5.

Polígono Mocholí. Plaza CEIN, 5 Manuales de gestión

31110 NOAIN (NAVARRA)
Tel.: 848 42 60 00
Fax: 848 42 60 10 5. Tecnología de la información
y la comunicación (TIC)
info@cecein.com
http://www.cecein.com
 5.

Manuales de gestión
Polígono Mocholí. Plaza CEIN, 5
31110 NOAIN (NAVARRA)
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5. Tecnología de la información
info@cecein.com · http://www.cecein.com
y la comunicación (TIC)
 manual de
tecnologías
de la
información y
comunicación
Esta guía ha sido elaborada y cedida por la «Iniciativa Comunitaria Equal: Zurekin Sarean»

Título: Manual de Tecnologías de la Información y Comunicación

Edita: CEIN, S.A.
Diseño de portada: RBK Diseño y Comunicación
Impresión: NovaText
Depósito legal: NA. 3.307-2007

CEIN, S.A.
Polígono Mocholí. Plaza Cein, n.º 5
31110 Noáin. Navarra. Tel. 848 426 000
www.cein.es
índice
presentación 4
conceptos básicos 5
informatización de una oficina 8
actualización de las herramientas
informáticas 13
conexión entre diferentes ordenadores 17
automatización
de los procesos productivos 25
comunicación 47
contratación de una web 57
seguridad 66
normativa legal de seguridad 78
Presentación
En los últimos años, al mismo tiempo que se han su-
cedido constantes avances en las denominadas TIC’s
(Tecnologías de la Información y de la Comunica-
ción), la presencia de estas siglas ha ganado fuerza en
diversas iniciativas empresariales e institucionales que
pretenden intensificar su aplicación en el marco de las
PYME’s. Sin embargo, aún es elevado el número de
empresarias y empresarios (sobre todo de micro-
empresas) que desconocen que este amplio y difuso
“concepto”, se refiere tanto a los ordenadores, como
a internet, correo electrónico, aplicaciones informáti-
cas, etc.
De este modo, cuando desde los citados foros se in-
siste en la importancia que las TIC’s poseen como
fuente de mejora de eficiencia para las organizacio-
nes, automatización de sus procesos internos, au-
mento de la productividad, incremento de la compe-
titividad...; en ocasiones, dicho “mensaje” no termina
de comprenderse adecuadamente por una parte re-
levante del empresariado. No obstante, aunque se
advierta la importancia de utilizar los medios tecno-
lógicos, es frecuente que no se consideren mejoras
en la actividad basadas en las TIC’s, o que su imple-
mentación se entienda como un procedimiento com-
4
plejo. Partiendo de esta “realidad”, uno de los objeti-
vos fundamentales de Zurekin Sarean, ha consistido
en acercar el tejido empresarial de las PIME’s al uso y
aplicación de las TIC’s en su campo de actividad y ne-
gocios. En este sentido, explicar a las empresas en
qué consisten las tecnologías y las ventajas que con-
lleva su empleo (sobre todo, en términos de rentabi-
lidad), se ha convertido en una acción prioritaria; ya
que se ha constatado que la falta de conocimiento de
los beneficios asociados a su aplicación, es una de las
barreras principales que obstaculizan su adopción
por parte de las PIME’s.
Por ello, y como continuación de esta labor “docente”,
se han realizado una serie de FICHAS que recogen dis-
tintas aplicaciones en el ámbito empresarial de los ins-
trumentos contenidos dentro de las TIC’s. Su temática
es producto de las necesidades más comunes que a lo
largo del Proyecto se han identificado en las PIME’s
“adaptadas” (aquéllas que se han beneficiado del tra-
bajo de consultoría desarrollado en Zurekin Sarean); y,
en todo momento, mantienen un claro propósito: pre-
sentar las nuevas tecnologías como un instrumento o
herramienta al alcance de cualquier empresa, indepen-
dientemente de su tamaño y/o actividad.
 Conceptos
básicos

ADSL Se trata de una conexión a internet de gran velocidad y,

generalmente, permanente (el equipo siempre está conectado). Su
principal “ventaja”, es que permite utilizar las líneas telefónicas de
cobre tradicionales para establecer un acceso a internet con una
elevada capacidad de transmisión de datos.

Ancho de banda Expresa la máxima cantidad de datos que puede enviarse/recibirse

en un momento dado a través de una conexión de red (acceso a
internet o red local); normalmente, se mide en segundos. Cuanto
mayor sea el ancho de banda, más datos podrán circular por ella al
segundo; es decir, más rápido podrán descargarse archivos, navegar
por internet...

Antivirus Es una aplicación informática cuya finalidad es prevenir los efectos

nocivos producidos por los virus informáticos, así como curar las
“infecciones” ya originadas.Ya que continuamente surgen nuevos
virus, es necesario que estos programas se actualicen
periódicamente; de otro modo, perderían parte de su efectividad.

Backup o copia de seguridad Acción de copiar archivos o datos de forma que estén disponibles en
caso de que un fallo produzca la pérdida de los originales. Esta
operación evita numerosos, y a veces irremediables, problemas si se
realiza de forma habitual y periódica.

Buscador o motor de búsqueda Sitios web especializados en localizar información a través de internet
por medio de la inclusión de palabras clave o temas. Entre los más
conocidos se hallan Google,Yahoo, Altavista, etc.

Cable Conexión a internet de banda ancha, con capacidad (ancho de

banda) similar al ADSL; con la diferencia que éste emplea cable de
fibra óptica y no el telefónico convencional (de cobre).

5
Comercio electrónico El comercio electrónico es un “concepto” amplio que no se refiere
exclusivamente a las transacciones comerciales (compras/ventas)
que se desarrollan a través de internet, sino que también engloba
actividades como negociaciones, publicidad, colaboraciones entre
empresas... que emplean la Red como medio.

Controlador o Driver Se trata del programa que permite que un dispositivo, en particular,
interactúe con el ordenador. Así, cada componente hardware de un
equipo (ratón, disco duro, impresora, etc.) dispone de su controlador
para que el sistema operativo y el resto de programas “sepan” como
han de emplearlo.

Correo electrónico Sistema mediante el cual un ordenador puede intercambiar mensajes

con otras personas usuarias de ordenadores mediante redes de
comunicación (en especial internet).

Firewall o cortafuegos Elemento de seguridad informática que actúa como un “filtro”, y cuyo
objetivo básico es garantizar que todas las comunicaciones entre un
equipo (o red) e internet se realicen conforme a determinadas reglas
(permitiendo/denegando comunicaciones, el acceso de aplicaciones a
internet...); evitando, sobre todo, intrusiones.

GigaByte (GB) Unidad de medida de la capacidad de memoria y de dispositivos de

almacenamiento informático (disquete, disco duro, CDROM, etc.).
1 GB = 1024 MB (MegaBytes) = 1.073.741.824 Bytes.

Hardware Este término se refiere a los componentes físicos que forman los
ordenadores; es decir, los elementos (disco duro, memoria RAM,
CD-ROM...) que confieren a los equipos una serie de características
y funcionalidades.

HTML Lenguaje de programación que se utiliza para crear las páginas web.

HUB o concentrador Es el dispositivo que permite conectar ordenadores y periféricos

(como impresoras) en una red local.

ISP (siglas en inglés): Empresa que provee de conexión a internet a otras personas u
Empresa Proveedora de organizaciones. Asimismo, además de dar acceso a internet, suele
Servicios de Internet ofrecer otra serie de servicios como el alojamiento web
(webhosting).

LAN (Red de Área Local) Red formada por ordenadores de una misma organización que
posibilita compartir datos (documentos, archivos...), dispositivos
(impresoras, unidades de CD...) y conexión a internet entre las
personas y equipos que forman parte de dicha organización.

Memoria RAM En la memoria RAM de los equipos se guardan los datos que usan
las distintas aplicaciones informáticas, donde pueden ser modificados
y leídos constantemente. Esta información se borra cuando se apaga
el ordenador debido a que necesita estar alimentada
constantemente.

6
Microsoft Office Conjunto de programas de productividad (suite ofimática) realizado
por Microsoft que incluye aplicaciones como Word (procesador de
texto), Excel (hoja de cálculo), Access (base de datos), PowerPoint
(presentaciones), Outlook (organizador personal y correo
electrónico), etc.

Módem Equipo que permite la conexión a internet de los ordenadores a

través de la línea telefónica.

Navegador web o visualizador Aplicación para visualizar todo tipo de información y navegar por
(browser) internet. Como ejemplo de navegadores más conocidos:
Internet Explorer, Mosaic y Netscape.

Página web Básicamente, se trata de unidad de contenido publicada en internet.

Normalmente tiene textos, elementos gráficos y enlaces con otras
páginas.

Rack Se trata de un armario que ayuda a tener organizado, protegido y

accesible parte del sistema informático de una empresa.

Router (enrutador) Es un dispositivo o aplicación que conecta dos o más redes;

y asegura que éstas puedan mantener una comunicación constante.
El ejemplo más común es la conexión a internet de un ordenador
o una red local a través de éste.

SAI (Sistema de Alimentación Este dispositivo permite mantener el suministro eléctrico a un equipo
Ininterrumpida) informático –durante un tiempo limitado– si se produce un corte del
mismo. Además, también actúa como barrera y protección frente a
las subidas/bajadas puntuales de la tensión eléctrica.

Sitio web Conjunto de páginas web de una organización o persona.

Servidor Ordenador central de una red de ordenadores que suministra

programas y servicios (impresora, disco duro, conexión a internet...)
a otros ordenadores menores.

Sistema operativo Grupo de programas que controlan el funcionamiento básico de un

ordenador. Las funciones del sistema operativo incluyen la
interpretación de programas, la creación de ficheros de datos y el
control de la transmisión y recepción (entrada/salida) de datos de la
memoria y los dispositivos periféricos (impresoras...).

Software Término genérico que designa al conjunto de programas de distinto

tipo que hacen posible operar con el ordenador.

Virus Programa informático que se introduce en el ordenador sin permiso

y que altera el funcionamiento de los ordenadores. Generalmente,
suelen producir efectos no deseados y nocivos.

WebHosting Sinónimo de “alojamiento web”. Servicio ofrecido por algunas

empresas proveedoras, que brindan a su clientela (personas o
empresas) un espacio en su servidor para alojar un sitio web.

7
1. Informatización
de una oficina
1.1.
Adquisición
de un ordenador
El ordenador nos proporciona mejor disponibilidad de
los datos, al igual que un mayor manejo de los mismos,
por lo que conseguimos aumentar la capacidad y aho-
rro de tiempo en buscar información. Con ello podremos
tener un mayor rédito en la información y tiempo para
dedicarnos a otras tareas en nuestro negocio. Con la en-
trada del ordenador en el mundo laboral hemos conse-
guido una mayor eficacia en nuestro quehacer diario y
un mejor control de la información. Con ello somos ca-
paces de poder ahorrar espacios en nuestras oficinas y
poder sacar el historial de nuestra clientela en décimas
de segundo, sin necesidad de tener que recorrer toda la
oficina en busca del archivador adecuado.
¿Qué nos aportan
los ordenadores?
Imaginémonos por unos minutos una empresa fami-
liar que su actividad empresarial es la venta e instala-
ción de cortinas en viviendas. Esta empresa está for-
8
mada por dos personas, una de éstas atiende la tien-
da y la otra toma medidas y realiza las instalaciones
en las viviendas de la clientela.
El ciclo productivo de la empresa empieza en el mo-
mento que la clientela se dirige a la tienda a solicitar ci-
ta para la toma de medidas del hogar. Esta cita es ano-
tada en una agenda y posteriormente se toman las
medidas en los hogares y se apuntan en un cuaderno.
Una vez tomadas las medidas se realiza el presupuesto
mediante una maquina de escribir y en el caso de ser
aprobado se genera el pedido de las telas a la empre-
sa proveedora oportuna y se elabora una factura. Esta
factura es emitida de la misma manera que el presu-
puesto y una vez realizado el encargo se archiva en for-
mato papel y el presupuesto no aprobado se desecha.
Uno de los problemas que se encuentra la empresa,
es a la hora de hacer un mailing general a toda la
clientela. Esto les lleva mucho tiempo, ya que tienen
que buscar en todos los archivadores de la oficina los
datos de toda la clientela que han tenido en alguna
ocasión. Hasta el momento es todo normal, como en
cualquier otro negocio no informatizado, pero si de-
cimos que toda esta gestión ha sido realizada me-
diante un cuaderno, un teléfono y una máquina de es-
cribir nos daríamos cuenta que a lo largo de los 18
años que llevan realizando esta actividad, habrá per-
sonas que no les han terminado de pagar en su tota-
lidad las facturas emitidas, la contabilidad ahora la ad-
ministra otra empresa y se les han podido extraviar
expedientes de la clientela o bien ni siquiera los guar-
dan, o no disponen de espacio en la oficina para guar-
dar todos los archivadores de los últimos cinco años.
Con la informatización de este negocio, conseguiría-
mos una serie de ventajas, como...
1º Automatización de las tareas
Con ello conseguiremos automatizar la realización de
presupuestos y emisión de las facturas, disponibilidad
de una Base de Datos (capítulo 4.1) con toda la clien-
tela y ventas que se han realizado, al igual que la dis-
ponibilidad de un análisis de las telas más vendidas.
2º Control económico y financiero
Disponibilidad de datos financieros sin esperar a fina-
les de mes. Consiguiendo con ello un mejor manejo
de la información de los beneficios o gastos en cual-
quier fecha, sin esperar al diagnóstico de la asesoría
que lleva las cuentas (capítulo 4.3).
6º Seguridad
¿Alguien ha pensado alguna vez qué pasaría si la ofi-
cina tendría algún desastre natural o bien un simple
incendio o inundación? Con la informatización de
nuestra oficina podremos tener la ventaja de realizar
copias de seguridad periódicas, con el objeto de te-
ner siempre una copia de respaldo con la informa-
ción a salvo de todo el trabajo realizado y de toda
nuestra clientela (capítulo 7.3).
Adquisición de un ordenador
Con la entrada de los ordenadores en el
mundo empresarial hemos llegado a conseguir
una mejor eficacia y control sobre los datos
de nuestra clientela y empresas proveedoras,
permitiéndonos con ello una mejor gestión
de los mismos. De igual manera se ha gene-
rado un ahorro de tiempo, permitiéndonos
tener más tiempo para otras actividades
empresariales o bien lo que es mejor, para
nuestra empresa. Con ello podremos dismi-
nuir costes, por lo que se aumentará el
beneficio y se conseguirá una empresa más
competitiva.

3º Control de la información

Con ello conseguiremos disponer de información, tan-

to de nuestra clientela como de las empresas provee-
doras, sin necesidad de buscar en los archivadores de la
1.2.
oficina, eliminando así la posibilidad de duplicidad de la Adquisición
información. Otra de las ventajas de disponer de un
control mayor de la información, es la posibilidad de dis-
de licencias
poner de datos de nuestra clientela, tales como: clasifi-
cación por edades, sexo, población, consumo realizado...
La compra de licencias de software es obligatorio para
4º Ahorro de espacio el cumplimiento de la legalidad, ya que de lo contrario
estaríamos infringiendo la misma y podríamos sufrir
Con la ayuda de los ordenadores podremos disponer sanciones económicas por cualquier agente legal.
de todo aquel espacio de la oficina que en la actualidad
está ocupado por baldas con archivadores de facturas.

5º Ahorro de tiempo La importancia de adquirir

Los ordenadores nos permiten buscar información de la
clientela en menor tiempo, posibilitándonos incluso uti-
lizar un filtro para hacer la búsqueda de la información
que necesitamos en cada momento y sin tener que to-
car el resto. Por lo tanto, podremos utilizar ese tiempo,
que hemos ganado, en otras actividades empresariales.
las licencias de software
que utilizamos
La adquisición de licencias de todo el software que dis-
ponemos en cada ordenador nos aporta una serie de
utilidades que podrían reflejarse de la siguiente manera:

9
• El cumplir con la legalidad vigente: Debe-
mos adquirir todas las licencias del software que te-
nemos instalado en nuestros ordenadores o que
instalaremos. Debemos exigir a la empresa provee-
dora dicha licencia o licencias. Poniendo un ejemplo
más, la adquisición de estas licencias se podría com-
parar a la compra de CD’s de música. A la hora de
adquirir este CD de música pagamos unos dere-
chos de autor. En el caso de las licencias de soft-
ware estaríamos hablando de algo muy parecido.
• Actualización de las diferentes aplicaciones
(capítulo 2): A la hora de adquirir una licencia de
software disponemos de una serie de ventajas, entre
éstas se encuentran las actualizaciones de software
desde el mismo momento que se adquiere la licencia.
Cabe la posibilidad de recibir las actualizaciones que
vayan saliendo, o bien al conectar a internet. Estas ac-
tualizaciones deben ser contratadas previamente.
• Garantía ante un posible mal funciona-
miento de la aplicación instalada: En el mo-
mento que adquirimos una licencia dispondremos
de una serie de garantías ante las mismas. Por ejem-
plo: con la adquisición de una licencia legal, dispon-
dremos de una serie de indicaciones de utilización,
donde se nos especificará la compatibilidad entre
aplicaciones o sistemas operativos, por lo que po-
dremos evitar un mal funcionamiento de algunas
aplicaciones o de nuestro ordenador.
• ¿Por qué exigir el CD original de nuestro
software adquirido? A la hora de comprar un
software o un ordenador, deberemos exigir los CD’s
originales con las herramientas en cuestión para que
el ordenador funcione adecuadamente. Este CD nos
servirá como soporte a la hora de reinstalar todos
los programas en el caso de necesitarlo.
Si pusiéramos el caso de una empresa que decide
adquirir un ordenador con la herramienta Office y
un antivirus (capítulo 7.1). Nos daríamos cuenta
que en muchas ocasiones sólo nos proporcionarían
un CD con lo esencial para que el equipo funcio-
ne, además de las aplicaciones mencionadas ante-
riormente. Es aquí cuando deberíamos exigir las li-
cencias del paquete Office y del propio antivirus.
Con ello estaríamos adquiriendo los derechos de
estas herramientas, pudiendo registrar el producto
a través de internet y poder así recibir las actuali-
zaciones que vayan saliendo a lo largo del primer
año, posteriormente habrá que inscribirse y pagar
cada año por recibir dichas actualizaciones.
10
Las instalaciones de los diferentes programas o
aplicaciones se aconseja que sean realizadas por
personal cualificado, aunque hoy en día cualquier
persona es capaz de instalar el paquete Office o un
simple antivirus. El porqué de la instalación por per-
sonal cualificado, viene dado porque en el momen-
to de instalar el programa o los programas, cree-
mos que con dar al botón siguiente a todo es
suficiente, y en muchos casos cuando hemos ter-
minado de instalar el producto, nos deja de funcio-
nar otra herramienta o la propia que hemos insta-
lado no funciona como nosotros queremos.
Adquisición de licencias
La compra de licencias aparte de ser una
obligación, es una necesidad a la hora de
poder reinstalar cualquier programa que nos
deje de funcionar, al igual que es un requisito
para poder registrar el producto y disponer
de soporte. Una vez finalizado el contrato
inicial de actualización (el primer año), la
herramienta sigue siendo de tu propiedad,
pero se deberá de contratar el servicio de
actualización anualmente.
1.3.
Adquisición
de periféricos
Un periférico es un componente externo de un orde-
nador que potencia la capacidad de éste y permite
la entrada y/o salida de datos. El término suele apli-
carse a los dispositivos que no forman parte indis-
pensable de un ordenador y que son, en cierta forma,
opcionales. Aunque también se suele utilizar habi-
tualmente para definir a los elementos que se co-
nectan externamente al ordenador.
¿Qué nos aportan
los periféricos?
Los periféricos son dispositivos externos que se co-
nectan a los ordenadores para realizar funciones es-
pecíficas, siendo los más utilizados:
• Impresora: Es el periférico capaz de poder imprimir
toda la información creada mediante el ordenador.
• Scanner: Es el periférico utilizado para la digitali-
zación de diferente material, con el objeto de po-
der manipular o archivar dicho material en el pro-
pio ordenador.
• Cámara digital: Es el periférico utilizado para la
realización de fotografías. Posteriormente se nece-
sita de un ordenador para su manipulación.
• Grabadora de DVD/CD: Este periférico es uti-
lizado para la realización de copias de seguridad del
sistema informático (backup).
• Ratón, teclado, monitor, módem.
La adquisición de periféricos en las oficinas, viene da-
da por la necesidad de las personas usuarias para po-
der manipular la información de la que disponen en
los ordenadores en otros formatos, para lo que se
utilizan diferentes periféricos con los que poder ex-
traer la información o bien introducirlos en los mis-
mos. El periférico más utilizado en la oficina es la im-
presora, permitiéndonos ésta disponer de la
información en formato papel. Situándonos en una
empresa cualquiera en la que se dispone de un or-
denador, podremos ver la utilidad que se da a cada
periférico.
La empresa ALP se dedica a tramitar diferentes si-
niestros de una aseguradora, para lo que utiliza el or-
denador y una serie de periféricos. El ordenador en
sí no es más que una máquina que sin la ayuda de las
herramientas ofimáticas no es capaz de realizar nada.
Una vez la empresa ALP ha diseñado un documento
o bien una hoja de cálculo, deberá de presentarlo a
su aseguradora, para lo que utiliza dos métodos. Un
primer método es enviarlo vía e-mail mediante el co-
rreo electrónico (ficha 5.4), y un segundo, imprimirlo
para posteriormente enviarlo vía correo ordinario,
para lo que se necesita la impresora.
La familia de periféricos es muy extensa, ya que peri-
féricos son todos aquellos “equipos” externos que se
conectan a los ordenadores, con el objeto de poder
facilitar tareas que el propio ordenador no es capaz
de realizar. Por ejemplo, un periférico que se hace im-
prescindible en cualquier oficina hoy en día, es una
impresora, siendo ésta capaz de imprimir y duplicar
en papel la información ya existente en formato elec-
trónico.
11
Volviendo al caso de la empresa ALP, podemos ob-
servar que debido a las funciones que cumple esta
empresa, se necesitan hacer fotografías de los sinies-
tros registrados, para lo que utilizan una cámara digi-
tal. A este tipo de cámaras se les consideran periféri-
cos, ya que es necesaria la conexión de éstas a los
ordenadores.
Adquisición de periféricos
Con lo anteriormente expuesto se podría
decir que sin la ayuda de los periféricos no
seríamos capaces de introducir ni sacar la
información del propio ordenador. Los peri-
féricos son aquellos componentes externos
del ordenador que nos ayudan a realizar
tareas que el propio PC no es capaz de
realizar por sí solo. Los periféricos más co-
rrientes son: teclado, ratón, monitor, impresora,
Fax, etc.
Impresoras
¿Cómo saber qué impresoras debemos utilizar?
Las impresoras son periféricos externos con los cuales
podemos realizar funciones que con el ordenador solo
no podríamos realizar. Los periféricos más habituales y
necesarios son los siguientes: Ratón,Teclado, Monitor, Im-
presoras. Debido a los conocimientos que tenemos y de
la utilización que se da a cada uno de ellos nos vamos
a centrar en los diferentes tipos de impresoras que exis-
ten y en qué caso utilizar una u otra.
• Impresora de impacto o matricial
Este tipo de impresora recibe el nombre de impacto,
ya que su funcionamiento se debe al impacto de unas
pequeñas piezas. La calidad de impresión, así como la
velocidad son muy altas comparándolas con otros
modelos de impresoras, además permite obtener co-
pias de un mismo documento en papel de carbón.
Aunque la resolución no sea muy alta es posible ob-
tener gráficos de cierta calidad pero en blanco y ne-
gro. Este tipo de impresoras es utilizada habitualmen-
te en oficinas para realizar listados, nóminas, facturas
o albaranes por duplicado. Uno de los inconvenientes
es el ruido que produce y la falta de repuestos.
En general, las impresoras matriciales tienen un pre-
cio reducido, calidad medio-baja, escaso manteni-
miento y alta capacidad de impresión. Quedan pocas
firmas fabricantes y entre éstas destaca Epson.
¿Cuándo utilizar esta impresora? La empresa ALP
emite sus propias nóminas, por lo que necesita de
una impresora capaz de realizar duplicados, ya que la
persona trabajadora se queda con una copia y la pro-
pia empresa otra. Otra situación dentro de una em-
presa por lo que necesitaría una impresora matricial,
es la emisión de facturas y la necesidad de realizar di-
ferentes copias de las mismas.
• Impresoras de tinta de inyección
Las impresoras de inyección utilizan tinta impulsada
hacia el papel mediante un mecanismo denominado
inyector. Este tipo de impresoras utiliza dos cartuchos
simultáneos: uno de color y otro negro. Este tipo de
cartuchos son bastante caros.
Esta impresora es utilizada principalmente en el ám-
bito doméstico.También es utilizado por las personas
que no necesitan trabajar con papel continuo ni con
copias múltiples, y por personas que necesitan impri-
mir ocasionalmente logotipos, gráficos o pequeñas
imágenes. Con este tipo de impresoras se obtiene
una calidad aceptable. Las firmas fabricantes más des-
tacadas son HP y Epson.
Este tipo de impresora es utilizada mayoritariamente
en empresas o en hogares con el objeto de poder
realizar copias en color, donde los logotipos o pre-
sentaciones deben tener una presentación aceptable.
Este tipo de impresora viene siendo la más utilizada
en hogares domésticos con el objeto de poder im-
primir fotografías o bien gráficos concretos.
• Impresoras láser
La impresora láser funciona mediante un pequeño
tambor de polvo fino llamado “tóner”. Este elemento
12
también es utilizado por las fotocopiadoras. La ima-
gen se adhiere al tóner electrostáticamente mientras
el tambor sigue girando, encontrándose a su paso
con la hoja en la que el tóner se queda impreso. Es-
te tipo de impresoras utiliza una pequeña memoria
donde guarda todo lo que se va a imprimir para pos-
teriormente ir imprimiendo.
En contra cabe mencionar el elevado coste de este
tipo de impresoras, a favor, las impresoras láser son
muy resistentes, muy rápidas y silenciosas; mucho más
que las matriciales o de tinta, y aunque la inversión
inicial a realizar en una impresora láser es mayor que
en una de inyección, a futuro el “tóner” sale más ba-
rato que los cartuchos de tinta, por lo tanto se recu-
pera la inversión realizada en la compra. Por todo ello
las impresoras láser son idóneas para entornos de
oficina con una intensa carga de impresión, donde se
busca la velocidad, la calidad y el escaso coste de ma-
nutención. Las impresoras láser son utilizadas en em-
presas donde se realiza gran número de copias, y
donde no se realizan las impresiones en color. Por
ejemplo, la empresa ALP realiza numerosos docu-
mentos de muchas páginas, por lo que utiliza la im-
presora láser, ya que con otro modelo llevaría mucho
más tiempo imprimir el mismo número de páginas
suponiendo un gasto más elevado. De esta manera se
ahorra en tiempo y dinero. El cartucho de “tóner” uti-
lizado por la impresora láser puede imprimir cerca de
4.000 páginas.
Impresoras
Como conclusión final se podría decir lo
siguiente:
– Las impresoras matriciales son utiliza-
das en empresas que necesitan realizar
duplicados, así como documentos o facturas
en papel continuo.
– Las impresoras de inyección son utili-
zadas en empresas o en hogares donde se
realiza la impresión en color o donde no
se imprimen grandes cantidades de papel.
– Se recomienda el uso de las impresoras
láser en empresas donde se imprime gran
cantidad de páginas.
 2. Actualización
de las herramientas
informáticas
2.1.
Actualización
de los ordenadores
Con el paso de los años nos vemos en la necesidad
de actualizar nuestros ordenadores, ya que de otra
manera no podríamos conectar a éstos ningún “peri-
férico” actual o no podríamos instalar ningún progra-
ma de gestión actual. Esto se debe en gran parte al
diseño en el que se realizan los mismos, los ordena-
dores se ven en la necesidad de disponer de más ca-
pacidad para poder mover las nuevas aplicaciones.
¿Por qué actualizar
nuestros ordenadores?
La empresa ALP se formó hace cinco años con la in-
tención de gestionar todos los siniestros de una ase-
guradora. Para ello se adecuó una lonja y se adqui-
rieron dos ordenadores junto con una impresora y
un Fax, pues la empresa era consciente de las venta-
jas que proporcionarían las tecnologías en el trabajo
del día a día.
13
Con el paso de los años, se ha ido ampliando el ne-
gocio y en estos momentos se cuenta con cuatro
profesionales. En la actualidad y tras comprobar la
ventaja que supone la utilización de diferentes tec-
nologías en el negocio, se decide realizar alguna
inversión más. Viendo las necesidades se decide
comprar una cámara digital que le facilite la mani-
pulación y la gestión de las fotografías que se reali-
zan en los siniestros y poder así ahorrar en el reve-
lado de las fotos y disponer de más espacio al no
necesitar más que un ordenador para archivar todas
esas fotos.
Por otro lado se adquiere una impresora de color,
con el objeto de poder imprimir todo tipo de docu-
mentos y cartas con su logotipo.
Otra de las mejoras es la utilización del correo
electrónico. De esta manera la velocidad de comu-
nicación con la clientela y las empresas asegurado-
ras se agiliza. Con estas mejoras se podrá ahorrar
tiempo en enviar por correo ordinario los presu-
puestos y los partes de los siniestros a la empresa
aseguradora.
La Directora de la empresa ALP dispone de cono-
cimientos informáticos, pero no conoce las herra-
mientas que necesita para llevar a cabo sus propó-
sitos de mejora, por lo que se dirige a un centro in-
formático para que le hagan un estudio de sus ne-
cesidades. Una vez realizado el estudio de los
ordenadores y los recursos y limitaciones, le reco-
miendan realizar una serie de mejoras en el equipa-
miento informático, ya que éstos tienen cinco años
y no ofrecen recursos suficientes para la instalación
de periféricos.
Uno de los problemas que podemos encontrar habi-
tualmente a la hora de adquirir nuevos equipos in-
formáticos, son los recursos de los ordenadores que
disponemos. En el caso de la empresa ALP, podemos
comprobar que los ordenadores ya están un poco
obsoletos y tienen limitaciones, por lo que es nece-
saria la adquisición de una serie de componentes que
permitan instalar los nuevos periféricos (ficha 1.3).
Estos componentes permiten la ampliación de la me-
moria y del disco duro, y la actualización del propio
sistema operativo, ya que disponen de Windows 95 y
98. En estos momentos en la empresa ALP, en mu-
chos de los periféricos no existen ficheros acordes a
todos los sistemas y no se pueden instalar los mis-
mos.
Teniendo en cuenta el caso de la empresa ALP, de-
bemos de ser conscientes de que el equipamiento
informático necesita una revisión y actualización
constante para adecuarse a las necesidades y de-
mandas de cada momento, y que las tecnologías
ofrecen.
Actualización de los ordenadores
La actualización de los ordenadores es un
requisito necesario a la hora de poder instalar
cualquier periférico o aplicación actual, ya
que de lo contrario no podrían ser capaces
de utilizar todas estas herramientas, dificul-
tando el manejo del ordenador y bloqueán-
dose.
Esto se debe a la limitación de recursos del
propio ordenador ante las nuevas herramien-
tas que se utilizan, ya que éstas son mucho
más gráficas y por consecuente más pesadas,
teniendo que disponer de más capacidad y
recursos informáticos para su utilización y
mantenimiento.
14
2.2.
Actualización
del software
Las actualizaciones de aplicaciones y sistemas ope-
rativos se hacen imprescindibles a la hora de poder
disponer de todas las mejoras realizadas en cada
una de éstas, consiguiendo una rentabilidad y una
adecuación a las necesidades del momento. Es por
ello que conseguiremos un mejor manejo de las he-
rramientas que utilizamos.
¿Por qué actualizar
nuestro software?
Irache y Beñat Munduate dirigen una importante fir-
ma de prendas deportivas. Esta empresa se creó en
el año 2000 e hicieron una importante inversión tec-
nológica acorde al momento, adquiriendo cinco or-
denadores, un servidor y la compra de una herra-
mienta de gestión (ficha 4.2) capaz de gestionar la
administración y el stock de las prendas deportivas.
Con el paso de los años han ido realizando nuevas
inversiones informáticas, adquiriendo nuevos ordena-
dores y periféricos. Debido a estas últimas inversio-
nes se han ido encontrando con diferentes proble-
mas.
Uno de los problemas a destacar sería la incompati-
bilidad entre algunos de los sistemas operativos de
los diferentes ordenadores, ya que al ser unos, Win-
dows 95-98, y los últimos adquiridos,Windows XP, se
encuentran con problemas a la hora de poder com-
partir ficheros y documentos en una misma red.
Se encuentran con más problemas a la hora de ins-
talar los últimos periféricos que han adquirido, ya que
no se disponen de los ficheros de configuración para
los sistemas operativos de Windows 95-98. Por otro
lado se ve la necesidad de actualizar la herramienta
de gestión que tienen disponible, ya que después de
cuatro años se les ha quedado un poco pequeña, por
lo que se ponen en contacto con la empresa pro-
veedora, con el objeto de poder desarrollar dicha he-
rramienta y adecuarla a las necesidades actuales. La
empresa proveedora comprueba, antes de realizar la
nueva herramienta, bajo qué sistema operativo debe
de realizarla, y detecta un problema. Este problema
viene derivado por los diferentes sistemas operativos
de los que dispone la empresa Munduate. Por lo que
se recomienda la homogeneización de los diferentes
sistemas operativos a uno más actual, ya que de lo
contrario quedaría limitada la utilización a unas pocas
personas usuarias.
Con el fin de poder ser utilizada la herramienta en to-
dos los ordenadores de la oficina, se decide instalar el
último sistema operativo del mercado en todos los
ordenadores y poder así hacer una herramienta con
vistas al futuro.
De la misma forma que se detecta un problema a la
hora de realizar cualquier instalación de algo nuevo
en aplicaciones viejas, se muestran una serie de me-
didas a tomar por la empresa. Estas medidas pasan
por la actualización de todas las aplicaciones de las
que disponen, al igual que la actualización de los pro-
pios ordenadores. La empresa Munduate hace una
reflexión sacando una conclusión final: No sólo vale
comprar hoy, sino comprar hoy y actualizar mañana.
Actualización del software
La actualización de aplicaciones y sistemas
operativos proporcionan una serie de bene-
ficios que capacitan el poder disponer de las
últimas mejoras de cada una de las aplicacio-
nes, al igual que permite adecuarlas a las
necesidades de cada momento:
• Herramienta de gestión (capítulo 4.2):
adecuarla a las necesidades actuales. Siendo
una herramienta viva.
• Homogeneización del sistema operativo
(capítulo 3): disponibilidad a la hora de
compartir carpetas y archivos entre los
diferentes ordenadores, al igual que ampliar
las medidas de seguridad entre los mismos.
• Instalación de periféricos (capítulo 1.3):
disponibilidad de ficheros de instalación
para aplicaciones y sistemas actuales, no
habiendo en numerosos casos ficheros para
herramientas antiguas.
• Antivirus (capítulo 7.1): definición y actua-
lización de vacunas actuales para nuevos
virus.
• Etc.
15
2.3.
Actualización
del sistema operativo
Los sistemas operativos son programas que se ha-
cen necesarios para la utilización de cualquier orde-
nador. Existen diferentes sistemas operativos, siendo
los más habituales Windows 2000, XP ó Vista, Linux
y Mac.
¿Por qué actualizar
los distintos sistemas
operativos?
Tomando como referencia los primeros sistemas
operativos que se citan, se podría ver de manera fácil,
que con el paso de los años han ido evolucionando y
han ido saliendo diferentes sistemas. Estos sistemas
van mejorando y se van adecuando a las necesidades
de la persona usuaria, por lo que se deben ir actuali-
zando con el paso del tiempo.
Ana Ortiz es propietaria de una pequeña empresa
dedicada a la moda textil, cuenta con diez personas.
En estos puestos de trabajo disponen de ordena-
dor y una serie de “periféricos” capaces de realizar
las tareas de diseño y corte de las prendas que rea-
lizan.
La empresa fue creada hace cinco años y desde en-
tonces ha ido adquiriendo nuevos ordenadores y
nuevas aplicaciones para el desarrollo de su actividad
empresarial. En la actualidad cuentan con diferentes
“sistemas operativos” en cada ordenador.
La empresa textil en la actualidad dispone de dife-
rentes aplicaciones de diseño y patronaje, y decide
unificar todas ellas en una misma herramienta, por lo
que manda a una empresa proveedora informática la
creación de una herramienta más actual que englobe
todas las finalidades de las que dispone entre las apli-
caciones actuales, mejorando con ello el diseño de la
aplicación y un mejor manejo de la información, pu-
diendo así añadir nuevos catálogos que envían dife-
rentes empresas proveedoras de tejidos e incluso
añadir nuevas empresas proveedoras.
Una vez realizada la nueva aplicación se disponen
a instalarlo en todos los ordenadores, y es enton-
ces cuando se dan cuenta que alguno de los mis- operativo actual, como por ejemplo Windows
mos no dispone de suficiente capacidad para dicha 2000 o bien XP.
aplicación. Este tipo de herramientas necesitan de
una serie de requisitos por par te de los ordena-
dores, ya que al ser tan gráfica la herramienta los Actualización del sistema operativo
ordenadores deben de disponer de una serie de
La homogeneización y actualización de los
elementos acordes a la aplicación. Como primer
sistemas operativos a uno más actual en
requisito deben disponer todos los ordenadores
cualquier empresa u organización, nos ayudará
de un sistema operativo actual y no anticuado. Ana
a evitar que los ordenadores se queden
Or tiz deberá actualizar cuatro de los diez orde-
bloqueados, así como, evitaremos el no poder
nadores de que dispone en la oficina. Este tipo de
instalar nuevos periféricos al no disponer de
actualizaciones pasa por la homogeneización del
archivos para sistemas operativos anticuados.
sistema operativo de toda la red de la oficina,
actualizando todos los ordenadores a un sistema

