade alcanou
um estgio tal que dispensa as pessoas que concentram quase todo o poder de um
sistema de trabalho e do ordem a todos
As equipes autogerenciadas fornecem, pois, um meio para as empresas aumentarem
sua produtividade e qualidade e importante resposta ao desafio da competitividade. A
existncia dessas equipes no significa, porm, que as empresas no precisem mais de
gerentes ou de lderes. Na verdade, a liderana um dos principais ingredientes para o
funcionamento das equipes. Contudo so os lderes, no os chefes que permitem a
autogerncia da equipe.

2.7 Administrao virtual

A corporao virtual, que comeou com uma viso dos futurlogos, tornou-se uma
realidade graas s inovaes no processamento da informao, nos sistemas de
fabricao e, sobretudo, na comercializao dos produtos via Internet. Na geografia
mental do comrcio eletrnico, a distncia foi eliminada: existe apenas uma economia e
um mercado. Como consequncia, toda empresa precisa tomar-se competitiva em nvel
global, mesmo que produza ou venda apenas dentro de um mercado local ou regional.

O impacto da tecnologia virtual tem sido mais evidente na comercializao dos produtos.
Vai muito mais alm, no entanto: determinou o aparecimento de um novo modelo
empresarial que implica mudanas em sua estrutura, nos departamentos, escritrios, na
noo de cargo e sobretudo no relacionamento com os clientes. O mercado j est
exigindo que as empresas tenham condies de atender a clientes situados em
diferentes partes do globo, promovendo no apenas a entrega rpida, mas tambm uma
grande variedade de produtos sob medida.

O produto virtual existe antes de ser produzido, sendo que seu conceito, projeto e
fabricao esto armazenados em computadores e na mente das equipes corporativas. O
cliente, por sua vez, participa da concepo do produto ou servio, que demanda
segundo suas expectativas. Esse modelo, que produz a satisfao quase instantnea do
cliente, reuer, portanto, uma mudana no perfil da nova empresa ou organizao virtual.
E um grande desafio aos recursos humanos passa a ser a preparao de um novo tipo
de funcionrio, altamente qualificado.

2.8 Cultura organizacional

Todas as organizaes apresentam uma cultura organizacional que se caracteriza pelos
valores que esposam, pela regularidade do comportamento de seus membros, pela
filosofia que guia suas polticas e pelo clima expresso tanto por seu layout fsico quanto
pela interao de seus membros entre si e com o pblico externo. Enquanto h
empresas que valorizam, por exemplo, o uso do uniforme e enfatizam a conformidade s
normas, h outras que se caracterizam pelo estmulo individualidade, pela autonomia
de seus membros e pelo baixo nvel de dependncia em relao aos superiores.

Abordar temas relacionados cultura organizacional constitui um dos mais delicados
empreendimentos no campo da administrao, j que envolve aspectos que as empresas
mais valorizam e que muitas vezes constituem a pr-razo de sua existncia. Cabe
considerar, no entanto, que as empresas que promovem seu ajustamento cultural em
relao s mudanas ambientais apresentam melhores condies para desenvolver-se
quando comparadas s mais rgidas em relao aos estmulos externos.


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2.9 Terceirizao

Terceirizar tudo aquilo que no pertence ao foco uma soluo reconhecida como prtica
e eficiente. Sem contar que muito atraente para a empresa, pois representa a
promessa de livrar-se do pesado encargo de gerenciar a folha de pagamento. No
entanto, nem sempre essa terceirizao tem sido feita de maneira adequada. Muitas
empresas tm contratado prestadores de servios incapazes de prestar servios com a
mesma qualidade anterior.

Ao contrrio do que muitos empresrios pensam, a finalidade bsica da terceirizao no
cortar custos, mas aumentar a produtividade. Muitas vezes, a reduo de despesas s
vem a ocorrer ao longo do tempo, mais em decorrncia do uso da tecnologia e de
processos especializados do que em funo da dispensa de pessoal. Alm disso, a
terceirizao de uma atividade que a empresa no significa que a empresa no precisa
mais se preocupar com ela. Pelo contrrio, requer a avaliao constante dos
terceirizados e mesmo a realizao de pesquisas com os clientes para medir a satisfao
com os servios.

A terceirizao representa srio desafio para a Gesto de Pessoas, no apenas porque
pode envolver dispensa de pessoal, mas sobretudo porque o prprio departamento de
Recursos Humanos pode ser terceirizado. Em algumas empresas que implantaram a
terceirizao, foram mantidos apenas o diretor e um ou dois gerentes estratgicos para
planejar os rumos do setor.


3 DESAFIOS INDIVIDUAIS

Os desafios individuais referem-se s posturas adotadas pelas empresas em relao a
seus empregados. Estes esto diretamente relacionados aos desafios organizacionais,
constituindo, muitas vezes, reflexos do que ocorre com a empresa inteira. A maneira
como a empresa trata seus empregados pode, no entanto afetar o impacto dos desafios
organizacionais. Por exemplo, se empregados que ocupam posies-chave deixam uma
empresa para trabalhar para seus competidores, sua posio competitiva poder ficar
ameaada.


3.1 Identificao com a empresa

Os empregados mais produtivos so os que mais se identificam com a cultura da
empresa e com seus objetivos; so os que vestem a camisa: os verdadeiros parceiros
da empresa. Assim, a empresa necessita desenvolver estratgias para atrair e manter
empregados com essas caractersticas. No se pode, porm, esquecer que as aes
desenvolvidas sob o impacto da reengenharia e do downsizing para muitos empregados,
na dcada de 90, significaram apenas a implantao de um sistema de demisses. Como
podem ento, as empresas que adotaram procedimentos desta natureza garantir que os
empregados sintam-se em condies de identificar-se com elas? Requer-se, portanto,
das empresas muita transparncia no estabelecimento das bases de sua poltica de
pessoal. Somente dessa forma podero dizer que no esto mais administrando recursos
e sim pessoas.

3.2 Conduta tica

A expectativa de que as empresas comportem-se de maneira tica com seus
fornecedores, consumidores, concorrentes e empregados vm-se intensificando. Tanto

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que muitas empresas vm criando cdigos de tica, delineando procedimentos a serem
seguidos por seus empregados. Ocorre, porm, que com freqncia esses cdigos so
elaborados de forma muito genrica ou pouco realista, o que dificulta acreditar que
foram feitos para valer. Tambm ocorre em muitas empresas que esses cdigos
destinam-se aos empregados, sem que se observe a contrapartida do empregador.

3.3 Produtividade

Para que as empresas tornem-se competitivas, necessrio que seus recursos humanos
apresentem elevados nveis de produtividade. Tanto que, quando se fala da vantagem
competitiva das naes, costuma-se apresentar os ndices de produtividade de sua mo-
de-obra. Essa produtividade, por sua vez, depende de dois fatores: capacitao e
motivao.

A capacitao ou competncia para desempenhar um trabalho atribuio do setor de
Gesto de Pessoas, implementada por meio de aes de recrutamento, seleo,
treinamento e desenvolvimento. Requer-se, portanto, das empresas o aprimoramento
desses procedimentos.

A motivao ou disposio para empenhar-se o melhor possvel no desenvolvimento de
suas atribuies tem naturalmente muito a ver com o prprio empregado, mas tambm
fortemente influenciada pela empresa. Hoje, reconhece-se que os empregados
preferem trabalhar em empresas que oferecem qualidade de vida, ou seja, capazes de
proporcionar segurana e satisfao. Assim, cabe empresa cuidar para que o ambiente
oferecido a seus empregados qualificados.

3.4 Segurana no emprego

Numa era marcada pelo downsizing e pela reestruturao, cortes de pessoal tendem a
ser vistos como atividade no apenas natural, mas essencial para garantir a
competitividade da empresa. A grande oferta de mo-de-obra, por sua vez, contribui
significativamente para que as empresas dispensem empregados sempre que julgarem
conveniente.

Em decorrncia desse quadro, os empregados temem naturalmente por sua segurana
no emprego. Essa insegurana, por sua vez, constitui uma das principais causas do
stress e um dos maiores comprometedores do baixo desempenho e profundidade.
Assim, certa garantia de estabilidade no emprego deve ser encarada pela empresa como
fator importante para garantir a produtividade e a qualidade do trabalho de seus
empregados. Por outro lado, a conciliao dessa postura com uma poltica de
competitividade passa a constituir srio desafio relacionado gesto de seus
empregados.

3.5 Empowerment

Um importante desafio que vem sendo apresentado empresas refere-se reduo da
dependncia dos empregados em relao aos superiores e ao controle individual sobre o
trabalho que executam. Esse processo, designado como empowerment,
reconhecidamente eficaz para conferir qualidade ao trabalho, implica dotar os
empregados de habilidades e autoridade para tomar as decises que tradicionalmente
tm sido confiadas aos chefes. Sua adoo requer uma verdadeira revoluo na
organizao, pois envolve uma das dimenses mais crticas na organizao que a do
poder.


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3.6 Qualidade de vida

Durante muito tempo, ao falar-se em qualidade nas empresas, enfatizava-se
principalmente a produo. Hoje se fala no apenas em qualidade no trabalho, mas
tambm em qualidade de vida dos empregados. Isso significa que os empregados
precisam ser felizes. Para que sejam produtivos, devem sentir que o trabalho que
executam adequado a suas habilidades e que so tratados como pessoas. No se pode
esquecer que parte significativa da vida das pessoas dedicada o trabalho e que para
muitas o trabalho constitui a maior fonte de identificao pessoal. natural, portanto,
que almejem identificar-se com o trabalho.
A revoluo industrial acabou com as oficinas que os artesos mantinham em sua
prpria casa, trouxe como conseqncia a percepo de que a separao entre trabalho
e casa a mais importante diviso do trabalho. Com o advento da economia do
conhecimento, a separao rgida entre casa e trabalho comea a ser posta em dvida.
Os empregados, conseqentemente passam a querer trabalhar em lugares mais
agradveis. Assim, as empresas so desafiadas a investir no ambiente, tanto para atrair
talentos quanto para melhorar a produtividade do trabalho. Mais do que isso, as
empresas so desafiadas a implantar programas de qualidade de vida no trabalho que
envolvam tambm as dimenses relacionadas ao estilo gerencial, liberdade e
autonomia para tomada de decises e o oferecimento de tarefas significativas.

3.7 Manuteno de talentos

medida que se reconhea ser o principal capital da empresa o intelectual, razovel
admitir que ela estar cada vez mais sujeita a perder seus empregados para outras
empresas. As empresas que empregam alta tecnologia so particularmente sensveis a
esse problema. A evaso de talentos pode afetar negativamente os processos de
inovao e provocar atrasos no lanamento de novos produtos. Da por que as empresas
so desafiadas a desenvolver mecanismos capazes de amenizar essas defeces. Fica
claro, porm, que a evaso de talentos no poder ser evitada apenas mediante
compensao salarial ou oferecimento de benefcios indiretos. Ser necessrio criar
condies para que os empregados desejem realmente permanecer na empresa, sintam
a contribuio significativa para seu desenvolvimento profissional e pessoal.


Extrado e adaptado de:

GIL (2001)














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UNIDADE 03
Responsabilidade Social das
Organizaes

Introduo

O crescente aumento da complexidade dos negcios, movido principalmente pela
globalizao e pela tecnologia, faz com que as organizaes tenham que buscar novas
formas de realizar suas transaes. Aliado a esta questo, cresce a necessidade das
empresas contriburem na esfera econmica, social e ambiental e a cobrana da
sociedade em relao a estes aspectos.

Seja por estes motivos, pela necessidade de conquistar novos mercados ou pela
necessidade de se tornar competitiva frente a seus concorrentes, tem crescido a
preocupao das empresas com a sua responsabilidade social.

Apesar disso, a responsabilidade social dentro das organizaes, um conceito que
ainda no est suficientemente consolidado, na medida em que muitas empresas ainda
esto buscando formas prticas de aplicao no mbito interno e externo. Pode-se dizer
que ainda h muito por fazer neste campo.


1 O SURGIMENTO E EVOLUO DA RESPONSABILIDADE SOCIAL

A discusso no meio empresarial e acadmico, sobre a importncia da
responsabilidade social corporativa iniciou-se por volta da dcada de 60.
O movimento em torno da responsabilidade social corporativa no Brasil surgiu nos
anos 1980, impulsionado por uma seqncia de eventos sociais e polticos que
expressaram uma mudana de atitude por parte dos cidados e, em especial, da
comunidade empresarial brasileira.
O envolvimento popular e de organizaes da sociedade civil continuou a crescer
durante os anos 1990, num contexto que levou ao fortalecimento do conceito de
responsabilidade social empresarial. A nfase nas questes sociais e ambientais
mudou o comportamento do cidado brasileiro. Houve uma crescente articulao dos
movimentos sociais, sindicatos, partidos polticos, organizaes ambientais e
associaes de defesa dos direitos do consumidor, das mulheres e das crianas. Esse
conjunto de atores sociais brasileiros, junto com outros movimentos internacionais,
serviu de base para a criao do Frum Social Mundial, realizado anualmente no
Brasil desde 2001.
Atualmente a responsabilidade social pode ser entendida como: Toda e qualquer
ao que possa contribuir para a melhoria da qualidade de vida da sociedade, ou de
forma mais ampla: Compromisso que a empresa tem com o desenvolvimento, bem-
estar e melhoramento da qualidade de vida dos empregados, suas famlias e
comunidade em geral.





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2 FATORES QUE IMPULSIONAM O CRESCIMENTO DA RESPONSABILIDADE
SOCIAL NO BRASIL

Enormes carncias sociais do pas
Crescente grau de organizao da sociedade e especialmente do terceiro setor
A ao social dos concorrentes
A divulgao crescente dos meios de comunicao sobre as aes sociais das
empresas
Crescimento das expectativas das comunidades e dos funcionrios sobre o
engajamento social empresarial

3 RESPONSABILIDADE SOCIAL x FILANTROPIA

Filantropia a relao socialmente compromissada da empresa com a comunidade. Sua
caracterstica principal a benemerncia do empresrio, que se reflete nas doaes a
entidades assistenciais e filantrpicas, sem que necessariamente haja um envolvimento
maior da empresa.

Responsabilidade social abrange todas as relaes da empresa: com seus empregados,
clientes, fornecedores, acionistas, concorrentes, meio ambiente e demais organizaes,
ou seja, todos os seus stakeholders. A responsabilidade social pressupe que a empresa
envolva-se com a causa e o pblico em questo.