16
 3. Conexión
entre diferentes
ordenadores
3.1.
Creación de una red
LAN
Conectar en red varios ordenadores de un mismo en-
torno (oficina, taller...) no sólo permite intercambiar
datos entre equipos sino que, en la práctica totalidad
de las ocasiones, incide directamente en el incremen-
to de la productividad al agilizar diversos procesos in-
ternos (facilita la comunicación). Por ello, para “descu-
brir” si es posible obtener tales beneficios, deben
plantearse una serie de cuestiones esenciales para la
futura decisión: ¿tengo que compartir archivos o docu-
mentos?; ¿qué ventajas obtendré si conecto mis orde-
nadores?... De este modo, con el fin de observar las ra-
zones que motivarían dicha configuración, se va a
plantear un caso real como ejercicio de aproximación.
Conexión en red
de ordenadores: beneficios
en el ámbito empresarial
En 2000, se constituye “Inmobiliaria Beitia”; la situa-
ción del sector es positiva e Igor Gamarrabeitia deci-
17
de finalmente abrir una agencia inmobiliaria en un lo-
cal céntrico y contratar a una persona para reforzar
la atención al cliente. Desde el principio, el promotor
es consciente de la necesidad de adquirir un equipa-
miento informático “suficiente”, inversión ajustada pa-
ra gestionar adecuadamente la actividad cotidiana de
su nueva empresa (ha pensado en la creación de fi-
chas de viviendas y contratos en formato digital, lle-
var una contabilidad básica...). Por ello, no duda en
dotar a cada uno de los puestos de trabajo existen-
tes en la oficina de un PC estándar, y de comprar un
equipo multifunción que actúe al mismo tiempo co-
mo Fax, impresora y fotocopiadora (situado en una
mesa auxiliar y conectado al equipo del propietario).
Sin embargo, no tiene en cuenta ningún otro factor a
la hora de tomar la decisión de compra, ni considera
la posibilidad de interconectar los PC’s (intenta mini-
mizar el coste).
Una vez la oficina está acondicionada y los equipos
instalados en cada una de las mesas, Igor Gamarra-
beitia y Nerea López, la agente de ventas contratada,
comienzan de lleno con su “actividad informática”: ge-
neración de fichas en el procesador de textos, redac-
ción de contratos, gestión de facturas por medio de
una hoja de cálculo, escaneado/impresión de docu-
mentos, etc. A medida que aumenta la carga de tra-
bajo y se incrementa su cartera de inmuebles el em-
pleo de los ordenadores se intensifica, siendo enton-
ces cuando surgen determinados “inconvenientes”
que cuestionan el escenario representado:
• Tanto Igor como Nerea se encargan de crear las fi-
chas correspondientes a las viviendas. Utilizan una
plantilla común, pero cada cual almacena aquéllas
que ha realizado en su propio PC, teniendo que
emplear disquetes o CD’s para copiarlas de un or-
denador a otro con el fin de que tanto Nerea co-
mo Igor puedan disponer de la totalidad de las fi-
chas (imprescindible para no dificultar las consultas
y que exista un archivo global de inmuebles, evitan-
do así una pérdida de la calidad en el trabajo y/o la
atención al cliente).
• Por otro lado, el equipo multifunción está conecta-
do directamente al PC de Igor, por lo que Nerea es-
tá obligada a trasladar cualquier documento que
quiera imprimir a dicho ordenador, ya que desde su
sistema no tiene acceso al dispositivo en cuestión.
Todos los inconvenientes señalados, así como otros
que puedan surgir en el sistema descrito, tienen un
denominador común: la dificultad encontrada a la ho-
ra de compartir o intercambiar datos y recursos en-
tre los equipos del mismo entorno (oficina).
Ante esta situación de ineficiencia, Igor consulta a su
empresa proveedora informática y resuelve finalmente
asumir el gasto “necesario” (cuenta con asesoramiento
profesional y sus criterios de inversión son más sólidos).
En esta ocasión, ya es consciente de las necesidades
presentes (ha tenido que “sufrir” ciertos problemas pa-
ra ello, con el perjuicio que dicha situación ha genera-
do en la actividad cotidiana de la inmobiliaria) y no du-
da en seguir los consejos del personal técnico e instalar
una red LAN. Una LAN (Local Area Network o
Red de Área Local) es una red de ordenado-
res, es decir, dos o más equipos conectados en-
tre sí, de manera que puedan compartir todos
los recursos del sistema, tales como: disco du-
ro, impresoras, CD-ROM, internet, etc.
A la hora de conectar los dos ordenadores en red se
comprueba que éstos ya disponen del elemento im-
prescindible: la tarjeta de red; únicamente quedaría in-
terconectar ambos equipos por medio de otros dispo-
sitivos necesarios (variables en función del esquema de
red). Así acuerdan optar por una “arquitectura” de red
que posibilite fácilmente la interconexión de más equi-
18
pos; la experiencia ha demostrado a Igor que es más
conveniente anticiparse a situaciones futuras y consoli-
dar un sistema escalable: aquél que permita el cre-
cimiento de la red sin “traumas” (en previsión de un
posible aumento del conjunto de ordenadores). No
obstante, el personal técnico informático señala la po-
sibilidad de reproducir el mismo esquema de red pro-
yectado sin realizar la instalación del cableado en la ofi-
cina, utilizando para ello tecnología inalámbrica
(WI-FI). En este caso, los dispositivos necesarios se-
rían los mismos (excepto los cables), pero, obviamente,
las tarjetas deberían ser inalámbricas. El personal técni-
co informático explica a Igor que, fundamentalmente, la
única diferencia que existe entre una red con cables y
una inalámbrica es el medio empleado para la transmi-
sión de la información: mientras que la primera emplea
el hilo de cobre, la segunda se sirve de ondas de radio
(lo que implica flexibilidad en la ubicación de equipos).
A pesar de ello, ya que los ordenadores de la inmo-
biliaria cuentan con sendas tarjetas de red y la insta-
lación del cableado en la sala en la que se ubican no
resulta compleja, se decantan por una red “estándar”,
evitando el coste derivado de la adquisición de com-
ponentes inalámbricos para los PC’s. Finalizadas las
operaciones de instalación y configuración de la red,
los PC’s ya están preparados para intercambiar docu-
mentos y compartir el dispositivo multifunción:
• De este modo, se disponen diversas carpetas com-
partidas (de acceso permitido desde otro equipo
perteneciente a la red) en los ordenadores, y se
aloja en una de ellas el conjunto de las fichas de in-
muebles, con lo que, aunque realmente éstas se en-
cuentren almacenadas en un solo equipo, las carac-
terísticas de la red local hacen posible trabajar con
dichos documentos como si estuvieran en cual-
quiera de los dos PC’s (ya no es necesario trasladar
documentos o cambiar de equipos para consultar
determinada información).
• Asimismo, las tareas de impresión –por ejemplo–
ya no requieren que el archivo o documento esté
igualmente en el ordenador de Igor (aquél conec-
tado al fax-escáner-impresora), sino que la red per-
mite configurar cualquier dispositivo como un re-
curso compartido y, por lo tanto, imprimir desde
ambos puestos.
Es en este momento cuando Igor Gamarrabeitia ob-
serva realmente el potencial de su sistema informático;
se da cuenta de que toda actividad de la inmobiliaria
que se apoya o realiza por medio de los ordenadores
transcurre óptimamente y, sobre todo, ve cómo la pro-
ductividad del negocio se incrementa gracias a ellos.
Este “estado” motiva que, poco después de desplegar
la red local, considere la oportunidad de contratar una
conexión de banda ancha a internet (posibilita una rá-
pida navegación y descarga de archivos). Cada vez re-
sulta más necesario acceder a las posibilidades que
brinda este medio y la persona propietaria vuelve a
considerar los beneficios que para su actividad obten-
dría de dicho canal de comunicación (consulta de in-
formación –son numerosos los portales inmobiliarios–,
contacto con la clientela a través del e-mail, etc.).
Así, vuelve a hablar con la empresa proveedora infor-
mática y comienzan los trámites para dar de alta una
línea ADSL (tecnología que permite conectarse a in-
ternet a través de la línea telefónica y simultanear las
llamadas con la conexión a internet). En este punto,
gracias a que finalmente se decidió por un esquema de
red de “fácil ampliación”, permitir el acceso a internet
a los dos PC’s de la inmobiliaria resulta sumamente
sencillo. De nuevo, se demuestra el acierto resultante
de apostar por sistemas que admitan posteriores eta-
pas de crecimiento, basando la decisión en un correc-
to análisis de las necesidades presentes y futuras.
cho es complicado. Sin embargo, Igor recuerda el es-
cenario WI-FI y, sin dudarlo, encarga a la empresa
proveedora informática la compra de un ordenador
portátil con tarjeta de red inalámbrica y el dispositivo
inalámbrico necesario para “emular” el cableado en-
tre equipos (empleando para ello ondas de radio), lo-
grando así la conexión con el resto de los PC’s de la
red (accediendo a las carpetas y servicios comenta-
dos anteriormente).
Creación de una red LAN
En resumen, gracias a la implementación de
la red LAN (escenario mixto: LAN cableada
e inalámbrica), “Inmobiliaria Beitia” ha logrado
intercambiar documentos y compartir recur-
sos (periféricos, conexión a Internet...) entre
los diferentes equipos de la oficina, y que
desde cada uno de los ordenadores sea
posible el acceso al dispositivo multifunción
(impresora...) y a la conexión a internet
(superando al mismo tiempo trabas a la hora
de ubicar un PC gracias al WI-FI). Factores
que han contribuido a elevar la productividad
y eficiencia de la empresa.

Ciertamente, la marcha de la inmobiliaria es destaca-

da; tanto la evolución de las operaciones realizadas
(ventas, alquileres...), como el funcionamiento de la
pequeña red corporativa presentan un comporta-
miento positivo, e Igor comienza a “percibir” el exce-
so de carga de trabajo. Este hecho impulsa la contra-
tación de otra persona más que libere a las dos
personas que integran la plantilla, Igor y Nerea, y obli-
ga a dotar a éste de un puesto. La oficina tiene una
pequeña sala que inicialmente quedó sin uso y que,
por tal motivo, no cuenta con cableado de red. Esta
sala, debido a la reciente contratación, ha sido ocupa-
da por Igor (no por cuestiones de espacio, sino de
“preferencias”: tranquilidad, luminosidad...); cediendo
a la nueva persona trabajadora su antiguo puesto de
trabajo. Lógicamente, es necesario comprar otro
equipo, ya que los dos PC’s existentes se han queda-
do insuficientes para una plantilla de tres personas, e
Igor se ha decidido por la ventajas que en movilidad
le ofrece un portátil (el cual le permitiría seguir tra-
bajando en su domicilio).
El problema surge ante la dificultad de conectar el
nuevo equipo a la red formada por los otros dos
PC’s, ya que tender nuevo cableado hasta ese despa-
3.2.
Creación de grupos
de trabajo o dominios
Una vez las redes locales o corporativas de las empre-
sas adquieren un determinado tamaño, su administra-
ción –lógicamente– se hace más compleja y deben
emprenderse nuevas medidas que garanticen un esce-
nario estable y óptimo. Por ello, es imprescindible con-
siderar detalladamente su organización, no sólo para
adaptarla al funcionamiento interno y/o lógico de la
empresa, sino también como medida de seguridad.
Modalidades en la organización
de redes de ordenadores
Con objeto de mostrar de forma “sencilla” los mode-
los básicos de organización de redes, se va a tomar co-

19
mo punto de partida el ejemplo presentado en la ficha
anterior (3.1). El negocio de Igor Gamarrabeitia evolu-
ciona positivamente. Su inmobiliaria ha ido creciendo
paulatinamente en clientela y en relevancia dentro del
sector (estableciendo importantes alianzas con em-
presas promotoras de la zona), lo que ha obligado al
empresario a realizar nuevas contrataciones y aumen-
tar la plantilla hasta alcanzar siete personas empleadas
al cumplir cuatro años desde el comienzo de su activi-
dad. Asimismo, comienza a plantearse complementar
los servicios inmobiliarios con otros “afines”, y aprove-
cha la oportunidad que le brinda una compañía de se-
guros para ofrecer en su agencia este tipo de presta-
ciones. Esta situación precisa, de nuevo, ampliar el
número de personas trabajadoras con el fin de ajus-
tarse a las obligaciones de la aseguradora y a la carga
de trabajo estimada, por lo que el espacio de la oficina
actual se queda insuficiente (en ese momento, el espa-
cio ya estaba “sobreexplotado”).Así que alquila el local
contiguo y lo acondiciona como anexo de la agencia,
instalando en él los equipos informáticos necesarios
–para tres nuevas personas trabajadoras– y plantean-
do su conexión a la red local existente
El propietario está satisfecho: el negocio evoluciona
positivamente y ha incrementado el número de sus
servicios, además, cada vez percibe con mayor clari-
dad los beneficios derivados de intercambiar y acce-
der fácilmente a la información. En este sentido, Igor
ha contratado el mantenimiento de su red a una em-
presa proveedora informática (aquel que tan bien le
ha asesorado –ver ficha anterior–), quien había confi-
gurado la citada red organizando los equipos por gru-
po de trabajo.
Es decir, hasta la entrada de la nueva línea de activi-
dad, se había formado un grupo con los ordenadores
de la oficina, caracterizándose los PC’s en este esce-
nario por contar con carpetas que servían para com-
partir información y documentos con los demás
equipos, por ello:
• Cada PC estaba configurado para permitir el acce-
so a otro de la red; así, una persona usuaria, debía
tener permisos en cada ordenador al que quisiera
acceder.
• Cualquier modificación como el alta de una nueva
persona trabajadora, debía hacerse en cada una de
las máquinas del grupo de trabajo. De otra forma,
no se tendría acceso al PC que contiene la carpeta
compartida.
20
Sin embargo, Igor junto con la empresa informática
proveedora, que se ocupa de traducir las necesidades
empresariales transmitidas al entorno “digital”, obser-
van una serie de problemas en ese esquema descen-
tralizado (ya que cada modificación obliga a configu-
raciones en los PC’s afectados) que les hacen
cuestionarse el estado actual y la entrada de los nue-
vos equipos (área seguros) en la red:
• A la hora de dar de alta los tres nuevos equipos en
la red, y posibilitar que en éstos se pueda ver la in-
formación compartida por el resto, han de darse
permisos a las personas usuarias en cada uno de
los ordenadores, representando una tarea pesada.
• Resulta complicado restringir o “limitar” el acceso
de cada una de las personas usuarias a cierta in-
formación que Igor no considera necesario. Por
ejemplo, cree conveniente que las personas traba-
jadoras ocupadas en los servicios inmobiliarios no
puedan acceder a determinados datos particulares
de los seguros (y viceversa); para ello, se debe con-
figurar cada una de las carpetas o directorios com-
partidos en los equipos de la red para permitir o
restringir en función de la persona usuaria.
• Algunas de las nuevas personas integrantes de la plan-
tilla no disponen de un “buen nivel” de conocimientos
informáticos, e Igor teme que puedan causar algún ti-
po de problema.Así que requiere un método que po-
sibilite fácilmente alterar el perfil de un conjunto de
personas usuarias para que sólo sean capaces de ac-
ceder a funciones esenciales de los ordenadores y no
a aquellas que puedan ocasionar un error fortuito.
• Finalmente, considera la conveniencia de realizar
copias de seguridad de la información relevante
con cierta frecuencia, pero con el modelo actual,
resulta difícil, ya que los datos se reparten en los
distintos PC’s, existiendo una alta fragmentación.
Por tales motivos, la empresa informática proveedora
plantea a Igor la posibilidad de reproducir un entor-
no centralizado basado en un servidor (en este caso,
un ordenador con prestaciones elevadas que gestio-
na y sirve datos a los demás). De este modo, propo-
ne el establecimiento de un Dominio:
• Un Dominio se trata de una agrupación de orde-
nadores (en este caso, todos los PC’s de la oficina)
en el que, básicamente, uno de ellos contiene todas
las cuentas de las personas usuarias dados de alta
en la red y la información de seguridad.
• Así, un solo servidor maneja todos los aspectos y
permisos de las personas usuarias, los directorios
compartidos a los que puede tener acceso..., cen-
tralizando la seguridad y la administración.
• Por todo ello, cada vez que se comience a trabajar
con cualquier ordenador perteneciente al Dominio
de la inmobiliaria, el servidor será quien determine
–fundamentalmente– las funciones que dicha per-
sona usuaria puede emplear del ordenador y la in-
formación a la que tiene acceso.
Así, la empresa adquiere un nuevo equipo para que
actúe como servidor del Dominio:
• Centralizará toda la red, pero también servirá co-
mo servidor de archivos, es decir, almacenará do-
cumentos o ficheros útiles y accesibles para todas
las personas de la red, y reservará un espacio para
el uso particular de cada persona usuaria, posibili-
tando la realización de copias de seguridad...
• Posteriormente, se dan de alta las correspondien-
tes personas usuarias (personal de la inmobiliaria)
en dicho servidor central (obviamente, planifican-
do la estructura/jerarquía de las personas usuarias
y los permisos asociados a cada una de estas per-
sonas).
En definitiva, los beneficios inherentes a un Dominio
(listados a continuación) darán respuesta y solución a
los problemas que el crecimiento de la red de la in-
mobiliaria ha originado:
• Escalabilidad. Permitirá hacer frente al crecimiento
de la red de forma relativamente cómoda y sin res-
tricciones.
21
• Administración centralizada.Toda la información re-
lativa a las personas usuarias se almacena centrali-
zadamente.
De esta forma, el control de todas las cuentas se en-
cuentra en el servidor, mientras que en el grupo de
trabajo anterior se debían gestionar las cuentas indi-
vidualmente en cada ordenador:
• Es posible aplicar políticas de grupo que efectiva-
mente limitan las posibilidades de utilización del or-
denador por parte de la persona usuaria, restrin-
giendo el acceso de estas personas a determinadas
funciones “vitales” del equipo o la red.
• Es posible iniciar la sesión en cualquier equipo de la
red con una persona usuaria, accediendo a los di-
rectorios y permisos concedidos a esta persona
(independientemente del ordenador desde el que
se acceda).
• Posibilidad de centralizar en un equipo los datos
manejados por el resto de las personas integrantes
de la red.
Creación de grupos de trabajo o dominios
En definitiva, gracias al establecimiento de un
Dominio en la red local de la inmobiliaria, el
empresario ha conseguido:
• Gestionar de forma adecuada y centralizada
la información (y al acceso a ésta) de la
inmobiliaria.
• “Separar” informáticamente las dos áreas
de actividad de la empresa.
• Establecer una ubicación única para los
datos manejados por cada una de las
personas trabajadoras, permitiendo la
realización de copias de seguridad perió-
dicas.
• Establecer medidas de seguridad adecuadas
al tamaño de la red y restringir el acceso
a ciertas carpetas compartidas en función
del perfil asignado a cada persona trabaja-
dora.

3.3.
Estructura de una red
LAN
A la hora de instalar una red local en una empresa,
además de planificar y diseñar previamente su es-
quema, han de tenerse en cuenta una serie de con-
sideraciones con el objeto de garantizar el correcto
estado y funcionamiento de la misma. Son numerosos
los peligros derivados de una inadecuada configura-
ción de los elementos que la componen, pudiendo
convertirse en graves obstáculos para la actividad co-
tidiana.
Importancia del correcto diseño
y configuración de una red
local corporativa
Como ya se ha visto en el capítulo 3.1, una red local
(LAN) se instala fundamentalmente para compartir
los recursos y/o periféricos (impresora, escáner...) en-
tre distintos ordenadores de un entorno determina-
do (oficina, edificio, almacén...). Con ello, es posible
acceder (lectura y grabación) a la información, docu-
mentos o bases de datos alojadas en otros equipos,
o emplear una misma impresora o escáner desde
cualquiera de los PC’s en red. Constituyendo, en de-
finitiva, una herramienta clave para mejorar los pro-
cedimientos internos de una empresa y elevar los ni-
veles de eficacia y eficiencia. Sin embargo, la creación
de una red local debe seguir una serie de criterios
elementales para evitar situaciones como la de “Ma-
teriales de obra Garay”:
Esta empresa situada en Las Encartaciones, hacía va-
rios años instaló una red LAN ante la necesidad de
un mayor nivel de gestión informática: además de te-
ner que compartir documentos e impresoras, em-
pleaban una aplicación para controlar el stock a la
que debían tener acceso las personas integrantes del
área de administración y la directiva.
Desde el principio, se planteó la interconexión de los
equipos como algo imprescindible, pero no se tuvo
en cuenta ningún factor a la hora de establecerla. Así,
en el momento de la creación de la LAN, únicamen-
te eran tres los ordenadores que debían conectarse
en red, y, ya que estaban relativamente próximos, se
22
tendió el cableado necesario por el suelo de la ofici-
na (sin ningún tipo de protección, intentando disimu-
lar su paso). La verdad es que la directiva quería aba-
ratar al máximo el coste de la operación (ya siguió
esta línea con los cables), y por ello, adquirió el dis-
positivo que iba a actuar como puente de unión só-
lo para cinco equipos (creía que era más que sufi-
ciente); a su vez, tampoco se preocupó de ubicar ese
aparato sobre el suelo (“¿por qué no?, las unidades de
los PC’s también estaban ahí”).
Un año después,“Materiales de obra Garay” tuvo que
contratar a dos nuevas personas para reforzar la
plantilla: una comercial, Rebeca Medina, y un auxiliar
administrativo, Jesús Riaño; el volumen de trabajo au-
mentaba y era necesaria su presencia para soportar
adecuadamente la actividad. Se compraron dos equi-
pos para los recién creados puestos, y se conectaron
(más cables por el suelo...) al dispositivo que permitía
conectar en red los ordenadores de la oficina, el cual,
ya no admitía más (tenía capacidad sólo para cinco
PC’s). Transcurrió el tiempo, y comenzaron a repre-
sentar un verdadero problema los “accidentes” y
complicaciones ocurridas en la oficina con origen en
la instalación de red:
• En primer lugar, la integridad física de las personas
corría cierto peligro, al encontrarse los cables “tira-
dos” por el suelo de la oficina, era común que el
personal se tropezara con ellos. Además, cada tras-
pié y el “tirón” que producía, tenía su lógica reper-
cusión en alguno de los extremos del cable, por lo
que también era normal la desconexión fortuita de
los ordenadores (incluso su avería).
• Como los ordenadores y el dispositivo de red (así
como el dispositivo de acceso a internet, que
estaba conectado a este último) se encontraban
encima del suelo, justo al lado de cada puesto de
trabajo, no era raro que accidentalmente se em-
pujaran provocando nuevamente su desconexión.
A su vez, la humedad proveniente del piso era ele-
vada, y ya había causado el mal funcionamiento de
algún PC.
• Por último, nuevamente fue necesario contratar a
una nueva persona (ayudante de la comercial) y, a
la hora de conectar en red el ordenador que se ha-
bía comprado al efecto, se cayó en la cuenta de que
ya no era posible con el dispositivo de red existen-
te, ya que éste se encontraba al máximo de su ca-
pacidad.
La directiva de la empresa, ante tal cúmulo de incon-
venientes, no tardó en obtener la siguiente conclu-
sión: una mala configuración e instalación de la red
había generado situaciones de ineficiencia, freno de
actividad e imposibilidad de ampliación. Inmediata-
mente, la directiva de la empresa resolvió contratar a
Alberto Urtiaga, técnico especialista en redes, que
acometiera la “reestructuración”.
Dicho técnico, ante el interés de la directiva, no dudó
en explicar los pasos lógicos que se deben conside-
rar a la hora de crear una red local: Alberto, el infor-
mático, comentó que representa una tarea funda-
mental –previa a la implementación final de la red–,
analizar las necesidades particulares de la empresa
(principio que la directiva no consideró en ningún
momento).Y pese a que la red ya existía, se iba a se-
guir una serie de pasos genéricos similares:
• Análisis de las necesidades. Debe plantearse el por-
qué de la red y resolverse el “encaje” de ésta den-
tro de la actividad de la empresa (servicios, proce-
sos internos, aplicaciones, etc.). En el caso particular,
esta fase ya no es necesaria, no obstante, es conve-
niente revisar su planteamiento con el fin de prever
nuevas actuaciones.
• Diseño de la red. Una vez se ha tenido en cuenta
el objeto y las funciones principales que va a cubrir
la red local, deberá comenzarse con el diseño pro-
pio de ésta. Dicho paso es en el que más errores
se suelen cometer, y donde más dificultad se pre-
senta a la hora de subsanarlos (la directiva conoce
este escenario de primera mano); así que es funda-
mental dedicar un esfuerzo apropiado en términos
de tiempo y medios (el suficiente para representar
un escenario definido tanto para el presente como
para el futuro –previsión–). Para efectuar este tra-
bajo de diseño, deben formularse cuestiones como:
– ¿Se prevé la incorporación de nuevos equipos a
la red?
– ¿Va a ser necesario un servidor?
– ...
Como la red está creada, Alberto, el informático, ana-
liza el estado actual y propone las mejoras que cree
aconsejable implementar. Finalmente, es conveniente
realizar un esquema lo más preciso posible de la red
planteada, en el que se reflejarán los requerimientos
y dispositivos imprescindibles para llevar a cabo la im-
plementación del modelo de red considerado. Por
ello Alberto, el técnico informático, elabora un senci-
llo modelo que representa la red:
• Adquisición e instalación de los elementos necesa-
rios.Tras el diseño de la red y la elaboración del es-
quema con los equipos o dispositivos necesarios
para realizarla, únicamente quedará su instalación
“física”. En este caso, el informático apunta una se-
rie de actuaciones a realizar:
– Los ordenadores deben estar en puestos que ga-
ranticen su aislamiento (no sobre el piso) y la co-
modidad de la persona trabajadora. De esta ma-
nera, propone comprar mobiliario especial para
este fin (no hay suficiente espacio encima de las
mesas para los PC’s).
– El cableado de la red local debe estar correcta-
mente dispuesto, canalizándose a través de ele-
mentos existentes al efecto. Alberto, el técnico in-
formático, recuerda que un adecuado diseño del
recorrido a seguir por el cableado, evitará posibles

– ¿Qué número de ordenadores van a formar la

red local?