4 DIMENSES DA RESPONSABILIDADE SOCIAL DAS EMPRESAS

O exerccio da cidadania empresarial pressupe uma atuao eficaz da empresa em
duas dimenses: a gesto da responsabilidade social interna e a gesto da
responsabilidade social externa.
A responsabilidade social interna focaliza o pblico interno da empresa, seus
empregados e dependentes, por meio do desenvolvimento de programas de recursos
humanos.
A responsabilidade social externa tem como foco a comunidade mais prxima da
empresa ou o local onde ela est situada, atravs de aes sociais voltadas
principalmente para as reas de educao, sade, assistncia social e meio
ambiente.
Alm disso, algumas outras diferenas podem ser observadas, conforme o quadro a
seguir:


















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Fonte: Adaptado de Melo Neto, 2001


Pode-se tambm mencionar os vetores da responsabilidade social que direcionam o
processo de gesto empresarial para o fortalecimento da dimenso social da
empresa, conforme segue:
apoio ao desenvolvimento da comunidade na qual atua
preservao do meio ambiente
investimento no bem-estar dos funcionrios e dependentes e um ambiente de
trabalho agradvel
comunicaes transparentes
retorno aos acionistas
sinergia com os parceiros
satisfao de clientes e consumidores


5 A RESPONSABILIDADE SOCIAL COMO FATOR COMPETITIVO

A responsabilidade social, assumida de forma consistente e inteligente pela
empresa, pode contribuir de forma decisiva para a sustentabilidade e o desempenho
empresarial.
Pode-se listar alguns dos benefcios decorrentes das aes sociais das empresas:
Ganhos de imagem corporativa
Popularidade dos seus dirigentes
Maior apoio, motivao, lealdade, confiana e melhor desempenho dos seus
funcionrios e parceiros
Melhor relacionamento com o governo
Maior disposio dos fornecedores, distribuidores, representantes em realizar
parcerias com a empresa
Maiores vantagens competitivas (marca e produtos mais conhecidos)
Maior fidelidade dos clientes atuais e possibilidade de conquista de novos clientes



23






6 RESPONSABILIDADE SOCIAL INTERNA

Investindo nas pessoas, a empresa transforma-as em seu principal ativo. No
apenas de natureza humana, intelectual, mas principalmente social. Como ativos
sociais, os empregados socializam e transformam a organizao. Suas atitudes e
valores agregam valores empresa.
Como agentes sociais, empregados e seus dependentes desempenham papis dentro
e fora da empresa. So promotores da responsabilidade social, ao difundirem valores
ticos em suas relaes com os diversos pblicos da empresa, ao assumirem
comportamentos sociais responsveis em seu cotidiano de vida e de trabalho.
A gesto da responsabilidade social interna compreende as seguintes reas,
conforme mostra a figura:



Fonte: Adaptado de Melo Neto, 1999


Gesto do trabalho Envolve questes relacionadas durao da jornada de trabalho,
distribuio da carga de trabalho, criao de novas formas de organizao do trabalho,
ao desenho de cargos e postos de trabalho, materiais e equipamentos, desenvolvimento
de habilidades e capacidades.

Gesto do Ambiente de trabalho Envolve aes de melhoria no ambiente de trabalho
(clima, cultura, meio ambiente fsico, aspectos ergonmicos, estresse), integrao,
relacionamento, participao, etc.

Gesto do trabalho e espao total de vida Trata-se dos aspectos que assegurem o
equilbrio entre trabalho e vida pessoal.


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Gesto da relevncia social da vida no trabalho Compreende a viso do empregado
quanto imagem e ao exerccio da responsabilidade social da empresa, qualidade de
seus produtos e servios e sua valorizao e participao no trabalho.

Gesto do crescimento e desenvolvimento pessoal dos empregados Inclui crescimento
pessoal dos empregados, oportunidades de aprendizagem, treinamento e
desenvolvimento, perspectivas de carreira, segurana de emprego, etc.

Gesto dos direitos dos empregados Envolve os direitos trabalhistas, a preservao da
privacidade pessoal dos empregados, a forma de expresso com liberdade dos
empregados dentro da empresa em defesa de seus direitos.

Gesto de benefcios e remunerao Compreende o nmero e tipos de benefcios
concedidos pela empresa a seus empregados e dependentes, bem como o sistema de
remunerao.

Alm do retorno do investimento pelo aumento de produtividade, a empresa
socialmente responsvel alcana diversos outros tipos de retorno, como por
exemplo:
reteno dos talentos (os empregados permanecem na empresa)
melhoria da qualidade de vida dos empregados e dependentes
melhoria da qualidade de vida no trabalho
maior integrao social do empregado e de sua famlia e de ambos na comunidade
diminuio de gastos com sade e assistncia social
reduo do ndice de absteno
reduo de custos com aes na justia do trabalho
maior criatividade e inovao no trabalho
aumento da auto-estima dos empregados
melhoria do clima organizacional
consolidao de uma nova cultura empresarial
retorno sob a forma de cidadania profissional


7 INDICADORES DE RESPONSABILIDADE SOCIAL

7.1 Indicadores do Instituto Ethos

Os Indicadores Ethos de Responsabilidade Social Empresarial, foram criados como uma
ferramenta de aprendizado e avaliao da gesto da empresa no que se refere
incorporao de prticas de responsabilidade social empresarial.
Os indicadores so atualizados anualmente e objetivam auxiliar as empresas a gerenciar
seus impactos sociais e ambientais por meio de um diagnstico que abrange temas
como: valores e transparncia, pblico interno, meio ambiente, fornecedores,
consumidores e clientes, comunidade e governo e sociedade.
As empresas respondem a um questionrio pela Internet, que avaliado pelo Instituto
Ethos e se encarrega de fazer uma avaliao da empresa em relao a seus pares.

7.2 Balano Social

O balano social um instrumento de gesto e de informao, que visa responder, de
forma mais transparente possvel, informaes econmicas, financeiras e sociais do
desempenho das entidades, aos diferentes usurios da informao, desta forma, permite
que a empresa possa comunicar-se com os pblicos com que se relaciona: investidores,
pblico interno, fornecedores, clientes, comunidade, ONGs e a sociedade.

25




A publicao deve ser anual e conter um relatrio de atividades econmicas, ambientais
e sociais. Deve apresentar no apenas os sucessos, mas tambm os principais
compromissos pblicos da empresa, as metas para o futuro, os problemas que imagina
enfrentar e com quais parceiros gostaria de trabalhar para enfrentar os desafios que ho
de vir.
Modelos de balanos sociais esto no site do Instituto Brasileiro de Anlises Sociais e
Econmicas iBase (http://www.ibase.org.br),

7.3 Norma SA 8000

uma norma internacional de qualificao tica, que foi lanada em 1997 pela Social
Accountability Internacional (SAI), uma ONG Americana.
Para obter a certificao a empresa submete a um processo semelhante aos padres da
ISO, com adequao s normas e auditorias peridicas.
A norma dispe sobre aspectos como trabalho infantil, sade e segurana, liberdade de
associao, direito negociao coletiva, discriminao e horas de trabalho.



Extrado e adaptado de
ASHLEY: 2002
MELO NETO: 2001
MELO NETO: 1999

Sites:
www.ethos.org.br
www.ibase.org.br
www.akatu.net
www.rits.org.br


26




UNIDADE 04
Planejamento Estratgico
de Pessoas (PEP)
Com capital, podemos construir prdios, mas para construir uma empresa precisamos
de pessoas (Thomas J. Watson, Fundador da IBM)

Introduo

primeira vista, este tema poderia sugerir a referncia a mais uma sofisticada tcnica a
ser adicionada aos demais processos e tcnicas utilizadas na gesto de pessoas de uma
empresa. No entanto, a idia de Planejamento exercitada em todos os processos
voltados para a gerncia de pessoal.

Planejamento estratgico de pessoas compreende o processo gerencial de identificao e
anlise das necessidades organizacionais de Recursos Humanos e o conseqente
desenvolvimento de polticas, programas, sistemas e atividades que satisfaam estas
necessidades a curto, mdio e longo prazo, tendo em vista assegurar a realizao das
estratgias do negcio, dos objetivos da empresa e de sua continuidade sob condies
de mudanas.


1 ABRANGNCIA DO PEP

1.1 Integrao com o negcio e os objetivos da empresa.

Toda empresa tem algumas preocupaes vitais, tais como:
Fazer chegar a segmentos do mercado seus produtos ou servios e encontrar
neste mercado aceitao e incorporao destes produtos ou servios;
Neste intercmbio com o mercado, deseja obter o mximo de retorno
(lucratividade) para seus acionistas e para continuar investindo em seu
desenvolvimento;
Precisa assegurar a existncia e funcionamento de toda uma infra-estrutura
produtiva expressa atravs de um complexo chamado organizao, que inclui
recursos financeiros, tecnolgicos e humanos, matria-prima, mquinas, materiais
diversos, ambiente fsico, normas, etc.

O exerccio gerencial de planejamento do negcio considerado como vital, e o principal
fator que estimula o planejamento so as mudanas do ambiente, que por sua vez,
impe mudanas nas organizaes. No queremos aqui falar sobre planejamento
estratgico da empresa, no que se refere s tcnicas e atividades utilizadas para
alcanar os objetivos da empresa. A inteno mostrar a importncia de integrar o
Planejamento de Pessoas com o Planejamento do Negcio (Planejamento Estratgico),
pois as empresas tm evoludo no sentido do equacionamento do negcio, considerando
as variveis de maior impacto, mas nem sempre a anlise das necessidades de Recursos
Humanos est presente nesta etapa de formulao de objetivos, estratgias e grandes
decises.

O Planejamento de pessoas integrado ao Planejamento Estratgico da Organizao
significa dimensionar a quantidade e qualidade dos Recursos Humanos exigidos, como e

27




quando isso pode ser conseguido, a fim de que os profissionais que, no futuro,
substituiro aqueles que hoje definem os destinos da empresa, apresentem a
competncia e o desenho necessrios, para assegurar sua continuidade com sucesso.

neste contexto que o Planejamento de pessoas deve funcionar, cujas preocupaes e
questes bsicas a serem analisadas so as seguintes:
Quais as novas aplicaes tecnolgicas, suas exigncias de capacitao
profissional e quais as disponibilidades internas e de mercado de trabalho?
Qual a capacidade para operar efetivamente (quantitativa e qualitativamente)
Quais as exigncias de potencial para engajar-se em um processo contnuo de
mudanas, que requer sempre novas aprendizagens, novas aptides e
habilidades, em um desafio permanente iniciativa e criatividade, para produzir
resultados e contribuies significativas para o crescimento da empresa?
Como equacionar os custos de pessoal, relacionando-os com produtividade,
qualidade e resultados?
Que tendncias e mudanas do ambiente scio-econmico-poltico e da empresa
afetaro os Recursos Humanos, e como gerenciar os conflitos e o processo de
interao e conciliao destas foras?

Sob esta tica, o Planejamento de pessoas , em sua essncia, uma estratgia de
abordagem integrada da gesto de pessoas da empresa. O que distingue essa
abordagem da gerncia isolada e estanque dos processos e programas de Recursos
Humanos exatamente sua vinculao e sinergia com o planejamento do negcio,
atravs do qual as questes mencionadas acima so analisadas.


1.2 Dimenso do tempo em PEP

A abordagem de planejamento encerra implicitamente as idias de previso, de anlise
antecipada, de um plano de ao que se pretende executar a curto, mdio ou longo
prazos.
Em Recursos Humanos, a prtica de levantamento e anlise de necessidades, feita com
uma certa antecipao, no comum. Por exemplo, geralmente espera-se um cargo
ficar vago, para depois se pensar em preench-lo. No h um plano de sucesso para
suprir necessidades de pessoal na maioria das empresas.
No entanto, a ao imediatista para preenchimento de um cargo traz como
conseqncias outros problemas, tais como:
A busca apressada pelo profissional no mercado de trabalho;
Dependendo das exigncias de capacitao profissional, faz-se negociao salarial
no condizente com as polticas da empresa, gerando injustias e conflitos
internos;
Deixa-se de aproveitar um bom potencial da empresa por que no h um trabalho
de identificao de potencial;
Provoca-se uma queda de produo e de produtividade pela ausncia do ocupante
do cargo.

Poderia ser enumerada uma grande lista de conseqncias desagradveis, ao analisar
apenas um caso: o preenchimento de uma vaga. Quando se confrontam estas exigncias
com um ambiente empresarial de mudanas, que poder implicar em novas tecnologias,
novas iniciativas, novas aprendizagens, que s vezes levam tempo para serem
desenvolvidas, ou no h disponibilidade no mercado, a situao torna-se mais crtica.


28




Da a importncia da previso de necessidades de Recursos Humanos a partir de uma
viso do futuro sob condies de mudana, o que significa a substituio da ao
imediatista e reativa, pela previso de tendncias e anlise do futuro.


Permite:

PLANEJAMENTO
ESTRATGICO
DE PESSOAS -
PEP


Melhorar a utilizao dos recursos humanos
Combinar eficientemente as atividades e objetivos futuros da
organizao
Expandir a base de informao dos RH para assistir outras reas da
empresa
Coordenar adequadamente as necessidades de contratao e
colocao de RH


2 - FATORES QUE INTERFEREM NO PEP

Absentesmo: o tempo de trabalho perdido quando os empregados se encontram
ausentes do trabalho, seja por atrasos, sadas, faltas, afastamento, frias, etc. As
organizaes costumam calcular este tempo baseado na seguinte frmula:

ndice de absentesmo = Total de pessoas/horas perdidas__ x 100
Total de pessoas/horas de trabalho

A quantidade e durao das ausncias esto relacionadas com a satisfao no trabalho.
Os programas de controle de ausncias devem focalizar as causas do absentesmo. As
organizaes procuram influenciar a motivao para ausncias verificando as
justificativas, comunicando regras de ausncia e recompensando bons registros de
assiduidade com prmios.