– ¿Cuál va a ser su disposición y ubicación?

– ¿Qué funciones van a desempeñar?; ¿cuál va a ser

la información compartida?

– ¿Qué aplicaciones están instaladas en cada uno

de los equipos?

– ¿Cuántas personas usuarias tendrán acceso?; ¿de-

ben existir diferentes perfiles?

23
 accidentes (tropiezos, roturas accidentales...), inter-
Estructura de una red LAN
ferencias producidas por agentes externos a la LAN
(corrientes eléctricas, humedad, etc.), y además,
El diseño de una red local en una empresa
contribuirá a disminuir la cantidad de cable a utilizar.
no debe dejarse a la improvisación, sino que
debe ser el producto de un análisis porme-
– Los dispositivos específicos de red tienen que en-
norizado de las necesidades requeridas por
contrarse ubicados en un lugar en el cual estén
la empresa en cuestión, y tiene que seguir
protegidos. Para este fin Alberto, el informático,
una serie de criterios de calidad y funciona-
recomienda la compra de un pequeño armario
lidad mínimos a la hora de su implementación
de conexiones que permita guardar en unas bue-
o instalación física. En definitiva, el objetivo
nas condiciones, tanto de seguridad como de
tiene que ser una red estable, fiable, segura
conectividad, los diferentes elementos que con-
y escalable. Descuidar tales factores desem-
forman la red de ordenadores. Mantener estos
bocará sin duda en situaciones de error o
elementos protegidos ayudará a evitar su dete-
mal funcionamiento, convirtiéndose en un
rioro (caídas, excesiva tensión en los cables, etc.),
freno para su actividad y, consecuentemente,
a identificar los cables a los que van conectados
en una pérdida de los niveles de eficiencia.
(favoreciendo así cualquier labor de manipulación
de los mismos) y evitará tropezar con ellos.

24
 4.
Automatización
de los procesos
productivos

cesar y considerar para llevar a cabo cualquier ope-

4.1.
Elaboración ración. Por ello, la correcta gestión de los datos (ac-
ceso, disponibilidad, intercambio, etc.) tiene su inme-
de bases de datos diata traducción en beneficios empresariales con
carácter general.

Cualquier actividad empresarial implica manejar una
cantidad significativa de información relativa a la clien-
tela, empresas proveedoras, ventas... Por ello, se con-
vierte en una cuestión de máxima importancia alma-
cenar y –sobre todo– estructurar dichos datos en un
soporte informático; hecho que permitirá, entre otros
beneficios, un elevado nivel de acceso a los mismos y
el incremento general de los niveles de eficiencia.
Cómo obtener un mayor
rendimiento empresarial
mediante el tratamiento
informático de la información
Independientemente del sector al que pertenezca
una empresa, o la actividad que desempeñe, ésta se
vale de gran cantidad de información que ha de pro-
El caso de una empresa familiar dedicada a la fabrica-
ción de muebles de madera, puede servir como
ejemplo “gráfico” o traslación al plano real de lo co-
mentado anteriormente:
“Muebles Arrieta, S.L.” comenzó hace cinco años a
elaborar mobiliario para el hogar, empleando para
ello como materia prima la madera. Desde el inicio
de su actividad, la familia Arrieta (considerablemente
amplia) se ocuparon de todas las funciones o tareas
de la empresa: desde el tratamiento de la madera y
la producción de los muebles, hasta todos los niveles
existentes de gestión (facturación, contabilidad...), re-
partiéndose dichas atribuciones en función de su per-
fil o conocimientos.
En los ejercicios siguientes, la familia Arrieta observó
cómo la sociedad evolucionaba positivamente: los pe-
didos crecían en número cada mes y los índices de
facturación no dejaban de superar los objetivos fija-
dos. Por ello, las distintas áreas de la empresa empe-

25
zaron a “sufrir” el incremento, no sólo de la carga de
trabajo, sino también de la complejidad a la hora de
hacer frente a la demanda solicitada. En este sentido,
aquellas personas encargadas de la gestión, pese a
que contaban con un ordenador que tenía instaladas
las herramientas ofimáticas más comunes: procesador
de textos, hoja de cálculo..., únicamente lo empleaban
para redactar documentos, albaranes, etc. (es decir,
como una simple máquina de escribir), ya que man-
tenían un desfasado método de registro documental
apoyado en diarios, libros de facturas, agendas... Por lo
que el considerable aumento de la información y da-
tos a “procesar,” les desbordaba claramente, impi-
diendo en numerosas ocasiones responder adecua-
damente a la demanda de su clientela o plantear
medidas de mejora.
Como ejemplos más significativos de esta situación
de ineficiencia, es posible señalar...
• En primer lugar, toda la información relativa a las
empresas proveedoras con los que trabajaban y a
la clientela más destacada (tiendas de mobiliario,
empresas de diseño, etc.), se gestionaba a través de
un libro-agenda que contenía, además de los datos
de contacto, otro tipo de apuntes relacionados con
su nivel de compras/ventas, plazos de entrega, for-
mas de pago... Ahora bien, la cantidad de contactos
y datos asociados era tal, que había obligado a al-
macenarlos en otros volúmenes, haciendo práctica-
mente imposible relacionar dicho contenido con el
objeto de conocer el importe facturado por X en
determinado período, qué productos solicitó, etc.
Además, en una ocasión se perdió accidentalmen-
te la agenda, por lo que fue necesario obtener de
nuevo la información registrada sobre su clientela y
empresas proveedoras, perdiendo una cantidad
sustancial de datos esenciales.
• Por otro lado, como ya se ha comentado, la rela-
ción de productos vendidos se llevaba a cabo a tra-
vés de libros con un formato especial. En ellos se
intentaba recoger la máxima información posible,
pero, pese a que se había codificado la clientela, de-
bían complementarse los datos de venta con nue-
vas referencias (formas de pago...). Además, los do-
cumentos internos que contenían los pedidos, y
que se compartían entre el taller y la oficina, suma-
ban aún más datos. De este modo, existía multitud
de información duplicada (parte se contenía en
otros volúmenes) que complicaba sobremanera el
análisis de su actividad y el trabajo cotidiano.
26
La situación se estaba tornando insostenible, el incre-
mento de su actividad difícilmente podía ser absorbi-
do por su ineficiente sistema de gestión (en todos los
niveles, también en producción). En especial, la familia
Arrieta señalaba la complejidad, e incluso imposibili-
dad, de manejar la información vital de la empresa, un
claro perjuicio que les impulsó a plantearse un cam-
bio significativo (tras recibir el asesoramiento y con-
sejo de algunas de sus empresas proveedoras): infor-
matizar aún más (antes el empleo de los equipos era
escaso) su empresa con el convencimiento de que
ésta era la única vía posible de mejora.
Así, solicitaron el asesoramiento de una consultoría
especializada y emprendieron la compra de nuevos
equipos, configurándose a su vez una pequeña red lo-
cal con sus ordenadores. Asimismo, como elemento
clave aconsejado por la consultoría, encargaron la
creación de una Base de Datos; es decir, una co-
lección de datos estructurados que reflejaba
la realidad de la empresa y permitía almace-
nar de forma relacionada en formato infor-
mático la información relativa a su clientela,
ventas y proveedores. En definitiva, reproducía –y
mejoraba– la agenda y los libros empleados anterior-
mente (los combinaba), aunque también consideraba
nuevos datos (ya que permitía un volumen de alma-
cenamiento muy elevado). La citada Base de Datos
(archivo) estaba gestionada a través de un aplicativo
(programa informático: Sistema de Gestión de Base
de Datos), con lo que, una vez se hubo finalizado la
realización de las mismas (esquema, tablas, campos
necesarios –nombre, domicilio...–, relaciones, etc.), los
ordenadores de la empresa contaban con una herra-
mienta en la que definir, guardar y manipular la infor-
mación de forma estructurada y, por ello, fácilmente
accesible. Además, como los equipos estaban en red
y tenían instalada la comentada aplicación, todas las
personas usuarias accedían a los mismos datos, evi-
tándose la duplicidad.
A partir de ese momento, se logró la integración (in-
formática) de toda la información manejada por
“Muebles Arrieta”, obteniéndose una serie de venta-
jas significativas:
• Centralización de los datos y control so-
bre su redundancia. A través del sistema de
Base de Datos, la empresa había logrado reunir en
un solo “volumen” informático toda la informa-
ción anteriormente dispersa. Ya no dependía de
los datos recogidos en la agenda, en los libros, etc.,
 ni se veían en la necesidad de duplicar informa-
ción por la escasez de espacio físico, sino que és-
ta se almacenaba en una única ubicación accesible
desde el resto de los ordenadores.
• Información compartida. La nueva Base de
Datos podía ser compartida por todas las personas
usuarias autorizadas de la empresa.
• Seguridad de los datos. Al encontrarse en un
soporte informático, era posible realizar copias de
seguridad de la Base de Datos, permitiendo salva-
guardar la información y restaurarla en caso de
accidente.
• Estructuración de la información. Como ele-
mento derivado de la integración de datos, se for-
mó un estándar en el momento de almacenar los
datos, evitándose la situación anterior en la que ca-
da persona trabajadora empleaba un modelo de
registro particular.
En resumen, el “paso” dado por la empresa de mue-
bles fue decisivo, logrando superar un momento crí-
tico y alcanzar un modelo de gestión superior.
Elaboración de Bases de Datos
Las Bases de Datos y los sistemas que apoyan
su gestión, dan respuesta a las necesidades
que muestran las empresas a la hora de
administrar toda la información que manejan.
Al permitir la integración de los datos y su
“gestión” eficiente, posibilitan a éstas un
control elevado de su actividad y ventajas
como:
• Integridad de datos. Dicha integridad
de la Base de Datos se refiere a la validez
y la consistencia de los datos almacenados.
• Mejora en la productividad. Las em-
presas van a poder alcanzar un buen nivel
de gestión gracias al tratamiento informático
y estructurado de sus datos.
• Incremento de la seguridad y de
recuperación ante contingencias. Ya
que se recoge la información en un medio
fácilmente reproducible (copia de seguridad).
• Accesibilidad de la información.
27
4.2.
Herramientas
de gestión
Una vez las empresas han alcanzado un modelo de
gestión en el que predomina el tratamiento informá-
tico de sus datos (información empresarial: clientela,
stock, etc.), es común que se presente la necesidad
de superar ese nivel y alcanzar una mayor automati-
zación de algunos de sus procesos.
Automatización de procesos
empresariales I
Aquellas empresas que finalmente han decidido alma-
cenar toda la información relevante para su actividad en
formato informático (basándose en Bases de Datos), ya
disfrutan de las ventajas derivadas de un óptimo con-
trol de sus datos: integridad y seguridad del contenido
almacenado, accesibilidad, escalabilidad, etc. Es en este
punto, a partir del apoyo continuo en los ordenadores
y del conocimiento de los beneficios aportados al ám-
bito empresarial por los sistemas informáticos, cuando
comienza a analizarse en dicho entorno la posibilidad
de explotar aún más el potencial de los equipos.
De esta manera, el siguiente paso –lógico– consiste
en obtener un mayor rendimiento de los datos trata-
dos informáticamente y facilitar los procedimientos
internos que se basan en ellos, en otras palabras, au-
tomatizar o informatizar procesos tomando la infor-
mación ya existente en formato digital.
En este sentido, el caso presentado en la ficha ante-
rior (4.1), reproduce fielmente la evolución aquí co-
mentada:
“Muebles Arrieta” llevaba tiempo empleando un
completo sistema de Bases de Datos que les permi-
tía crear, modificar y acceder a los principales datos
tratados por la empresa (información sobre su clien-
tela, productos, empresas proveedoras, etc.), utilizan-
do intensivamente la pequeña red de ordenadores
que habían implementado y que soportaba la aplica-
ción (además de otros productos de ofimática: pro-
cesador de textos, hoja de cálculo...).
No obstante, desde el área de administración de la
empresa, observaban cómo el trabajo y la cantidad de
información a gestionar crecía constantemente, mien-
tras que las prestaciones particulares de su programa
comenzaban a resultar insuficientes. En concreto, a la
hora de realizar las facturas para su clientela, tenían
que cumplimentar los modelos prediseñados de es-
tos documentos con los datos que habían almace-
nado en su Base de Datos y actualizar después el re-
gistro del stock tras su salida, tarea que resultaba
sumamente pesada.
Por este motivo, se planteó la oportunidad (tras soli-
citar el asesoramiento de una consultoría informáti-
ca) de crear una pequeña aplicación para la realiza-
ción de facturas a través de la hoja de cálculo
instalada en los equipos. La idea era vincular el nuevo
programa desarrollado a partir de la hoja de cálculo
(aprovechando sus funcionalidades de cálculo) con la
Base de Datos.
Una vez desarrollada, “Muebles Arrieta” ya disponía
del aplicativo que buscaba. Éste conservaba práctica-
mente inalterada la apariencia de la plantilla de factu-
ra ya empleada, sin embargo, la nueva herramienta
enlazaba con la Base de Datos y tomaba de ésta in-
formación relativa a:
• La persona que realizaba la compra y su datos: di-
rección, teléfono, CIF...
• El producto o productos facturados (comproban-
do que se encontraba/n en el almacén).
• El precio asociado a cada producto.
• Etc.
Es decir, a la hora de generar una factura determi-
nada desde administración, únicamente debían indi-
car:
• El cliente o la clienta: mediante una función de bús-
queda se accedía fácilmente a aquellos datos alma-
cenados en la Base de Datos y, con sólo seleccio-
nar, se cumplimentaban automáticamente en la
factura los datos relativos a la persona en concre-
to: dirección, CIF, etc.
• El producto o los productos: de igual manera, era
posible desde la plantilla en la hoja de cálculo bus-
car los productos vendidos, generándose poste-
riormente los asientos correspondientes en la fac-
tura (con su importe).
28
Además, se calculaba automáticamente el importe
correspondiente al IVA y el total a cobrar, almace-
nando un registro en la Base de Datos propio de la
factura (lógicamente, asociada a la clienta o cliente en
cuestión) con su detalle, forma de pago, etc.También
restaba los productos facturados (si se les daba sali-
da), quedando el stock actualizado correctamente.
En definitiva, se había conseguido automatizar el pro-
cedimiento de facturación, no sólo con la “emisión”
de facturas, sino también con la integración de la nue-
va herramienta y la Base de Datos, haciendo posible
la actualización automática de esta última.
Los beneficios obtenidos por la empresa eran paten-
tes, entre otros:
• Se había logrado agilizar sobremanera la emisión
de facturas.
• La Base de Datos mantenía un adecuado nivel de
actualización, reflejando correctamente el stock de
la empresa.
• Registro inmediato de las facturas emitidas en la
Base de Datos, lo que les permitía comprobar fá-
cilmente la persona que compra los productos
facturados, su volumen, evolución... Así, recogían
información de gran valor para analizar sus “rela-
ciones”.
Herramientas de gestión
La automatización de procesos empresariales
es, sin duda, uno de los mayores beneficios
que la informática ha propiciado en el ámbito
de los negocios. No sólo permite agilizar
procesos, con el consiguiente ahorro de
costes y aumento de la eficiencia, sino que
también se convierte en base imprescindible
para soportar etapas de crecimiento e incre-
mentar las ventajas competitivas de las com-
pañías (como en el caso planteado). No
obstante, el comienzo de dicho “modelo”
parte ineludiblemente de un tratamiento
informático de la información relevante de
las empresas, obviamente, sin estos datos no
será posible reproducir los procedimientos
comentados.

4.3.
Software específico
de gestión
Las empresas pueden –y deben– aprovecharse de los
beneficios que las aplicaciones de gestión proporcionan
a su negocio, ya que a través de estas soluciones infor-
máticas logran simplificar y controlar sus procedimientos.
El software de gestión, por lo general, está desarrollado
específicamente para ocuparse de tareas o procesos
empresariales concretos: contabilidad, producción, ges-
tión del stock, ventas, distribución, etc.; permitiendo dis-
poner de información y herramientas de análisis cómo-
das y ágiles con distintos niveles de complejidad.
Automatización de procesos
empresariales II:
software específico de gestión
En ocasiones, las empresas ante la necesidad de em-
plear determinada herramienta informática como so-
porte de su actividad (constatan esa necesidad), pue-
den optar entre el desarrollo (encargo) de una
herramienta “ad hoc” (diseñada específicamente) o
un producto software existente en el mercado (apli-
cativo de gestión).
Esta cuestión debe resolverse tras la consideración de
varios criterios (necesidad, tareas a realizar, equipos de
la empresa, aplicaciones o Bases de Datos ya instala-
das...); pero, sobre todo, el factor económico y el ajuste
a la actividad –presente y futura– para la que se plantea
son los elementos determinantes en la decisión final.
Retomando el caso planteado en las fichas anteriores
(4.1 y 4.2) como ejemplo para el escenario planteado
en ésta, cabe recordar cómo “Muebles Arrieta” decidió
contratar el desarrollo de una sencilla herramienta para
realizar facturas, aprovechando al mismo tiempo la Ba-
se de Datos con la que ya contaban (se enlazaron am-
bas), en ese momento, era la alternativa adecuada: con-
seguían automatizar un proceso y explotar aún más su
sistema de información con un coste contenido. Sin em-
bargo, la posterior evolución positiva de la empresa, re-
percutió en todas las áreas de la misma: aumento de la
plantilla, mayor énfasis en la delimitación de las áreas de
la empresa, adquisición de maquinaria para la produc-
ción, etc., con lo que se alcanzó un mayor nivel de com-
plejidad en la totalidad de sus procedimientos internos.
29
La familia Arrieta iba “asumiendo” este crecimiento y
la carga de trabajo asociada de la mejor forma posi-
ble, pero sus miembros (las personas propietarias de
la empresa), pese a comprender la necesidad de au-
tomatizar y controlar aún más su negocio, no eran ca-
paces de alcanzar con precisión cuál sería la mejor
manera de trasladar tales requerimientos a los siste-
mas informáticos. La consultoría tecnológica con la
que trabajaban ya les explicó que existían aplicacio-
nes globales de gestión que posibilitaban un control
pleno de todas las áreas de actividad de la empresa,
pero eran costosas. A pesar de ello, y como factor
decisivo, la inversión realizada en maquinaria no les
“permitía” decantarse por equipos o productos soft-
ware más especializados e integrales.
Finalmente, decidieron automatizar aquellos procesos
más urgentes como la gestión contable (por el mo-
mento, consideraban que así solventarían en parte la
complejidad de su gestión); hasta ese período, se apo-
yaban para tal tarea en su sistema de Base de Datos
pero, lógicamente, éste ya no resultaba adecuado pa-
ra un control como el que demandaba el volumen de
operaciones que efectuaban. En un primer momento
pensaron en seguir el mismo esquema de la herra-
mienta de facturas y desarrollar una aplicación a par-
tir de su sistema de información (BB.DD.). Sin em-
bargo, tras comprobar los productos específicos
existentes en el mercado y su coste ajustado, no du-
daron en adquirir un software de gestión para la con-
tabilidad de PIME’s por varios motivos:
• Se garantizaba un correcto ajuste al Plan General
Contable (Cuentas y Epígrafes).
• Permitía una fiel “reproducción informática” de los
libros contables (Libros Mayor y Diario).
• Generaba automáticamente el Balance anual.
• Su precio no resultaba elevado.
• ...
En definitiva, su carácter específico proporcionaba el
entorno perfecto para la gestión de dichos procesos,
y les evitaba el alto coste derivado de encargar una
herramienta con las mismas características. El único
“pero” era la importación de la información almace-
nada en su Base de Datos, ya que parte de ésta era
importante, no obstante, existía la posibilidad de tras-
ladarla a la nueva aplicación (tal y como les comentó
la empresa proveedora informática).
De este modo, se instaló el nuevo aplicativo, se im-
portaron (“capturaron”) los datos necesarios que se
encontraban almacenados y comenzó a utilizarse el
programa con excelentes resultados.A pesar de ello, la
familia Arrieta ya estaba pensando en los beneficios de
un sistema integrado que le permitiera controlar des-
de un mismo entorno informático todas las áreas de la
empresa (ya que en ese instante utilizaban la herra-
mienta de contabilidad, la de facturas –no estaba enla-
zada con la contable– y la aplicación de Base de Da-
tos), pero eso es otra historia... o más bien, otra ficha.
Software específico de gestión
Los programas específicos de gestión, sobre
todo aquellos que se ocupan de procesos o
tareas delimitadas, representan una herra-
mienta de alto valor para todas las empresas
interesadas en controlar eficazmente su ne-
gocio, agilizar procedimientos y poder dedicar
todos sus esfuerzos a cuestiones no
“administrativas”: estrategia, toma de decisio-
nes, etc.
Otra de las principales ventajas de este género
de aplicaciones, radica en que están basadas
en procedimientos derivados de las mejores
prácticas y, generalmente, “entienden” perfec-
tamente los pasos y necesidades que se
producen en la actividad que cubren, propor-
cionando así un modelo o patrón que las
empresas pueden seguir con garantía.
Por último, en el caso expuesto, se han pre-
sentado los programas de gestión como
elementos individuales, ahora bien, conviene
apuntar que éstos también pueden actuar
como partes de un “todo”, es decir, de un
sistema totalmente integrado en el que cada
actuación en uno de ellos tenga su efecto en
otros aplicativos relacionados (comparten
una misma fuente o Base de Datos y una
lógica común): por ejemplo, que las facturas
efectuadas en la herramienta informática al
efecto, además de actualizar el stock y registrar
una venta, generen un asiento automática-
mente que pueda ser gestionado desde la
aplicación de contabilidad.
Este nuevo género de sistemas (ERP) se
analizará en la siguiente ficha.
30
4.4.
Gestión de almacén y
control de stocks:
uso de códigos y
lectores inalámbricos
de barras
Fernando, nuestro protagonista, aprendió en sus pro-
pias carnes lo importante de agilizar al máximo los
procesos de nuestra empresa, eliminando los pasos y
los papeles superfluos. Con ello conseguiremos dismi-
nuir los traspapeleos y los malentendidos. Los lectores
de códigos de barras constituyen una buena herra-
mienta de precio asequible que contribuye a dicha
optimización.
Cómo obtener un mayor control
en la gestión de nuestro almacén
Si había algo que caracterizaba a Fernando era su
energía. Fernando era de las personas que nunca po-
día estar quieta.Ya desde niño se había inclinado por
el mundo del deporte y la actividad física, cualquiera
de sus facetas captaban su atención. Después de un
rosario de pruebas y catas de diferentes deportes
aterrizó en el rugby de la mano de La Única Rugby
Taldea. Ése era su deporte, su club y su sitio.
Pero su dinamismo no se limitaba únicamente al pla-
no físico... su hambre de saber y crear era casi tan
grande como su amor y dependencia del rugby. Ese
mismo dinamismo le llevó a terminar la carrera de
empresariales en un tiempo récord y a crear su pro-
pio negocio al término de la misma.
Poco antes de finalizar su vida universitaria, una lesión
de rodilla le mantuvo en casa durante varios días. Días
sin más actividad que pasar interminables horas delan-
te del televisor. Una mañana, mientras dormitaba fren-
te a la caja tonta, una figura le llamó la atención y le
obligó a fijar su vista en la pantalla. Karlos “rico, rico”Ar-
guiñano se afanaba en explicar cómo hacer un senci-
llo, tradicional, barato y suculento marmitako. Mientras
procedía a trocear una buena rodaja de bonito, espe-
tó a los/as televidentes:“No es limpio el que limpia si-
no el que no ensucia...”. La sentencia atravesó, como un
rayo, la dormida mente de Fernando... ¡¡¡Claro!!!! La ma-
yoría de la gente no era “limpia” según la acepción del
bueno de Karlos... así que en algún sitio tendrían que
comprar el material de limpieza...Todas las empresas se
limpian todos los días... eso suponía un alto volumen
de material y un constante consumo del mismo. Eso
haría su empresa, comercializar material de limpieza.
Dicho y hecho, aunque Karlos seguía apareciendo
diaria e incansablemente en la pequeña pantalla, las
nieves del tiempo ya habían plateado sus sienes y la
empresa de Fernando también había alcanzado la
mayoría de edad.
Fernando disponía de una nave en el polígono Noáin-
Esquíroz, un local enorme y diáfano que empleaba de
almacén de los productos y maquinaria que comer-
cializaba, y además, compartía con su hermana Asun
un pequeño establecimiento, en la calle Hermanos
Imaz en Pamplona, en la que ofrecían venta de pro-
ductos al por menor. En la nave-almacén, en un altillo
y separado del resto por una empinada escalera de
40 peldaños, se encontraba la oficina desde la que
Fernando regentaba el almacén.
Durante las primeras etapas de vida de la compañía
todo rodaba adecuadamente, Asun regentaba la tien-
da de Pamplona y Fernando la venta al por mayor.
Aunque la sociedad era conjunta, cada uno gestiona-
ba su negocio independientemente.
Fernando disponía de un ordenador en la oficina del
altillo del almacén. Mediante “El Cabezón”, así llama-
ba al ordenador, llevaba el control del negocio. El pro-
cedimiento era sencillo:
• Recibía los pedidos vía e-mail o teléfono en la ofi-
cina.
• Revisaba en una pequeña hoja de cálculo la dispo-
nibilidad de los productos solicitados en el almacén.
• Bajaba las escaleras hasta la nave central, buscaba
cada artículo y hacía un montón con los artículos a
enviar.
• Los empaquetaba adecuadamente.
• Subía las escaleras, modificaba la información de la
hoja de cálculo del almacén.
• Anotaba la operación, emitía la factura e imprimía
los albaranes.
31
• Y por último llamaba a los mensajeros para el en-
vío efectivo.
La marcha del negocio iba viento en popa, los pedi-
dos se iban sucediendo y Fernando subía y bajaba in-
cansablemente las malditas escaleras no menos de 20
veces al día. El régimen de trabajo alcanzó semejante
ritmo que no tenía tiempo de jugar al rugby, aunque
su forma física era envidiable tanto subir y bajar.
No le quedaba más remedio, tenía que buscar ayuda,
no podía hacer todo solo: buscar clientes, formalizar
pedidos, emitir facturas, hacer paquetes... Contrató a
Saturnino, un joven pamplonés que jugaba de medio-
melé. Su principal misión consistía en gestionar la pre-
paración de los pedidos y su envío. Para ello, Fernan-
do preparaba todo el papeleo y le dejaba un listado
de las tareas a realizar antes de salir a la caza y cap-
tura de nuevas ventas. Satur recogía la información,
preparaba los pedidos y dejaba una nota a Fernando
con los artículos empaquetados para su posterior ac-
tualización del ordenador.
Un lunes por la mañana, después de haber perdido
17-25 contra el Baztán Kirol Elkartea, Satur se dispo-
nía a empaquetar su primer pedido semanal. Co-
menzó a recorrer el pasillo nº 2 en busca del bloque
5 y el estante C... llegó, vio y... ¡¡¡Estaba vacío!!! ¿Cómo
es posible? Inmediatamente le llamó a Fernando al
móvil:
–Perdona Fernando, soy Satur, estoy preparando el pri-
mer pedido y faltan los secadores ópticos inox. ¡No hay
ninguno!
–¿Otra vez?... Bueno, llamaré al proveedor y le solicitaré
un envío urgente...
Para resolver el tema solicitó ayuda a su proveedor,
pero el envío no iba a llegar antes de dos semanas,
eso significaba casi tres de retraso para su cliente.
Afortunadamente, éste era de confianza y razonable,
lo entendería. Pero llegaría el día de tropezar con al-
guno no tan de confianza y razonable y podría llegar
a perderlo, y no estaba el panorama como para per-
der clientes.
No era la primera vez que pasaba, hasta el momen-
to lo habían achacado a un error aislado..., pero si su-
cedía con cierta frecuencia... se debía a un problema
de procedimiento o forma de funcionar...Tendría que
analizarlo cuando volviera a la oficina.
Guardaba todos los registros de entrada y salida de
material en el ordenador de la oficina, en él también
guardaba todo lo referente a pedidos, facturas y el
resto de información relativa a la gestión de la em-
presa. El almacén se encontraba perfectamente orde-
nado y clasificado, cada artículo tenía su sitio y éste se
encontraba perfectamente identificado y su referen-
cia almacenada en la ficha del artículo del ordenador.
Por último, Satur y él eran los únicos que tenían ac-
ceso a la información y al almacén; el interés, dedica-
ción y profesionalidad de ambos estaba fuera de to-
da duda. La única posibilidad era... Se quedó mirando
las escaleras que conducían a la oficina... En realidad
él tenía acceso al ordenador y Satur al almacén.
¿Dónde estaría el problema?
Las mismas escaleras que estaba mirando tan fija-
mente le dieron la respuesta:
“Con tanto subir y bajar escaleras y tanto intercambio
de papeles, parecía inevitable que se perdiera alguno de
vez en cuando. Y si el papel perdido se correspondiera
con una salida de material, se crearía un desfase entre
el ordenador y lo que realmente había en el almacén.”
Fernando se puso en contacto con Rocío. Conoció a
Rocío en su debut, como pilier, en la selección espa-
ñola de rugby en un partido contra Irlanda en Ma-
drid. Rocío, además de ser otra chalada del rugby, era
especialista en gestión y organización. Después de
atender pacientemente la explicación del problema,
ella le planteó la siguiente reflexión:
“...Para garantizar que la información almacenada en un
ordenador sea de la mayor calidad posible y no se ‘co-
rrompa’ deberían cumplirse dos premisas:
• La información se debería teclear en el orde-
nador lo más cerca posible del lugar en la que
se genera y por la persona que la genera.
• La información solamente debería almace-
narse en un solo sitio o soporte...”
Fernando volvió sobre su problema. La persona que
manejaba el almacén era Satur y el lugar en el que
manejaba los paquetes y entraba y salía el material
era el almacén. Según las indicaciones de Rocío, era
Satur la persona indicada para introducir la informa-
ción de gestión del almacén en el ordenador.Y era el
almacén el lugar en la que se generaba. Así pues Sa-
tur debería tener algún mecanismo para anotar di-
32
rectamente en el ordenador y desde el propio alma-
cén, las salidas de material.
Fernando recordó que su hermana Elena acababa de
instalar una Terminal Punto de Venta en la tienda
de Pamplona. Una terminal punto de venta o TPV es
un sistema informático que gestiona el proce-
so de venta y permite la creación e impresión
del ticket de venta mediante las referencias de
productos, realiza cambios en el stock en la ba-
se de datos y otras labores del negocio. La for-
ma en la que el vendedor registra las ventas es a través
de una especie de pistola que lee códigos de barras.
Este lector interpreta los símbolos del código de ba-
rras que el fabricante imprime en la etiqueta de los
productos. Éste suele ser una serie de dígitos o ca-
racteres que representan unívocamente un produc-
to. La única función de este dispositivo es transcribir
dicho código como si fuera tecleado por el vende-
dor y evitar posibles errores al teclearlo además de
reducir significativamente el tiempo empleado para
ello.
#!872951-fb afe!
Eso era lo que Fernando y Satur necesitaban, una
pistola de código de barras. Satur pasaría por el lec-
tor las etiquetas de los artículos que fuera retirando
y automáticamente se darían de baja en el ordena-
dor. De esta forma nunca podría generarse desfase
alguno entre el ordenador y el almacén. La única
cuestión que les quedaba por resolver era el tema
del cable, el lector de Asun estaba conectado con el
TPV mediante un cable... y Satur tendría que mover-
se por toda la nave y lejos del ordenador de la ofici-
na... muchos metros de cable para cosa buena... La
solución no se hizo esperar, también había pistolas
sin cables que se conectan al ordenador mediante
ondas de radio.
Han pasado ya varios años desde el incidente de los
secadores ópticos inox y no han vuelto a tener pro-
blemas con el asunto. Satur se pasea por la nave-
almacén como si se tratara de un pistolero de
cualquier spaghetti-western de Sergio Leone y Fer-
nando ha tenido que apuntarse a un gimnasio... pa-
ra mantener su forma física y compensar las veces
que ya no sube ni baja las fatídicas escaleras de la
oficina.
Gestión de almacén
La utilización de los códigos de barras como
elemento de identificación de artículos supone
un gran número de ventajas para nuestro
negocio:
• Entrada de mercancía:
– identificación de mercancía sin errores;
– control de cantidad exacto;
– gestión de ubicaciones sin problemas;
– mayor rapidez y eficacia.
• Salida de mercancía:
– eliminación de envíos de una mercancía
por otra;
– evitamos envío de cantidades distintas a
las pedidas;
– desaparecen las reclamaciones por con-
fusión de mercancía y/o cantidad servida;
– suprimimos costes de portes equivocados;
– sin pérdidas económicas por enviar ma-
terial más caro del facturado o en mayor
cantidad;
– fiabilidad de los datos obtenidos;
– rapidez en la captura y proceso de los
datos.
De la misma forma, la utilización de un
sistema de impresión de etiquetas plantea
considerables ventajas en diferentes escena-
rios, como:
• Etiquetas de envíos una por una o lotes
de manera rápida, sencilla sin tirar etiquetas.
• Etiquetas de composición de prendas en
tela para coser o termoadhesivas.
• Etiquetas indelebles para inventarios.
• Etiquetas ultradestructibles para garantía
de componentes informáticos.
• Etiquetas resistentes al calor para electro-
domésticos y sistemas de iluminación.
• Cartulina de composición textil y calzado.
33
4.5.
Gestión de un comercio
mediante un Terminal
Punto de Venta (TPV)
Asun os ilustra cómo la utilización de una herramien-
ta como el TPV puede agilizar todos los procesos del
comercio, minimizando los errores de gestión, maxi-
mizando el conocimiento del propio negocio y pro-
porcionando un blindaje frente a una posible pérdida
de datos. Un TPV es sencillo, fiable y funcional. Está
desarrollado especialmente para PYME’s y pensado
para usuarios no informáticos.
Cómo obtener mejorar la gestión
interna de un comercio integrando
sus procesos backoffice y
frontoffice
Desde niña, a Asun le gustaba la gente.Vivía en la Ca-
lle de Recoletas, cerca del Parque de la Taconera. Se
pasaba horas mirando por la ventana de su habita-
ción... Ella decía que era como ver la tele pero con un
solo programa que nunca se acababa. Su madre no en-
tendía lo que quería decir, sonreía y le dejaba a su aire.
Le atraía observar el comportamiento de las perso-
nas y de ello hizo su profesión. Cuando terminó el
COU, Asun pertenecía a la generación de los quebra-
dos y no de las fracciones, optó por estudiar Sociolo-
gía. El primer día de clase, la profesora de Antropolo-
gía les espetó en los primeros minutos de la primera
clase: “El 90% de los estudiantes que se licencian en
Sociología trabajan en dos empresas... en las dos hay
que llevar uniforme y se sirve comida rápida...”. Asun
se prometió a sí misma ser una del otro 10% y a ello
se aplicó los siguientes cinco años de estudios.
Fueron cinco años intensos de trabajos y sueños, du-
rante los cuales colaboró con el departamento de Es-
tadística Aplicada a las Ciencias Sociales. Fruto de aque-
lla colaboración adquirió la costumbre de utilizar la
informática y los ordenadores como herramienta de
trabajo. Después vino el doctorado sobre “Los Medios
de Comunicación de Masas y la Educación”, 32 crédi-
tos entre cursos e investigación.Y después... ya no había
después... Lo único que quedaba era buscar la forma de
ganarse el pan, de comer todos los días, pagar la hipo-
teca... Lo único que quedaba era el resto de su vida. In-
tentó buscar un empleo relacionado con su formación
e interés pero era difícil, el tiempo iba pasando a la mis-
ma velocidad que crecía su nerviosismo y decrecía su
paciencia. La sentencia de su profesora de Antropolo-
gía retumbaba cada vez con mayor frecuencia en su ca-
beza... y ella seguía negándose a tener que llevar unifor-
me y muchísimo menos a servir comida rápida.
Para entonces, su hermano Fernando “el rugby-lari”
había creado una empresita en el polígono Noáin-
Esquíroz, con cierto éxito, para comercializar artículos
de limpieza al por mayor.“¡Estoy desesperada!”, le dijo
a Fernando, “¡¡¡Es imposible que alguna empresa me
contrate para trabajar en lo mío!!!”. Su hermano le di-
rigió una cariñosa mirada mientras ella estaba a pun-
to de llorar. Le intentó confortar contándole “susedi-
dos” de su sobrino “el maligno”, un trasto de 3 años
que tenía una pila atómica por corazón y cometía las
mayores trastadas posibles, eso sí, sin acritud como si
el tema no fuera con él. Una vez calmados los ánimos,
le planteó el siguiente ofrecimiento: “Mi empresa va
bien y cada vez me llegan más peticiones locales pe-
queñas, más propias de comercio al pormenor. No las
podemos atender por costes de distribución... ¿Por
qué no montas una pequeña tienda en el centro de
Pamplona y atiendes ese mercado? Tendrías tu propio
puesto de trabajo, seguirías teniendo contacto con la
gente y, al ser tu propia jefa, podrías decidir si llevar
uniforme o no”. Después de asimilar el ofrecimiento
decidió aceptarlo. ¡Dicho y hecho! Adquirió una baje-
ra en la calle Hermanos Imaz y se puso en marcha.
En su época estudiantil había aprendido lo útil que
pueden llegar a ser los ordenadores y lo bien y or-
denadito que guardan la información... así que com-
pró uno para la tienda pensando que podría ser una
buena ayuda para la gestión del negocio. Fue a un
gran centro comercial y compró un ordenador que
estaba de oferta, al fin y al cabo sólo tenía una pe-
queña tienda y no el banco mundial. Se lo llevó a su
bajera y encendió el aparato. Después de un rato de
sacar mensajes ininteligibles por la pantalla... una fle-
chita blanca apuntaba a la nada en medio de la pan-
talla, como interrogándole: “¿Qué quieres que haga?”.
Asun, persona resuelta donde las haya, comenzó a
mover el cursor y pinchando a diestro y siniestro des-
cubrió cosas muy interesantes y útiles como: un block
de notas, una calculadora, un reproductor de música,
herramientas del sistema y grabación de CD y DVD,
un procesador de textos, una hoja de cálculo, un
34
compresor de archivos... pero ninguna que le sirviera
para gestionar directamente su negocio.
Apesadumbrada llamó a su amiga Maite, ésta era una
fan de todo tipo de cacharrillos electrónicos y segu-
ro que le podría arrojar algo de luz al tema.
Maite le explicó que a los ordenadores había que insta-
larles programas específicos para que realicen tareas es-
pecíficas.
Por ejemplo, cuando los utilizaba para estudios esta-
dísticos el programa adecuado era el famoso SPSS+
y dicha aplicación no venía de serie... “O sea, que ¿al-
guien tuvo que instalar el SPSS en el ordenador de la
facultad, y no estaba cuando lo trajeron nuevo? Así
que tendré que comprar un nuevo programa para
gestionar la tienda, ¿no?”, repuso Asun. Maite le miró
en silencio mientras cavilaba buscando la forma de
evitar un nuevo gasto para su amiga. Su mente se fre-
nó en seco y una expresión se le quedó parada en
medio de su cerebro: “Hoja de cálculo”. “Tu empresa
es pequeña y para empezar podrías utilizar la hoja de
cálculo para llevar el negocio”. Mientras Maite le ex-
plicaba su propuesta le fue diseñando un pequeño
ejemplo de cómo emitir y gestionar las facturas de la
tienda. Asun vio la luz, no parecía muy complicado, no
le suponía sobreprecio alguno... ¡¡¡Adelante!!!
Con el tiempo, la tiendecita de Asun dejó de ser una
tiendecita pasando a ser un negocio sólido en el que
se manejaban un buen número de referencias. El vo-
lumen de información que generaba crecía a la mis-
ma velocidad y dimensión que el negocio y su famo-
sa hoja de cálculo. se había convertido en una red de
hojas, libros, celdas, hipervínculos... extremadamente
difíciles de seguir... casi tan difícil como esquematizar
un plato de espaguetis con tomate. Maite le había re-
comendado cambiar de herramienta y migrar a algo
“más profesional” pero Asun se encontraba cómoda
con su hoja de cálculo, la dominaba y le daba pereza
comenzar de nuevo.
Una mañana, Asun se encontraba en el almacén, api-
lando un nuevo limpiador de WC. Era uno de los más
potentes del mercado y un tanto peligroso, compues-
to a base de ácido hidroxiacético. Un ácido corrosivo
para los ojos y la piel. De repente, se le escurrió una
garrafa de 5 litros al suelo, el impacto fue tan violento
como estruendoso. El producto salió disparado en to-
das las direcciones. Asun tuvo los suficientes reflejos
como para girarse y darle la espalda a semejante chan-
drío. Con su reacción consiguió proteger su cara y ma-
nos de la corrosión pero no su jersey de angora pre-
ferido... ¡¡¡quedó hecho unos zorros!!! Apesadumbrada,
y después de limpiar cuidadosamente el almacén, pasó
a su segunda tarea del día... actualizar la maraña de ho-
jas de cálculo con las ventas del día anterior. Se quitó
el maltrecho jersey y se sentó delante del ordenador,
abrió el fichero que contenía la hoja de cálculo. El or-
denador comenzó a ronronear, como si remoloneara
resistiéndose a comenzar la jornada. De repente, una
pequeña ventana apareció en la mitad de la pantalla.
Asun no entendía nada de lo que ponía, estaba en un
perfecto inglés y hablaba no sé qué cosas sobre poin-
ters, valores en hexadecimal... lo único que si alcanza-
ba a intuir era que nada bueno estaba pasando, y una
pequeña aspa blanca sobre una oblea de fondo rojo,
confirmaba sus sospechas. Recordó un chiste que solía
contar su amiga Maite: “Si no te funciona un ordena-
dor... sal y vuelve a entrar... y se arregla solo...”. Asun
nunca había confiado mucho en esa técnica pero no
tenía nada que perder... así que respiró hondo, y con
una mezcla de esperanza y cierto escepticismo apagó
el ordenador. Lo encendió... pero la inevitable, insisten-
te e impertérrita aspa blanca aparecía una y otra vez
en la pantalla. Un escalofrío comenzó a recorrer su co-
lumna a la vez que un sofoco sonrosaba sus mejillas.
Llamó a Maite de inmediato y le contó lo sucedido.
Después del previsible chaparrón de Maite: “Ya te ha-
bía avisado... no me haces ni caso...”. Acudió rauda al
rescate. Después de darle unas cuantas vueltas y estar
durante un par de horas brujuleando por la hoja de
cálculo, se dio por vencida. Era tal la maraña de enlaces,
vínculos, fórmulas y datos que era imposible encontrar
el fallo. Maite le miró fijamente a su amiga y le dijo:
• “Ante semejante chandrío... lo mejor es recuperar
de backup... Perderás los últimos datos pero recu-
perarás la hoja original...”.
• “¿Back... qué?”, le respondió Asun.
• “¿No has hecho nunca una copia de seguridad de los
ficheros del ordenador?...”. Maite no se lo podía creer.
• “¡¡¡Pues va a ser que no!!!...”, le respondió Asun. Otra
ola de sudor frío le recorrió la espalda. La cosa em-
peoraba por momentos.
Maite le explicó que teniendo en cuenta la situación,
el volumen que estaba alcanzando el negocio y lo crí-
tico de la información para el control del mismo... ha-
35
bía llegado el momento idóneo para dar el salto. Lo
perdido, perdido estaba, pero había que mirar hacia
delante. La solución podría pasar por adquirir un TPV.
“¿Un qué?...”, le preguntó Asun.
Maite le explicó que el término hacía referencia a los
programas y tecnologías que ayudan en las tareas de
gestión de un negocio de venta al público.
Una terminal punto de venta o TPV era un sistema
informático que gestiona el proceso de venta me-
diante una pantalla táctil accesible para los vendedo-
res. El mismo sistema permitía:
• Vender: La creación e impresión del ticket de
venta mediante las referencias de productos y al-
macenar el dinero de la transacción.
• Gestionar el almacén: Realizaba cambios en el
stock del almacén, informaba sobre la situación del
mismo.
• Gestionar la contabilidad: Anotaba las opera-
ciones en el apartado de contabilidad.
• Realizar copias de seguridad de forma rá-
pida, sencilla y efectiva.
El sistema se componía de una parte hardware (dis-
positivos físicos) y otra de software (sistema operati-
vo y programa de gestión).
Asun le preguntó a su amiga sobre el precio de seme-
jante portento tecnológico. “...el coste de todo podría
rondar los 1.200 €, todo incluido...”. Maite le ayudó a
comprar un TPV adecuado a sus necesidades y el pro-
veedor le apoyó en su puesta en marcha e incluso le
proporcionó un mini-curso para aprender su manejo.
Hoy en día, Asun cuenta con una buena herramienta
de gestión, el TPV o come-monedas, como ella lo lla-
ma en la intimidad, tiene un control total del estado
de su negocio, es sencillo de mantener, hace copias
de seguridad con regularidad, el proveedor que se lo
vendió le asiste frente a cualquier contingencia y le
actualiza el programa regularmente, ya no está sola.
Ha ganado en seguridad, agilidad y fiabilidad.
En lo único que ha tenido que claudicar es en el te-
ma del uniforme, no vende comida rápida pero lleva
una bata blanca como prenda de trabajo... no está
dispuesta a estropear el nuevo jersey de cachemir.
Gestión de un comercio con TPV