Rotatividade: Tambm conhecida como turnover, o resultado da sada de alguns
funcionrios e a entrada de outros para substitu-los no trabalho. Normalmente a
frmula utilizada para calcular a rotatividade a seguinte:

ndice de rotatividade = N
o
de funcionrios desligados
Efetivo mdio da organizao

A rotatividade custa caro s organizaes, pois envolve custos com recrutamento,
seleo, treinamento e desligamento. Desta maneira, importante que as organizaes
estejam atentas as variveis externas (situao do mercado, concorrncia, conjuntura
econmica...) e as variveis internas (poltica salarial e benefcios, ambiente de trabalho,
estilo gerencial...) que causam a rotatividade.


3 A DEMANDA DE RECURSOS HUMANOS

A demanda de recursos humanos representa a necessidade de pessoas que as
organizaes possuem e que so influenciadas por desafios externos, decises
organizacionais e pelas prprias aes dos empregados.





29




3.1. Desafios Externos: difceis de controlar, pois no dependem da organizao.

Econmicos: tem um efeito perceptvel, mas so muito difceis de controlar. Os
exemplos incluem inflao, nvel de desemprego, taxas de juros, etc. Juros elevados,
por exemplo, muitas vezes diminuem a necessidade de trabalhadores para o ramo da
construo civil;
Scio-poltico-legais: uma elevao na idade de aposentadoria, por exemplo,
modificar o planejamento de substituio desse empregados pela empresa, pois
estes tero que permanecer por um tempo alm daquele anteriormente previsto;
Tecnolgicos: o uso de computadores pode trazer queda de emprego para alguns
setores, porm elevou-o em outros.

3.2. Decises Organizacionais: as grandes decises podem afetar a demanda de RH.

Planos estratgicos: os objetivos de mdio e longo prazo da empresa, tais como
taxas de crescimento, e novos produtos, mercados ou servios podem determinar a
quantidade e tipos de empregados necessrios no futuro;
Oramentos: os aumentos ou cortes oramentrios so a influncia de curto prazo
mais significativa sobre as necessidades de recursos humanos;
Previses de vendas e produo: so menos exatas que os oramentos, mas
proporcionam um aviso rpido das mudanas de curto prazo na demanda de recursos
humanos;
Novos empreendimentos: significam novas demandas de RH. Pode se configurar
tambm atravs de fuses ou aquisies. Uma reorganizao, especialmente depois de
uma fuso ou aquisio, pode alterar radicalmente as necessidades de recursos
humanos.

3.3. Aes dos Empregados/Fora de Trabalho: a demanda de recursos humanos
modificada pela ao dos empregados. Quando h um nmero muito grande de
empregados, a experincia passada serve como referncia.

Aposentadorias;
Demisses;
Mortes;
Licenas.


4 A OFERTA DE RECURSOS HUMANOS

A oferta de recursos humanos representa as pessoas com as quais a empresa pode
contar para preencher suas necessidades de pessoal. Pode ser de dois tipos: oferta
interna e oferta externa.

Oferta Interna: Consiste nos atuais empregados que podem ser promovidos ou
transferidos para atendimento s necessidades previstas.

Oferta Externa: Consiste em pessoas do mercado de trabalho. Incluem empregados de
outras organizaes e do mercado de trabalho, bem como aqueles que se encontram
desempregados.






30




5 - PLANO PARA A IMPLEMENTAO DE UMA REA DE RH:


Onde estamos
agora?
Identificar e analisar o negcio, a misso, a estratgia e os objetivos
a serem atingidos pela organizao;
Identificar e analisar as condies de clima (humor) e cultura
(personalidade) organizacionais;
Identificar e analisar as condies do atual quadro de funcionrios;
Identificar e analisar os recursos disponveis.
Onde
queremos
estar?
Identificar e analisar os objetivos esperados para a rea
(expectativas e interesses);
Definir a viso e os objetivos de RH.
Como
chegaremos
l?
Definir a estratgia de RH, planejando as atividades e recursos
necessrios para o seu atingimento. As atividades iro ser escolhidas
conforme a estratgia de RH pretendida. Eis algumas destas
atividades:
Elaborar a descrio dos cargos: descrever as atividades desenvolvidas
pelos empregados da empresa (o que e como fazem, por qu e para
quem fazem, onde e quando fazem);
Analisar os cargos: averiguar as habilidades, conhecimentos,
experincia, escolaridade e demais requisitos necessrios execuo
de cada cargo.
Definir a estrutura de cargos e salrios (classificar os cargos): analisar
o grau de complexidade de cada cargo e sua relevncia para a
organizao, bem como a relao entre mercado de trabalho X
mercado de recursos humanos, para a atribuio das respectivas
remuneraes.
Elaborar a logstica dos processos de RH: definir as etapas para a
operacionalizao dos seguintes processos:
- provimento de pessoas (recrutamento e seleo de pessoas),
- manuteno de pessoas (programas de qualidade, de sade no
trabalho, banco de idias, sistema de reteno de talentos, sistema de
remunerao e benefcios),
- monitoramento de pessoas (sistema de avaliao do desempenho
humano, sistema de banco de dados, sistema de informaes
gerenciais);
- desenvolvimento de pessoas (sistema de treinamento e
desenvolvimento de pessoas, sistema de comunicao interna).
Como nos
samos? E
onde estamos
agora?
Analisar os resultados sempre de acordo com os objetivos e a
estratgia da organizao visando a melhoria contnua.


Extrado e adaptado de:
CHIAVENATO (2003)
LUCENA (2000)
WERTER JR (1998)
MILKOVICH & BOUDREAU (2000)



31




UNIDADE 05
Recrutamento de Pessoas

Introduo

As organizaes escolhem as pessoas que desejam como funcionrios e as pessoas
escolhem as organizaes onde pretendem trabalhar e aplicar seus esforos. Trata-se de
uma escolha recproca que depende de inmeros fatores e circunstncias. Mas para que
essa relao seja possvel necessrio que as organizaes comuniquem e divulguem as
suas oportunidades de trabalho a fim de que as pessoas saibam como procur-las e
iniciar seu relacionamento.

Este o papel do recrutamento: divulgar no mercado as oportunidades que a
organizao pretende oferecer para as pessoas que possuem determinadas
caractersticas desejadas. O recrutamento funciona como uma ponte entre o mercado de
trabalho e o mercado de RH.


1 MERCADO DE TRABALHO (VAGAS)

composto pelas ofertas de oportunidades de trabalho disponibilizadas pelas
diversas organizaes


Oferta Mercado de Trabalho Procura
Abundncia de oportunidades Escassez de oportunidades
de emprego de emprego


O impacto do Mercado de Trabalho sobre as prticas de RH

Mercado de Trabalho em oferta
(Muitas Oportunidades de Emprego)
Mercado de Trabalho em procura
(Poucas Oportunidades de Emprego)
Investimento em recrutamento para atrair
candidatos
Baixos investimentos em recrutamento
devido oferta de candidatos
Critrios de seleo menos flexveis e
menos rigorosos
Critrios de seleo mais rgidos e
rigorosos
Investimentos em capacitao Poucos investimentos em capacitao
Ofertas salariais estimulantes e
investimentos em benefcios sociais
Salrios mais baixos e poucos benefcios
sociais
nfase no recrutamento interno nfase no recrutamento externo



O impacto do Mercado de Trabalho sobre os candidatos a emprego

Mercado de Trabalho em oferta
(Muitas Oportunidades de Emprego)
Mercado de Trabalho em procura
(Poucas Oportunidades de Emprego)
Excesso de vagas e de oportunidades de
emprego
Escassez de vagas e de oportunidades de
emprego

32




Os candidatos escolhem e selecionam as
organizaes que ofeream as melhores
oportunidades
Os candidatos concorrem entre si para
conseguir as poucas vagas que surgem
As pessoas se predispem a deixar seus
empregos atuais para tentar melhores
oportunidades em outras organizaes
As pessoas procuram fixar-se nos atuais
empregos
Os empregados so os donos da situao Os empregados procuram evitar atritos
em seus empregos, evitando possveis
desligamentos

O MT influenciado por inmeros fatores: o crescimento econmico; a natureza e
qualidade dos postos de trabalho; a produtividade e a insero no mercado
internacional; o custo Brasil (legislao trabalhista, impostos, taxas,....)


2 MERCADO DE RECURSOS HUMANOS (CANDIDATOS)

Refere-se ao conjunto de candidatos a emprego, isto o contingente de pessoas que
esto dispostas a trabalhar ou a buscar um outro emprego


Oferta Mercado de Recursos Humanos Procura
Abundncia de candidatos Escassez de candidatos


O intercmbio entre o Mercado de Trabalho e o Mercado de RH

















3 CONCEITOS E TIPOS DE RECRUTAMENTO

Corresponde ao processo pelo qual a organizao atrai candidatos do Mercado de
Recursos Humanos para integrar seu processo seletivo.
a atividade que tem por finalidade a captao de recursos humanos interna e
externamente visando atrair seu cliente interno: seleo
O recrutamento funciona como um processo de comunicao: a organizao divulga e
oferece oportunidades de trabalho
um processo de mo dupla: divulga oportunidades e atrai candidatos para o
processo seletivo
Mercado de RH Mercado de
Trabalho
Candidatos
Disponveis
Cargos
Preenchidos
Vagas
Disponveis

33




o meio de encontrar e atrair candidatos para as posies abertas na organizao.
O processo de recrutamento pode ser interno e externo
3.1 Recrutamento Interno

Visa atrair os candidatos que j atuam na organizao
Em algumas empresas utilizado Programas de Trainees.

Vantagens:
Aproveita melhor o potencial humano da organizao
Motiva e encoraja o desenvolvimento profissional dos atuais funcionrios
Desempenho e potencial conhecidos
Funcionrios adaptados a cultura organizacional
Custo menor que o recrutamento externo

Desvantagens:
Pode bloquear a entrada de novas idias e experincias
Facilita a acomodao (permanncia do status quo) e favorece a rotina
atual


3.2 Recrutamento externo

Visa atrair candidatos do mercado de RH
Em algumas empresas, so utilizados Programas de Trainees.

Vantagens:
Introduz sangue novo na organizao: talentos, habilidades,
expectativas
Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos
Possibilita maior inovao, criatividade e iniciativa
Renova a cultura organizacional


Desvantagens:
Afeta negativamente a motivao dos atuais funcionrios da organizao
Reduz a fidelidade e o comprometimento dos funcionrios medida que
oferece oportunidades a estranhos
Demanda custos maiores que o interno


4 O Processo de Recrutamento

Emisso da Requisio de Pessoal com o respectivo perfil
Aprovao do Chefe Imediato
Anlise da rea de RH
Definio da modalidade (interno X externo)
Escolha e aplicao da tcnica

5 Fontes de Recrutamento

Consulta aos arquivos de candidatos da empresa
Agncias de recrutamento (Governamentais, no lucrativas, privadas)
Contatos com escolas, universidades
Indicao de candidatos por funcionrios

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Headhunter (caa-talentos)
Consultoria de outplacement / replacement
Cartazes ou anncios em locais visveis
Anncios em jornais e revistas especializadas (anncio fechado ou aberto)

Um anncio de recrutamento deve conter quatro caractersticas bsicas

Chamar a ateno.
Despertar o interesse no cargo/atribuies.
Criar o desejo ao mencionar aspectos como satisfao no trabalho, participao
nos resultados, desenvolvimento de carreira.
Provocar uma ao ou providncia do interessado.

Extrado e adaptado de:
CHIAVENATO (2003)
GIL (2001)
MARRAS (2001)
MILKOVICH (2000)


































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UNIDADE 06
Seleo de Pessoas
Introduo

Atualmente, reconhece-se a funo seleo como uma ferramenta importante e
integrada na estratgia de negcios empresariais. Se considerarmos que o ambiente de
competio presente nas organizaes, o resultado uma concorrncia por
profissionais que agreguem valor e estabeleam diferencial de qualidade e vantagem
competitiva.

De acordo com os conceitos descritos na Unidade 05, o recrutamento o procedimento
que visa atrair o maior nmero possvel de candidatos ao preenchimento das vagas
oferecidas pela empresa.

J a seleo de RH a escolha do candidato mais adequado para a organizao, dentre
todos os recrutados, por intermdio de vrios instrumentos de anlise, avaliao e
comparao de dados e informaes.

Neste sentido, a seleo passa a ter um papel fundamental na renovao ou
prosseguimento da estratgia adotada pela organizao.

Para obter mais informaes sobre seleo visite os sites:

www.rh.com.br
www.guiarh.com.br


1 CONCEITOS E CONSIDERAES SOBRE SELEO DE RH

a processo pelo qual uma organizao escolhe, de uma lista de candidatos, a
pessoa que melhor alcana os critrios de seleo para o cargo ou vaga.
Tem por objetivo escolher, sob metodologia especfica, candidatos a emprego que se
habilitaram no processo de recrutamento, para o atendimentos das necessidades
internas da empresa.
A melhor maneira de conceituar seleo represent-la como uma comparao entre
duas variveis: de um lado, os requisitos do cargo a ser preenchido (requisitos que o
cargo exige de seu ocupante) e, de outro lado, o perfil das caractersticas dos
candidatos que se apresentam para disput-lo.

X

VERSUS

Y
Especificaes do cargo ou vaga Caractersticas do candidato
O que o cargo ou vaga requer O que o candidato oferece
So as caractersticas que o cargo exige
do profissional em termos de
conhecimentos, habilidades e atitudes
(CHA) para o bom desempenho das suas
atividades.
o conjunto de conhecimentos,
competncias, habilidades e atitudes
(CHA) que cada candidato possui
para desempenhar as atividades
requeridas pela empresa.




36





2 TCNICAS DE SELEO

Anlise de currculo o currculo a primeira ferramenta que pe o candidato em
contato com o selecionador. So instrumentos teis para a obteno de informaes
do candidato, porm, na maioria dos casos, so insuficientes para proporcionar uma
viso real do candidato. Por isso, convm combinar seu uso com o de outras tcnicas,
como a entrevista, por exemplo. recomendvel que na anlise de currculo procure-
se identificar sinais de: competncia profissional; desejo de permanncia no emprego
e de seguir carreira; experincia prtica; adequao ao cargo; vontade de trabalhar e
de aceitar novos desafios, etc.

Palestra informativa apresentao dirigida pelo representante da empresa (ou o
selecionador) que deve conter informaes sobre as caractersticas da empresa, dos
cargos, condies de trabalho, poltica de carreira e remunerao. o momento em
que o candidato pode esclarecer dvidas e decidir pela sua participao no processo
seletivo. muito utilizada em um grande volume de contrataes, principalmente em
programas de trainees e estagirios.

Provas de conhecimentos ou de capacidade so instrumentos para avaliar o
nvel de conhecimentos gerais e especficos dos candidatos exigidos pelo cargo a ser
preenchido. Podem ser orais ou escritas.

Aplicao de Testes:

Teste prtico utilizado, em geral, para avaliar um determinado
conhecimento ou prtica de trabalho. Adequado para atividades tcnicas e
operacionais, tais como, digitao, atendimento, motoristas, etc..
Teste de simulao tem a propriedade de avaliar candidatos em
determinadas situaes prticas do dia-a-dia. Atualmente so utilizados
diversos programas em computador para colocar o candidato frente a situaes
problemticas para avaliar sua rapidez e eficcia na tomada de deciso.
Testes psicolgicos (aptido, personalidade, etc.) o instrumento que
permite ao psiclogo prospectar, mensurar e avaliar caractersticas especficas
do indivduo. Os testes de aptido buscam avaliar caractersticas naturais dos
candidatos e traos que identifiquem tendncias claras de capacidade para a
realizao de determinadas tarefas. Os testes de personalidade so utilizados
para conhecer o sistema endgeno dos indivduos, formado por caractersticas
unas que determinam o perfil comportamental de cada um.

Dinmica de Grupo ou Tcnicas Vivenciais Os candidatos so reunidos numa
sala onde, sob a coordenao de um profissional especializado e alguns assistentes,
sero submetidos a um exerccio ou teste situacional que permita avaliar as aes e
reaes de cada um com relao a um perfil esperado.

Teste grafolgico anlise da escrita (grafia) individual, atravs da qual pode-se
concluir sobre dezenas de traos da personalidade. Para isso os graflogos solicitam
ao candidato para escrever o que desejarem, numa folha em branco, sem linhas,
nem pargrafos, numa redao de 20 ou mais linhas, assinado ao final. Interpretam-
se diversas variveis como tamanho da letra, inclinao, direo, altura, presso,
velocidade, etc. Em alguns casos, o contedo da redao no levado em conta.



37




Entrevista de seleo O primeiro procedimento a ser feito o de elaborar o
roteiro de entrevista e delimitar os objetivos desta atividade. O entrevistador deve
esclarecer para si mesmo quais dados ele deseja levantar nesta tcnica, de acordo
com o perfil exigido pelo cargo. Em seguida, deve-se entrar em contato com o
possvel entrevistado e marcar um horrio para o encontro.

O roteiro elaborado com base no currculo do candidato e nos requisitos do
cargo e da organizao. Nunca se esqueam que, s vezes, o melhor candidato
para o avaliador no o melhor candidato para o cargo ou para a organizao.
Cada cargo possui caractersticas muito peculiares e cada organizao possui uma
cultura fortemente arraigada, portanto, para que o candidato se torne um colaborador
parceiro da empresa, ele deve ir ao encontro dos objetivos da mesma. Outro fator
importante sobre as perguntas que elas devem ser realizadas para obter informaes
sobre as atitudes e os comportamentos dos candidatos.

O local da entrevista deve ser discreto e reservado, pois as informaes passadas
em uma entrevista podem ser confidenciais. No recomendado realizar esta tcnica em
locais com trnsito de pessoas freqente ou salas em que existem outras pessoas
trabalhando.

A entrevista recomendada quando o nmero de pesquisados no for
elevado, caso contrrio, deve-se utilizar outras tcnicas, como a dinmica de grupo, por
exemplo.


3 PROCEDIMENTOS PARA A SELEO

Identificao das tcnicas de seleo mais adequadas para cada cargo;
Aplicao da(s) tcnica(s);
Laudo avaliativo (contm o perfil do candidato, de acordo com as tcnicas
aplicadas);
Exames mdicos;
Registro de admisso.


4 TENDNCIAS DO PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELEO

Humanizao do processo de seleo
nfase nos aspectos comportamentais (atitudes) em detrimentos aos aspectos
tcnicos (operacionais), que as empresas preferem treinar;
Envolvimento dos possveis colegas de trabalho do candidato nas etapas de
seleo, principalmente durante a entrevista.



Extrado e Adaptado de:
CHIAVENATO: 2003
GIL: 2001
MARRAS: 2001
MILKOVICH: 2000

38




UNIDADE 07
Socializao Organizacional

INTRODUO

Aps vencerem os obstculos do processo seletivo, os candidatos so admitidos na
organizao e se tornam novos membros dela e ocupantes de cargos. Contudo, antes que
eles iniciem suas atividades, as organizaes procuram integr-los em seu contexto,
condicionando-os s suas prticas e filosofias predominantes atravs de cerimnias de
iniciao e de aculturamento social, ao mesmo tempo em que tentam o desprendimento de
antigos hbitos e prejuzos arraigados e indesejados que devem ser banidos do
comportamento do recm-iniciado. Neste contexto que ocorre a socializao
organizacional.


1 SOCIALIZAO DE PESSOAL

Refere-se maneira como a organizao recebe os novos funcionrios e os integra
sua cultura, ao seu contexto e ao seu sistema, para que eles possam comportar-se de
maneira adequada s expectativas da organizao.
o modo pelo qual a organizao procura marcar no novo participante a maneira de
ele pensar e agir de acordo com os ditames da organizao.

1.1 CONTRATO PSICOLGICO

Um contrato um acordo ou expectativa que as pessoas mantm consigo mesmas ou com
os outros. O contrato torna-se um meio utilizado para a criao e troca de valores ou
intercmbio de recursos entre as pessoas.
Cada pessoa representa seus prprios contratos que regem tanto as suas relaes
interpessoais como intrapessoais. O contrato psicolgico um entendimento tcito entre
indivduo e organizao a respeito de direitos e obrigaes consagrados pelo uso e que sero
respeitados e observados por ambas as partes.
Ao contrrio do contrato formal, o contato psicolgico no escrito e muitas vezes nem
discutido ou esclarecido. Ele se refere expectativa do indivduo e da organizao no qual
prevalece o sentimento de reciprocidade: cada parte avalia o que est oferecendo e o que
est recebendo em troca. Se desaparecer o sentimento de reciprocidade, ocorre uma
modificao dentro do sistema. Os contratos psicolgicos so desenvolvidos entre pessoas,
grupos de pessoas ou organizaes.


1.2 APRENDIZAGEM DA CULTURA ORGANIZACIONAL

Os funcionrios aprendem a cultura organizacional de vrias formas, como pode ser visto a
seguir:

Histrias: contos e passagens sobre o fundador da empresa, lembranas sobre dificuldades
ou eventos especiais, regras de conduta, corte e recolocao de funcionrios, acertos e erros
do passado geralmente ancoram o presente no passado e explicam a legitimao das
prticas atuais.

Rituais e cerimnias: so seqncias repetitivas de atividades que expressam e reforam os
valores principais da organizao. As cerimnias de fim de ano e as comemoraes do
aniversrio da organizao so rituais que renem e aproximam a totalidade dos

39




funcionrios para motivar e reforar aspectos da cultura da organizao, bem como reduzir
os conflitos.

Smbolos materiais: a arquitetura do edifcio, as salas e mesas, o tamanho e arranjo fsico
dos escritrios constituem smbolos materiais que definem o grau de igualdade ou
diferenciao entre as pessoas e o tipo de comportamento (como assumir riscos ou seguir a
rotina, autoritarismo ou esprito democrtico, estilo participativo ou individualismo, atitude
conservadora ou inovadora) desejado pela organizao. Os smbolos materiais constituem a
comunicao no-verbal.


2 MTODOS DE SOCIALIZAO ORGANIZACIONAL

2.1 PROCESSO SELETIVO

A socializao tem incio nas entrevistas de seleo atravs das quais o candidato fica
conhecendo o seu futuro ambiente de trabalho, a cultura predominante na organizao, os
colegas de trabalho, as atividades desenvolvidas, os desafios e recompensas em vista, o
gerente e o estilo de administrao existente, etc. Antes mesmo do candidato ser aprovado,
o processo seletivo permite que ele obtenha informaes e veja com seus prprios olhos
como funciona a organizao e como se comportam as pessoas que nela convivem.

2.2 CONTEDO DO CARGO

O novo funcionrio deve receber tarefas suficientemente solicitadoras e capazes de
proporcionar-lhe sucesso no incio de sua carreira na organizao, para depois receber
tarefas gradativamente mais complicadas e crescentemente desafiadoras. Os novos
empregados que recebem tarefas relativamente solicitadoras tornam-se mais preparados
para desempenhar as tarefas posteriores com mais sucesso. Com isso, os empregados
principiantes tendem a internalizar altos padres de desempenho e expectativas positivas a
respeito de recompensas resultantes do desempenho excelente. Quando os principiantes so
colocados em tarefas inicialmente fceis no tem chance de experimentar sucesso nem a
motivao dele decorrente.

2.3 SUPERVISOR COMO TUTOR

O novo funcionrio pode ligar-se a um tutor capaz de cuidar de sua integrao na
organizao. Para os novos empregados, o supervisor representa o ponto de ligao com a
organizao e a imagem da empresa. O supervisor deve cuidar dos novos empregados como
um verdadeiro tutor, que os acompanha e orienta durante o perodo inicial na organizao.
Se o supervisor realiza um bom trabalho neste sentido, a organizao tende a ser vista de
forma positiva. Se, porm, o supervisor ineficiente na recepo e conduo do recm-
chegado, a organizao tende a ser visualizada negativamente.

2.4 GRUPO DE TRABALHO

O grupo de trabalho pode desempenhar um papel importante na socializao de novos
empregados. A integrao do novo funcionrio deve ser atribuda a um grupo de trabalho
que possa provocar nele um impacto positivo e duradouro. A aceitao grupal fonte crucial
de satisfao das necessidades sociais. Alm disso, os grupos de trabalho tm uma forte
influncia sobre as crenas e atitudes dos indivduos a respeito da organizao e sobre como
eles devem se comportar.


40






2.5 PROGRAMA DE INTEGRAO

um programa formal e intensivo de treinamento inicial destinado aos novos membros da
organizao, para familiariza-los com a linguagem usual da organizao, com os usos e
costumes internos (cultura organizacional), a estrutura da organizao (as reas ou
departamentos existentes), os principais produtos e servios, a misso da organizao e os
objetivos organizacionais, etc. Recebe tambm o nome de programa de orientao ou
ambientao e constitui o principal mtodo de aculturamento dos novos participantes s
prticas correntes da organizao. Sua finalidade fazer com que o novo participante
aprenda e incorpore valores, normas e padres de comportamento que a organizao
considera imprescindveis e relevantes para um bom desempenho em seus quadros.

Objetivos do programa de integrao

Reduzir a ansiedade das pessoas: a ansiedade geralmente provocada pelo receio de falhar
no trabalho. Trata-se de um sentimento normal decorrente da incerteza a respeito da
capacidade de realizar o trabalho. Quando os novos funcionrios recebem a tutoria de
funcionrios experientes atravs de orientao e apoio, a ansiedade se reduz.

Reduzir a rotatividade: a rotatividade mais elevada durante o perodo inicial de trabalho,
pelo fato de os novos funcionrios se sentirem ineficientes, indesejados ou desnecessrios. A
orientao eficaz reduz essa reao.

Economizar tempo: quando os novos funcionrios no recebem orientao, eles gastam mais
tempo para conhecer a organizao, o seu trabalho e os colegas. Perde-se eficincia. Quando
colegas e supervisor os ajudam de maneira integrada e coesa, eles se integram melhor e
mais rapidamente.

Para desenvolver expectativas realsticas: atravs do programa de orientao, os novos
funcionrios ficam sabendo o que deles se espera e quais os valores almejados pela
organizao.

Polticas bsicas para ambientao de novos empregados

Liberar a entrada do novo funcionrio junto recepo e segurana
Providenciar uniforme e equipamento de proteo individual, se for o caso
Verificar se foi providenciado equipamento necessrio para o novo funcionrio, tais
como mesa, cadeira, computador, material de escritrio e outros
Explicar as vantagens oferecidas pela empresa, horrios e facilidades
Fazer uma visita unidade com o novo funcionrio, mostrando-lhe a localizao das
principais reas da empresa
Apresentar o novo funcionrio para os demais
Especificar as polticas relacionadas s relaes empregatcias, envolvendo os deveres
e direitos do empregado
Explicar sobre o perodo de experincia e formas de avaliao, se for o caso.

Principais itens de um programa de integrao

Assuntos organizacionais:
A misso e os objetivos da organizao
As polticas e diretrizes da organizao
A estrutura da organizao e suas unidades organizacionais
Produtos e servios oferecidos pela organizao
Regras e procedimentos internos

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Procedimentos de segurana no trabalho
Arranjo fsico e instalaes que o novo membro ir utilizar

Benefcios oferecidos:
Horrio de trabalho, de descanso e de refeies
Dias de pagamento e de adiantamentos salariais
Programa de benefcios sociais oferecidos pela organizao

Relacionamento
Apresentao aos superiores e aos colegas de trabalho

Deveres do novo participante
Responsabilidades bsicas confiadas ao novo funcionrio
Viso geral do cargo
Tarefas
Objetivos do cargo
Metas e resultados a alcanar


Extrado e Adaptado de:
CHIAVENATO: 2003
RIBEIRO: 2005



































42




TEXTO COMPLEMENTAR 1: INTEGRAO DE NOVOS COLABORADORES NO GRUPO
ACCOR

A Accor um dos maiores grupos mundiais de Hotelaria, Turismo e Servios. Presente em 140
pases e com um volume de negcios de R$ 8,1 bilhes em 2005, o Grupo localmente associado
a grandes corporaes mundiais: Accor, Brascan, Esprito Santo, Compass, Carlson Wagonlit,
Club Mditerrane e Alexander Forbes.

O Grupo possui 28 marcas lderes em todos os seus segmentos de atividades, e quase quatro mil
hotis em todo o mundo, a Accor oferece solues inovadoras para todos os perfis de clientes,
com o firme propsito de somar os esforos e multiplicar a qualidade, para que as empresas e
funcionrios possam crescer juntos.