Las principales características de un TPV son:

• Visualización de las existencias de otras tiendas, así como traspasos entre ellas on-line.
• Especial gestión de artículos rotos, defectuosos o devoluciones.
• Formas de pago: efectivo, tarjeta, mixtos, vales descuento, a cuenta, ventas apartadas.
• Posponer ventas que retrasen la cola de caja y recuperarlas cuando sea necesario.
• Descuentos por familia, por artículo y por tipo de cliente.
• Referencias manuales o leídas con el lector de códigos de barras.
• Generación de vales automáticos al hacer devoluciones. Caducidad de los vales.
• Exportación de compras y ventas al programa contable.
• Seguimientos de pagos pactados con proveedores y cobros de clientes.
• Listados de ventas. Diarias, semanales y mensuales, de artículos más vendidos.
• Apertura y cierre, descuadres. Listado de arqueos. Impresión en varios formatos.
• Rendimiento de los usuarios. Porcentajes de venta, comisiones, horas trabajadas.
• Múltiples proveedores para un mismo artículo. Último precio y precio medio.
• Pedidos automáticos al producirse rotura de stock.
• Escandallo de artículos. Producción al vuelo.
• Facturación a clientes. Deudas pendientes de clientes. Listado de albaranes y facturas.
• Cobro rápido, cobro con ticket.
• Entradas de caja (pago de deudas). Salidas de caja (gastos, pagos a proveedores).
• Control de inventario, con histórico de cambios. Aplicación de inventario para PDA incluida.
• Diseño de tickets y vales completamente creados a su gusto.
• Albaranes de proveedores para entrada de mercancías.

Los principales elementos que componían esa maravilla son:

• Ordenador o PC y el programa de gestión.
• Monitor táctil o no táctil. Puede ser un monitor normal de ordenador o uno que incorpore un
sistema táctil (el pulsar con el dedo o puntero emula el "click" del ratón) que evita la utilización de
ratón y agiliza las labores de gestión de cobro al permitir al usuario manejar más fácilmente los menús.
• Impresora de tickets. Sirve para expedir el recibo o resguardo de compra al cliente. Existen
matriciales, térmicas y de tinta (poco usuales).
• Cajón portamonedas. Los cajones portamonedas más usuales se conectan a un puerto especial
que incorpora la propia impresora de tickets que es de tipo RJ11 y sirve para abrir el cajón automáticamente
(sin necesidad de llave) en el momento de la venta. También se puede abrir manualmente con la llave.
• Lector de código de barras. Dispositivo que interpreta los símbolos del código de barras (usualmente
EAN, UPC, CODABAR o Code39) que el fabricante imprime en la etiqueta de los productos. Éste
suele ser una serie de dígitos o caracteres que representan unívocamente un producto. La única función
de este dispositivo es transcribir dicho código como si fuera tecleado por el usuario y evitar posibles
errores al teclearlo además de reducir significativamente el tiempo empleado por el vendedor.
• Lector de banda magnética. Dispositivo que es capaz de transcribir la información contenida en
la banda magnética de una tarjeta plástica (normalmente las tarjetas de crédito o débito de los bancos).

36

4.6.
Contratación de un ERP
Una característica principal de las empresas es su va-
riedad: diferentes tamaños, sectores, actividades, pro-
cedimientos, etc.; en consecuencia, la elección de los
software de gestión ha de considerar y depender de
tales criterios. Sin embargo, en ocasiones, el nivel de
gestión que debe alcanzarse para garantizar el cre-
cimiento, el posicionamiento en el mercado de refe-
rencia o el incremento de las ventajas competitivas,
obliga a tomar como factor prioritario en dicha deli-
beración la necesidad de integrar el “conjunto” que
forma la organización a través de un único sistema
informático; dependiendo el resto de los criterios
apuntados de este requerimiento fundamental.
Gestión global e integrada
de la empresa: ERP
Una consecuencia lógica del crecimiento de las em-
presas es el incremento de la complejidad de sus pro-
cesos, debido a que aumenta la dificultad ante un in-
gente flujo de información a la hora de atender y
controlar sus diferentes departamentos, recursos hu-
manos, activos... de forma coordinada y óptima (fac-
tores claves para el futuro de cualquier compañía). En
este escenario, la tecnología y, en concreto, los siste-
mas informáticos ERP (Enterprise Resource Planning
o Planificación de Recursos Empresariales), se pre-
sentan como la solución idónea, posibilitando confor-
mar un modelo de gestión integral que incorpore to-
dos los procesos operativos y de negocio.
Otra de las características esenciales de este género
de programas empresariales es su modularidad, es
decir, plantean la empresa como un conjunto de de-
partamentos interrelacionados entre sí (con proce-
sos que convergen) y, por ello, parten de un núcleo
común (base de datos) que comparten el resto de
aplicaciones o módulos (que representan cada área
funcional o departamento). De este modo, un ERP se
compone de distintas herramientas de gestión (abar-
cando todas las áreas de una compañía: Ventas, Pro-
ducción, Contabilidad, etc.) con una base de datos
común (integración). Esto permite a las empresas ir
adquiriendo módulos en función de sus necesidades,
las cuales, además, pueden beneficiarse de otro ele-
mento específico de los ERP: su adaptabilidad, éstos
37
están diseñados para ajustarse o configurarse a los
procedimientos propios de cada compañía.
Tras la explicación y presentación de los beneficios
inherentes a un sistema ERP, conviene considerar un
caso práctico que facilite su comprensión. En este
sentido, la continuación del ejemplo desarrollado a lo
largo de este capítulo de fichas, resulta apropiado:
Como ya se ha explicado, “Muebles Arrieta” se tra-
ta de una Pyme dedicada a la elaboración de mobi-
liario de madera. En los últimos años ha seguido una
línea de crecimiento invariable que ha contribuido
decididamente a que la gestión de sus recursos se
haya “complicado”. Por ello, la empresa ha ido im-
plementando diversos sistemas informáticos como
apoyo imprescindible para su actividad. Sin embargo,
la situación presente requiere un nuevo impulso en
su modelo de gestión; es tal el volumen de informa-
ción y la intensidad de las relaciones entre los dife-
rentes departamentos de la empresa, que las aplica-
ciones existentes vuelven a mostrarse insuficientes
(es una constante en su trayectoria), incrementán-
dose los niveles de ineficiencia e incumplimiento de
pedidos. Por ello, la dirección ha decidido finalmen-
te ante este estado crítico (se ponía en juego su po-
sición en el mercado) implementar un nuevo siste-
ma que permita un eficiente tratamiento de la
información, el cual derive en la disminución de los
costes totales de las operaciones (en general, pro-
cedimientos internos y externos). Así, los objetivos
son los siguientes:
• Mejorar el nivel de gestión.
– En el área administrativa y financiera.
– En el área de producción (taller).
– “Fluidez” en las comunicaciones producidas entre
el área administrativa-financiera y el área de pro-
ducción.
• Mejorar el nivel de servicio externo hacia la clien-
tela, reduciendo los tiempos de entrega.
• Incrementar y facilitar el contacto con sus empre-
sas proveedoras.
• Conseguir posibles reducciones de costes debido a
una optimización de los procesos.
• Escalabilidad. Buscan un sistema que “tolere” el cre-
cimiento de la empresa y el establecimiento de
nuevos procesos.
Como ejemplo de la situación ineficiente que vive la
empresa, puede señalarse el proceso que sigue la
realización de un pedido. En primer lugar, cuando al-
guien de la clientela efectúa la correspondiente solici-
tud, en administración se crea una orden de venta
que se remite al taller en formato documental (ya
que ninguna aplicación se ocupa de enlazar ambas
áreas), dándose ocasiones en las que dicha orden se
extravía o deteriora por accidente. Una vez ejecuta-
do el pedido (desde administración sólo pueden co-
nocer su estado si llaman directamente al taller y con-
siguen localizar la persona encargada –misión no
siempre sencilla–), la persona encargada de produc-
ción avisa a administración y comunica el material
que finalmente se ha utilizado (desde esa área no se
tiene acceso al control de stock, y en ocasiones se
han aceptado pedidos urgentes que no han podido
atenderse por falta de madera –el registro del alma-
cén no estaba al día–). En último lugar, se realiza la
factura en administración (esta herramienta sí está
vinculada con la Base de Datos principal) y se proce-
de a apuntar este hecho en la aplicación de contabi-
lidad, tarea que hay que ejecutar manualmente ob-
servando el registro de facturas, ya que son
programas independientes. En resumen, un proceso
costoso, ineficiente y con posibles errores o inconsis-
tencias.
En definitiva, la situación actual de “Muebles Arrieta”
tanto en términos de procesos de negocio y organi-
zativos, como atendiendo a la situación de sus siste-
mas de información (no integrados), requiere una so-
lución informática ERP (como así se lo aconseja la
consultoría tecnológica) que se adapte al tamaño de
la empresa y a sus procedimientos particulares y, ade-
38
más, no obligue a una inversión desmesurada en
equipamiento, tiempo de consultoría para su implan-
tación y recursos tanto externos como internos para
mantenerla. La consultoría también insiste en que la
implementación del ERP se trata, en definitiva, de un
proyecto de empresa, y no sólo de la puesta en mar-
cha de un paquete de software, ya que permitirá ana-
lizar el desarrollo de los procedimientos actuales y
mejorar éstos (añadiendo, por supuesto, muchos
más).Y, a su vez, señala los principales beneficios –ge-
néricos– que pueden destacarse tras la implementa-
ción del ERP para la Pyme fabricante de muebles:
• Integración de todos los procesos de nego-
cio mediante la aplicación informática.
• Integración de la información: acceso a datos
en tiempo real que posibilita obtener información
oportuna y de confianza, útil como soporte para la
toma de decisiones.
• Mayor agilidad en las operaciones e incremento
en la eficiencia de los recursos administrativos, ade-
más de un mayor control de los procesos de ne-
gocio –monitorización– junto con su automatiza-
ción.
• Escalabilidad y apertura: el ERP actúa como so-
porte –base– para la futura incorporación de nuevas
funcionalidades, permitiendo con ello una gestión del
cambio –adaptación, crecimiento...– óptima.
• Las soluciones estándar incluidas dentro del
software, provienen de las mejores prácticas exis-
tentes.
De este modo, tras la implantación de los distintos
módulos del ERP, “Muebles Arrieta” podrá optimizar
los procesos de negocio en las distintas áreas de la
empresa, destacando un aumento importante de la
eficiencia en la gestión de:
• Ventas y Compras. De este modo se gestiona-
rán de forma óptima los stocks y las compras de
madera, mejorando sustancialmente el contacto
con las empresas proveedoras en el proceso final
con la consiguiente disminución del plazo de entre-
ga. Además, la entrada de los pedidos resultará más
“cómoda” y enlazará con las demás áreas.
• Financiera-Contable. Permitirá disponer de po-
tentes herramientas que cubran las necesidades de
 “reporting” y permitan una gestión eficaz, además
de facilitar la toma de decisiones en el ámbito de
tesorería, ya que se obtiene la información de for-
ma inmediata (enlace entre pedido-producción-
facturación-contabilidad).
• Producción. Posibilitará la automatización de pro-
cesos críticos y hará más eficientes la producción y
las acciones en el taller, en constante comunicación
con el resto de departamentos.
Finalmente, la empresa habrá alcanzado un modelo
de gestión eficiente que conducirá, sin duda, al incre-
mento de sus ventajas competitivas y al desarrollo de
nuevas estrategias de crecimiento.
Contratación de un ERP
Los sistemas ERP son una alternativa viable
para aquellas empresas que alcancen un nivel
de complejidad significativo en su actividad,
y que asuman la considerable inversión en
estas herramientas informáticas como algo
necesario para “mantenerse” en el mercado,
sobre todo, si la necesidad de crecimiento y
de información actualizada son factores fun-
damentales. Implementar una solución ERP
es complicado, no obstante, aportará grandes
beneficios a la empresa al integrar y optimizar
los procesos empresariales, haciendo posible
compartir información entre todas las per-
sonas que componen la organización y reducir
los tiempos de las operaciones (y, obviamente,
sus costes asociados).
Por último, pueden destacarse una serie de
ventajas características de los ERP en el
ámbito empresarial:
• Integración de los procedimientos entre
las diferentes áreas funcionales.
• Incremento de la productividad.
• Disponibilidad de información para la toma
de decisiones.
• Incremento de la adaptación al “cambio”.
• Escalabilidad.
• Integridad de los datos.
• Reducción de los costes.
39
4.7.
Gestión de logística y
planificación de
producción
Una característica principal de las empresas es su va-
riedad: diferentes tamaños, lectores, actividades, proce-
dimientos, etc., en consecuencia, la elección de los soft-
ware de gestión ha de considerar y depender de tales
criterios. Sin embargo, en ocasiones, el nivel de gestión
que debe alcanzarse para garantizar el crecimiento, el
posicionamiento en el mercado de referencia o el in-
cremento de las ventajas competitivas, obliga a tomar
como factor prioritario en dicha deliberación la necesi-
dad de integrar el “conjunto” que forma la organiza-
ción a través de un único sistema informático, depen-
diendo el resto de los criterios apuntados de este
requerimiento fundamental.
La optimización de los procesos
de distribución y producción
Nuestro protagonista, Joxepo, desde muy joven aspira-
ba a ser su propio jefe. Por ello le faltó tiempo para
aceptar la oferta de su amigo Antxon. Ofrecimiento
que consistía en incorporarse a una nueva cooperati-
va dedicada a la creación y producción publicitaria. Era
un proyecto ilusionante para nuestro Joxepo, un grupo
de jóvenes del pueblo, con dificultades para acceder al
mercado laboral, se unían para crear una cooperativa
y generar sus propios puestos de trabajo. Dado su ca-
rácter emprendedor, su formación empresarial y lo
arrollador de su ímpetu se le asignó el papel de ge-
rente y a él dedicó todos sus esfuerzos y energías.
Y la aventura comenzó un día gris y plomizo, poco a
poco fue consolidándose y pasando de un proyecto
ilusionante a una realidad concreta de la que vivían
todas las personas involucradas en la misma.
Fueron cayendo las hojas del calendario y junto a ellas
las fases de constitución, puesta en marcha, crecimien-
to y consolidación. El calendario seguía su marcha pero
llegó un momento en el que el avance de la coopera-
tiva ya no lo seguía con el mismo brío y cadencia como
al principio de su andadura. Joxepo y sus compañeros
veían cómo se anclaban en la fase de consolidación y
no podían evolucionar hacia la siguiente etapa de ex-
pansión. El grupo tenía la convicción de que su organi-
zación era como una planta de maíz, si no crece y se
expande termina por morir sin llegar a producir la tan
anhelada mazorca. Su ilusión y empuje iniciales se iban
diluyendo entre interminables remesas de estampillas,
recordatorios de primera comunión, folletos comercia-
les y pequeños carteles para el club de fútbol de la lo-
calidad. Era imprescindible un cambio de estrategia.
Joxepo se encontraba en su pequeño despacho, imbui-
do en reflexiones sobre la posible solución; ensimisma-
do en el diseño de diferentes estrategias que, inexora-
blemente terminaban estampadas contra una señal de
callejón sin salida. Entonces, la puerta de su cubículo chi-
rrió, interrumpiendo sus reflexiones y anunciando una
inminente visita. La puerta se abrió y Maite entró en el
despacho. Maite era una persona sofisticada, con cierto
toque retro y mucho glamour. Dirigía un importante fes-
tival de cine de la capital de la provincia, un festival de ni-
vel internacional con una gran proyección a todo lo lar-
go y ancho del universo cinematográfico. Maite buscaba
un equipo joven, dinámico y atrevido con capacidad e
ilusión suficientes como para abordar su próximo pro-
yecto, diseñar y producir todo el material publicitario de
la nueva imagen del certamen. Una imagen tan sofisti-
cada, retro y glamourosa como la directora del mismo.
Los ojos de Joxepo se abrieron de par en par y la tan
anhelada solución apareció junto a la recién llegada.
El carácter ilusionante inicial volvió a empapar a todo
el personal de la cooperativa. El reto era imponente
y descomunal a la vez que excitante y, sobre todo,
una posible puerta hacia la expansión. Semejante de-
cisión no podía recaer exclusivamente en las espaldas
de Joxepo, por lo que decidió convocar una asamblea
y que fueran los y las componentes de la misma la
que la tomaran en consideración y decidieran su fu-
turo. La decisión fue unánime, un “sí, adelante” rotun-
do cubrió toda la asamblea.
La actividad frenética se adueñó de todo el equipo,
las ideas y los diseños fluían como un torrente de
montaña tras el aguacero. Todas sus energías e ideas
se concretaron en una propuesta que encantó a Mai-
te. Llegó el momento de su producción, afiches, car-
teles, invitaciones, expositores... esperaban para pasar
de la mesa de los/as creativos/as al taller y, de ahí, al
mundo de los átomos.
Dos problemas aparecieron delante de los ojos de
Joxepo y sus compañeros, parte de la materia prima
era tan sofisticada como difícil de fabricar y adquirir.
40
Por otro lado el proceso de producción de alguno de
sus componentes suponía largos parones en la pro-
ducción mientras se ajustaban y configuraban las má-
quinas convenientemente. La materia prima llegaba
en pequeñas partidas y separadas por importantes
lapsos de tiempo. Ante estas contingencias y la ur-
gencia del pedido, se decidió procesar cada remesa
en el mismo instante de su recepción.
El resultado fue el caos, cada vez que llegaba una par-
tida de material, se procedía a parar la producción,
calibrar, reconfigurar las máquinas y lanzar el nuevo
lote de fabricación. Mientras el tiempo de parada de
las máquinas crecia exponencialmente, la producción
descendía en la misma proporción y, además, los típi-
cos pedidos de estampillas, recordatorios de primera
comunión, folletos comerciales y pequeños carteles
para el club de fútbol de la localidad se veían inexo-
rablemente retrasados una y otra vez.
Ante semejante situación de emergencia se imponía
una nueva asamblea en la que plantear el problema y
buscar una solución. Al igual que en la anterior asam-
blea, la decisión fue unánime: era imprescindible racio-
nalizar el proceso productivo, pero sobre todo, la pla-
nificación de los diferentes lotes de fabricación, siendo
el proceso el que guiara la misma y no la cadencia de
la recepción de material. Otro problema, de diferente
índole pero asociado al anterior, derivaba del ritmo y
volumen de aprovisionamiento de las materias primas.
El recibir partidas pequeñas de material les obligaba a
su almacenamiento temporal y a abonar, repetidas ve-
ces, altos importes en concepto de portes de trans-
porte, con el lógico encarecimiento del material.
Antxon y Joxepo se encargaron de realizar un estudio
en detalle y calcular los parámetros adecuados para pla-
nificar la producción y de esta forma, disminuir los tiem-
pos de parada y optimizar el proceso productivo. Tras
un exhaustivo, difícil y tedioso trabajo obtuvieron una
respuesta adecuada al problema. Además, se pusieron
en contacto con su proveedor de materia prima para
que espaciara los envíos, realizando entregas de lotes
más voluminosos y con una cadencia ajustada a la nue-
va planificación de producción, resolviendo así los pro-
blemas de logística interna que habían detectado.
“Era imprescindible racionalizar el proceso productivo,
pero sobre todo la planificación de los diferentes lotes de
fabricación, siendo el proceso el que guiara la misma y
no la cadencia de la recepción de material.”
El equipo de producción puso manos a la obra y el
caos comenzó a desaparecer, viéndose sustituido por
el orden y los palés de producto terminado. Maite
quedó encantada del trabajo realizado y el día de la
ceremonia de inauguración estaba radiante junto a
un gran ploter creado y fabricado por Joxepo y sus
compañeros y compañeras.
El éxito fue tan grande como la repercusión en la lista
de pedidos de la cooperativa. Nuevamente estaban en
la cresta de la ola y la vorágine de pedidos, órdenes de
fabricación, compras de materia prima... corrían por
todos los locales de la cooperativa. Esta vez Antxon y
Joxepo tenían la lección bien aprendida, resulta de ca-
pital importancia una buena planificación de produc-
ción, coordinando la logística de recepción de materias
primas, la naturaleza del proceso productivo y la capa-
cidad de trabajo del personal del departamento. Da-
do el carácter poco repetitivo, la alta variación de la
demanda y el volumen de la misma se hace implan-
teable una gestión de producción basada en cálculos
manuales y métodos artesanos. Joxepo y Antxon se
encontraban ante un nuevo reto: No podían dedicar-
se a planificar toda la producción a mano, no ahora
que el volumen y complejidad de los pedidos aumen-
taban exponencialmente, especialmente teniendo en
cuenta lo variable de la demanda.
“Resulta de capital importancia una buena planificación
de producción coordinando la logística de recepción de
materias primas, la naturaleza del proceso productivo y
la capacidad de trabajo del personal del departamento.”
Pero Antxon y Joxepo no estaban solos, su compa-
ñera Nerea estaba de su lado. Nerea disponía de una
larga experiencia en la implantación y explotación de
sistemas de informatización. Su propuesta pasaba por
la adquisición, parametrización y puesta en marcha de
41
una serie de programas informáticos que les ayudara
a llevar a cabo una rápida y correcta planificación, sin
olvidar ninguna variable a considerar y con la capaci-
dad de realizar replanificaciones en caso necesario.
“Una serie se programas informáticos que les ayudara a
llevar a cabo una rápida y correcta planificación, sin ol-
vidar ninguna variable a considerar y con la capacidad
de realizar replanificaciones.”
El mágico conjunto de programas se agrupaba bajo las
siglas ERP (Sistemas de Planificación de los Re-
cursos de la Empresa). Un ERP es un producto
informático que aspira a cubrir, bajo un mis-
mo paraguas, todos y cada uno de los aspectos
de gestión de una compañía. Normalmente está
modularizado, de forma que cada módulo está espe-
cializado en alguno de los procesos que los componen.
En el caso de Antxon, Joxepo, Nerea y el resto de
los/as socios/as de la cooperativa los módulos más
adecuados fueron el de Planificación de la Producción
y Control de Aprovisionamiento.
Hoy en día, la cooperativa de Joxepo y sus compañe-
ros/as se ha convertido en un referente en el mercado,
dispone de un sistema de control de producción que es
la envidia de gran parte de su competencia y además
disponen de entradas gratis para la gala de apertura del
Gran Festival de Cine para el resto de sus días.
Como conclusión, basta decir que la logística interna
se encuentra íntimamente relacionada con otros as-
pectos de la compañía como:
• Planificación de Producción
Con relación al tema de planificación y organización
de la producción se puede decir que actualmente
existen dos grandes estrategias de actuación:
– Los sistemas de enfoque organizativo, también
denominados sistemas pull. Están basados en téc-
nicas de organización y autocontrol: sistemas JIT
y Kanban, organización por procesos, células de
fabricación, etc., en los que es la propia planta la
que, por decirlo de alguna manera, se “autoplani-
fica”. Se suelen utilizar en sistemas de producción
de productos repetitivos con oscilaciones no
muy fuertes de la demanda.
– Los sistemas de enfoque informático, también
denominados sistemas push. Son sistemas como
los ERPs, Schedulers, sistemas Nesting, etc., basa-
 dos en algoritmos de planificación que se ejecu-
tan sobre aplicaciones informáticas. Se suelen uti-
lizar en procesos productivos poco repetitivos o
con altas variaciones de la demanda.
• Captura de Datos en Planta
Los ERP necesitan de un bucle de realimentación para
poder funcionar correctamente, el cual les aporta la in-
formación de la situación real del proceso de fabrica-
ción (órdenes lanzadas, en proceso y terminadas, tiem-
pos reales invertidos, etc.).
Esta labor se realiza a través de los denominados Siste-
mas de Captura de Datos en Planta. Tradicionalmente
estos sistemas se basan en un bono de trabajo que el
operario rellena al final del turno indicando órdenes rea-
lizadas, piezas producidas, rechazos, tiempos reales... Para
poder tratar informáticamente los datos anteriores se
requiere de una introducción posterior de estos datos al
sistema, la cual es una tarea laboriosa y propensa a erro-
res. Por eso, los sistemas de captura de datos se han do-
tado de tecnología para agilizar esta tarea de digitaliza-
ción de los datos, siguiendo una de estas dos estrategias
básicas: Mantener el proceso de captura manual o Auto-
matizar el propio proceso de la captura dotando al ope-
rario de tecnología específica para que sea él mismo el
que introduce on-line los datos en el sistema.
• Mantenimiento preventivo, predictivo
y reactivo
Con relación al mantenimiento, éste se ha realiza-
do y se viene realizando de manera correctiva, es
decir, se ejecuta la acción de mantenimiento cuan-
do se produce el fallo. Actualmente, se está empe-
zando a implantar el mantenimiento preventivo en
el cual existe una planificación de las tareas de
mantenimiento con el fin de minimizar las paradas
por averías. Esta planificación se realiza en base a
una estimación de la vida de las instalaciones y de
sus componentes en función de experiencias ante-
riores o especificaciones técnicas de los dispositi-
vos. Es especialmente interesante integrar estas ac-
tividades de mantenimiento con las propias
órdenes de fabricación, ya que las primeras supo-
nen en muchos casos paradas en el proceso pro-
ductivo. El mantenimiento más avanzado se deno-
mina Predictivo y su objetivo es predecir si una
determinada instalación va a fallar o no.
Existen distintas tecnologías para predecir estos fallos
pero la que más está cuajando en la actualidad es la
42
basada en el análisis de vibraciones de las máquinas.
Esta tecnología se basa en la captación de las vibra-
ciones de las máquinas a partir de unos aceleróme-
tros estratégicamente controlados, para posterior-
mente pasar al análisis de las mismas por parte de un
sistema software. Al igual que antes es importante la
integración de estos sistemas con los de planificación
de la producción para evitar paradas indeseadas.
Gestión de logística y planificación
La automatización de procesos empresariales
es, sin duda, uno de los mayores beneficios
que la informática ha propiciado en el ámbito
de los negocios. No sólo permite agilizar
procesos, con el consiguiente ahorro de
costes y aumento de la eficiencia, sino que
también se convierte en base imprescindible
para soportar etapas de crecimiento e incre-
mentar las ventajas competitivas de las com-
pañías (como en el caso planteado). No
obstante, el comienzo de dicho “modelo”
parte ineludiblemente de un tratamiento
informático de la información relevante de
las empresas; obviamente, sin estos datos no
será posible reproducir los procedimientos
comentados.
4.8.
Gestión de las relaciones
con los clientes
CRM, son las iniciales de Customer Relationship Ma-
nagement, Gestión de las Relaciones con el cliente.
Recoge el conjunto de aplicaciones informáticas que
tratan de poner en relación los datos de los clientes,
las ventas y, en general, todo lo relacionado con la ac-
tividad comercial de las empresas, a fin de explotar
todos esos datos de cara a una mejor gestión de los
procesos de negocio. CRM es la suma del marketing
de Bases de Datos (voluntad de analizar) y Marke-
ting de Servicios (voluntad de agradar, superando las
expectativas del cliente). Es una filosofía de gestión
del conocimiento y una estrategia de negocio. Es un
proceso o metodología que ayuda a saber más de las
necesidades y comportamientos de los clientes, para
poder crear unas relaciones mejores, así como poder
anticiparse al mercado.
El fortalecimiento de las relaciones
con sus clientes
Para ilustrar la necesidad de cuidar y articular las re-
laciones con los/as diferentes clientes/as y las ventajas
competitivas que ofrece la utilización de herramien-
tas informáticas para su gestión, solamente nos tene-
mos que fijar en el caso de Pilar.
Pilar es una mujer de mediana edad, un alto nivel de
formación pero con una debilidad clara y manifiesta...
no puede vivir sin el olor a aceite en su nariz y el
combustible corre por sus venas... Desde niña ha vi-
vido en un pequeño taller mecánico regentado por
su padre, que consiguió transmitirle su pasión por los
coches, los motores y, en general, por cualquier ve-
hículo movido por un ingenio mecánico.
A lo largo del tiempo su responsabilidad en el taller
ha ido ganando peso hasta quedarse al frente del ne-
gocio familiar. Paulatinamente y en base a su forma-
ción empresarial ha ido potenciando el negocio y hoy
en día dispone de cinco talleres distribuidos a lo lar-
go y ancho de toda la comunidad autónoma.
Movida por su incansable curiosidad, elabora un pe-
queño estudio sobre el grado de fidelización de sus
clientas/es. Cuál fue su sorpresa cuando comprobó
que el nivel de rotación de los mismos era alarman-
temente alto, a pesar de la necesidad periódica de re-
visar sus propios vehículos. Mientras un escalofrío re-
corría su columna vertebral al entender el calado del
problema, sonó el teléfono. Era su amiga Sara, propo-
niéndole jugar un partido de tenis en el polideportivo
municipal. Aceptó el reto y colgó el auricular. En ese
mismo momento se dio cuenta de que el cordaje de
su vieja raqueta estaba en malas condiciones y que
debía sustituirlo antes de ir al partido y no correr el
riesgo de romperlo en la mitad de la contienda. Por
una vez en mucho tiempo, lo urgente debía dejar pa-
so a lo importante, la tienda de tenis del barrio ce-
rraba pronto así que aparcó el estudio de fidelización
de sus clientes y el escalofrío de su columna y se diri-
gió a Todo Tenis, la pequeña tienda de Juanjo.
Todo Tenis y Juanjo, dúo inseparable, configuraban una
típica tienda de barrio, exclusivamente especializada en
la venta y reparación de material de tenis.Alrededor de
Juanjo y su tienda vivía una amplia comunidad de afi-
cionados/as a este deporte. Al local acudían regular-
mente clientes buscando consejo, buen material a bajo
43
precio, reparar sus incansables raquetas o simplemente
platicar sobre los últimos acontecimientos tenísticos
del momento. Su clientela crecía paulatina aunque in-
cansablemente y su procedencia había trasvasado los lí-
mites del barrio. Por otro lado, todo aquel que conocía
a Juanjo y Todo Tenis quedaba inevitablemente hipnoti-
zado y condenado a volver una y otra vez.
Pilar acudió a Todo Tenis, y tras el ritual de saludo e
intercambio de novedades, salió con su raqueta, un
nuevo cordaje, la satisfacción de la clienta bien servi-
da y la convicción de volver a la tienda de Juanjo en
futuras ocasiones.
¡¡¡Llegar, ver y vencer!!! Su amiga Sara no consiguió
plantar cara a nuestra protagonista encajando dos re-
dondos roscos (6-0, 6-0) teniendo que pagar el refri-
gerio postpartido.
Al día siguiente y lejos del fragor del partido, Pilar vol-
vió a la realidad de su informe sobre los clientes. La
realidad de los datos se mezclaba con la conversación
en Todo Tenis del día anterior. Como un rápido y
enorme fogonazo una idea cruzó su mente... El grado
de fidelización de Juanjo y su tienda era espectacular
y difícilmente mejorable.
¿Dónde residía el milagro? ¿Cuál era el factor mágico
que conseguía semejante éxito? Decidió adoptar el
rol de clienta y un sin fin de argumentos empezó a
brotar de su cabeza:
• Juanjo proporcionaba un servicio personalizado.
• La clientela de Todo Tenis salía de la tienda con la
seguridad de haber comprado lo que en realidad
necesitaba, ni lo mejor, ni lo más caro, solamente lo
más adecuado a su realidad y necesidad.
• La eterna e imborrable sonrisa de Juanjo era una
continua invitación a volver.
• En Todo Tenis todo el mundo tenía un nombre pro-
pio y el trato era siempre en clave de tú y no de
usted.
• Junto a la mercancía, Juanjo repartía pequeños con-
sejos para mejorar aspectos concretos del juego de
cada cliente/a.
En definitiva, todos los argumentos nacían en un solo
punto, una sólida base sobre la que se sustentaban:
“El conocimiento exhaustivo de su clientela” “Pilar ya no conocía a sus clientes y clientas”

Pilar recordaba que en su lejana y tierna infancia, el ta-
ller de su padre rezumaba del mismo aroma y caden-
cia que la tienda de Juanjo... ¿Dónde y cuándo había de-
saparecido? La respuesta no se hizo esperar. La tienda
de Juanjo había permanecido prácticamente inalterada
a lo largo de los últimos años. Su negocio se había mul-
tiplicado por cinco en unos pocos años y ella no podía
atender personalmente cada taller y cada cliente del
mismo... ya no tenía tiempo de disfrutar de las pláticas
con los/as clientes/as ni de atenderles con el cariño
que lo hacía antaño. En definitiva, ya no tenía tiempo ni
energía para adquirir conocimientos sobre sus clientes.
Su clientela estaba configurada por personas anónimas
y carentes de identidad alguna que les caracterice.
El objetivo era claro: Recuperar el mismo aroma y ca-
dencia que tenían el taller de su padre y Juanjo y To-
do Tenis. El problema se centraba en el cómo. Ella no
podía multiplicarse por cinco, atender personalmente
a todos los/as clientes/as y además desempeñar el
papel de gerente de la empresa.Tampoco podía clo-
nar a su padre ni a Juanjo, tan entrañables como irre-
petibles... así que... ¿Cómo?
La única solución pasaba por implantar una metodo-
logía, un saber hacer a lo largo y ancho de toda la
compañía y gestionar adecuadamente todos y cada
unos de los datos de su clientela.

Gestión de las relaciones con los clientes

Las ventajas más importantes que nos proporciona un CRM, y que forman parte del “decálogo” marcado
por cualquier departamento de Marketing son las siguientes:

• Enfoque al cliente: “el cliente es el rey”. Éste es el concepto sobre el que gira el resto de la “filosofía”.
Se ha dejado de estar en una economía en la que el centro era el producto para pasar a una economía
centrada en el cliente.

• Inteligencia de clientes: Se necesita tener conocimiento sobre el cliente para poder desarrollar
productos/servicios enfocados a sus expectativas. Para convertir los datos en conocimiento se emplean
bases de datos y reglas.

• Interactividad: El proceso de comunicación pasa de un monólogo (de la empresa al cliente) a un

diálogo (entre la empresa y el cliente). Además, es el cliente el que dirige el diálogo y decide cuándo
empieza y cuándo acaba.

• Fidelización de clientes: Es mucho mejor y más rentable (del orden de seis veces menor) fidelizar
a los clientes que adquirir clientes nuevos. La fidelización de los clientes pasa a ser muy importante
y por tanto la gestión del ciclo de vida del cliente.

• El eje de la comunicación es el marketing directo enfocado a clientes individuales en lugar de en

medios “masivos” (TV, prensa, etc.). Se pasa a desarrollar campañas basadas en perfiles con productos,
ofertas y mensajes dirigidos específicamente a ciertos tipos de clientes, en lugar de emplear medios
masivos con mensajes no diferenciados.

• Personalización: Cada cliente quiere comunicaciones y ofertas personalizadas por lo que se necesitan
grandes esfuerzos en inteligencia y segmentación de clientes. La personalización del mensaje, en fondo
y en forma, aumenta drásticamente la eficacia de las acciones de comunicación.

• Pensar en los clientes como un activo cuya rentabilidad muchas veces es en el medio y largo plazo
y no siempre en los ingresos a corto plazo. El cliente se convierte en referencia para desarrollar estrategias
de marketing dirigidas a capturar su valor a lo largo del tiempo.

44
Pero, ¿cómo? Alberto, uno de sus propios clientes le
aportó las siglas mágicas: CRM. Una pequeña aplica-
ción de ordenador que permitía almacenar todos los
datos generados por la relación con sus clientes, es-
tablecer relaciones entre los mismos y extraer las
conclusiones adecuadas para proporcionarles un tra-
to cercano y ajustado a la realidad de cada uno.
Pilar abordó la implantación de un sistema CRM en
sus talleres con la misma resolución que obsequió el
doble rosco a su amiga Sara.
Hoy en día el índice de rotación de sus clientes es
realmente bajo, se les trata por su nombre de pila, se
les felicita por su cumpleaños y se les ofrecen ofertas
personalizadas y exclusivas para cada uno de ellos...
aunque para una agradable plática sobre tenis no
queda más remedio que seguir acudiendo a Todo Te-
nis y su entrañable Juanjo.
4.9.
Gestión de proyectos
“Un proyecto consiste en un conjunto de tareas a rea-
lizar, con un conjunto limitado de recursos y un tiempo
finito para su ejecución.” La Gestión de Proyectos tiene
como finalidad principal la planificación, el seguimiento
y control de las actividades y de los recursos humanos
y materiales que intervienen en el desarrollo de pro-
yectos. Como consecuencia de este control es posible
conocer en todo momento qué problemas se producen
y resolverlos o paliarlos de manera inmediata.
Véase, como ejemplo, la empresa de latas de conser-
vas “Sartaguda”, esta empresa que actúa a nivel na-
cional, está creciendo y su dueño decide contratar
con una empresa externa la definición de su página
web y un aplicativo de venta por internet.
Dicha empresa, “Consulting”, que es la que va a de-
sarrollar el aplicativo que necesita la conservera, aco-
mete el proyecto de la siguiente manera:
Primero comienza con una fase de planificación. Se
trata de establecer cómo el equipo de trabajo debe-
rá satisfacer las especificaciones, planificación y coste.
Una planificación detallada da consistencia al proyec-
to y evita sorpresas que nunca son bien recibidas.
45
Juana, una jefa de proyectos de “Consulting”, comien-
za a recabar la información que necesita. Para ello se
sienta en una mesa de trabajo con Asier, gerente de
la conservera, quien le describe qué es lo que nece-
sitan y para qué, le cuenta que visto el éxito que es-
tán teniendo las conservas y el arranque que tienen
las nuevas tecnologías, les gustaría poder anunciarse y
vender sus productos por internet.
Con toda esta información Juana llega a su despacho y
realiza una estimación del esfuerzo que les va a costar
hacer la web, para ello identifica las tareas a realizar, el
perfil de los/as profesionales necesarios/as para reali-
zarlas, hace un cálculo del esfuerzo que les va a llevar
realizar esas tareas y el coste final del proyecto, en ba-
se al precio hora de cada uno de los perfiles. Final-
mente, constituye un grupo de trabajo que compone
de 1 analista (Josemi) y 3 programadores (Luis, Paco y
María) con dedicación completa. Juana, hace una plani-
ficación de las tareas y recursos ayudada de papel, lá-
piz, goma de borrar, una regla y un innumerable juego
de lápices de colores. En ella se realiza una selección
de la estrategia a seguir, plasmada en un calendario grá-
fico, del que se siente muy orgullosa. Les entrega una
fotocopia a las 4 personas que componen su grupo de
trabajo; en esa planificación está recogida: actividades,
su procedencia, quién tiene que hacer cada una de
ellas y en cuánto tiempo. Éste es el calendario que tie-
ne previsto seguir el equipo de trabajo de Juana para
poder entregar el producto terminado en las fechas
estipuladas y con los recursos planificados.
Después, da comienzo la fase de ejecución, que re-
presenta la realización del conjunto de tareas y acti-
vidades necesarias para la obtención de la web y la
aplicación de venta por internet.
Responde, ante todo, a las características técnicas es-
pecíficas del proyecto y supone poner en juego y ges-
tionar los recursos en la forma adecuada para desa-
rrollar la web, aquí se incluye la asignación de tareas
y el seguimiento de las mismas, hasta el cumplimien-
to del proyecto.
El proyecto comenzó y Juana estaba contenta, pues
las especificaciones que le había dado Asier y su equi-
po eran bastante concretas y estaba habiendo poqui-
tos cambios que estaban resultando fácil de gestionar
y planificar sobre la hoja de papel.
Como todos los viernes “Consulting” estaba celebran-
do el partidito de fútbol, solteros contra casados, cuan-
do Luis que era el portero del equipo de los solteros
intentó parar un gol y cayo al suelo apoyando mal la
pierna, el dolor que se le produjo era insoportable, fue
a urgencias y al traumatólogo, la respuesta del galeno
fue rotunda, una rotura de menisco que había que
operar y le iba a tener de baja los siguientes 4 meses.
Ese lunes, cuando volvieron a trabajar, Luis le contó a
Juana su desgracia. Juana intentó reorganizar sobre el
papel el problema que se le venía encima, aquello era
imposible: el papel ya medio roto estaba encima de la
mesa y no había tiempo para rehacerlo nuevamente.
Un tanto alarmada, y sin haber conseguido solucionar
el problema, salió a comer con Marina. Mientras co-
mían, Juana le contó su problema con desesperación.
Marina le dijo: “Yo uso un programa de ordenador
para todas estas cosas, te voy a pasar el software pa-
ra que lo pruebes”.
Juana no creía lo que su amiga le había dicho y siguió
en sus trece intentando reorganizar la planificación
sobre su papel roto y el conjunto de lápices de colo-
res. Tres días después y totalmente agotada, llamó a
su amiga para que le hablase un poco más del soft-
ware y de qué manera podía ayudarle. Tras la con-
versación instaló el software que le había pasado Ma-
rina y comenzó a usarlo, al principio se le hizo difícil
comprender toda la envergadura de la herramienta y
no acababa de comprender de qué manera le iba a
solucionar su problema.
Tras unas horas de planificación con la herramienta,
Juana consiguió recomponer la planificación del pro-
yecto, asignando las tareas de Luis a Paco y a María y
sin sufrir una gran penalización. Ante su nuevo descu-
brimiento, el programa gestor de proyectos, llamó a
Marina y le invitó a tomar algo después de trabajar en
señal de agradecimiento, nunca más iba a planificar sin
su nueva herramienta y regalaría los lápices de colo-
res a su sobrina.
Después de unas semanas, el equipo alcanzó el pri-
mer hito de la nueva planificación, la página web. Jua-
na se la presentó a Asier y al resto del equipo de di-
rección de la conservera y les enseñó el resultado.
Asier planteó alguna pequeña modificación y vista la
calidad y diligencia del trabajo realizado, aceptó en
una sola entrega final en lugar de las entregas parcia-
les, como en un principio habían acordado.
Unos meses después el proyecto se encontraba ter-
minado, la conservera vendía espárragos en Australia
46
y Luis había vuelto a jugar de portero en el partido
semanal de solteros contra casados.
Gestión de proyectos
Las ventajas más importantes que nos pro-
porciona el disponer de nuestro propio
programa de gestión de proyecto:
• Planificación y administración guia-
dos. Puede dominar con rapidez el proceso
de administración de proyectos con la Guía
de proyectos, una ayuda interactiva paso a
paso que le ayuda a configurar proyectos,
administrar tareas y recursos, realizar un
seguimiento de los programas y crear infor-
mes a partir de información de los proyectos.
• Crear planes de proyecto de forma
eficaz. Puede ahorrar tiempo mediante
la conversión rápida de listas de tareas
existentes creadas en planes de proyecto
anteriores. O bien, puede utilizar una de
las múltiples plantillas que se proporcionan
en este tipo de utilidades.
• Asignar recursos. Puede asignar recursos
a las tareas y ajustarlos para resolver con-
flictos y asignaciones excesivas.
• Comparar versiones de planes de
proyecto. Puede realizar de forma sencilla
un seguimiento de los cambios de versión
en los planes de proyecto.
• Evaluar los cambios. Puede evitar re-
trasos en el plan del proyecto y no salirse
del presupuesto mediante la evaluación
eficaz del impacto de los cambios en el
programa y los recursos del plan.
• Realizar un seguimiento del rendi-
miento. Puede realizar un seguimiento
del progreso, supervisar las variaciones entre
los objetivos del proyecto previstos y reales,
como el costo, fecha de inicio y fecha de
finalización, y mantener registros históricos.
• Generar informes predefinidos. Puede
crear informes de los datos mediante un
conjunto de informes predefinidos para
imprimir la información de tareas, recursos,
asignación o costos que desee compartir.
 5. Comunicación
5.1.
Adquisición de una
centralita de teléfonos
Las necesidades de comunicación de una empresa pue-
den determinar cierta dependencia telefónica, obligando
a habilitar para cada persona empleada un aparato te-
lefónico con su línea. En este punto, las centralitas telefó-
nicas se presentan como la solución idónea, permitiendo
al mismo tiempo: compartir entre “varias personas” una
única línea telefónica (“número”) e interconectar por el
mismo medio las personas de ese entorno.
Una centralita de teléfonos es, básicamente, un
sistema telefónico dentro de una empresa
que hace posible el intercambio de llamadas
internas entre las personas usuarias dentro
de la compañía y, al mismo tiempo, permite
que todas estas personas compartan cierto
número de líneas telefónicas externas.
Así, se trata de un dispositivo que pertenece y opera
dentro de la empresa, ocupándose la operadora te-
lefónica únicamente de soportar o proporcionar el
servicio.
47
Lógicamente, el propósito principal de una centralita
es ahorrar el coste de requerir una línea para cada
persona usuaria de la organización. El caso de “Repa-
raciones Bilbao” reproduce apropiadamente el esce-
nario idóneo para la implementación de una centra-
lita telefónica.
La empresa se constituyó en 2002 con el objetivo de
actuar como servicio de reparación general de elec-
trodomésticos, y ya habían alquilado el local (una na-
ve dividida en oficinas y taller), faltando únicamente su
acondicionamiento. Por ello, estaban identificando los
procesos y tareas internas que iba a desarrollar la
empresa con el fin de adecuar los medios a las nece-
sidades.
Analizando su futura actividad, constataron que:
• Los dos puestos de trabajo de la oficina deberían
tener su correspondiente aparato telefónico.
• Las tres personas técnicas que se ocuparían de las
reparaciones y de concertar la cita en el domicilio
correspondiente, para el posterior arreglo (desta-
cado número de llamadas que efectúan justo cuan-
do entran a trabajar –a primera hora–), también
necesitarían un teléfono para cada persona técnica
 en las oficinas (o dos para las tres personas técni-
cas; la cuestión era agilizar esa tarea).
• Las dos personas del taller requerirían estar en
contacto directo con la oficina y, por ello, debía ha-
bilitarse un sistema de comunicación entre ambos
espacios separados físicamente.
Por ello, como respuesta a esta serie de necesidades,
las personas propietarias decidieron adquirir una cen-
tralita telefónica. Es decir, un sistema telefónico priva-
do que permitiera manejar llamadas externas e inter-
nas. Así, “Reparaciones Bilbao” no necesitaría una
línea telefónica para cada uno de sus teléfonos y, co-
mo las llamadas internas no saldrían al exterior, éstas
no serían facturadas.
Tras la instalación, su centralita estaba compuesta
por:
• La centralita en sí, es decir, el dispositivo conectado
a la línea telefónica que centralizaba todo el siste-
ma y que controlaba el “paso” de las llamadas in-
ternas y externas.
• La red de líneas (se tendió el cableado que unifica-
ba todos los puestos de trabajo).
• Una consola o dispositivo telefónico específico pa-
ra la persona administrativa de la empresa (desde
este dispositivo telefónico se controlaba y configu-
raba el sistema).
• El resto de aparatos (teléfonos) que actuaban co-
mo extensiones dentro de la red.
En definitiva, al implantar un sistema de centralita te-
lefónica, “Reparaciones Bilbao” había conseguido:
• Dotar a todas las personas empleadas de un apa-
rato telefónico sin tener que contratar una línea in-
dividual por cada persona, ahorrándose el importe
por dicho servicio.
• Centralizar el tráfico de llamadas entrantes a través
de una sola persona: la persona administrativa que
opera el dispositivo principal de la red de teléfonos.
• Posibilitar una fluida comunicación interna entre las
oficinas y el taller a través del teléfono sin coste al-
guno (en llamadas, claro).
48
Adquisición de una centralita de teléfonos
Gracias al empleo de las centralitas telefónicas,
aquellas empresas que requieran dotar a las
personas trabajadoras de un aparato telefó-
nico, podrán evitar el coste asociado a la
contratación de una línea telefónica.
Es decir, serán capaces de desplegar una red
compuesta por diversos terminales telefónicos
con una sola línea, pudiéndose desde cada una
de ellas realizar tanto llamadas al exterior como
llamadas de tipo interno (éstas, se gestionarán
por la centralita, y no saldrán por medio de la
línea telefónica, así que serán “gratis”).
5.2.
Conexión a internet
Internet se ha convertido en un medio que reúne a di-
ferentes agentes de la sociedad: empresas, particulares,
administraciones, asociaciones..., actuando como un ins-
trumento de difusión, colaboración e interacción que su-
pera las barreras geográficas. Este carácter, y los servi-
cios que internet ofrece, representan para las empresas
una oportunidad a la hora de incrementar su mercado
y rentabilidad. A continuación, se va a presentar un
ejemplo ilustrativo de los beneficios que el acceso a in-
ternet proporciona en el ámbito de las PIME’s.
¿Para qué necesita mi empresa
acceso a internet?
Karmele Uribarri es propietaria de una pequeña im-
prenta (tres personas empleadas) que realiza trabajos
variados en diversos formatos, contando entre su clien-
tela tanto con particulares como con empresas de la zo-
na. Lógicamente, para poder hacer frente a un abanico
destacado de servicios (impresión digital, realización de
tarjetas y folletos, edición digital...), se ha visto obligada a
realizar fuertes inversiones en maquinaria específica y
equipamiento, entre el que se encuentra un ordenador.
En los últimos tiempos, el PC ha alcanzado un prota-
gonismo significativo dentro de la actividad de la im-
prenta. Cada vez es más la clientela que demanda tra-
bajos en los que interviene el diseño gráfico (uno de
los nuevos servicios de la empresa) y, por ello, la utili-
zación de las aplicaciones informáticas de edición ins-
taladas en el PC es continua. No obstante, este equi-
po no está conectado a internet, Karmele Uribarri no
“ve” ninguna utilidad práctica a este medio, ni cree que
pueda representar un avance para su empresa.
Sin embargo, cede a las “presiones” de su entorno más
cercano (familia, empresas proveedoras, personas traba-
jadoras...), y termina contratando un acceso a internet. Le
insisten en las ventajas de la utilización de este medio, pe-
ro en términos tan amplios o vagos que no acaba de
convencerse. Una vez se encuentra en “marcha” la co-
nexión, la propietaria se apunta a un curso de iniciación
a internet: Karmele siempre ha defendido que la mejor
forma de obtener rendimiento de la tecnología es a tra-
vés de una correcta comprensión de su funcionamiento;
anteriormente ya había realizado cursos de edición digi-
tal y, en esta ocasión, no iba a ser menor su dedicación...
Indudablemente, la formación recibida en las tecnolo-
gías y posibilidades de internet termina de convencer
a Karmele.Ya en la imprenta, no tarda en hacer uso de
la conexión y explorar/explotar la Red... En este punto,
y no sin cierto reparo, Karmele Uribarri y el citado
“grupo de presión” repasan el cambio que internet ha
supuesto para la actividad cotidiana de la imprenta:
• En primer lugar, a través del correo electrónico
mantiene un continuo y fluido contacto con varias
de las empresas proveedoras y clientela. Con las
empresas, verifica y confirma órdenes de compra; y
con la clientela, intercambia archivos de imágenes
con los trabajos solicitados. En concreto, gracias al
e-mail, ha conseguido ofrecer a su clientela un ser-
vicio de mayor calidad: anteriormente, cada vez que
quería verificar con alguien de su clientela algún de-
terminado trabajo digital, esta persona debía acudir
a la imprenta y visualizarlo en el ordenador, ahora, se
lo envía por correo electrónico, agilizándose así el
trabajo y mejorando la satisfacción de la clientela.
• A la hora de realizar determinados diseños o com-
posiciones en formato digital, es necesario contar con
“contenido gráfico” (fotografías, gráficos, figuras...). Es-
te material Karmele siempre lo había obtenido de
distintos catálogos en CD (comprados), gracias a in-
ternet, puede acceder a inventarios de imágenes con-
siderablemente más amplios e incluso adquirir ciertas
imágenes de forma on-line... (ella misma se sorpren-
de de este hecho:“Si incluso compro por internet...”).
• Búsqueda de información. Karmele aún sigue “des-
lumbrada” por la cantidad de información a la que
49
puede acceder por medio de internet. Sobre todo,
la relativa a nuevos dispositivos específicos para im-
prentas o técnicas novedosas, ya que le encuentra
una utilidad directa para su profesión.
• Su imprenta ya está registrada en distintos medios
que le proporcionan publicidad on-line: directorios
empresariales, espacios sectoriales... (ella misma
ejecuta los pasos necesarios a través de los formu-
larios al efecto).Ya han sido varias las personas que
han solicitado sus servicios tras ver sus anuncios, in-
cluso empresas de zonas que la propietaria inicial-
mente consideraba fuera de su mercado natural.
• Las “colas” del banco parecen cosa del pasado...,
Karmele ya no tiene que ir con cierta frecuencia al
banco para verificar que ha percibido determinado
ingreso o para ejecutar cualquier orden de traspa-
so o transferencia. Todo esto lo puede realizar có-
modamente desde su ordenador: las oficinas vir-
tuales que las entidades financieras disponen para
su clientela a través de internet, permiten efectuar
un gran número de consultas y operaciones.
Conexión a internet
En este caso, Karmele no ha sido consciente
de los beneficios ofrecidos por la Red hasta
que ha contratado finalmente el acceso a
internet. A partir de entonces, ha comenzado
a emplear de forma continuada la conexión,
convirtiéndose prácticamente en una herra-
mienta imprescindible para su trabajo. Internet
como instrumento al alcance de cualquier
empresa, presenta numerosos beneficios, y se
convierte en una fuente o factor principal en:
• El incremento de la eficiencia interna en
las empresas (agiliza numerosos procesos
y posibilita otros no reproducibles mediante
los canales tradicionales –compartir datos/
archivos de forma inmediata–).
• La mejora de los procesos de interacción
(contacto) con agentes participantes en
las relaciones empresariales: clientela, em-
presas proveedoras...
• La ampliación de mercados.
• ...
 5.3.
Elección de la conexión a
internet
A la hora de elegir el tipo de acceso o conexión a in-
ternet, no siempre resulta sencillo optar entre las dis-
tintas alternativas existentes. El diagrama presentado
a continuación, intenta facilitar esa operación, procu-
rando considerar las situaciones o necesidades más
comunes. [No va a considerarse el factor económico,
ya que las necesidades son justificante suficiente: se
entiende que el coste del servicio queda superado
por los beneficios de su aplicación.]