As atividades da Accor no Brasil se iniciaram em maio de 1976, logo aps seu fundador e
presidente, Firmin Antnio, desembarcar no pas como representante do Grupo francs Accor,
para lanar o Ticket Restaurante. No incio de 1996 comearam as atividades de hotelaria, com as
marcas Sofitel, Novotel, Mercure, Ibis e Parthenon, que se juntaram s outras operaes
desenvolvidas pela Ticket-Grupo de Servios, formando a base principal dos trs segmentos em
que a Accor vem crescendo continuamente: Alimentao e Restaurantes, Hotelaria e Viagens,
Produtividade e Marketing.

Em 1997 a empresa adotou uma nova identidade: Accor Brasil. Em 2001 a Accor completou 25
anos de operaes no Brasil, introduzindo no pas um novo conceito de hotelaria supereconmica:
a marca Formule 1. Em 2005 foi eleita, pela 8 vez, uma das melhores empresas para se
trabalhar e, pela 3 vez, uma das melhores empresas para a mulher trabalhar.

Atualmente, Accor no Brasil conta com marcas notrias, sendo:
Comerciais/produtos: Sofitel, Novotel, Mercure, Ibis, Formule 1, Parthenon, Ticket
Restaurante, Ticket Alimentao, Ticket Car, Ticket Transporte, Ticket Seg, Incentive
House, Build-Up, GR, Atta, Medirest, Canteen, ESS, SSP, School Cook, Carlson Wagonlit
Travel;
Institucionais/produto: Ticket e Accentiv';
Institucionais/atividade: Accor Hotels e Accor Services;
Corporativas: Accor, Acadmie Accor Brsil e Instituto Accor.

A Acadmie Accor, uma instituio do Grupo Accor a servio do seu pleno desenvolvimento,
contribuindo assim para sua competitividade e imagem, atravs da formao e o aprimoramento
profissional dos colaboradores da Accor no Brasil. A Academie a responsvel pela formulao do
processo de integrao dos novos colaboradores no grupo, sendo que sua a implementao fica a
cargo de cada departamento das empresas do grupo.

Para a Accor um bom sistema de acolhimento e integrao de novos colaboradores no uma
mera tarefa do dia a dia das organizaes, mas uma atividade estratgica da empresa que pode
impactar no comportamento e atitudes do novo colaborador, nos custos operacionais da empresa,
nos servios prestados aos clientes e na imagem da empresa no mercado.

Na Accor a integrao do novo colaborador feita em parceria com chefe do departamento e a
figura do padrinho. O padrinho uma espcie de anjo da guarda do novo colaborador e ser o
responsvel pela sua integrao no grupo. A escolha do padrinho feita pelo chefe e com
aceitao voluntria e espontnea do escolhido. O padrinho possui como responsabilidade o
acolhimento, visita empresa, apresentao dos colegas de trabalho, dentre outros. Nos
primeiros dias de trabalho o padrinho deve almoar com o novo colaborador, fornecendo
informaes sobre a empresa, a atuao do setor e as suas relaes como prestador de servios.

Aps a visita empresa e ao local de trabalho (objetivando que o novo colaborador se situe
geograficamente no prdio) o novo colaborador encaminhado ao chefe de departamento para a
reunio de integrao. O processo de integrao ao departamento de responsabilidade do chefe
ou de pessoa designada por este e trata de alguns assuntos tais como: objetivos da empresa e do
departamento, importncia e posicionamento do departamento dentro da empresa, importncia

43




do cargo do colaborador e suas interfaces, funes do cargo e suas responsabilidades, integrao
do cargo com outros do departamento e da empresa, as expectativas da empresa sobre o novo
colaborador e o estilo de liderana, dentre outros. Neste momento, efetua-se um levantamento
das atividades que o colaborador sabe e o que no sabe fazer, bem como elabora-se plano de
trabalho inicial atrelado a um plano de treinamento tcnico.

O sistema de integrao ainda prev a realizao de trs reunies formais com o novo
colaborador durante o perodo de experincia, no 20o dia, 50o dia e 80o dia. Estas reunies
possuem objetivos especficos para o colaborador, para o chefe de departamento e para a
empresa, conforme demonstra o quadro.



A reunio de acompanhamento compe-se de uma parte comportamental/atitudinal, onde so
discutidos aspectos como: comunicao, apresentao pessoal, assiduidade, pontualidade,
assimilao, rendimento do trabalho, expectativas do colaborador em relao empresa e sua
vivncia, dentre outros. A outra parte da reunio a que trata do aspecto tcnico e de
conhecimento do trabalho, onde se discute pontos fortes e fracos do trabalho, metas de
desempenho, etc.

Com estes cuidados bsicos o grupo Accor busca minimizar os efeitos negativos advindos do
processo de adaptao de novos colaboradores organizao, o que se reflete na qualidade dos
servios prestados ao cliente.


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UNIDADE 08
Capacitao de Pessoas
Introduo

O capital humano o principal diferencial competitivo das organizaes bem sucedidas. Em
um mundo mutvel e competitivo, em uma economia sem fronteiras, as organizaes
precisam preparar-se continuamente para os desafios da inovao e da concorrncia.

Para serem bem-sucedidas, as organizaes precisam de pessoas espertas, geis,
empreendedoras e dispostas a assumir riscos. So as pessoas que fazem as coisas
acontecer, que conduzem os negcios, produzem os produtos e prestam os servios de
maneira excepcional.

Para conseguir isso, imprescindvel o treinamento e o desenvolvimento das pessoas. E as
organizaes mais bem sucedidas investem pesadamente em treinamento para obter um
retorno garantido. Para elas, treinamento no despesa, mas um preciso investimento.


1 CAPACITAO NO CONTEXTO DA GESTO DE PESSOAS

1.1 EVOLUO

Antigamente, alguns especialistas em RH consideravam o treinamento um meio para
adequar cada pessoa ao seu cargo e desenvolver a fora de trabalho da organizao, a
partir dos cargos ocupados;
Mais recentemente, passou a ser considerado como um meio para alavancar o
desempenho no cargo;
Modernamente, considerado um meio para desenvolver competncias nas pessoas
para que elas se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de contribuir para
os objetivos da organizao;
Com o enfoque na gesto de pessoas o termo treinamento passa a ser menos utilizado
para designar um subsistema ou funo de recursos humanos. Atualmente, ao abordar
os processos relacionados capacitao, a tendncia a de falar preferencialmente em
desenvolvimento de pessoas e tambm em educao no trabalho.

1.2 CONCEITOS BSICOS

Educao: o processo de desenvolvimento da capacidade fsica, intelectual e moral do ser
humano visando a sua melhor integrao individual e social.

Educao profissional: a que se volta para o mundo do trabalho, uma das mais
importantes dimenses humanas.

Treinamento: refere-se ao conjunto de experincias de aprendizagem centradas na posio
atual da organizao. Trata-se de um processo educacional de curto prazo e que envolve
todas as aes que visam deliberadamente ampliar a capacidade das pessoas para
desempenhar melhor as atividades relacionadas ao cargo que ocupam na empresa.

Desenvolvimento: refere-se ao conjunto de experincias de aprendizagem no
necessariamente relacionadas aos cargos que as pessoas ocupam atualmente, mas que
proporcionam oportunidades para o crescimento e desenvolvimento profissional. O
desenvolvimento de pessoas focaliza os cargos a serem ocupados futuramente na

45




organizao e os conhecimentos, habilidades e atitudes que sero requeridos de seus
ocupantes. Dessa forma, as aes voltadas ao desenvolvimento envolvem um compromisso
maior com a capacitao de pessoas

1.3 MODALIDADES

Quanto ao pblico-alvo

Integrao de novos empregados: um programa que tem como finalidade dar as
boas-vindas aos novos contratados, bem como transmitir informaes bsicas e
necessrias adequada adaptao do novo empregado.
Formao de trainees: destina-se a preparar jovens para assumir posies de
responsabilidade na organizao. Alm de um programa de integrao completo e
detalhado, abrange, freqentemente, uma formao tcnica nos aspectos de maior
interesse da empresa.
Capacitao tcnico-profissional: destina-se a melhorar o desempenho de
profissionais nas funes que j exercem ou a capacit-los para outras funes, em
geral, de maior dificuldade.
Desenvolvimento de executivos ou lideranas: um programa destinado a
formar os futuros administradores de alto nvel da empresa. Normalmente envolve
aes a mdio e longo prazos.


Quanto finalidade

Contedo ou tcnico: enfatiza a aquisio de conhecimentos e habilidades
relacionados ao trabalho e a execuo das atividades inerentes a este.
Processo ou comportamental: volta-se para a mudana de atitudes e o
desenvolvimento das relaes interpessoais.
Misto: aes de capacitao voltadas tanto para aspectos de contedo como para os
aspectos comportamentais.


Quanto forma de execuo

Formao profissional: destina-se a alcanar um grau ideal de capacidade laboral
para determinada profisso, repassando os conhecimentos e prticas necessrias ao
bom desempenho da funo.
Especializao: busca oferecer um campo de conhecimento ou prtica especfica
dentro de uma rea de trabalho para otimizar resultados.
Reciclagem: sua finalidade rever conceitos, conhecimentos ou prticas de trabalho,
renovando-os ou atualizando-os, de acordo com as necessidades.
Rotao de funes(job rotation): a rotao pode ser feita para preparar pessoal
para novas funes ou com o propsito de proporcionar novos conhecimentos e
ampliar a viso dos empregados a respeito do trabalho


Quanto ao local

Interno (in company): envolve as aes de capacitao programadas e executadas
pela empresa exclusivamente para seus empregados. O local do evento pode ser nas
instalaes da prpria empresa ou em outro local apropriado. A vantagem deste tipo
de treinamento sobre o externo que pode ser projetado para atender
especificamente s necessidades da empresa.
Externo: envolve aes de capacitao que so abertas ao pblico, normalmente
programadas e executadas por universidades, consultorias e instituies de formao

46




profissional. um tipo de ao vantajosa para empresas que no precisam capacitar
muitas pessoas e tambm possibilita o contato e a troca de experincias com
profissionais de outras empresas.
Distncia: compreende as aes de capacitao que possibilitam a auto-
aprendizagem com a mediao de recursos didticos sistematicamente organizados,
apresentados em diferentes suportes de informao, utilizados isoladamente ou
combinados, e veiculados pelos diversos meios de comunicao. A educao
distncia apia-se nos mais diversos tipos de tecnologias, tais como; televiso, vdeo,
videoconferncia, teleconferncia, CD-ROM, internet, etc


1.4 ESTRATGIAS

Aula expositiva: o instrutor repassa oralmente a um grupo de treinandos os
conhecimentos necessrios ao saber. uma tcnica exigida em praticamente todos as
ocasies de treinamento, porm um instrumento limitado didaticamente e,
normalmente, vem acompanhada em conjunto com outras tcnicas;
Estudo de caso: pede-se ao treinando para analisar um case (caso-problema)
apresentado pelo instrutor; aps anlise cuidadosa, ele dever sozinho ou em grupo
encontrar alternativas de soluo. Trata-se de uma tcnica interessante, pois desperta a
criatividade ao tempo em que tambm promove a participao no processo decisrio e
instiga a familiarizao com problemas reais do dia-a-dia;
Dramatizao: utilizada em mdulos nos quais h nfase na anlise comportamental e
na reao de terceiros a uma certa situao. O treinando assume um determinado
papel previamente estabelecido pelo instrutor, onde se busca muito mais trabalhar
ngulos emocionais do que racionais;
Workshop: tcnica que rene treinandos para explorar solues grupais de problemas
reais ou fictcios, do dia-a-dia. Estimula a criatividade, a participao e promove o
comprometimento conjunto das decises tomadas;
Brainstorming (tempestade de idias): tcnica utilizada para provocar principalmente a
criatividade e a rapidez de raciocnio dos participantes. Estimulados pelo instrutor, que
indica um certo assunto, os treinandos de pronto expressam seu ponto de vista a
respeito do assunto em pauta. A informalidade o ponto alto dessa tcnica, onde no h
nenhum pr-requisito ou formatao que limite as idias ou movimento dos
participantes;
Simulao: instrumento muito utilizado para operaes tcnicas, como mquinas,
equipamentos, veculos (automveis, avies, etc.), onde pode-se aferir a habilidade
motora e/ou visual do treinando e suas reaes imediatas a certas situaes propostas;
Palestra: essa tcnica utilizada quando se deseja apresentar aos treinandos a opinio
ou o conhecimento de uma pessoa em especial. Geralmente, o palestrante algum que
domina profundamente um assunto e que foi convidado (ou contratado) para que os
treinandos possam conhecer e debater com o palestrante detalhes do tema; e
Conferncia: segue o mesmo formato da palestra, diferenciando-se daquela pela maior
formalidade com que realizada a apresentao.


2 O PROCESSO DE TREINAMENTO

Treinamento um processo cclico e contnuo composto de quatro etapas:

Diagnstico

o levantamento das necessidades de treinamento a serem satisfeitas. Tais necessidades
podem ser passadas, presente ou futuras;

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Devem ser observadas as informaes relacionadas com os objetivos e estratgias da
organizao, os problemas de produo, os problemas de pessoal e os resultados da
avaliao de desempenho, entre outros aspectos.

Desenho do Programa de Treinamento

Refere-se ao planejamento das aes de treinamento, de modo integrado e coeso, para
atender as necessidades levantadas;
Envolve responder a questes do tipo: quem deve ser treinado? Quem vai treinar? Como
treinar? Em que treinar? Onde treinar? quando treinar? para que treinar? quais os recursos
necessrios? .

Implementao ou Conduo do Treinamento

Refere-se aplicao do programa de treinamento atravs da rea de RH, ou por terceiros.

Avaliao ou Controle de Treinamento

a monitorao do processo (avaliao e medio dos resultados);
Basicamente, deve-se avaliar se o programa de treinamento atende s necessidades para as
quais foi desenhado;
Comparao da situao atual com a anterior;
Anlise do custo X benefcio.


3 TECNOLOGIAS E TENDNCIAS DE CAPACITAO

3.1 TECNOLOGIAS

A tecnologia est influenciando sobremaneira a funo capacitao, influenciando seus
mtodos e reduzindo custos operacionais. Alguns exemplos:

Recursos audiovisuais: imagens visuais e informao em udio so poderosas
ferramentas de comunicao. O videocassete, o CD-ROM e o DVD permitem gravar
aulas, mensagens e apresentaes para serem repetidas posteriormente, em qualquer
ocasio;
Teleconferncia: um programa transmitido de um estdio de televiso e recebido via
rede aberta ou por parablicas especialmente programadas para receber o evento.
Destina-se a alcanar um vasto pblico que se encontra disperso geograficamente.
Videoconferncia: A videoconferncia permite que duas pessoas (professor/aluno),
mesmo estando em lugares diferentes possam conversar em tempo real, onde as
pessoas podem se ver e ouvir simultaneamente.
Comunicaes eletrnicas: os avanos na tecnologia da informao esto permitindo
comunicaes interativas entre pessoas fisicamente distantes. Pelo correio de voz pode
ser enviada uma mensagem sonora s demais pessoas dentro de uma rede de telefones
de uma empresa;
Correio eletrnico: alm da internet, muitas empresas esto utilizando suas redes
internas de comunicao a intranet, para incrementar a interao eletrnica. O e-mail
uma forma de comunicao eletrnica que permite troca de informaes em tempo
real, funcionando, tambm, como canal para treinamentos, juntamente com a internet e
intranet; e
Tecnologia de multimdia: a comunicao eletrnica que integra voz, vdeo e texto,
codificados digitalmente e transportados por redes de fibras ticas.
e-learning: o aprendizado eletrnico, que congrega todas as formas de tecnologia de
internet, intranet ou plataformas multimdia


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3.2 TENDNCIAS EM CAPACITAO

atuao sempre que possvel, voltada para a cadeia de valor;
autogerenciamento da carreira
aprendizagem mais prxima do ambiente de trabalho



Extrado e adaptado de
CHIAVENATO:2003
GIL:2001
MEISTER:1998
MARRAS: 2001
LACOMBE: 2005










































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TEXTO COMPLEMENTAR 2: APRENDENDO A APRENDER

A educao corporativa comea este milnio como um conceito consolidado e, sobretudo, como
uma insofismvel necessidade. Para o profissional, os quatro ou cinco anos que rendiam o
diploma - que era uma espcie de passaporte para os prximos 35 anos -, ficaram insuficientes
para assegurar permanncia no mercado de trabalho. Para as empresas, a educao passou a ser
encarada como um investimento para aumentar a possibilidade de futuro. "O diferencial
competitivo de uma empresa reside no fato de ela ter boas pessoas.

Por isso, sempre tentamos recrutar, formar e manter os melhores profissionais", afirma Ricardo
Khauaja, gerente de treinamento e desenvolvimento da indstria de bebidas Ambev. Na Siemens,
segundo o diretor de RH Petros Katalifos, o conceito de educao faz parte da essncia da
organizao: " a caracterstica mais significativa da empresa. Um dos sete princpios da
organizao diz que o aprendizado a chave da melhoria contnua."

O princpio de ter profissionais qualificados, de uma certa forma, sempre esteve presente na vida
das empresas. Quando, por exemplo, a Rhodia chegou ao Brasil, em 1919, no havia uma
operao qumica industrial no pas. Capacitar a mo-de-obra era fundamental para viabilizar a
presena da marca no mapa empresarial brasileiro. "A empresa tirou as pessoas do zero e as
transformou em operrios de elite dos ramos qumico e txtil", conta Emdio Teixeira, diretor de
educao e relaes sociais. Atualmente, a tarefa de formar e aperfeioar quadros ficou mais
complexa, por uma srie de fatores que vieram a reboque da globalizao, como um ambiente de
competio mais acirrado e a necessidade de prontido diante das mudanas.

Na Ambev, empresa resultante da fuso entre Brahma e Antrtica, por exemplo, as novas
tecnologias demandaram uma grande mobilizao. "De oito anos para c, houve um alto nvel de
automao nas fbricas, o que exigiu um intenso trabalho de treinamento, a ponto de mudar o
perfil do pblico. No haver o retorno esperado se voc der uma Ferrari para quem est
capacitado a dirigir um trator", comenta Khauaja.

Todas essas condicionantes fazem com que as empresas se preocupem no s com a educao,
mas tambm com a acelerao do aprendizado. "Antes, quando se entrava numa empresa
solidamente estruturada, com polticas vigorando por dcadas, havia tempo para o aprendizado.
Tendo uma boa formao, isso acontecia quase naturalmente", relata Emdio. "Hoje", continua,
"as estruturas, os objetivos e at os valores mudam. No existe mais aquele tempo de
maturao, a ponto de deixar que a estrutura e a fora cultural da empresa eduquem o
profissional.

Junto com o conceito de educao corporativa, veio uma enxurrada de produtos, tecnologias,
ferramentas, termos tcnicos que transformaram o tema em um verdadeiro armazm de secos e
molhados da pedagogia empresarial. Para o consultor Eduardo Najjar, o prprio conceito de
educao corporativa ainda no foi bem absorvido. "Tem gente que pensa que educao
corporativa e-learning ou qualquer atividade que seja apenas treinamento. Como a lngua
portuguesa muito rica e pode-se atribuir vrios sentidos a uma expresso, h essa confuso,
assim como aconteceu com qualidade total e reengenharia e outros tantos exemplos.

O simples fato de ministrar alguma atividade pedaggica no significa que ela ir
necessariamente produzir resultados para a organizao. "Para se estabelecer um processo de
educao sustentvel, o requisito bsico que as diversas aes de aprendizagem estejam
ligadas estratgia organizacional. A ponte para isso se faz por meio das competncias
organizacionais, que devem se manifestar no desempenho da empresa".

No BankBoston, a criao da universidade corporativa, em 1998, se deu justamente para
evidenciar que o conhecimento seria tratado de maneira diferente dali em diante. Antes, havia o
centro de treinamento e a Boston School surgiu com a viso de ser um centro de excelncia
educacional.

A diferena que o treinamento tem uma viso reativa, detecta-se a habilidade necessria,
verifica-se o gap e promove-se o treinamento. A universidade corporativa promove o

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desenvolvimento pessoal e profissional, o que confere uma idia de longo prazo ao processo de
educao. O trabalho baseado em competncias, com anlise e busca do
autodesenvolvimento", explica Liliane Veinert, diretora de RH do banco.

Em termos gerais, a Boston School oferece quatro programas:

1) Formao bsica - o nvel que oferece a base para evoluir em qualquer instituio
financeira. Nele, a pessoa aprende o que banco. Tem aulas sobre contabilidade,
matemtica financeira, microinformtica etc. O familiar do funcionrio pode freqentar
esse programa, com 50% de desconto sobre o preo de custo do curso.
2) Aperfeioamento funcional - So cursos de atualizao e reciclagem tambm voltados para
o negcio. So direcionados s reas, como grupo de staff, segurana etc.
3) Educao executiva - Destinado aos nveis gerenciais mais altos, tem nfase em gesto.
4) Educao geral - Faz parte da formao complementar do indivduo, mas pode ser
estendido famlia do funcionrio. So cursos genricos, mas segundo Liliane, tem havido
uma predominncia de temas ligados responsabilidade social e cidadania.

Dentre esses programas, o que tem recebido maior nfase este ano o de educao executiva,
por lidar mais diretamente com a gesto da empresa. "O objetivo fazer com que os valores da
organizao entrem na corrente sangnea", diz Liliane, e explica a razo: "Existe uma crtica ao
setor financeiro, de ele ser historicamente muito imediatista, e que as pessoas so valorizadas
pelo dinheiro que trazem. No h uma preocupao com o trabalho em equipe, o
desenvolvimento das pessoas, o feedback. Ento, a nfase est em fazer os valores serem
percebidos pela gesto. O indivduo enxerga a organizao, em boa parte, pela relao que tem
com o gestor, e isso um dos fatores que retm as pessoas na empresa.

A Ambev tem uma viso mais pragmtica da educao corporativa. "O objetivo da nossa
universidade integrar todos os programas de treinamento da companhia. So programas que
exercem impacto no dia-a-dia da empresa, o chamado conhecimento aplicado funo", conta
Ricardo Khauaja.

No MBA interno, as aulas, sempre que possvel, so adaptadas ao universo da empresa. "Se a
economia projeta para aquele ano um crescimento do mercado de cervejas, analisamos como
aquela informao se encaixa na operao da companhia", diz. O MBA da Ambev, feito em
parceria com o Ibmec, dura um ano e est na quinta turma, que tem 50 alunos, sendo 44
funcionrios e seis revendedores convidados.

Por lidar com um pblico heterogneo e espalhado por todo o pas, existe um predomnio do
treinamento a distncia. Alm de intranet e internet, existe a TV Ambev, canal fechado com
transmisso via satlite, criado em 1999. " produzido um programa semanal que abrange
prioritariamente a fora-de-vendas. Nele so veiculados contedos referentes poltica de
preos, promoes, por exemplo", explica. Esse aparato utilizado para auxiliar os lderes para
que atuem como multiplicadores, devido ao tamanho do pblico da empresa. Incluindo a rede de
revendas, so cerca de 20 mil pessoas.

Na Siemens, existem quatro MBAs internos, de um ano de durao, para as gerncias. Segundo o
diretor, atualmente 200 funcionrios fazem estgios no exterior para o domnio de novas
tecnologias. No Brasil, existe um centro de desenvolvimento em telecomunicaes, com 300
pessoas, em Curitiba. Essas aes fazem parte de um desafio que comeou no ano passado e que
se estender at 2004, que transformar a Siemens em uma e-company. "O objetivo tornar a
empresa mais acessvel aos clientes e proporcionar solues mais rpidas e econmicas. E-
business, e-procurement, e-RH, e-tudo", explica.

Outro caso em que o processo de educao foi concebido para reforar a cultura empresarial o
do ABN Amro Bank, aps a aquisio do Banco Real. A compra mudou o perfil do ABN no Brasil,
que passou a ser um banco voltado prioritariamente para o varejo. At 1998, o ABN era focado
em pessoa jurdica. A estrutura que veio com a compra do Real fez com que a direo mundial do
banco reestruturasse o negcio no Brasil. "No comeo de 2000, o ABN mundial comeou a
repensar a sua estratgia de negcios, dentro de um modelo de segmentao. Atuar em

51




mercados que realmente fossem importantes para obter rentabilidade e lucratividade. O Brasil,
dentro dessa estratgia, ficou bastante focado no varejo", lembra Helena Pessin, diretora da
Academia ABN Amro.

Em 1999, houve o processo de integrao e em 2000 foi concebida a idia da universidade
corporativa para dar suporte consolidao. "A misso da academia oferecer experincias de
aprendizagem para alavancar o desempenho das pessoas para que os objetivos do negcio
possam ser alcanados. A academia est atrelada estratgia da empresa, que definiu um
modelo de competncias", explica Helena.

A definio desse modelo comeou anteriormente com a difuso dos quatro valores da
organizao: integridade, resultado, trabalho em equipe e profissionalismo. A partir da, foram
listadas quatro competncias empresariais: ser um banco de relacionamento, que prima pelo high
touch; ter a cultura do resultado tico; oferecer solues adequadas e integradas; e ter
excelncia em liderana de talentos.


Extrado e adaptado da revista Melhor Gesto de Pessoas 07.01.05































52




UNIDADE 09
Cargos e Salrios
Introduo

Diante da necessidade constante de se buscar uma harmonia entre o Capital e o
Trabalho, todas as empresas, sem exceo, fazem administrao de cargos e salrios,
tenham ou no uma estrutura organizacional para tratar do assunto, ou seja, a cada
cargo ou determinado conjunto de cargos, compete uma remunerao em contrapartida
aos trabalhos realizados na organizao.

Por outro lado, os trabalhos assemelhados, desenvolvidos em regies geo-econmicas
prximas, precisam guardar, entre si, valores aproximados, para que seja preservada a
tranqilidade de empresas e trabalhadores.

Administrar cargos e salrios pressupe conhecer o conjunto de cargos da instituio, no
que diz respeito aos requisitos mnimos estabelecidos para poder atribuir, com
segurana, um valor relativo que se traduza em valor absoluto justo e compatvel com a
estrutura interna e com o mercado de trabalho.

Decises sobre a estruturao e o funcionamento da sistemtica de cargos e salrios e
seu gerenciamento no dia-a-dia organizacional constituem, sem dvida, uma das
dimenses crticas em gesto de pessoas. Sua importncia entre outros aspectos, por
exemplo, representa quanto o indivduo vale para a organizao.

A funo cargos e salrios refora a importncia de se preservar uma relao prxima
entre aquilo que a organizao valoriza ou quer incentivar entre seus profissionais e a
prtica de recompensas, de modo a estimular comportamentos e aes que agreguem
valor, na direo do alcance de resultados empresariais e individuais.


1 DESCRIO E ANLISE DE CARGOS

1.1 Conceito de cargo

A estrutura de cargos condicionada pelo desenho organizacional em que ela est
contida
As pessoas trabalham nas organizaes desempenhando um determinado cargo.
Quando se pretende saber o que uma pessoa faz na organizao pergunta-se qual
o cargo que ela desempenha.
O cargo uma composio de todas as atividades desempenhadas por uma pessoa.
um conjunto de atribuies e responsabilidades pelos quais a empresa aloca e
utiliza seus recursos humanos

1.2 - Evoluo do conceito de desenho (descrio) de cargos

Modelo clssico - Taylor e seus seguidores admitiam que quanto mais simples fossem
as tarefas maior seria a eficincia do trabalhador - atividades operacionais
(execuo). Este modelo apresentava vrias limitaes: a monotonia das tarefas
simples e repetitivas conduziam apatia, fadiga psicolgica, ao desinteresse pelo
trabalho e a baixa moral dos trabalhadores.

53




Modelo das relaes humanas passou a considerar as necessidades psicolgicas,
enfatizou a interao entre as pessoas, deu nfase ao crescimento individual.
Modelo contingencial neste modelo, o desenho do cargo no se baseia na
presuno de estabilidade e permanncia dos objetivos e dos processos
organizacionais, mas, ao contrrio, dinmico e se baseia na contnua mudana e
reviso do cargo como uma responsabilidade bsica colocada nas mos do gerente ou
de sua equipe de trabalho. Assim o modelo contingencial mutvel em decorrncia
do desenvolvimento pessoal do ocupante e do desenvolvimento tecnolgico da tarefa

1.3 Dimenses essenciais dos cargos

Cada cargo dever possuir, em menor ou maior grau, cinco dimenses essenciais:

Variedade refere-se ao nmero e variedade de habilidades exigidas pelo cargo.
Implica na utilizao de diferentes equipamentos, ambientes, mtodos de trabalho e
diferentes operaes, com criatividade e diversidade;
Autonomia refere-se liberdade e independncia do ocupante para programar seu
trabalho;
Significado das tarefas refere-se ao conhecimento da influncia que o cargo
provoca em outras pessoas ou no trabalho organizacional;
Identidade com a tarefa se relaciona com a possibilidade de a pessoa efetuar um
trabalho inteiro ou global e poder claramente identificar os resultados de seus
esforos;
Retroao refere-se ao grau de informao de retorno que o ocupante do cargo
recebe para avaliar a eficincia de seus esforos na produo de resultados.