¿Qué conexión a internet debo contratar?

ELEGIR CONEXIÓN A INTERNET

¿Qué uso va a hacer su empresa de internet?

Búsqueda de Descarga continuada

Operaciones de Ofrecer servicios Conexión
información, de archivos,
banca electrónica, on-line a terceras de centros
consulta de actualizaciones
compra on-line... personas, extranet de trabajo
productos... de software...

¿Con qué frecuencia Se requerirá una conexión permanente a internet y de banda

va a conectarse? ancha (con gran capacidad de transmisión y recepción de datos)

De forma Con cierta Habitualmente:

puntual: apenas frecuencia: una o más de dos veces
una vez al día dos veces al día al día
¿Va a compartirse
la conexión entre dos
o más ordenadores?
Si se necesita utilizar el teléfono al
mismo tiempo que la conexión a
internet (una sola línea telefónica) Sí No
y/o se demanda “velocidad”

La velocidad contratada dependerá ROUTER MODEM

de las necesidades demandadas, como dispositivo como dispositivo
ordenadores que compartan de conexión de conexión
la conexión, etc. a internet a internet

Se trata de la alternativa La conexión ADSL y Cable ofrecen

más económica, adecuada similares prestaciones, la elección de
para conexiones esporádicas una u otra dependerá de la oferta
y breves existente

MÓDEM - RTB ADSL CABLE

50

5.4.
Correo electrónico
Con seguridad, el servicio más popular y extendido de
internet es el correo electrónico (también conocido
como e-mail). Este sistema de correo, permite trans-
mitir mensajes entre distintas personas usuarias de
forma inmediata, sin importar la ubicación geográfica
de los ordenadores. Por ello, se convierte en una he-
rramienta de comunicación con importantes repercu-
siones en el ámbito empresarial.
Correo electrónico (e-mail):
herramienta empresarial
Sólo falta que las empresas comprendan tales bene-
ficios... y en esta “tarea” se encuentra Leire Etxebarria,
hace tiempo que lleva intentando sin éxito que su pa-
dre –Alfonso–, propietario de una empresa dedicada
a la distribución de ropa de trabajo, comprenda las
ventajas de emplear internet como medio de comu-
nicación con su clientela y empresas proveedoras. Pe-
ro parece que, por fin, tiene los argumentos convin-
centes que necesita...
“Ropa de trabajo Etxebarria”, lleva más de 20 años
comercializando ropa específica para ocupaciones in-
dustriales entre las empresas de producción de Biz-
kaia (sobre todo, de tamaño medio), ofertando pro-
ductos como: guantes de seguridad, petos, buzos,
botas, etc. Para su actividad, mantener un contacto
estrecho con las compañías que forman parte de su
clientela es un factor fundamental.
Sin embargo, mantener esa “intensidad” en las rela-
ciones con su clientela, obliga a destinar numerosos
recursos, y representa un coste que, Alfonso Etxeba-
rria, cada vez encuentra más difícil de asumir. Por
ejemplo, entre las tareas relacionadas con la comuni-
cación comercial, las cuales ya no resultan tan eficien-
tes, se encuentran:
• Llamadas continuas del personal comercial para
anunciar nuevas ofertas o artículos (o recalcar la
conveniencia de éstos para los trabajos particulares
de cada organización). Dada la amplia cartera que
compone la clientela de la empresa, éste resulta un
trabajo pesado que requiere un tiempo excesivo.
51
• Creación y envío frecuente de catálogos (por co-
rreo tradicional) con los productos actualizados (es
necesario que la clientela posea siempre una refe-
rencia real de las prendas que comercializa la em-
presa). Elaborar y reelaborar este listado, encargar
su impresión y franquearlo por correo obliga, tanto
a Alfonso como al personal comercial, a realizar un
considerable “esfuerzo”. Al mismo tiempo, el coste
en impresión y envío, es significativamente elevado.
Cuando Alfonso comenta tales problemas a su hija
Leire, ésta, inmediatamente, le responde que la solu-
ción va a encontrarla en internet y, concretamente,
en el correo electrónico. A Alfonso, esta vez, no le
queda más remedio que escuchar una nueva defensa
de ese medio de comunicación (tan desconocido pa-
ra él); además, en ésta ocasión, Leire le intriga al pre-
sentarle una “aplicación” concreta. Por ello, atiende
atentamente y pide a su hija que le explique desde el
principio qué es el correo electrónico.
Así, Leire le comenta que el correo electrónico (o
e-mail) es uno de los elementos más destacados de
las tecnologías de internet. En cierto modo, y salvan-
do las diferencias, puede afirmarse que internet es al
mensaje electrónico, lo que la empresa de correo es
al envío tradicional. Es decir, internet es el medio-
transporte a través del cual los mensajes “viajan” des-
de la persona emisora hasta la receptora.
Con una gran diferencia –obviando el componente
“físico”–, la recepción del envío en destino se produ-
ce inmediatamente (este factor estimula la atención
de Alfonso). De este modo, Leire establece una clara
analogía entre un concepto y otro, lo único que cam-
bia es el formato y el canal de transmisión. Así, el co-
rreo electrónico es una herramienta de comunica-
ción que posibilita intercambiar mensajes entre
distintos ordenadores con conexión a internet.
Alfonso ya ha “captado” la idea, pero aún no ve una
aplicación realmente práctica de ésta en su empresa.
Por ello, Leire no tarda en trasladar su introducción
teórica al plano real y, específicamente, muestra como
el correo electrónico es la solución para mejorar las
relaciones que “Ropa de trabajo Etxebarria” mantiene
con su clientela y empresas proveedoras; por supues-
to, sin perder la eficacia y ganando en eficiencia:
En primer lugar, recuerda que prácticamente la totalidad
de las empresas que forman parte de su clientela po-
seen ya una conexión a internet y dirección de correo
electrónico, así que disponen y emplean este medio de
comunicación habitualmente (es un elemento de uso en
común en las empresas de ese tamaño). Por tal motivo,
propone que “Etxebarria” realice la distribución de su
catálogo a través de este canal, con ello la compañía:
• Podrá tener permanentemente actualizado un ca-
tálogo (de varias páginas) en formato digital –como
anteriormente–, pero no tendrá que trasladar éste
a un formato documental (a papel) para su poste-
rior impresión, ya que las personas destinatarias lo
recibirán tal cual –y al momento– por medio de un
mensaje electrónico (e-mail)...
• Así, tampoco será necesario asumir los elevados
gastos en distribución (el coste de la conexión a in-
ternet que deberá contratar es ridículo comparado
con el envío postal)...
• La clientela, por lo tanto, contará con la última ver-
sión del listado de artículos, sin que represente para
la plantilla de “Etxebarria” un esfuerzo elevado.
Además, se reforzará la “presencia” de la empresa en
la clientela al estrecharse el contacto y aumentar la
periodicidad en la recepción del catálogo comercial.
Alfonso, sorprendido tras la clara exposición de Leire,
sólo alcanza a preguntar:“Ya... pero, ¿qué necesito para
enviar mensajes de correo electrónico?” Para empezar,
le responde ella, se tiene que contratar un acceso a in-
ternet para la empresa, ya que es el medio por el que
va a “viajar” el e-mail. Una vez disponga de dicha cone-
xión para los ordenadores de la oficina (en los que se
realizan los catálogos, además de otras tareas de ges-
tión), necesitará disponer de un buzón (igual que en el
correo convencional) y de una dirección electrónica
(por ejemplo, comercial@ropaetxebarria.com).
Leire le explica que, por lo general, las mismas opera-
doras de telecomunicaciones que ofrecen conexión a
internet, conceden gratuitamente determinado núme-
ro de buzones de correo con su correspondiente di-
rección, pero que también es posible –y recomenda-
ble– que registre y contrate su propio “nombre” en
internet (como en el ejemplo anterior: comercial@
ropaetxebarria.com).
Al final, Leire ha conseguido convencer a su padre
con razones de peso, convirtiéndose la “empresa” (y
por ende, Alfonso, el propietario) en la principal be-
neficiaria del empleo del correo electrónico.
52
¿Qué conexión a internet debo contratar?
En definitiva, es necesario subrayar el papel
del correo electrónico en el ámbito empre-
sarial, aportando:
• Un nuevo modelo de comunicaciones más
estrecho y directo entre diferentes agentes
(clientela, empresas proveedoras...).
• Un incremento del rendimiento en el in-
tercambio de información.
• Comodidad, sencillez y rapidez en el envío
y recepción de documentos, superando
con creces los “tiempos” del correo tradi-
cional.
Todo ello, con un coste relativamente bajo.
5.5.
Interconexión entre
diferentes centros
El origen de internet parte de un principio elemen-
tal: interconectar ordenadores y sistemas informáti-
cos situados en distintos puntos geográficos con el
fin de compartir información. Este modelo, y los be-
neficios derivados de su aplicación, pueden trasla-
darse al mundo empresarial, “construyendo” redes
de equipos internas (pertenecientes a una organi-
zación o empresa determinada) a través de la Red.
Conexión en red de
ordenadores II:
beneficios en el ámbito
empresarial
En fichas anteriores (en especial, en la 3.1), ya se han
destacado los beneficios derivados de un entorno in-
formático determinado –empresa– en el cual sea po-
sible compartir entre distintos ordenadores desde
carpetas con documentos, hasta periféricos tales co-
mo impresoras, unidades de CD... Esta misma lógica
se puede aplicar a una escala más amplia o global,
empleando una red de carácter público como inter-
net, para construir una red de ordenadores privada o
propia de una organización en la que se reproduzca
el comentado esquema de “colaboración”.
El caso de “Modas Larrondo” ayudará a comprender
las particularidades y ventajas de interconectar equi-
pos o centros localizados en espacios “distanciados”.
Los distintos establecimientos de moda de esta cadena,
repartidos en cuatro localidades de Vizcaya, ofrecen co-
bertura a la actividad principal del negocio: venta mino-
rista (“al detalle”) de artículos textiles. En concreto, co-
mercializan prendas juveniles (textiles exteriores)
–masculinas y femeninas– de carácter general, es decir, en
todas las tiendas se venden artículos como: camisas, jer-
séis, pantalones, faldas, camisetas, etc. Así, el público obje-
tivo queda claramente definido: jóvenes de ambos sexos.
En cada una de las cuatro tiendas, los procesos de
gestión y venta se controlan mediante una aplicación
informática instalada en sus ordenadores (que tam-
bién actúan como cajas registradoras). Sin embargo,
como señala Javier Larrondo –propietario y gerente–,
los problemas más serios, aquellos que complican el
adecuado ajuste de los procedimientos del negocio,
provienen –fundamentalmente– de la inexistencia de
alguna herramienta informática que mejore las co-
municaciones y posibilite una gestión integrada de los
cuatro establecimientos.
Como muestra de dicha situación, cada tienda actúa
de forma autónoma, pero los pedidos efectuados a las
empresas proveedoras se reciben en un solo estable-
cimiento (tienda-central), por lo que Javier debe dis-
tribuirlos entre el resto. De este modo, la falta de cen-
tralización informática del stock provoca desfases: el
pedido llega a la tienda proveniente de la tienda-cen-
tral antes de que Javier genere su correspondiente re-
ferencia (en los ordenadores de cada comercio, debe
ejecutar la importación de los datos –talla, color...–
pertenecientes a las referencias que previamente ha
generado en el equipo de la tienda-central: emplea un
disquete para trasladarlo de un ordenador a otro).
Además, la limitada comunicación entre los comercios
dificulta los procesos y compartir artículos. De esta for-
ma, desde uno de los establecimientos no pueden co-
nocer directamente los productos que tienen los otros
(la aplicación software con la que cuentan no conecta
los comercios en red). Esta situación impide aprovechar
una de las ventajas inherentes a una cadena de esta-
blecimientos: configurar un almacén a partir de la suma
de los propios de cada tienda-miembro, haciendo po-
sible un stock más eficaz y eficiente. Sin olvidar que, pa-
ra controlar las ventas y realizar la gestión del conjun-
to de establecimientos con los datos que le suministra
53
la aplicación informática, Javier tiene que efectuar tales
operaciones de forma separada, sufriendo complica-
ciones significativas y errores continuos.
Definitivamente, no se efectúa un control riguroso del
funcionamiento de las tiendas “Larrondo”. Es decir, aun-
que la mayoría de los procedimientos o trabajos reali-
zados están respaldados permanentemente por alguna
herramienta informática o método de registro eficaz, la
gestión del stock y su distribución entre los comercios
no se efectúan con la debida eficacia. Pese a que las tien-
das cuentan con una aplicación específica, por su inade-
cuado ajuste a los flujos de trabajo del negocio, ésta no
ofrece el escenario de trabajo óptimo. Javier, ante la
identificación de las mencionadas carencias localizadas
dentro del entorno de la empresa, se plantea como una
acción prioritaria interconectar de alguna manera (él no
sabe cómo) los establecimientos para que sea posible
compartir datos y acceder al stock del resto desde cual-
quiera de las tiendas.Tras comentar sus intenciones a las
empresas proveedoras del software que emplean las
cuatro tiendas, le explican a Javier que la aplicación tam-
bién está diseñada para trabajar en red, es decir, para
que puedan operar distintos ordenadores como miem-
bros de una misma tienda o cadena y compartir datos
entre ellos.Y que, dicha conexión en red, puede reali-
zarse a través de internet (permitiendo así la interco-
nexión de los ordenadores de las cuatro tiendas).
Javier no lo duda más y encarga a la empresa infor-
mática proveedora que se ocupe de efectuar la co-
nexión vía internet:
• En primer lugar, como requerimiento ineludible, se
contratan conexiones permanentes a internet para
tres de las tiendas (la central ya tenía).
• Después, se modifica la configuración del programa
en cada una de las tiendas, preparándolo para que
trabaje en red junto con otros establecimientos.
• Finalmente, se dispone que la tienda central actúe
también informáticamente como tal, es decir, que
desde su aplicación puedan controlarse las opera-
ciones efectuadas en el resto de tiendas, trasladar
“virtualmente” el stock, insertar artículos...
Con todo ello, se ha logrado salvar el obstáculo “geo-
gráfico” y desplegar un modelo que permite un eleva-
do grado de integración informática entre los diversos
establecimientos de la cadena “Larrondo”. Esta situa-
ción posibilita, además de unificar procesos y compar-
tir información (vía red-internet), ejecutar acciones y
medidas como:
• Traspaso rápido y eficiente de artículos entre alma-
cenes (tiendas).
• Eficacia en la logística interna de la empresa (esta-
do y traslado del stock).
• Consulta en tiempo real de los diferentes stocks.
• Centralizar la gestión de los comercios. Por ejem-
plo, desde la tienda-central se generan todas las
referencias una vez se ha recibido el pedido, tras-
pasándose posteriormente por la red desde la apli-
cación informática al stock particular del resto.
En definitiva, las actuaciones llevadas a cabo: adapta-
ción de la infraestructura informática y “conexiones”,
han permitido modificar el poco eficiente sistema de
gestión de “Modas Larrondo”, adaptando la empresa
a un modelo basado en procedimientos integrados y
centralizados.
Interconexión entre diferentes centros
Es común, encontrar empresas u organiza-
ciones distribuidas en diferentes centros de
trabajo u oficinas (en puntos geográficos
distintos) que operan de forma autónoma
o, expresado de otra forma, que no mantienen
ningún tipo de comunicación realmente con-
tinua entre las “partes”, saliendo perjudicadas
por un modelo poco integrado, caracterizado
por cierta pérdida de eficacia (se complica
la colaboración entre centros “separados”)
y procedimientos ineficientes (se requiere
un mayor esfuerzo para lograr los objetivos).
La unión entre las soluciones informáticas y
las posibilidades de comunicación/interco-
nexión que ofrece internet, se convierte en
la solución a este escenario. Gracias a este
“tándem”, se establece un canal de comuni-
cación que hace posible unificar los esfuerzos,
compar tir datos entre centros distantes,
integrar procedimientos (ventas, stock, gestión
de la clientela...), etc. En consecuencia, da un
impulso a la actividad de la empresa (incre-
mentando las ventajas competitivas).
54
5.6.
Comunicación
mediante PDA
En el entorno empresarial, cada vez resulta más ne-
cesario disponer de instrumentos adecuados que per-
mitan agilizar el trabajo y alcanzar un mayor nivel de
gestión, siendo los ordenadores y sistemas informáti-
cos quienes mejor cumplen esta misión. Dentro del
amplio conjunto que forman estos componentes,
existe una “familia” de dispositivos menos conocida:
los PDA u ordenadores de bolsillo, los cuales, a pesar
de su reducido tamaño, presentan destacados atribu-
tos como herramientas de productividad.
PDA, más que una agenda
En ocasiones, no es sencillo identificar las numerosas
aplicaciones que los equipos informáticos proporcio-
nan, en especial, cuando se trata de una “nueva” ge-
neración de ordenadores como los PDA. El caso pre-
sentado a continuación, servirá como aproximación a
sus funcionalidades particulares.
Julián Aranda, como Gerente y Director de compras
de una cadena de comercios dedicada a la venta de
electrodomésticos: “Myidea”, tenía que estar despla-
zándose continuamente, no sólo para controlar el co-
rrecto funcionamiento de cada uno de los estableci-
mientos (situados en diferentes Comunidades), sino
también para mantener reuniones con las principales
empresas proveedoras (era necesario negociar cons-
tantemente las condiciones con éstas). Por ello, pasa-
ba gran parte de la semana en hoteles, aviones...
A pesar de ello, Julián reconocía que las largas estan-
cias fuera de su casa o de la oficina representaban
cierto obstáculo para el desempeño de su actividad,
encontrando una serie de inconvenientes que dificul-
taban sus funciones de control, gestión y negociación:
• En primer lugar, para poder administrar eficazmente
los comercios de la cadena, necesitaba acceder a de-
terminada información alojada en los ordenadores
de las oficinas centrales: facturación de cada tienda,
plantilla, resultados anteriores y presentes, etc. Co-
mo no podía acceder a tales datos desde el exterior
(la aplicación de gestión instalada en cada comercio
no permitía obtener tal información, sólo servía pa-
ra controlar las ventas) y el envío por Fax resultaba
 poco apropiado (se trataba de numerosos docu-
mentos), partía ya con la documentación desde el
origen, por lo que nunca contaba con los datos más
recientes o actualizados (era común que sus trayec-
tos duraran varias semanas). Motivo que, unido a la
variabilidad de las ventas en determinadas tempora-
das, no le permitía conocer el estado “al día” de los
establecimientos para tomar decisiones.
• Era común la falta de comunicación con su oficina
durante sus viajes, ya que el teléfono en gran parte
de los casos resultaba insuficiente.
• Por último, la abultada agenda con la que tenía que
“acarrear” no era la primera, es decir, la anterior se
había extraviado en uno de sus viajes, y recuperar la
información ahí contenida no fue posible en su tota-
lidad (perdiendo datos sobre empresas proveedoras
y citas muy relevantes).Así que Julián, además del pe-
so y de la incomodidad de su continuo traslado, te-
nía que tener especial cuidado y vigilar que la agen-
da no sufriese el efecto de sus frecuentes despistes.
Por fin, el personal técnico informático de la empresa le
ofreció una solución: “Julián, la mayoría de tus proble-
mas se resolverían con un ordenador portátil. En las ofi-
cinas centrales acabamos de implementar un sistema
informático que te permitiría acceder a los datos que
necesitas desde cualquier lugar con un ordenador y una
conexión a internet, así que con un portátil y tu teléfo-
no de última generación podrías obtener cómoda-
mente dicha información desde el hotel, las oficinas de
las empresas proveedoras, etc., además de usarlo como
agenda y recibir mensajes de correo electrónico, claro”.
Sin embargo, pese al avance que supondría (acceso
permanente a la información), Julián no estaba muy
conforme con la idea de “cargar” con un ordenador
portátil, por muy ligero que éste fuera; además, no te-
nía necesidad de utilizar aplicaciones, sino únicamen-
te visualizar ciertos datos o informes. Aunque más
delgado, el tamaño no diferiría del propio de la agen-
da que hasta entonces empleaba... pero bueno, los
beneficios eran más que significativos.
Estos “pensamientos” Julián se los transmitió al personal
informático quienes, inmediatamente, supieron darle
una solución definitiva: un PDA u ordenador de bol-
sillo. Ciertamente, el ejecutivo había oído hablar algo
sobre estos dispositivos, pero no conocía exactamente
qué eran, así que se lo explicaron: “Un PDA (Personal
Digital Assistant o Asistente Personal Digital) es un pe-
55
queño ordenador de mano que se maneja con
la ayuda de un bolígrafo electrónico (se escribe,
se pulsan botones... directamente en la pantalla).Aunque
suele denominarse agenda electrónica, es mucho más
que eso: no sólo proporciona a la persona usuaria todas
las herramientas necesarias para su organización coti-
diana (agenda, libreta de direcciones...), sino que también
permite navegar por internet, redactar documentos..., en
definitiva, casi tantas prestaciones como un ordenador
común pero del tamaño de una calculadora”.
Julián ya estaba convencido, así que finalmente adqui-
rió un PDA que, al mismo tiempo, era teléfono (per-
mitía su conexión a internet). A partir de entonces,
sus viajes y la actividad profesional desarrollada en és-
tos sufrieron un cambio profundo, pudiéndose desta-
car varios beneficios principales:
• A través del PDA podía comunicarse en todo mo-
mento desde cualquier lugar por medio de internet
con el ordenador central de su empresa y acceder
a los datos actualizados. Con este incremento de la
comunicación, tomaba decisiones “más adecuadas”
en sus visitas de control a los distintos estableci-
mientos de la cadena y en sus reuniones con las
empresas proveedoras.
• El PDA también le permitía enviar y recibir informa-
ción desde cualquier parte y estar en permanente
contacto (correo electrónico, mensajes a móviles,
etc.) con la oficina, empresas proveedoras...
• El pequeño ordenador había sustituido definitiva-
mente a la antigua y pesada agenda, ofreciendo a
Julián muchas más funciones. Asimismo, podía hacer
copias de seguridad de los datos de contacto, citas,
etc., ahí contenidos, pasando éstos a su PC en la ofi-
cina y guardándolos posteriormente en un disque-
te o CD. Con ello, se aseguraba de la absoluta pro-
tección de dicha información.
• Finalmente, Julián destacaba la comodidad que el
PDA le había proporcionado, simplificando tareas
que antes resultaban más complejas (gestión de la
información, contacto...).
En definitiva, gracias a este potente ordenador de
bolsillo, la productividad de su trabajo había sido la
gran beneficiada.
Julián estaba realmente contento con su pequeño
gran ordenador, e iba comentando a su familia (en las
contadas ocasiones en las que podía reunirse con
ella) las “bondades” de su nueva herramienta; en cier- Julián tomó nota, su empresa también disponía de un
to sentido, creía que sólo respondía al tipo de nece- extenso almacén central, y podría mejorarse significa-
sidades específicas que a él se le planteaban. tivamente su gestión mediante PDA... (cada vez “veía”
más claro las posibilidades de estos reducidos orde-
No obstante, su cuñado, sin una actividad tan “desta- nadores).
cada” como la llevada a cabo por Julián, le comentaba
que el PDA también se había convertido en una he-
Comunicación mediante PDA
rramienta imprescindible para su trabajo en un alma-
cén de productos alimenticios. Gracias a él, podía des-
Las prestaciones de los PDA (pese a sus
plazarse por toda la superficie del almacén capturando
reducidas dimensiones) y las posibilidades en
información de los artículos, efectuando comprobacio-
comunicación que proporcionan, los convier-
nes, introduciendo nuevos datos..., todo ello, en cons-
ten en unas destacadas herramientas de
tante comunicación con el ordenador central que ges-
productividad, facilitando numerosas activida-
tionaba el depósito (a través de radiofrecuencias).
des empresariales que pueden beneficiarse
de –sobre todo–...:
De este modo, con este pequeño y ligero dispositivo
“alojado” en su mano, era capaz de moverse libre- • ...la comodidad derivada de un equipo
mente por el amplio almacén y verificar/gestionar los “manejable” (se transporta en una mano)
productos, ya que el PDA, además de la conexión al que posibilita emplear aplicaciones de
servidor, empleaba un sencillo programa que le per- gestión.
mitía realizar prácticamente las mismas operaciones
• ...la movilidad o “ubicuidad” que ofrecen,
(con las limitaciones propias de una pantalla más pe-
ya que pueden permanecer conectados a
queña) que anteriormente ejecutaba en su puesto,
redes empresariales e internet a través de
pero comprobando in situ la localización de los ar-
ondas de radio (no obligan a una localiza-
tículos, evitando así situaciones anteriores en las que
ción determinada del ordenador).
los productos aparecidos en el ordenador no se en-
contraban en el almacén.

56
 6. Contratación
de una web
6.1.
Web presencial
Internet se ha convertido en los últimos años en un ca-
nal de información y comunicación destacado en el en-
torno empresarial, actuando –fundamentalmente– co-
mo herramienta de marketing o medio de promoción.
De este modo, son numerosas las compañías (grandes
y pequeñas) que han optado por tener presencia en la
web y aprovechar los beneficios particulares que ésta
proporciona (presentados a continuación).
¿Para qué necesita mi empresa
un sitio web?
Al mismo tiempo que ha ido creciendo el papel de
internet en la sociedad, las empresas (con indepen-
dencia de su tamaño) han comprendido que éste se
trata de un medio de comunicación eficaz y versátil
que les permite ofrecer sus productos y servicios a
un amplio mercado y de forma económica. Así, con-
tratar o desarrollar una página web que muestre la
57
actividad de determinada compañía está al alcance de
cualquier persona. Para desarrollar esta “idea”, la me-
jor forma es presentar un caso:
Antxon y Maite acababan de abrir su nueva tienda de
decoración y buscaban (con cierta prisa) una empre-
sa de servicios fotográficos para crear un catálogo de
publicidad que actuase como carta de presentación
de su negocio. Como no conocían ninguna, consulta-
ron en internet: buscaban estudios próximos a su
tienda, querían un contacto estrecho (garantizar que
se plasmase la “imagen” que ellos pretendían) y en-
tendían que la cercanía era un factor esencial.
Tras consultar uno de los buscadores más conocidos
de internet (con el criterio de proximidad ya comen-
tado), localizaron en los primeros resultados a “Servi-
cios Fotográficos Landeta, S.L.” y visitaron su sitio web.
En él se presentaba la actividad de la empresa, su ubi-
cación, los servicios prestados y, sobre todo, se desta-
caban trabajos ya realizados. Además, también se in-
cluía un breve formulario que permitía a las personas
visitantes ponerse en contacto vía e-mail con el estu-
dio fotográfico, el cual, emplearon Maite y Antxon pa-
ra solicitar más información (el sitio web y su conte-
nido les había parecido atractivo y era la única em-
presa de la zona).
Al día siguiente de enviar el e-mail, recibieron una lla-
mada telefónica de Olatz Landeta, propietaria del es-
tudio fotográfico, y quedaron en su oficina para con-
cretar lo que Antxon y Maite demandaban. Finalmente,
todas las partes alcanzaron un acuerdo: se definió el
catálogo a realizar, su tamaño, el estilo de las fotos, etc.,
y se comprometieron ambas partes en mantener un
contacto continuo en todas las fases de realización del
mismo.
[Internet se había convertido en el medio de “cono-
cimiento” y primer contacto entre el estudio fotográ-
fico y la tienda de decoración.]
Por otro lado, Maite y Antxon también habían pensa-
do en emplear internet como herramienta de mar-
keting, contratando una web como medida de pro-
moción y contacto; pero el convencimiento no era
total (más gastos...), en este sentido, les había gustado
especialmente el sitio web de “Landeta, S.L.” y la pro-
pia experiencia en la búsqueda de la empresa de ser-
vicios fotográficos les parecía “aleccionadora” (senci-
lla y rápida).
Por tal motivo, y como mantenían con Olatz Lande-
ta una relación estrecha (para la realización del ca-
tálogo), no dudaron en preguntarle qué aportaba la
web a su empresa y cómo había sido el proceso
que le impulsó a contratarla. Su intención era re-
producir el “caso” del estudio fotográfico, ya que ha-
bían comprendido parte de las ventajas de tener
presencia en internet... Olatz aceptó. La verdad es
que la pareja le resultaba simpática, además, también
vio las posibilidades comerciales (intensificar las re-
laciones con su negocio de decoración, servicios de
publicidad, etc.).
Así, Olatz comenzó explicando que hasta el momen-
to anterior a tener el web, había emprendido distin-
tas acciones de marketing para darse a conocer y pu-
blicitar su actividad: cartas a agencias y productoras
de publicidad, registro en guías comerciales, trípticos
sobre sus servicios, etc. Sin embargo, tras analizar los
resultados, consideraba excesivos los gastos constan-
tes de impresión y distribución de los mismos: le re-
sultaba difícil llegar a todo su público potencial, e
igualmente, veía cómo tenía que dedicar recursos y
esfuerzo a mantener actualizado el material publicita-
rio continuamente. Por tal motivo, se planteó la posi-
58
bilidad de “dar el salto” a la web; con ello, creía que
podía evitar dos de sus principales problemas de pro-
moción:
• Una vez dispusiera de un sitio web con información
sobre sus servicios, sólo debería enviar publicidad
con un carácter más o menos general, ya que ésta
dirigiría a la clientela potencial recurrentemente a
su espacio en la web, en el que, con mayor facilidad
y menor inversión, mantendría un contenido actua-
lizado.
• La difusión de internet le permitiría llegar a la tota-
lidad de su público potencial (en especial a las per-
sonas particulares). El mensaje sería más global y
tendría un carácter menos “directo”, pero esta si-
tuación se vería compensada, en cierto modo, por
el mayor alcance de este canal.
• Finalmente, su web también podría actuar como
medio de contacto, al permitir el envío de correos
electrónicos de las personas visitantes de la web a
la empresaria (consultas, peticiones...).
Tras decidirse y mantener diversas reuniones con
una empresa desarrolladora de sitios web (quien la
orientó y “aproximó” a los costes), Olatz encargó la
creación de un sitio web de cinco páginas (ajustado
a sus requerimientos y presupuesto inicial), en el
que se presentara la actividad de la empresa.Ya que
únicamente iba a cumplir funciones promocionales,
debía atenderse especialmente el diseño de las pá-
ginas, propiciando que éstas resultasen atractivas a la
vez que fáciles de usar. Por ello, se cuidó el estilo de
las mismas, y su adecuación a los gustos de las per-
sonas potencialmente receptoras (Antxon y Maite
estaban de acuerdo...). Una vez estuvo finalizado el
diseño del sitio web, registró un dominio para la em-
presa, es decir, aquella dirección que conduciría a su
espacio.
Así, se decidió por www.fotografialandeta.com. Sólo
quedaba alojar las páginas web en un equipo conec-
tado permanentemente a internet, por lo que Olatz
contrató a la misma empresa que había desarrollado
su sitio web un espacio en sus servidores, pagando un
alquiler mensual por su almacenamiento y acceso a la
Red.
Asimismo, acordó diversas acciones o estrategias de
marketing orientadas a generar tráfico en las páginas
y atraer un nivel destacado de clientela potencial
(marketing on-line):
• Alta en buscadores: Un servicio que facilitaría que
las personas internautas o que navegan por inter-
net, pudieran encontrar las páginas de la empresa
cuando realizasen búsquedas de contenidos sobre
los productos y servicios que “Landeta” ofrece (ya
había comprobado que era efectivo).
• Intercambio de enlaces con diferentes sitios web
relacionados con la fotografía, producción...
• Colocación de banners (anuncios) en páginas cu-
yos contenidos sean complementarios de los de la
empresa.
• Alta en páginas de asociaciones, directorios de em-
presa...
En definitiva, su espacio web significaba la “apertura”
de “Servicios Fotográficos Landeta, S.L.”, extendiendo
su actividad por medio de internet (ampliando su
presencia en el mercado) y permitiéndole:
• Ofrecer una gran cantidad de información relativa
a su actividad y proyectos inmediatos (incluyendo
imágenes o animaciones) a un mercado global.
• Contactar con su clientela y empresas proveedo-
ras.
• Mantener esta presencia de forma continua.
Todo ello, con unos costes sustancialmente inferiores
a los que implicaría tal despliegue mediante los me-
dios tradicionales.
Ciertamente, Maite y Antxon ya habían sido testigos
de los beneficios empresariales de tener presencia en
internet (también desde el “lado” de la clientela: bús-
queda y contacto) y, tras conocer otras ventajas aña-
didas destacadas por Olatz (utilidad como medio de
promoción y publicidad con bajos costes), decidieron
finalmente contratar su propio sitio web (resultaría
una adecuada inversión...).
59
Web presencial
La creación de un sitio web corporativo de
carácter presencial, que ejerza como medio
de promoción y contacto, está al alcance de
todo tipo de empresas, sin importar su volu-
men o el sector al que pertenezcan. Resul-
tando, en un gran número de ocasiones, una
adecuada alternativa (también complemento)
a los métodos convencionales. Por ello, es
importante que las empresas sean conscientes
de las ventajas o beneficios que pueden
obtener del canal internet:
• Promoción global de los productos y ser-
vicios de la empresa de forma económica.
• Presencia las 24 horas del día, los 365 días
del año.
• Fácil actualización de la información conte-
nida en la web.
• Posicionamiento de marca con la utilización
de un dominio propio.
• Incremento del contacto con la clientela y
empresas proveedoras a través de servicios
de internet como el correo electrónico.
6.2.
Dominios y gestión
de contenidos
Los dominios son nombres que identifican a cada si-
tio, empresa o persona de la red. Le decimos dominio
al “nombre” de un sitio web y habitualmente está
constituido por las letras que aparecen después de
www en una dirección web. Por ejemplo, el dominio
www.mipropiaempresa.com. No todas las empre-
sas tienen un dominio propio. Algunas utilizan subdo-
minios, éstos son parte de un dominio principal que
corresponde al sitio de otra empresa.
De igual forma que en su momento las empresas vie-
ron la necesidad de tener una presencia en internet,
se pone ahora de manifiesto la importancia de la for-
ma y calidad de dicha presencia. Es importante y
aporta credibilidad el hecho de tener tu propio do-
minio. Además, es importante que el contenido ofre-
cido por dicha web sea atractivo, dinámico y que
aporte valor.
Para poder entender esto, la mejor manera es cono-
cer el caso de “Discos Elizondo”:
Uxue, propietaria de Discos Elizondo aún no puede
contener la risa cada vez que la estampa le viene a la
cabeza... ¡¡¡Japoneses escuchando trikitixa!!!
Hace algo más de un año Uxue decidió crear la pá-
gina web de su pequeña empresa. Para ello optó por
la compra de su propio dominio en vez de albergar
su página bajo la de su proveedor de internet, ganan-
do de esta forma credibilidad e imagen de cara al ex-
terior. Además, el hecho de tener su propio dominio
le permitía disponer de cuentas de correo electróni-
co del estilo, etc. Disponiendo de su propio dominio
no corría el riesgo de depender de su proveedor de
internet, conocía el caso de varias empresas de la zo-
na que tras el cierre de dicho proveedor habían teni-
do que cambiar toda la papelería de la empresa por
haber en ella direcciones de correo del estilo y nun-
ca le había parecido elegante utilizar para temas co-
merciales su mail gratuito en Hotmail.
Decidió invertir un poco más de su tiempo. Gracias a
las nociones que su cuñado le dio, agregaba manual-
mente a la página contenido relacionado con las no-
vedades y actualidades que llegaban a la tienda. El tra-
bajo manual, aunque muy engorroso, se veía poco a
poco recompensado con alguna venta a través del
nuevo canal. Uxue recurrió de nuevo a su cuñado,
quien le dio la solución: “Uxue, lo que tú pides no es
nada extraño, simplemente necesitas un Gestor de
Contenido...”.
Se pusieron manos a la obra y diseñaron una peque-
ña aplicación basada en unos simples formularios
muy fáciles de rellenar. Gracias a esta pequeña herra-
mienta que el cuñado de Uxue fue realizando poco
a poco, ahora era mucho más sencillo gestionar la in-
formación en la web. Los contenidos se actualizaban
en la página al mismo tiempo que se colocaban en el
escaparate de la tienda, e incluso se tomó la molestia
de “colgar” pequeños fragmentos de música compri-
mida en mp3.

La primera versión de la web fue un pequeño con-

junto de páginas estáticas que hablaban de la ubica-
ción de la tienda, el tipo de música que allí se podía
encontrar y los teléfonos y direcciones mail para po-
nerse en contacto con ellos. Era el comienzo, y gra-
cias a la habilidad del cuñado de Uxue a la hora rea-
lizarla y de registrarla en los diferentes buscadores, se
la podía localizar relativamente rápido utilizando los
buscadores más famosos y escribiendo las palabras
“trikitixa”, “jota”, etc.

Tras la euforia inicial, Uxue pronto se dio cuenta que

su página realmente no aportaba mucho valor. La gen-
te de su entorno accedió inicialmente por curiosidad,
pero enseguida escuchó comentarios del estilo:“Sí, ac-
cedí hace unos meses... muy bonita...” o “... Entré un par
de veces, pero no has vuelto a poner nada nuevo
¿no?...” Realmente la información que la página propor-
cionaba era escasa y estática, así que poco a poco las
visitas fueron cada vez menos frecuentes y comenzó a
pensar que aquella pequeña inversión tampoco le ayu-
daba al objetivo de su negocio:Vender discos.
Poco a poco la web fue siendo un reflejo de la ac-
tualidad en el tipo de música en la que estaba es-
pecializada, aún así el día que llegó por e-mail aquel
primer pedido desde Japón causó cier ta conmo-
ción. Hoy en día Uxue está acostumbrada a man-
dar CD’s hacia el Japón, pero sigue sin poder dejar
de reírse imaginándose a un japonés bailando una
jota...

60
 Dominios y gestión de contenidos
Las ventajas más importantes que nos pro-
porciona el disponer de nuestro propio
dominio son las siguientes:
• Imagen propia en internet. Más sencillo
de recordar y más profesional.
• Independencia y flexibilidad respecto
a mis proveedores de internet (albergue
de páginas, programación, diseño...).
• Mejor posición en los buscadores.
Las ventajas más importantes que nos pro-
porciona el disponer de un pequeño gestor
de contenidos son los siguientes:
• Mayor sencillez y comodidad lo que
redundará en mayor control del ciclo
de vida de los contenidos.
• Posibilidad de automatizar operaciones
repetitivas y reutilizar contenidos.
• Minimizar esfuerzos trabajando en
equipo con diferentes roles.
• Mayor “inmediatez” y fluidez en el
diálogo con los clientes.
• Posibilidad de crecimiento de mane-
ra más ordenada.
• No precisa de conocimientos infor-
máticos previos.
6.3.
Intranet y extranet
Una de las principales ventajas que ha propiciado in-
ternet en el ámbito de los negocios, es la posibilidad de
reproducir un entorno colaborativo en el que el inter-
cambio de información y/o la unión de procesos “dentro
de” y “entre” las empresas sea una realidad asumible.
Las extranets cumplen un papel principal en ese es-
quema, permitiendo el acceso autorizado a determi-
nadas redes internas de organizaciones (intranets) a
personas asociadas, clientela..., con el fin de consultar
información de interés o ejecutar diversas tareas con-
certadas, empleando para ello únicamente el nave-
gador web.
61
Intranet/extranet:
herramientas empresariales
Las tecnologías basadas en internet se han converti-
do en instrumentos de productividad que impulsan y
mejoran los procedimientos de las empresas. Las po-
sibilidades que ofrecen en comunicación e integra-
ción, no sólo tienen un carácter externo (el más co-
nocido: acceso a diversos servicios como información
de productos a través de internet...), sino que tam-
bién se convierten en un “medio” informático que
unifica sistemas y redes formadas por equipos dife-
rentes (se explica más adelante).
“ElectroAbando” es un claro exponente de las afir-
maciones anteriores:
Esta mediana empresa dedicada a la venta y distribu-
ción de material eléctrico, lleva desarrollando su acti-
vidad desde hace dos décadas en el Territorio Histó-
rico de Bizkaia. A lo largo de este tiempo, ha ido
adaptando su negocio a los requerimientos del mer-
cado, buscando a su vez la consecución de un mode-
lo de negocio eficiente. En línea con este “espíritu”, en
el transcurso de los últimos años se ha completado
la implementación de un sistema informático que
permite controlar parte de los procesos de la em-
presa: contabilidad, gestión del stock...
A pesar de ello, la dirección de la compañía observa
que es necesario automatizar aún más diversos pro-
cedimientos de carácter interno, han identificado-
sufrido varios “problemas” a los que el programa in-
formático no da solución. Así, como ejemplo más
“grave”, en administración no pueden saber cuál es el
estado de determinado pedido en el almacén (aun-
que están conectados, no existe esa función en su sis-
tema informático):
• Tienen que realizar una llamada telefónica interna –o
acercarse al almacén–, contactar con la persona en-
cargada del almacén –si no está fuera–, y que esta
persona obtenga del fichero (armario) el pedido en
cuestión. En dicho documento –en ocasiones– se van
reflejando las acciones realizadas y la evolución del
mismo (a veces, el material solicitado no se encuen-
tra en stock y debe esperarse su futura recepción).
En resumen, no siempre resulta sencillo obtener di-
cha información, bien porque no se tiene “acceso” al
estado del pedido, bien porque se desconoce su si-
tuación actual (problemas de incomunicación). Lógi-
camente, desde administración no pueden ofrecer
estas respuestas a la clientela cuando preguntan
cuándo van a recibir el material solicitado...
Pero, informatizar los citados procesos...
• Requiere el desarrollo de nuevas herramientas in-
formáticas integradas con el sistema actual (muy
costosas).
• Obliga a adquirir nuevos equipos, ya que los situa-
dos en el almacén tienen escasas prestaciones.
• Exige que las herramientas se desarrollen para va-
rios sistemas operativos (software “elemental” en
un ordenador) o que se unifiquen los de los orde-
nadores existentes (supone un esfuerzo).
Cuando ya casi se había abandonado la consecución
de dicho objetivo, Kepa Leiva, Director de Adminis-
tración de la empresa, consulta a una asesoría infor-
mática. Ésta, tras analizar los equipos de la empresa, su
estado y los procedimientos que querían automati-
zarse entre administración y almacén, encuentra una
solución: el desarrollo de una intranet vinculada a la
aplicación informática utilizada en la actualidad. La ase-
soría informática, ante la “cara” de perplejidad de Ke-
pa (¿intranet?...), intenta explicarle en qué consistiría:
“Se desarrollaría una aplicación que permitiese la co-
municación –funciones– pretendida entre la adminis-
tración y el almacén, y que complementaría el progra-
ma de gestión instalado –compartirían datos–. Pero,
en este caso, ésta se basaría en estándares de internet,
es decir, se emplearía el navegador web para gestionar
dicha información desde cualquiera de los ordenado-
res de la red de la empresa. Además, podríais estable-
cer un servicio de mensajería interno –entre vuestros
equipos– a través de e-mail”. Kepa transmite el men-
saje al resto de la dirección, se analizan los costes y se
acuerda su implementación inmediata. Con ello, se ha
conseguido:
• Comunicar de forma efectiva y sencilla a la admi-
nistración con el almacén y agilizar determinados
procesos administrativos. La información y estado
de los pedidos se introduce en la aplicación web
desde el mismo almacén y, automáticamente, en
administración pueden visualizar tales datos.
• Mejorar la atención a la clientela al poderle ofrecer in-
formación actualizada sobre el estado de sus pedidos.
62
• Implantar un nuevo medio de mensajería a través
de e-mail que permite validar (probar) diversas ac-
tuaciones (ciertas órdenes ahora pueden ser verifi-
cadas, ya que existe el mensaje como “prueba”).
Todo ello, sin invertir o instalar nuevas aplicaciones en
los equipos, ya que:
• El desarrollo web es significativamente más barato
que otro tipo de programación.
• Únicamente es necesario el navegador web para
acceder a dichos servicios, no hace falta instalar
aplicaciones en ellos.
• El navegador web no exige equipos potentes y es
independiente del sistema operativo instalado
(Windows, Linux...).
La dirección está satisfecha, gracias a las nuevas he-
rramientas informáticas han liberado de trabajo a las
áreas de gestión internas, han rentabilizado aún más
los equipos y, como subraya la Directora General,
Elena Zamaioa: “se ha logrado sin grandes traumas
para las personas trabajadoras a la hora de utilizar la
aplicación, ya que casi todas las personas conocían el
funcionamiento básico del navegador web y del co-
rreo electrónico”.
Sin embargo, no terminan ahí sus problemas... Hace
tiempo que la clientela principal demanda a la em-
presa un servicio “especial”: solicitan contar con siste-
mas de información que les permitan conocer en to-
do momento el estado de sus pedidos y datos
detallados sobre el mismo (para verificar y controlar
su situación) desde sus equipos informáticos.
“ElectroAbando” dispone de tal información, ya que su
nueva aplicación web gestiona todos esos parámetros,
pero para “ofrecerla” debe crearse un acceso, el cual
permita que la clientela la consulte cuando desee (la au-
tonomía es un elemento prioritario) desde sus propios
centros de trabajo. Esto plantea inconvenientes de tipo
económico –coste del desarrollo– y de seguridad: se
debe dejar paso a la red interna de la empresa –en la
que se encuentra la aplicación– desde el exterior.
No obstante, el desarrollo e implementación de la he-
rramienta web (gestión de pedidos), ha mostrado a la
dirección las posibilidades que presentan las tecnolo-
gías basadas en internet.Y, tras consultarlo con la ase-
soría informática (la cual había asesorado anteriormen-
te), deciden nuevamente aprovechar estas tecnologías
basadas en internet: se crea un acceso de consulta res-
tringido a través de internet (extranet) para su cliente-
la, en el que visualicen el estado de sus pedidos. Es de-
cir, se posibilita acceder a una página web desde las
empresas demandantes mediante el navegador y una
conexión a internet, y tras un proceso de identificación
(usuario y contraseña), al citado espacio de consulta de
la intranet de “ElectroAbando”. De esta manera, estas
empresas podrán conocer en cualquier momento cuál
es la situación exacta de sus pedidos.
En la presentación de la herramienta a la clientela des-
de la Dirección de la empresa, se explica que el proce-
so y la seguridad van a ser prácticamente idénticos a los
empleados por los bancos en sus oficinas virtuales:
Intranet y extranet
Las ventajas que las intranets proporcionan
en los procesos de comunicación y colabo-
ración internos de las empresas son destaca-
das, permitiendo desplegar aplicaciones o
herramientas en cualquier tipo de ordenado-
res pertenecientes a una red (“unificación”).
A su vez, las extranets representan un avance
significativo en el modelo de transacciones
u operaciones entre organizaciones.
En cierto modo, puede afirmarse que combi-
nan las funcionalidades particulares de las
intranets (en términos de integración y co-
municación en un entorno concreto), con el
acceso y alcance global propio de una red
pública como internet.Y, sobre todo, crean el
escenario perfecto para desplegar un entorno
de colaboración y trabajo conjunto entre
diferentes agentes empresariales (empresas
proveedoras-clientela-personas/empresas
asociadas...), con beneficios como:
• Incremento de la comunicación, por ejem-
plo, entre empresas proveedoras y clientela.
• Aumento de la comodidad y celeridad en
las transacciones entre empresas.
• Reducción de costes y tiempos de respuesta.

• En primer lugar, se proporcionará una dirección de • ...

internet que conducirá directamente a una página
web de identificación.

• Una vez se haya introducido correctamente la per-

sona usuaria y la contraseña, accederán a una serie 6.4.
de pantallas en las que podrán visualizar el estado Carrito de la compra.
de su/s pedido/s cómodamente. TPV (Terminal Punto
• Finalmente, se insiste en que, en todo momento, se
de Venta) virtual
garantizará que la “conexión” entre la clientela
Internet no se trata exclusivamente de un canal de
(desde su navegador web) no pueda ser interferida
comunicación o búsqueda de información, sino tam-
por terceras personas que pretendan capturar es-
bién de una plataforma o medio global de transac-
ta información. La Dirección de la empresa recuer-
ciones comerciales (compra/venta, procesos princi-
da que observarán cómo en la parte inferior de su
pales dentro del comercio electrónico). Este nuevo
navegador aparecerá un candado o una llave –de-
modelo de intercambio que tiene internet como so-
pendiendo del navegador–.
porte, presenta numerosas ventajas para las dos par-
tes implicadas (la parte compradora y la vendedora)
Gracias a la implementación de la extranet, se ha lo-
y, permite que las empresas, independientemente de
grado incrementar el grado de satisfacción de la
su tamaño, puedan acceder a un mercado global o
clientela principal, iniciando a la vez un nuevo marco
ampliar el inicial sin cuantiosas inversiones.
de relaciones más intenso y productivo.

63
¿Por qué vender a través de
internet (tienda virtual)?
Internet permite que se alteren las dimensiones tra-
dicionales de los mercados, ya que a través de este
canal es posible superar el carácter local de la mayo-
ría de las actividades empresariales. Además, es un
medio que, en cierta forma, posibilita minimizar las di-
ferencias de tamaño entre empresas, ofreciendo igual
“cobertura” tanto a grandes como a pequeñas em-
presas de diferentes sectores.
Para explicar los beneficios de la venta “on-line” (a
través de internet), va a exponerse el caso de “Talle-
res Uribe”, un taller de mecánica general indepen-
diente (no vinculado a una marca fabricante de ve-
hículos), que se constituye en 2000 como iniciativa de
su única propietaria, Miren Uribe.
“Talleres Uribe” mantiene dos líneas de negocio cla-
ramente definidas:
• Reparación y mantenimiento de automóviles y mo-
tocicletas, ésta es la actividad principal de la em-
presa. Dentro de esta línea se incluyen también las
adaptaciones-instalaciones tunning y racing, ya que
en gran número de ocasiones, implican un proceso
equiparable en recursos y tiempo.
• Venta de accesorios para preparaciones tunning y
racing. Con el fin de presentar el catálogo de acce-
sorios tunning al público, se ha dispuesto un pe-
queño espacio en la oficina del taller habilitado al
efecto.
Tras unos positivos años iniciales, Miren Uribe pro-
yecta dar un impulso a su negocio y relanzar su línea
de venta e instalación de accesorios racing y tunning
(y aprovecharse así del auge que han experimentado
tales preparaciones). Sin embargo, se encuentra con
una serie de inconvenientes que convierten esta mi-
sión en una tarea difícil y costosa:
• En primer lugar, llevar a cabo una campaña fuerte
de promoción y elaborar un catálogo con sus pro-
ductos conlleva un gasto elevado, al igual que man-
tener su actualización y nivel de distribución.
• El espacio con el que cuenta para la exposición de
dichos accesorios es reducido, y la única forma de
ampliarlo es alquilar una pequeña nave anexa.
64
• Además, su taller está situado en un polígono in-
dustrial alejado de los núcleos urbanos, hecho que
dificulta el acceso del público (el “conocimiento” de
sus artículos es el primer paso para su compra y la
posterior preparación).
Ante este cúmulo de obstáculos, la propietaria está a
punto de “tirar la toalla”. En ese momento, una per-
sona conocida le plantea la posibilidad de emplear
“internet”. Es decir, además de potenciar su comer-
cialización por medio de los canales tradicionales (so-
bre todo, publicidad), le propone la venta a través de
internet (tienda on-line/virtual). Insistiendo que con
esta actuación obtendrá un mayor volumen de factu-
ración en la citada línea, y permitirá que la empresa
equipare su modelo de negocio a aquellas que ofre-
cen dicho servicio on-line en la actualidad.
Para Miren Uribe, ésta es la solución:
• Un sitio web permitirá mostrar permanentemente
su catálogo de accesorios actualizado fácil y eco-
nómicamente.
• Podrá contar con una destacada oferta de artículos
racing y tunning sin necesitar un espacio físico acor-
de.
• Por medio de internet llegará a un mayor público
potencial, el cual no deberá desplazarse al taller pa-
ra conocer de primera mano sus productos.
De este modo, la propietaria proyecta desarrollar a
corto plazo un sitio web de carácter transaccional,
pero decide establecer dos fases con el fin de “ade-
cuar” la inversión:
• En la primera, se desarrollará un sitio web de ca-
rácter presencial. Éste, cumplirá funciones promo-
cionales (herramienta de marketing), es decir, su
objetivo será promocionar los servicios y produc-
tos de la empresa (sobre todo).
• Más adelante, se plantearía su reorientación con el
fin de posibilitar a su clientela la compra de sus ar-
tículos a través de la web, lo que implicaría la adap-
tación del espacio web existente.
Finalmente, encarga el desarrollo del sitio web. Una
vez finalizado éste, se registra, contrata un dominio
para la empresa (www.talleresuribe.com) y se alojan
las páginas web en un proveedor de servicios de in-
ternet (ver ficha 6.1). Asimismo, se inician diversas ac-
ciones o estrategias de marketing, orientadas a atraer
un nivel destacado de clientes potenciales.
Transcurren varios meses y, Miren, sorprendida, ob-
serva cómo su catálogo virtual (web) recibe nume-
rosas visitas y aumentan significativamente las llama-
das telefónicas solicitando más información de
complementos que no requieren instalación en el ta-
ller. Ante esta situación, Miren decide comenzar la se-
gunda etapa en la adaptación de “Talleres Uribe” a la
venta “on-line”: la comercialización a través de su si-
tio web de accesorios racing y tunning (anteriormen-
te sólo los “presentaba”). Así, se complementa la web
existente con nuevas funcionalidades: dicha aplicación
web añade un carrito de compra que recoge los ar-
tículos seleccionados (igual planteamiento que el tra-
dicional), muestra su importe, los impuestos asocia-
dos, las formas de pago, los gastos de envío... En
definitiva, reproduce fielmente el proceso de compra
convencional, pero suma las ventajas en comodidad,
disponibilidad (presencia)... propias de este modelo
en internet.
Una vez desplegada la solución web, la propietaria se
plantea (ante la demanda de parte de su clientela),
complementar o mejorar tal plataforma con el pago
“on-line” mediante tarjeta de crédito (hasta ahora só-
lo permitía transferencias bancarias y contrarrembol-
so). Con ello, pretende reforzar el carácter transac-
cional de la misma e incrementar el nivel de confianza
de la clientela a la hora de emplearla (fidelización). De
esta manera, se dispone en la web de una pasarela de
pago. Ésta, funciona de manera análoga al sistema de
pago por tarjeta de los comercios, y permite a la per-
sona usuaria el pago “on-line” a través de las tarjetas
de crédito (la persona compradora introduce el nú-
mero de tarjeta en la página web para abonar el im-
porte), con los consiguientes beneficios tanto para su
clientela como para la empresa: facilidad de
cobro/pago, comodidad...
Además, se garantiza la seguridad del proceso, ya que
es la entidad financiera la que proporciona la Pasare-
65
la de Pago o TPV Virtual, la que gestiona el procedi-
miento prácticamente en su totalidad.
Lógicamente, en cada una de las fases detalladas, la
propietaria junto con la empresa que ha desarrollado
su plataforma web, no han descuidado los requeri-
mientos fijados por la LSSI, ley que regula las activida-
des en internet (capítulo 8.2).
La principal ventaja que el comercio en internet ofre-
ce a “Talleres Uribe”, es la posibilidad de vender di-
rectamente a las personas consumidoras sin la infra-
estructura que normalmente va asociada a una
localización determinada y una operación de venta
directa, extendiendo su actividad comercial más allá
del taller. Al mismo tiempo, se convierte en una opor-
tunidad de apertura a nuevos mercados, a la vez que
permite mejorar el nivel de servicios ofrecido a las
personas consumidoras.
Carrito de la compra. TPV
El comercio electrónico y, en concreto, la
venta a través de internet debe ser conside-
rada por las empresas como una fuente de
oportunidades...:
• Un medio que altera en parte la forma en
la que se relacionan con su clientela.
• Que permite un contacto más estrecho
con ésta (mejora de la comunicación, fide-
lización...).
• Y que posibilita extender su ámbito más
allá de sus límites convencionales (amplia-
ción del mercado, superación de las barreras
geográficas).
Por ello, los diversos beneficios derivados de
las estrategias de comercio electrónico no
pueden pasar desapercibidos, y deben formar
parte de cualquier estrategia o plan que se
desarrolle en el ámbito empresarial.
 7. Seguridad
7.1.
Adquisición
de un antivirus
A medida que aumenta el número de personas usua-
rias de equipos informáticos, y la conexión a internet,
se incrementa la probabilidad de padecer el ataque
de un virus informático. Cada vez es mayor la canti-
dad de documentos y archivos compartidos, o la can-
tidad de datos recibidos/transmitidos a través de re-
des corporativas o internet, por lo que la capacidad
de los virus para extenderse e infectar equipos no pa-
ra de crecer. Ante este panorama preocupante e in-
seguro, resulta necesario adoptar las medidas que ga-
ranticen la “salud” e integridad de los ordenadores; de
otra forma, se vería comprometida cualquier actividad
con soporte informático.
El porqué de la compra
de un antivirus
Es común escuchar con cierta frecuencia en los me-
dios de comunicación los perjuicios y problemas que
66
ha causado la infección de determinado virus infor-
mático. En especial, resulta sorprendente la traduc-
ción económica del impacto de dicho virus, sobre to-
do cuando se cuantifica su incidencia, los problemas
causados y las pérdidas que ha generado en el ámbi-
to empresarial.
Por ello, queda claro que son significativamente per-
judiciales, produciendo sus efectos nocivos un detri-
mento en la actividad de cualquier empresa que em-
plee equipos informáticos. Pero, ¿qué son los virus?; se
conoce su carácter negativo, no obstante, aún persis-
te una idea vaga sobre su identidad y forma de en-
trada en los ordenadores. Motivos que explican el
frecuente desconocimiento a la hora de obstaculizar
las infecciones...
Este “desconocimiento” fue la razón principal por la
cual los ordenadores de “Gernika Media”, empresa
dedicada al desarrollo de contenido audiovisual, per-
dieran todos los ficheros de sus discos duros...
Esta PYME, dada su actividad, hacía un uso intensivo
de los equipos informáticos, representando una he-
rramienta imprescindible, sin la cual, le resultaría im-
posible realizar cualquiera de los trabajos que oferta-
ba. Por otro lado, la plantilla de la empresa empleaba
frecuentemente el correo electrónico para comuni-
carse con la clientela, enviándoles bocetos, recogiendo
sus pedidos, etc. Por ello, era muy habitual la comuni-
cación a través del canal internet (ciertamente, repre-
sentaba una clara ventaja: comodidad y rapidez).
Realmente, Itziar Goiri, directora de “Gernika Media”,
estaba satisfecha con los potentes equipos de la em-
presa; además de encontrarse adecuadamente actua-
lizados, todos estaban en red (para compartir archi-
vos y periféricos como la impresora o el escáner
entre ellos) y disponían de conexión a internet. Sin
embargo, no contaban con ninguna aplicación que les
protegiera de ataques externos (vía internet) o virus,
ya que Itziar nunca había considerado esta necesidad.
Éste fue su grave error, “olvidar” (o desconocer) que
una fuente principal de propagación e infección de vi-
rus es el correo electrónico...
Así, un “buen día”, las personas trabajadoras de la em-
presa comprobaron cómo una parte significativa de
sus archivos ya no existían, y que algunos de sus or-
denadores ni siquiera funcionaban. La directora, des-
concertada, avisó a Inés, la informática que llevaba el
mantenimiento de sus equipos. En los PC’s estaba el
trabajo de la última semana (del cual no les había da-
do tiempo a realizar la periódica copia de seguridad),
a su vez, tenían que entregar un proyecto para den-
tro de tres días, y necesitaban los equipos inmediata-
mente (pensaba alarmada Itziar)...
Una vez se encontró en la empresa, la informática no
tardó en descubrir que la causa de la “tragedia” había
sido un virus informático que había llegado a través
de un correo electrónico y, lo más grave de todo, que
no era posible recuperar los archivos perdidos. ¿Solu-
ción?:
• “Pasar” un antivirus para eliminarlo totalmente.
• Reinstalar todas las aplicaciones necesarias en par-
te de los ordenadores.
En cuanto al trabajo perdido y el proyecto presente,
el primero debía comenzarse desde el principio,
mientras que el segundo tenía que esperar hasta que
el sistema informático de “Gernika Media” volviese a
la normalidad.
Tras esta fatalidad, la directora decidió, a la vez que
proteger adecuadamente su sistema de los virus, co-
67
nocer qué eran exactamente y cómo protegerse efi-
cazmente contra ellos (se había convertido en una
cuestión personal). Encargó a la técnica el “blindaje”
de su red de ordenadores y cierta labor docente: La
informática, explicó a la propietaria que los virus son
programas (por lo general, de tamaño reducido) que
se introducen sin permiso en los ordenadores para
producir –generalmente– efectos no deseados y no-
civos, y que poseen una característica principal: alte-
ran el funcionamiento de los equipos (una vez se ha
introducido en el ordenador) sin ningún tipo de au-
torización o consentimiento por parte de la persona
usuaria.Y aunque existen multitud de virus con efec-
tos menos nocivos, su empresa había sufrido el ata-
que de uno de los más destructivos (¿mala suerte?).
Ante la pregunta “¿por dónde acceden?” que formu-
laba insistentemente Itziar, la informática recalcó que
los virus para atacar los ordenadores entran “sin per-
miso”; por ello, su acceso se trata de un factor clave
que hay que conocer previamente para minimizar las
posibilidades de infección. De este modo, hizo un re-
paso de las principales vías de entrada:
• Unidades de disco extraíbles: disquetes, CD’s... En
estos soportes de almacenamiento pueden encon-
trarse los virus que, una vez se hayan ejecutado o
trasladado al equipo, infectarán éste.
• Internet: A través de este medio o canal de co-
municación, se establece una conexión en la que
se transfiere información y datos: navegación por
páginas web, descarga de archivos (música, videos,
programas...), envío/recepción de correo electró-
nico, etc. Por lo tanto, los virus encuentran el es-
cenario idóneo para introducirse e infectar los
equipos de aquellas personas usuarias desprotegi-
das. En concreto, caben destacar los riesgos que
encierran los mensajes electrónicos con ficheros
adjuntos (esto le interesaba a la directora); en es-
pecial, cuando el emisor es desconocido (existen
ciertos virus que se auto-reenvían mediante el co-
rreo electrónico sin conocimiento del propietario
del equipo). Además, también es posible que el or-
denador se infecte simplemente visitando páginas
web, ya que éstas pueden alojar determinados
programas con virus.
Por todo lo expuesto, y la experiencia sufrida, Itziar
comprendió finalmente la necesidad de poner barre-
ras contra los virus y proteger los ordenadores de
sus poco deseables efectos, siendo ésta una medida
de seguridad ineludible dentro de los sistemas infor-
máticos empresariales.Y, como subrayó la técnica in-
formática, esta función de contención, prevención y
“cura” la cumplen los antivirus. Sin mostrar ninguna
“molestia”, la informática-formadora siguió con su
lección. Explicó a Itziar que los antivirus, fundamental-
mente, son programas especializados en detectar y
eliminar virus de los ordenadores. Básicamente, anali-
zan la memoria y las unidades de disco de los equi-
pos en busca de virus, puesto que los virus informá-
ticos se diferencian entre sí por su código. Los
antivirus rastrean los patrones (códigos de virus que
“conocen”: definiciones de virus) en todos los archi-
vos del ordenador y, una vez han detectado alguno
de ellos, informan a la persona usuaria y proceden a
desinfectar el fichero.
Lógicamente, este proceso exige la identificación pre-
via de los virus y, por tal motivo, los antivirus cuentan
con un extenso listado de virus en el que se localizan
aquéllos conocidos y las medidas adecuadas para su
eliminación del sistema. Sin embargo, como había se-
ñalado anteriormente, la informática insiste en que
diariamente surgen nuevos virus, y las empresas de-
sarrolladoras de antivirus elaboran vacunas para los
mismos, por ello, es esencial contar con el comenta-
do listado de virus permanentemente actualizado. De
otra forma, la utilidad del antivirus quedaría cierta-
mente mermada. No obstante, es posible acceder a
las nuevas vacunas a través de internet, en la mayoría
de las ocasiones, los propios antivirus se actualizan
automáticamente y garantizan el éxito de su trabajo.
Por último, tras explicar los peligros asociados a los vi-
rus, y ante los requerimientos de la directora, la téc-
nica informática pasó a listar una serie de recomen-
daciones con el objeto de reproducir un entorno
seguro:
• Realizar un análisis sobre los riesgos o peligros a los
que puede estar expuesto el sistema informático
de la empresa.
• Emplear un antivirus correctamente configurado.
• Mantener el antivirus permanentemente actualiza-
do (a través de internet).
• Programar la realización de copias de seguridad pe-
riódicas (ficha 7.3).
• Instalar un firewall (ver siguiente ficha: 7.2).
68
• Mantener el sistema operativo y las aplicaciones ac-
tualizadas.
• Promover un comportamiento “seguro”, es decir,
que las personas usuarias mantengan una conduc-
ta en términos informáticos precavida: no abriendo
mensajes de correo de personas desconocidas (so-
bre todo, si tienen un archivo adjunto), verificando
el contenido de disquetes y CD’s antes de su eje-
cución, vigilando la descarga de archivos de inter-
net, manteniendo activo en todo momento el anti-
virus, etc.
Una vez la técnica informática hubo introducido a
Itziar Goiri en el apasionante mundo de los virus, sólo
quedaba la instalación definitiva de un antivirus en los
ordenadores de la empresa; pero... la informática apro-
vechó la ocasión (le gustaban los trabajos bien hechos)
y advirtió a la directora de la necesidad de contar con
otro elemento de seguridad fundamental: un firewall o
cortafuegos (pero esto ya es otra ficha: 7.2)
Adquisición de un antivirus
Los programas antivirus, actualmente, se
convierten en un requisito imprescindible
para los sistemas informáticos empresariales.
Es tal el número de virus, su ritmo de creci-
miento, el alcance de éstos y el perjuicio que
generan en los equipos, que el que éstos no
estén debidamente protegidos frente a su
ataque, representa un riesgo que ninguna
empresa puede asumir.
En este sentido, el software antivirus es un
elemento (medida de seguridad) que bene-
ficiará a la actividad empresarial:
• Evitará los problemas (económicos, sobre
todo) derivados de la pérdida de informa-
ción o inutilización de los equipos.
• Facilitará la continuidad del trabajo al pro-
mover un medio sin interrupciones o alte-
raciones por virus.
• Protegerá la confidencialidad de la informa-
ción (existen modalidades de virus que
“abren puertas” en las redes corporativas).