1.4 Descrio de cargos

o processo de organizar o trabalho atravs das tarefas que so necessrias para
desempenhar um cargo especfico
a especificao do contedo, dos mtodos de trabalho e das relaes com os
demais cargos, no sentido de satisfazer os requisitos tecnolgicos, organizacionais e
sociais, bem como os requisitos pessoais do ocupante
uma definio escrita do que o ocupante do cargo faz, quando faz, como faz, onde
faz e por que faz



DESCRIO DE CARGOS = CONTEDO DO CARGO

O que faz > Tarefas/Atividades a executar

Quando faz > Periodicidade

Como faz > Atravs de: pessoas, mquinas

Onde faz > Local de trabalho

Por que faz > Metas / Resultados Esperados



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1.5 Anlise de cargos

Analisar um cargo significa detalhar o que o cargo exige do seu ocupante em termos
de conhecimentos, habilidades e capacidades para que possa desempenh-lo
adequadamente.
Anlise de cargos o procedimento que determina os requisitos, deveres e
responsabilidades de um cargo e o tipo de pessoa que dever ocup-lo.
A anlise de cargos est relacionada com os requisitos mentais, fsicos,
responsabilidades e condies de trabalho.


ANLISE DE CARGOS = REQUISITOS DO CARGO

Requisitos Mentais> Iniciativa, aptides, experincia, instruo

Requisitos Fsicos> Esforo fsico, destreza

Responsabilidade > Superviso de pessoas, materiais, equipamentos, dinheiro

Condies de Trabalho> Ambiente fsico de trabalho, riscos a acidentes


1.6 Regras para descrever e especificar cargos:

A descrio deve ser clara e simples
A descrio do cargo
A descrio impessoal


A Descrio e a anlise de cargos subsidiam as seguintes atividades:

Planejamento de RH Recrutamento e seleo
Avaliao de desempenho Remunerao e benefcios
Capacitao e desenvolvimento Avaliao dos resultados


2 MTODOS DE COLETA DE DADOS SOBRE CARGOS

Entrevista
Questionrio
Observao local












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MODELO DE FORMULRIO DE DESCRIO DE CARGO (1)

TTULO DO CARGO:
DESCRIO SUMRIA:

DESCRIO DETALHADA:

ESPECIFICAO:
1 Conhecimentos:

2 Experincia:

3 Complexidade/Iniciativa:

4 Responsabilidade:

5 Esforo Fsico/Visual:

6 Condies de Trabalho:

Data Elaborao: Reviso:



MODELO DE FORMULRIO DE DESCRIO DE CARGO (2)

TTULO DO CARGO:

DESCRIO SUMRIA:

DESCRIO DETALHADA:

ESPECIFICAES:




3 - AVALIAO E CLASSIFICAO DE CARGOS

3.1 Avaliao de cargos

Consiste no estabelecimento do valor relativo de cada cargo, com o objetivo de
orden-los de acordo com sua importncia na empresa. por meio desse processo
que a empresa estabelece um sistema para determinar os salrios a serem pagos.
o instrumento mais utilizado para promover o equilbrio interno dos salrios.
A avaliao de cargos o processo atravs do qual se aplicam critrios de
comparao dos cargos para se conseguir uma valorao relativa interna dos salrios
dos diversos cargos.






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3.2 Classificao de cargos

Enquanto a avaliao de cargos busca fixar o valor relativo de cada cargo dentro da
organizao, a classificao arruma os salrios dos cargos em uma estrutura
integrada e coesa, com as respectivas faixas salariais em ordem gradativa de valores.
A idia proporcionar uma distribuio eqitativa dos salrios dentro da organizao
para eliminar qualquer tipo de arbitrariedade.
atravs da Avaliao e Classificao de Cargos que a estrutura salarial de uma
organizao fica definida.


3.3 Mtodos Tradicionais de Avaliao de Cargos

Existem vrios mtodos de avaliao de cargos e todos eles so eminentemente
comparativos: comparam os cargos entre si ou comparam os cargos com alguns
critrios (categorias ou fatores de avaliao) tomados como base de referencia.
Esses mtodos podem ser qualitativos ou quantitativos.
Os mtodos qualitativos so os de mais fcil elaborao e aplicao. Todavia no so
muito precisos e tendem a ser influenciados pela subjetividade dos avaliadores.
Os mtodos quantitativos garantem maior preciso e objetividade, porem so muito
mais complexos e demandam maior tempo e custo de implantao.
Para a avaliao e classificao dos cargos recomendvel que a empresa designe
uma comisso.

A) Mtodo de escalonamento simples

Consiste em dispor os cargos em um rol (crescente ou decrescente) em relao a um
critrio escolhido que funciona como padro de comparao. Na prtica trata-se de
uma comparao cargo a cargo.
um mtodo rudimentar, pois a comparao global e sinttica e no considera
nenhuma anlise mais profunda.
Procedimentos:
a) Resgatar a Descrio e Anlise de Cargos;
b) Definir o critrio de comparao (complexidade, formao, importncia,
fins/meios)
c) Definir o limite inferior e superior (cargo); e
d) Comparar todos os cargos com o critrio escolhido

Tem como principal vantagem sua simplicidade, no entanto, apresenta uma srie de
limitaes. A principal refere-se ao fato da avaliao ficar muito presa ao salrio pago
atualmente ou s caractersticas de desempenho do ocupante.

B) Mtodo de Avaliao por Pontos

o mtodo mais conhecido e utilizado pelas empresas brasileiras.
o mtodo mais objetivo, analtico, preciso, e de fcil aplicao e seus resultados
normalmente so aceitos pelos funcionrios
Os cargos e fatores so pontuados para se obter a classificao dos mesmos.
Etapas do processo:
a) Identificao das categorias ou classes;
b) Seleo dos cargos-chave;
c) Seleo dos fatores (escolaridade, experincia, responsabilidade, etc..) de
avaliao;
d) Graduao dos fatores de avaliao (escalonamento);

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e) Avaliao dos cargos-chave com a ponderao dos fatores de avaliao; e
f) Avaliao dos demais cargos.
Algumas empresas resistem sua aplicao, em virtude de ser um mtodo de
elevado custo e excessivamente lento, alm de exigir o treinamento dos avaliadores.


4 PESQUISA SALARIAL

Os salrios devem obedecer a um duplo equilbrio: interno e externo. O equilbrio
interno garantido atravs da avaliao e classificao de cargos. O equilbrio
externo obtido atravs de pesquisas salariais, para verificar o que o mercado de
trabalho est pagando.
A pesquisa salarial se baseia em amostras de cargos que representam os demais
cargos da organizao e em amostras de empresas que representam o mercado de
trabalho.
As pesquisas salariais levantam os valores de remunerao para funes especficas,
praticadas pelos concorrentes mais relevantes.
Para no precisar trocar informaes com todas as empresas do mercado, torna-se
necessrio selecionar as empresas amostrais. Os critrios para seleo das empresas
amostrais so:
a) localizao geogrfica empresas que operam na mesma rea territorial da
organizao;
b) ramo de atividade empresas que atuam no mesmo ramo de negcio da
organizao;
c) tamanho empresas do mesmo tamanho ou com as mesmas caractersticas da
organizao;
d) poltica salarial empresas cuja poltica salarial (mais ousada ou mais conservadora)
seja interessante para a organizao.
A pesquisa salarial envolve custos operacionais, tempo para coleta, triagem,
tabulao dos dados e clculos das mdias, medianas e quartis dos valores salariais.
Por isso, em muitos casos, preferem recorrer a consultorias especializadas.

5 POLTICA SALARIAL

Poltica Salarial o conjunto de decises organizacionais tomadas a respeito de
assuntos relacionados com a remunerao e benefcios concedidos aos empregados.

5.1 Encargos Sociais no Brasil

Sobre os salrios pesam os encargos sociais. Para cada real pago de salrio a
organizao precisa recolher ao governo os encargos sociais correspondentes.
Encargos sociais so o conjunto de obrigaes trabalhistas que devem ser pagas
pelas empresas, mensalmente ou anualmente, alm do salrio do empregado (Ex:
SESI, SENAI, FGTS, INSS, 13

Salrio, Frias, etc.)


Segundo Jos Pastore (CHIAVENATO, 1999, p. 241), para cada R$ 100,00 de salrio
mensal pagos a cada funcionrio, a empresa recolhe cerca de R$ 102,60 de encargos
sociais. Com isso, o custo total se transforma em R$ 202,60 por ms.
Comparados com outros pases industrializados, os encargos trabalhistas no Brasil
so muito elevados. Alguns exemplos:
a) Na Inglaterra, de cada 100 libras que custa um empregado, 75 vo para o bolso
dele. No Brasil, como demonstrado anteriormente, apenas a metade do que ele
custa vai para o bolso do empregado;

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b) Noutra comparao entre os encargos nacionais com os alemes, por exemplo,
conclui-se que os encargos trabalhistas aqui, em mdia, representam mais de
110% da folha de pagamento, enquanto l alcanam apenas algo prximo a 44%.

Como conseqncia dessa prtica temos:

a) Para o Pas: crescimento da arrecadao com os encargos cobrados, distoro nos
dados oficiais ligados ao desemprego em funo do crescimento das relaes de
trabalho informais (sem registro), etc.;

b) Para as Organizaes: elevao de seus custos operacionais, perda de
competitividade em relao ao mercado internacional, pouco estmulo para a oferta
de novas vagas, etc.;

c) Para o Mercado de Trabalho: estmulo ao crescimento da informalidade nas
relaes de trabalho, diminuio na oferta de empregos, etc..


6 REMUNERAO

a retribuio adequada pelo trabalho, dedicao e esforo pessoal investidos na
organizao.
Envolve as recompensas que as pessoas recebem em troca do desempenho das
tarefas organizacionais.

6.1 Componentes da remunerao

a) remunerao bsica: o salrio fixo;
b) incentivos salariais: na forma de bnus, participao nos resultados, etc.; e
c) benefcios: so os seguros, refeies subsidiadas, previdncia privada, etc..

6.2 Critrios de constituio de um Sistema de Remunerao
a) equilbrio interno versus equilbrio externo;
b) remunerao fixa ou remunerao varivel;
c) desempenho ou tempo de casa;
d) remunerao do cargo ou remunerao da pessoa;
e) igualitarismo ou elitismo;
f) remunerao abaixo do mercado ou acima do mercado;
g) prmios monetrios ou prmios no-monetrios;
h) remunerao aberta ou remunerao confidencial; e
i) centralizao ou descentralizao das decises salariais.


6.3 Novos Mtodos de Remunerao: Remunerao Varivel

A remunerao pode ser paga em uma base fixa (remunerao fixa) ou conforme
critrios previamente definidos como metas e resultados da organizao
(remunerao varivel)..
A remunerao varivel vem sendo utilizada por um nmero cada vez maior de
empresas que buscam remunerar seus empregados pelos resultados alcanados
(vinculada a resultados).
Objetivo: parceria com o empregado, estimulando a criatividade, a inovao e o
empreendedorismo.


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6.4 Modalidades de Remunerao varivel

Plano de Bonificao Anual trata-se de um valor monetrio oferecido ao final de
cada ano a determinados funcionrios, em funo da sua contribuio ao
desempenho da empresa. O desempenho pode ser medido atravs de certos critrios
como lucratividade alcanada, aumento da participao no mercado, melhoria da
produtividade, entre outros.

Distribuio de Aes da Empresa aos Empregados trata-se da distribuio gratuita
de aes da empresa a seus empregados. Neste caso, o dinheiro do bnus
substitudo por papis da empresa.

Opo de Compra de Aes da Empresa algumas empresas esto proporcionando
uma forma diferente de remunerao varivel, que viabilizada mediante a oferta de
aes que so vendidas (por preo subsidiado) ou transferidas aos seus empregados,
conforme determinadas regras. O objetivo fazer com que o empregado o principal
parceiro se torne tambm acionista da organizao, por sua prpria conta, mas
com ajuda da empresa.

Participao nos Resultados Alcanados modelo de remunerao varivel
relacionado com o desempenho do empregado no alcance de metas e resultados
estabelecidos para um determinado perodo de tempo. Este tipo de participao
significa uma percentagem ou fatia de valor com que cada pessoa participa nos
resultados da empresa ou do departamento que ajudou a atingir, atravs de seu
trabalho pessoal ou em equipe.

Distribuio do Lucro ao Empregado o sistema pelo qual uma organizao
distribui anualmente (ou periodicamente), entre seus empregados, uma certa
proporo, definida anteriormente ou negociada com entidades representativas, de
seus lucros.

7 PLANEJAMENTO DE CARREIRA

Carreira: sucesso de cargos ocupados ao longo da vida profissional do empregado;
Pressuposto Bsico: cargos crescentemente mais elevados e complexos;
Responsabilidade: da empresa e do empregado;
Objetivo da implementao:
a) propiciar carreiras compatveis com as necessidades dos empregados;
b) motivar os empregados para o trabalho, dando-lhes a possibilidade de ascender
na organizao; e
c) assegurar que a poltica de formao e desenvolvimento de carreiras seja
dinmica e transparente.

7.1 Ferramentas utilizadas pelas organizaes para o desenvolvimento de carreiras:

Centros de avaliao: tcnicas de seleo como as entrevistas, exerccios dirigidos e
jogos de empresas so tambm utilizados no desenvolvimento de carreiras.
Proporcionam uma avaliao acerca das foras e fraquezas dos empregados,
ajudando-os a desenvolver objetivos e planos de carreira adequados e realsticos;
Testes psicolgicos: ajudam os empregados a compreender melhor seus interesses e
habilidades;
Avaliao de desempenho: fonte valiosa para o desenvolvimento de carreira;

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Projees de promoo: julgamentos dos feitos pelos gerentes quanto ao avano
potencial de seus subordinados;
Planejamento de sucesso: focaliza o preparo das pessoas para preencher posies
mais complexas. Os empregados recebem novos encargos que servem para prepar-
los para assumir crescentes responsabilidades.

7.2 Vantagens do Planejamento de Carreira:

Atende as necessidades internas de preenchimento de vagas (recrutamento interno);
Motiva os empregados na busca de maior conhecimento (instruo ou treinamento);
Proporciona maior integrao entre o empregado e a empresa; e
Encoraja o empregado a explorar suas capacidades potenciais.


7.3 Planejamento de Carreira: aspectos relevantes

Orientao profissional: indica alternativas para o futuro profissional. Quem voc
quer ser?.
Acomodao: esteja sempre insatisfeito com sua posio atual.
Tendncias do mercado: observe o que acontece no mercado de trabalho.
Esteja sempre disposto a aprender, sempre!!!


8 PROBLEMAS ATUAIS DA FUNO CARGOS E SALRIOS

Recompensas relacionadas mais posio hierrquica do que aos resultados do
trabalho: em muitas empresas o sistema de remunerao parece pressupor que os
resultados alcanados em determinada rea devem-se exclusivamente s chefias;
Inexistncia de planos para funes tcnicas: na maioria das empresas, os planos de
carreira alcanam apenas os ocupantes de funes gerenciais. Por isso, os
profissionais que atuam exclusivamente nas funes tcnicas tm poucas
perspectivas de progresso funcional (Carreira em Y);
Baixa participao das chefias na administrao salarial: com muita freqncia, nas
empresas, as atividades referentes a descrio de cargos e avaliao de desempenho
so, de certa forma transferidas ou assumidas pela rea de RH. Como conseqncia,
a participao das chefias fica reduzida.

Extrado e adaptado de:
CHIAVENATO (2003)
GIL (2001)
PONTES (1989)













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TEXTO COMPLEMENTAR 3: BUNGE ESTIMULA COLABORADORES ATRAVS DA PLR

A Bunge Alimentos est presente no Brasil desde 1905. Atua na comercializao de soja, trigo,
sorgo, girassol e semente de algodo. A empresa integra a corporao mundial Bunge Limited,
fundada em 1808, na Holanda. Est presente em 16 Estados brasileiros, com unidades
industriais, de armazenamento, moinhos, centro de distribuio, escritrios e terminais
porturios. O faturamento anual gira em torno de 12 bilhes de reais e emprega cerca de sete mil
profissionais. Na cadeira soja, produz: farelo, leo degomado, leo refinado especial para as
indstrias e para o consumidor final, margarinas, maioneses e vrios tipos de formulaes de
gorduras vegetais para as indstrias de alimentao.

O Recompensar um plano de Participao nos Lucros e Resultados (PLR) que foi implantado
pela empresa em 1994. Ao instituir essa iniciativa, a empresa objetivou criar uma ferramenta de
reconhecimento e recompensa aliada com os resultados que a empresa precisa atingir e estimular
um mtodo participativo de administrao. O primeiro grande desafio da empresa, ao implantar o
Recompensar, foi desenvolver um modelo conceitual que fosse adeqado realidade da empresa
e que apresentasse diversas alternativas de remunerao varivel estruturadas para direcionar os
esforos de todos os funcionrios, das diferentes reas e nveis organizacionais, rumo aos
objetivos estratgicos do negcio. A outra questo, de extrema importncia, foi explicar aos
gestores da organizao a lgica do instrumento para que o mesmo pudesse ser usado de forma
coerente.

"A participao efetiva de todos, em torno do programa, deveria ser amplamente estimulada e
para isso, foram criadas e treinadas comisses de representatividade para fazer o elo entre as
demandas da empresa e os desafios que os grupos de trabalho precisavam enfrentar", explica
Eduardo Bertoldi de Salvo, gerente de Projetos e Planejamento de RH da Bunge Alimentos.

No incio da implantao do plano de PLR, a Bunge Alimentos recorreu contratao de uma
consultoria especializada na rea. Essa deciso foi tomada porque, normalmente, os consultores
externos costumam trazer prticas de sucesso que podem auxiliar a organizao a encontrar um
melhor caminho e dessa forma, evitar experincias desfavorveis. "Na verdade, ao instituir a PLR,
a empresa deve ter em mente o objetivo principal, pois algumas se restringem a distribuir lucros,
outras utilizam a remunerao estratgica de forma plena, pois sabem que essa prtica pode
contribuir, e muito, com o estilo de gesto, reforar os valores organizacionais e estimular a
competitividade de custos com o pessoal.

Na prtica, o Recompensar atende a todos os colaboradores da empresa e se encontra dividido
em trs mdulos:

* Prmio Desempenho (para todos os funcionrios) - paga at 2 salrios/ano. Nesse mdulo
existe uma relao entre o resultado operacional da empresa e o grau de participao em
programas de qualidade, segurana e desenvolvimento de RH;
* Remunerao varivel (at coordenadores) - paga at 1,2 salrios/ano. Para esse, o foco
voltado para produtividade, rendimento, custos e qualidade dos produtos e servios especficos
de cada unidade fabril;
* Bnus (para todas as funes gerenciais).

"Esses indicadores so decorrentes do plano de negcios da empresa. So definidos de forma
participativa na negociao anual de nosso 'business plan'. Aps aprovao do plano de negcios,
as metas gerais vo sendo detalhadas a nveis mais operacionais, chegando s fbricas, aos
setores e s metas individuais de cada gerente da empresa. Ou seja, na realidade a somatria
de tudo o que deve ser feito e temos que atingir o valor prometido aos acionistas", ressalta o
gerente de Projetos e Planejamento de RH. No dia-a-dia, as metas mensais do Recompensar so
acompanhadas pelos colaboradores no prprio ambiente de trabalho.

Com relao aceitao da iniciativa pelos funcionrios da empresa, Salvo comenta que o
Recompensar a ferramenta de remunerao melhor avaliada da Bunge Alimentos, em termos
de confiabilidade, senso de justia e competitividade externa. "Esse resultado no aparece da
noite para o dia", diz ele, ao acrescentar que necessrio: investir muito tempo nesse tipo de

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ao, ter um sistema alinhado com o que os clientes internos ('donos do negcio') precisam,
estar a empresa disposta a comunicar e treinar os seus profissionais.

No que se refere aos benefcios que o plano de PLR trouxe empresa, o gerente ressalta que a
experincia possibilitou o alto alinhamento entre o que se quer atingir e o esforo das equipes
para se alcanar as metas traadas, gerando ganhos para os colaboradores e a empresa. "H
ainda o desenvolvimento de um estilo bem mais participativo de administrao, pois o que se
quer ficar mais claro, o como chegar l mais compartilhado e o sucesso distribudo para
todos", conclui.

Fonte: www.rh.com.br


















































63




UNIDADE 10
Avaliao de Desempenho

Introduo

Em todas as circunstncias e momentos estamos avaliando tudo o que acontece ao
nosso redor. A avaliao do desempenho um tema constante e corriqueiro em nossas
vidas particulares.

O mesmo ocorre nas organizaes, que se defrontam com a necessidade de avaliar os
mais diferentes desempenhos, sobretudo o desempenho humano. O desempenho
humano precisa ser excelente para que a organizao tenha competitividade para atuar
e sair-se bem no mundo globalizado de hoje.


1 FUNO AVALIAO DE DESEMPENHO

1.1 Conceitos

uma apreciao sistemtica do desempenho de cada pessoa em funo das
atividades que ele executa, das metas e resultados a serem alcanados e do seu
potencial de desenvolvimento.
a identificao, mensurao e administrao da performance dos funcionrios de
uma organizao.

1.2 Objetivos

identificar os colaboradores que necessitam de aperfeioamento;
definir o grau de contribuio nos resultados da empresa;
descobrir o surgimento de novos talentos organizacionais;
facilitar o autodesenvolvimento;
identificar os pontos fortes e os pontos fracos dos colaboradores;
subsidiar programas de mrito, promoes e transferncias;
fornecer feedback aos funcionrios;
estimular a iniciativa, encorajar a criatividade, desenvolver o senso de
responsabilidade e intensificar os esforos para atingir os objetivos da organizao.

1.3 - Campos de abrangncia

Resultados integra uma diversidade de fatores, ligados geralmente s metas
de trabalho predefinidas pela organizao e que devem ser alcanadas em
determinado espao de tempo pelo funcionrio ou equipe de trabalho. Ex.
quantidade de trabalho, qualidade, atendimento ao cliente, satisfao do cliente,
reduo de custos, rapidez nas solues, atendimento a prazos, etc.;
Conhecimentos visa conferir o andamento ou trajetria da bagagem cognitiva
do funcionrio. Avalia-se o grau com que o funcionrio assimila e atinge o volume de
informaes que lhe proposto, atravs da capacitao ou de seu
autodesenvolvimento. Est relacionado ao processo de aprendizagem do indivduo.
Ex. carga horria de cursos realizados, assimilao de contedos, conhecimento do
cargo, conhecimento da empresa, viso holstica, etc.;

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Comportamentos visa mensurar os valores, as atitudes, a personalidade e os
aspectos comportamentais do funcionrio. Ex. esprito de equipe, cooperao,
lealdade, atitude e iniciativa, criatividade, relacionamento humano, etc..


2 - PRINCIPAIS MTODOS DE AVALIAO

Escalas grficas / Lista de verificao avalia o desempenho dos funcionrios
atravs de fatores (itens) de avaliao previamente definidos e graduados (escala);
Incidentes crticos o avaliador concentra-se em determinar os grandes pontos
fortes (aspectos positivos) e grandes pontos fracos (aspectos negativos) do avaliado,
isto , apontando comportamentos extremos;
Escolha forada consiste em avaliar o desempenho dos funcionrios atravs
de blocos de frases descritivas que focalizam determinados aspectos do
desempenho, em relao as atividades que lhe forem atribudas. Minimiza a
subjetividade, pois o avaliador no tem acesso a pontuao correspondente a cada
frase;
Comparao o mtodo que se utiliza de anlises comparativas entre um e
outro funcionrio e o grupo onde ele atua;
Avaliao 360
o
- preconiza a avaliao de desempenho com base nas
informaes cruzadas de gerentes, colegas, subordinados, de relatrios diretos de
resultados obtidos e at de clientes.


3 - PRINCIPAIS DISTORES NO MOMENTO DA AVALIAO: DISFUNES
PERCEPTIVAS

Cada avaliador v seu avaliado de forma particular, pessoal, segundo seu juzo de valor,
podendo, neste julgamento, estar inseridas tendncias, como por exemplo o otimismo
(concentrao em resultados altos) ou o pessimismo (concentrao em resultados
baixos). Estas tendncias levam a distores da realidade, as quais podem se
denominar disfunes perceptivas.

Tais disfunes so chamadas de vcios de avaliao, sendo que as mais freqentes so
explanadas abaixo:

Subjetivismo atribuir ao avaliado qualidades e defeitos segundo a perspectiva
do prprio avaliador, como por exemplo, aquelas informadas por seus sentimentos
de simpatia ou antipatia, sem razes e justificativas calcadas em evidncias
concretas;
Unilateralidade destacar apenas aqueles aspectos que so vlidos para o
prprio avaliador, como por exemplo, salientar formas de trabalho e conduta que
tem afinidades com a forma pela qual o prprio avaliador trabalha;
Tendncia central no atribuir valores extremos, partindo-se do pressuposto
de que todos os indivduos, so, normalmente, classificados como mdios. Esta
tendncia pode ser explicada pelo temor de prejudicar aqueles negativamente
avaliados ou tornar-se responsvel pela excelncia daqueles positivamente
avaliados;
Efeito de halo - generalizaes inadequadas feitas pelo avaliador, estendendo
um aspecto do desempenho do indivduo para todos os demais aspectos de seu
desempenho;
Falta de memria concentrar-se, apenas, nos ltimos acontecimentos, em
detrimento de fatos significativos que possam ter ocorrido durante todo o perodo a
que se refere a avaliao;

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Lenincia significa abrandar, a tendncia que tem algumas pessoas de
abrandar o seu julgamento, ou seja, colocar panos quentes.


4 - A RESPONSABILIDADE PELA AVALIAO DE DESEMPENHO

Comit;
Chefe imediato;
A equipe de trabalho;
A rea de RH;
Avaliao 360 - todos que possuem uma relao de trabalho com o funcionrio;
Auto-avaliao.


5 - CONTRIBUIES E APLICAES DA AVALIAO DE DESEMPENHO

A avaliao de desempenho no pode ser abordada ou tratada como um fim em si
prprio, mas como um instrumento para o gerenciamento eficaz dos recursos humanos
da organizao. Dentre as potenciais contribuies da AD para uma organizao,
sugerem-se algumas aplicaes imediatas que so destacadas por contriburem
diretamente para uma boa administrao:

atividades de recrutamento e seleo;
atividades de capacitao;
movimentao de pessoal;
programas de valorizao dos funcionrio;
administrao salarial.


6 PRINCIPAIS MOTIVOS DO FRACASSO DE SISTEMAS DE AVALIAO DE
DESEMPENHO

Objetivos da avaliao mal definidos;
No utilizao das informaes obtidas com a avaliao;
Falta de divulgao e sensibilizao dos dirigentes, chefias e funcionrios quanto a
importncia da avaliao;
Ocorrncia de vcios de avaliao;
Falta de feedback, utilizao de modelos e de estratgia de implantao
inadequados.


Extrado e adaptado de:
CHIAVENATO (2003)
GIL (2001)
MARRAS (2001)









66




REFERNCIAS


ARGYRIS, Chris. Personalidade e organizao: o conflito entre o sistema e o
indivduo. Rio de Janeiro: Renes, 1999.


BARANTE, Luiz C. ; CASTRO, Guilherme C. de. Ouvindo a voz do cliente
interno. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1995.


BATEMAN, T., SNELL, S. Management: construindo vantagem competitiva. So
Paulo: Atlas, 1998.


BATITUCCI, Mrcio Dayrell. Recursos Humanos 100%: a funo RH no terceiro
milnio. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2000.


BOHLANDER, George; SNELL, Scott; SHERMAN, Arthur. Administrao de
recursos humanos. So Paulo: Pioneira Thomson, 2005.


BOWDITCH, J. L.; BUONO, A. F. Elementos de comportamento
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