7.2.
Adquisición
de un firewall
En la actualidad, la cantidad de ordenadores conec-
tados a internet es elevada, y su número sigue incre-
mentándose paulatinamente. No obstante, al mismo
tiempo, aumentan en similar medida los peligros de-
rivados de infecciones por virus informáticos y ata-
ques/intromisiones desde equipos externos. En este
último caso, no sólo se ve comprometida la integridad
del sistema o la conexión de red, sino también la in-
formación particular de la persona usuaria (o de la
red corporativa) ahí almacenada. Por tal motivo, sur-
ge la necesidad de implementar una barrera de se-
guridad que proteja eficazmente al sistema, aislán-
dolo en gran medida de dicho “entorno peligroso”.
¿Por qué y cómo proteger
los ordenadores de ataques
a través de internet?
“Internet está en una etapa de expansión, cada vez es
más común que los ordenadores tengan acceso a es-
te medio y, con ello, a un entorno en el que la trans-
ferencia de datos y la conexión entre equipos alcan-
za un nivel significativo. Así, se plantea un escenario en
el que mostrar vulnerabilidades en los equipos o que
éstos no estén preparados para soportar intromisio-
nes o ataques externos, supone un riesgo difícilmen-
te aceptable por los sistemas informáticos particula-
res y empresariales –sobre todo–.”
Itziar Goiri, directora de “Gernika Media” (ver capítu-
lo anterior: 7.1), escuchaba atenta a la técnica infor-
mática encargada del mantenimiento de la red de or-
denadores de su empresa. La verdad, es que ésta le
había demostrado la conveniencia de reforzar las me-
didas de seguridad, si bien es cierto, la desastrosa ex-
periencia sufrida por efecto de un virus (perdió gran
parte del trabajo almacenado en sus equipos), cola-
boró definitivamente en su consideración sobre el
“problema”.
Asimismo, sus percances por infección de virus no
habían terminado en el capítulo de “destrucción” an-
terior, sino que al poco tiempo de este suceso, des-
cubrió que sus PC’s de forma autónoma habían en-
69
viado a sus contactos (clientela y empresas provee-
doras) registrados en su agenda virtual, correos elec-
trónicos infectados por virus (lo supo tras varias lla-
madas telefónicas de aviso por parte de éstos, ya que
las relaciones eran estrechas). Además, tales direccio-
nes también debían de haber sido “capturadas” o ro-
badas de sus equipos, ya que a partir de entonces, ca-
sualmente, tales destinatarios eran objetivo de
campañas de marketing de carácter “adulto” (la di-
rectora veía cómo la imagen de la empresa iba per-
diendo enteros...).
Como le señalaba Inés, la técnica informática: “Itziar,
habéis sido víctimas de una infección doble: el pri-
mero de los virus se ha intentado propagar a través
de vuestra agenda electrónica y también ha trans-
mitido información confidencial –como los correos–
a determinado destino fraudulento; mientras que el
segundo, ha tenido un efecto más letal, y ha destrui-
do archivos esenciales almacenados en los ordena-
dores, empleando la red local como vía de transmi-
sión”.
Por tales motivos –insistía–, además de la instalación
de un antivirus, era necesario aislar los ordenadores
pertenecientes a la red local de internet y, esta fun-
ción de control y “vigilancia”, la realizan los firewall o
cortafuegos. La técnica informática vuelve a su labor
docente (es la directora quien la reclama y quien pa-
ga por horas...) y explica que se trata de dispositivos
o programas informáticos que inspeccionan las trans-
misiones y conexiones (de entrada y salida) que rea-
lizan los ordenadores, permitiendo (o bloqueando)
su paso en función de los criterios de seguridad con
los que hayan sido configurados (el firewall actúa co-
mo un filtro). Obviamente, una de sus misiones más
relevantes es proteger la información de ataques ge-
neralmente cometidos por personas no autorizadas
(ataques externos e incluso internos –de la misma
red local–).
La técnica informática admitía que, ciertamente, no
era un elemento de seguridad popular:“frente al am-
plio conocimiento –y empleo– que existe sobre los
antivirus y su relevancia, el papel de los firewall no es
tan conocido –en general– entre el conjunto de per-
sonas usuarios informáticos. Sin embargo, su función
como barrera de defensa en los equipos es esencial,
sobre todo, en aquellas empresas –como la vuestra–
que cuentan con un sistema informático (conjunto
y/o red de ordenadores) que se encuentra conecta-
do a internet de forma permanente (ADSL, Cable...);
ya que resulta más ‘sencillo’ a las personas intrusas en-
contrar una puerta abierta a la información confi-
dencial almacenada en los equipos”.
Y, como la infección sufrida por “Gernika Media” re-
sultaba un buen ejemplo, la informática apuntó que el
firewall también controla la información que “sale” del
ordenador. Esta función es fundamental, ya que exis-
ten numerosos virus o programas espía que, una vez
se han infiltrado en los equipos, transmiten informa-
ción sobre el sistema y comunican datos (a través de
internet) a terceras personas, todo ello sin requerir
ningún consentimiento previo.
Como Itziar aún no comprendía bien el funciona-
miento de los cortafuegos, ella prosiguió: “los firewall
–básicamente– rechazan cualquier tipo de tráfico no
autorizado entre el equipo y la red en la que se en-
cuentre (internet o corporativa). Esto quiere decir
que, a medida que se necesite otorgar permisos a
distintas aplicaciones que deban tener acceso a inter-
net, se irá configurando adecuadamente el firewall pa-
ra dar respuesta a las necesidades presentadas. De
esta manera, la transmisión/recepción de datos que-
dará fijada en todo momento por el consentimiento
declarado al cortafuegos por la persona usuaria del
equipo o red. Además, si por cualquier razón se in-
tentara establecer una conexión o acceso no autori-
zado –como hizo el virus–, el firewall mostrará un
mensaje de alerta, señalando el servicio o programa
que está intentando acceder a la red de ‘dentro a fue-
ra’ o a la inversa, posibilitando una adecuación o nue-
va configuración si así fuera necesario”. Itziar ya lo te-
nía todo claro, y era capaz de entender que dos de
los principales beneficios de la implementación de un
firewall serían:
• La seguridad de los equipos.
• La integridad de la información en ellos contenida.
Adquisición de un firewall
En la actualidad, dado el carácter y la utilización
del canal internet como medio de comuni-
cación entre equipos (y personas), resulta
fundamental el empleo de un firewall en
aquellos ordenadores que tengan acceso a
dicha red (como mínimo). De este modo, se
garantizará un adecuado nivel de seguridad,
y se eliminará o minimizará el riesgo asociado
a estar en conexión a la Red: ataques externos,
intrusiones, “robo” de información confiden-
cial...
En concreto, su utilización en el ámbito
empresarial debería ser indispensable, aten-
diendo al carácter de la información o datos
tratados en dicho entorno, y a la importancia
de la integridad de los equipos de tales
sistemas (soportan su actividad).
De igual manera, no debería plantearse úni-
camente su trabajo aislado, sino en combina-
ción con un programa antivirus que complete
la barrera de seguridad:
• El firewall controlaría el tráfico de datos
(entrada/salida).
• El antivirus analizaría los datos y desinfectaría
(si fuera necesario) aquéllos portadores
de virus informáticos.
7.3.
Realización de copias
de seguridad
(backups)

Independientemente de la actividad empresarial que

Así, y como justificación final de lo expuesto, la infor-
se desempeñe, es común almacenar en formato digi-
mática señaló que esta importante tarea desarrollada
tal una cantidad significativa de información relativa a
por el firewall, debería estar complementada por un
la clientela, empresas proveedoras, facturación... Datos
antivirus correctamente actualizado (aquel que ya ha-
que, en la mayoría de las ocasiones, son de una im-
bían acordado instalar). Recordando que el cortafue-
portancia “vital” para el funcionamiento de la empre-
gos permite o restringe el tráfico de datos, pero no
sa, representando su pérdida una catástrofe difícilmen-
comprueba el carácter o contenido de los mismos, la-
te superable... Por ello, es imprescindible desarrollar
bor que sí efectúa el antivirus y que explica la impor-
acciones encaminadas a posibilitar la recuperación de
tancia de contar con ambos “elementos” trabajando
dicha información en caso de accidente o error.
conjuntamente.

70
¿Por qué debo realizar una
copia de seguridad de los datos
de mi empresa?
Éste era el “mensaje” que intentaba transmitir Lucía
López, encargada de una empresa de mantenimiento
de sistemas informáticos, a Koldo Uriarte, administra-
dor de una asesoría fiscal cliente de ésta.
Anteriormente, la informática ya logró convencer a
Koldo de la necesidad de invertir en determinadas
medidas que garantizasen la estabilidad y seguridad
de los seis equipos informáticos con los que contaba
la asesoría: adquisición de un antivirus y un firewall,
promoviendo así un sistema que pudiese afrontar
“ataques” provenientes de virus informáticos o redes
externas (como internet).
Sin embargo, aún existían “peligros” que debían ser
minimizados cuanto antes. Lucía insistía en que, a pe-
sar de las medidas implementadas en la red de la em-
presa, los ordenadores podían fallar y, de hecho, así
sucedía con relativa frecuencia (aunque se solventaba
rápidamente). La informática “recordaba” a Koldo
que, en ocasiones, pese al esfuerzo y dedicación en
implementar las mejores medidas de seguridad o los
antivirus más actualizados, sucede que los equipos
muestran síntomas de mal funcionamiento, se pierde
la información o, simplemente, dejan de funcionar por
un error/avería fatal, por ejemplo, debido a:
• Accidentes físicos no relacionados con la informáti-
ca (incendio, robo).
• Avería de los ordenadores (disco duro ilegible,
equipos que no arrancan).
• Borrado de ficheros accidental.
• Instalación o ejecución de determinados progra-
mas.
Normalmente, esto sucede sin aviso o alarma de
ningún tipo, por lo que los datos ahí almacenados,
irreparablemente, se pierden. Por ello, una tarea que
debía ejecutarse regularmente –y que no se efec-
tuaba en la asesoría– era la realización de copias de
seguridad (backups). Es decir, copias de respaldo en
soporte informático (disquetes, Cd’s, cintas, etc.) de
la información considerada relevante, que pueden
emplearse cuando el “original” ya no existe para
71
restaurar el sistema (con carácter general) al mo-
mento anterior al incidente. Sin embargo, Koldo
“presentaba” dos de los factores más comunes que
explican la “no-realización” de tales copias de res-
tauración:
• Falta de previsión o consideración de un escenario
posible de pérdida de datos.
• “Pereza”, muchas veces el cuidado o dedicación
que exigen dichas tareas (aunque sean escasos en
la mayoría de los sistemas), provoca que se descui-
de su ejecución.
Las palabras de Lucía parecían aún resonar en el oído
de Koldo, cuando se inundó la oficina en la que se
ubicaba la empresa y todos los equipos quedaron
inutilizados.
No es difícil imaginar la “tragedia” que representó pa-
ra la asesoría fiscal Uriarte en plena campaña de la
Renta, perder toda la información almacenada sobre
su clientela en el servidor (el cual guardaba los archi-
vos generados por la aplicación específica empleada
para la declaración), y no haber realizado ninguna co-
pia de tal información. En ese momento, pese a con-
tar con parte de la documentación en “papel” (moja-
do pero legible), la premura de la situación (finalizaba
el plazo para presentar las declaraciones) y la imposi-
bilidad de rehacer el trabajo perdido, condujo a un
desenlace fatal para la empresa...
La mayor parte de su clientela, caracterizada por su
estabilidad a lo largo del tiempo, abandonó sus servi-
cios, desembocando en una profunda crisis y en que
el posicionamiento de la asesoría en su mercado de
referencia se viese seriamente perjudicado.
A partir de entonces, las palabras de la informática ya
no resultaban pesadas o tediosas para Koldo Uriarte,
gerente de la asesoría, la lección recibida había sido
suficiente..., además, no paraba de pensar que dicha
fatalidad podía haberse evitado totalmente mediante
la realización de copias de seguridad.
Finalmente, una vez fue asumido por Koldo el carác-
ter principal que las copias de seguridad debían tener
en las tareas informáticas de su empresa, y había sido
reconocido el papel relevante que jugaban como me-
dida de seguridad informática, Lucía apuntó que, co-
mo primer paso, era necesario desarrollar una “estra-
tegia” con respecto a las comentadas copias de
seguridad. Para ello, debían seguirse una serie de con-
sideraciones elementales:
• Plantearse cuál era la información más importante
que se almacenaba en formato informático dentro
de la oficina; en este caso, con total seguridad, des-
tacarían los datos relativos a clientela, nóminas, fac-
turas...
• Por supuesto, una vez alcanzado tal “consenso”, de-
berían localizarse los archivos, bases de datos o do-
cumentos que contienen los datos relevantes. En es-
te caso, el servidor centralizaba y contenía tales datos.
• Por último, realizar un ejercicio de previsión plan-
teándose en qué situación se quedaría la empresa
si perdiera la información señalada (esta tarea ya
no era necesaria...).
Por último, a la hora de realizar copias de seguridad,
la informática señaló una serie de pautas:
• No era necesario realizar copias de seguridad de
todo el disco duro o de las aplicaciones en él ins-
taladas, únicamente había que salvaguardar los da-
tos. No obstante, si se pretendía realizar un backup
completo del disco duro de un ordenador (si se
deseaba recuperar posteriormente la configura-
ción, los programas instalados, etc.), podían em-
plearse programas específicos para dicha tarea
(crean una imagen, una copia exacta del disco en
un momento dado).
• Otro aspecto esencial era la frecuencia con la que
se efectuaban las copias de seguridad; en este caso,
se aconsejaba su ejecución diaria (dada la periodi-
cidad de inserción o actualización de datos).
• Era aconsejable contar con más de una copia de se-
guridad como respaldo, si sólo se disponía de una,
podía haber cualquier accidente que la destruyera o
sufrir un deterioro que la hiciera irrecuperable.
• Asimismo, con el objeto de tener realmente una
protección frente a cualquier incidencia (accidente,
intrusión...), se recomendaba la realización de dos
copias de seguridad al mismo tiempo (iguales) en
el formato elegido (CD, cinta...), y almacenarlas en
una ubicación diferente (garantizando en mayor
medida el éxito de una futura recuperación). Por
ejemplo, una en la oficina y otra en el domicilio de
Koldo, el administrador.
72
Realización de copias de seguridad
En gran cantidad de casos, las empresas
dependen de forma directa de los datos
tratados en sus equipos informáticos, a través
de ellos:
• Almacenan y controlan sus relaciones con
la clientela y empresas proveedoras.
• Llevan a cabo tareas de gestión contable
y/o facturación.
• Salvaguardan información confidencial o
de alto interés para su actividad.
• Etc.
En definitiva, los ordenadores suponen un
pilar fundamental para su negocio y, lógica-
mente, la pérdida de los datos en ellos con-
tenidos significa un problema realmente grave.
En este sentido, las tareas de almacenamiento
y creación de copias de seguridad de aquella
información relevante, tienen que tener la
máxima consideración, siendo ineludible su
ejecución programada como garantía de
recuperación ante cualquier contingencia.
7.4.
Protección del sistema
operativo mediante
persona usuaria/
contraseña
A la hora de implantar medidas de seguridad en el en-
torno informático de una empresa, no hay que descui-
dar el elemento más básico: el acceso al ordenador. Se
trata de la primera barrera frente a intrusos o personas
usuarias sin permisos de entrada, y es el medio para
proteger los datos contenidos en el equipo o en la red...
Identificación de la persona
usuaria: medida básica de
protección de ordenadores
Pedro Eizmendi era consciente de la importancia de
dicha medida de seguridad; había trabajado durante
cinco años en una compañía de seguros y, en ella, la
utilización de los ordenadores y el acceso a determi-
nado tipo de información personal estaba extrema-
damente vigilado: cada persona trabajadora tenía
asignado un nombre como persona usuaria y contra-
seña que debía introducir para entrar en los PC’s; así,
en función de los permisos que poseyera, accedía a
un nivel u otro de datos. De esta manera, se exigía la
identificación de la persona o, en otras palabras, se
comprobaba que la persona usuaria y contraseña
contaban con los permisos necesarios para entrar al
sistema. Con ello se garantizaba:
• La confidencialidad de la información de carácter
personal (sólo accedían a ella quienes debían).
• La “correspondencia” entre las funciones del per-
sonal y los datos requeridos para su trabajo.
• El acceso no autorizado a tales datos.
No obstante, tras cambiar de trabajo y ser contrata-
do como contable en una clínica, Pedro conoció otro
escenario diferente.
En dicha clínica, se gestionaba información médica
de la clientela (almacenando por tanto datos perso-
nales de considerable relevancia), pero, en ninguno
de sus seis ordenadores, se requería para “entrar” la
introducción de una persona usuaria y contraseña
(sólo se encendía y... se tenía acceso a toda la infor-
mación).
Pedro, sorprendido explicó a Alazne Solana, la di-
rectora de la clínica, que aunque el sistema informá-
tico de la clínica contase con los mejores sistemas
de seguridad física e informática, si por cualquier
motivo alguien ajeno a ella se situara delante de uno
de sus PC’s y lo encendiera, podría acceder fácil-
mente a información confidencial, quedando en en-
tredicho el trabajo y responsabilidades adquiridas
por la clínica (con su clientela y con la normativa vi-
gente en protección de datos de carácter personal).
Además, como no existía ninguna diferenciación en-
tre las personas usuarias que empleaban los equi-
pos, sólo existía un único perfil de permisos (cuan-
do no todos/as tenían que acceder a la misma
información).
Alazne, la directora de la clínica, una vez hubo com-
prendido la relevancia del aviso realizado por Pedro
Eizmendi, se puso en contacto con su técnica infor-
73
mática habitual, a quien encargó la tarea de creación
de perfiles de personas usuarias (tal como le había
comentado Pedro, en esta configuración de los or-
denadores se recogerían los permisos de las perso-
nas usuarias) y establecer como requisito la panta-
lla de autenticación (identificación: persona usuaria
y contraseña) para los distintos accesos a los orde-
nadores. De este modo, una vez realizada dicha
operación:
• La directora, tras introducir su nombre de usuaria y
contraseña, tenía permisos para visualizar cualquier
información y ejecutar todas las tareas, ya que era
el miembro con perfil más alto.
• El personal médico, previa identificación en el or-
denador, tenía permiso para manejar toda la infor-
mación médica (historiales, tratamientos...), pero no
podían acceder a los datos relativos a la adminis-
tración y contabilidad de la clínica.
• Y así, sucesivamente... Asimismo, y como elemento
directamente relacionado, la informática también
insistió en la importancia de la elección correcta de
las contraseñas, ya que de ello podía depender el
mantenimiento de la seguridad o privacidad pre-
tendidas: si se requería la entrada de una contrase-
ña, pero ésta era fácilmente reconocible, se perdía
el valor de ese paso de identificación.
Por ello, recomendó una serie de criterios elementa-
les aplicables a la correcta elección de las contrase-
ñas:
• Debía elegirse una contraseña fácil de recordar
para la persona usuaria, pero difícilmente recono-
cible para alguien con interés en suplantar su
“identidad”.
• No era conveniente emplear palabras comunes, ya
que existen programas informáticos (poco lícitos)
que comprueban este tipo de vocablos a la hora de
intentar la penetración en un sistema.
• No debían usarse contraseñas basadas únicamente
en números con algún significado (fecha de naci-
miento, DNI, etc.).
• Era importante que no coincidiese con el nombre
de la persona usuaria o alguna de las palabras que
lo identificasen en el sistema (por ejemplo, su nom-
bre o apellido).
• Finalmente, la contraseña tenía que seguir una serie
de pautas que garantizasen su carácter “seguro”; así,
era recomendable que estuviera formada por un
mínimo de seis caracteres y que combinara núme-
ros y letras (mezclando mayúsculas y minúsculas).
Ahora bien, era conveniente evitar vocales acen-
tuadas y otros signos especiales, ya que podían cau-
sar problemas en determinados casos.
Protección del sistema operativo
La seguridad de los sistemas informáticos o
de la información contenida en los ordena-
dores de una empresa, debe comenzar por
el acceso controlado a éstos en su lugar de
origen o en la red a la que pertenezcan. Es
decir, la “entrada” en cualquier ordenador
tiene que contar siempre con la identificación
de la persona a través de una persona usuaria
y contraseña otorgados previamente en
función de su perfil, de este modo, “arranca”
el equipo y accede a los datos o aplicaciones
para los que tiene permiso. En numerosas
ocasiones este sencillo paso se obvia o des-
cuida, por lo que conviene recordar los
peligros asociados a esta mala práctica.
7.5.
Instalación de un rack
e instalación y
protección del
cableado de red
La improvisación o las actuaciones sin planificación,
son dos de los principales factores que explican el ina-
decuado estado de instalación de cualquier red local
empresarial. Los problemas derivados de esta mala
“conducta” no tardan en aparecer (incorrecta ubica-
ción del cableado o equipos de la red, desconexiones,
etc.) y, es entonces, cuando las medidas para paliarlos
o solucionarlos son ineludibles. Por ello, es fundamen-
tal adelantarse a futuras contingencias, evitar perjui-
cios en la actividad... y plantear desde el comienzo un
escenario óptimo...
74
¿Por qué es fundamental
la correcta instalación
de una red local?
Esto mismo no paraban de repetirse una y otra vez
Marta y Mikel; hacía casi un año que llevaba abierto
su cybercafé, y parecía que los problemas no iban a
acabar nunca.
Aún recordaban el día que, tras conseguir una lonja
en el centro de su ciudad, comenzaron de lleno con
la instalación de los once ordenadores que formarían
la red de su “cyber”. Después de la inversión asumi-
da con la compra del local, su principal objetivo era
reducir al máximo el gasto en las posteriores adqui-
siciones u actuaciones:
• En cuanto a los PC’s, ya habían negociado previa-
mente con la empresa proveedora los precios de
éstos, así que dicha partida entraba dentro de sus
previsiones.
• La compra e instalación de los dispositivos y ele-
mentos de la red, sin embargo, no estaba decidida.
Habían solicitado presupuestos a diferentes empre-
sas con un “condicionante” común: económico-
barato, y la serie de importes presentaba una im-
portante distancia entre sus extremos.
Obviamente, el más caro dentro de lo “económico”,
basaba su presupuesto en un mínimo de seguridad
y corrección de la instalación final (la calidad era
uno de sus valores elementales); mientras que el
más asequible, bueno... sólo se centraba en que los
ordenadores estuvieran conectados en red (no da-
ba tanta importancia al “cómo”). Marta y Mikel dos
personas jóvenes y emprendedoras tenían prisa en
abrir su nuevo negocio y, al mismo tiempo, no que-
rían asumir un gasto muy elevado en la instalación
de los equipos particulares de la red. Por ello, opta-
ron finalmente por la empresa de instalación que les
había ofrecido el menor presupuesto (aunque Mar-
ta no estaba del todo convencida... era demasiado
barato...).
De este modo, comenzaron a realizar la instalación
de la red en el local del futuro “cyber”: ubicaron los
PC’s en su destino final, dispusieron los dispositivos
necesarios para interconectar los ordenadores y pa-
ra que tuvieran acceso a internet y, en último lugar,
tendieron el cableado que unificaba los elementos
anteriores.
Marta y Mikel quedaron sorprendidos cuando la em-
presa finalizó su trabajo..., ahora entendían el porqué
de su ajustado precio... De todas formas, lo verdade-
ramente significativo no fue “apreciar” el resultado y
disposición del equipamiento una vez ejecutada la
instalación, sino padecer los problemas derivados de
esta “obra” a lo largo de los meses siguientes de ac-
tividad del cybercafé:
• Para empezar, el cableado que unía físicamente los
equipos de la red “transcurría” en la mayor parte de
su recorrido a lo largo de la esquina formada por la
pared y el piso del local (adherido por un producto
parecido a la silicona), llegando a los PC’s que estaban
adosados a la pared sin ningún tipo de protección.
Ante este hecho, la juventud que se reunía en el cy-
ber –público mayoritariamente entre 12 y 18 años–
debido a su tendencia a las “pillerías” y “trastadas”
(términos empleados por la tía de Mikel...), en oca-
siones se dedicaban a despegar el cable de la pared,
realizar pequeños cortes, tirar de las uniones de és-
tos, etc. Por ello, pese a las labores de vigilancia de Mi-
kel y Marta, las desconexiones de algunos ordenado-
res de la red eran frecuentes, y debían dedicar parte
de su tiempo a revisar y reparar los desperfectos.
• Por otro lado, los equipos que servían para enlazar
los ordenadores de la red y permitir su conexión a
internet (a ellos llegaban los cables provenientes de
éstos), estaban situados en una esquina del local
encima del suelo. Eran tan accesibles, que hasta en
tres oportunidades habían “desaparecido” del cy-
ber. La tía de Mikel, cuando éste se lamentaba del
coste de estos “aparatitos”, sólo acertaba a decir:
“¡Esta juventud!, siempre haciendo trastadas.”
Y en esta situación se encontraban Marta y Mikel al
poco tiempo de iniciar su actividad...; no paraban de
acordarse de quienes realizaron su instalación. Y, lo
más grave de todo es que, revisando el presupuesto
“explicado” –aquél con el importe más elevado– que
les había proporcionado una de las empresas instala-
doras (aún lo conservaban), identificaban las medidas
que ahora debían efectuar para solventar sus conti-
nuos problemas con la dichosa red:
• En ese documento, se hacía especial énfasis en la co-
rrecta ubicación de todo el cableado que unificaría
posteriormente la red de ordenadores, salvaguar-
dándolo de cualquier perjuicio externo, disimulando
su trayecto y evitando que éste se convirtiera en un
obstáculo. De este modo, se planteaba su apropiada
canalización bajo el suelo del local y, en aquellos lu-
75
gares que “asomase” a la superficie, sería protegido
mediante una canaleta o guarnecido.
• Respecto a los dispositivos que unificarían la red, en
ese presupuesto se consideraba la adquisición de
un pequeño armario (denominado técnicamente
rack) para alojarlos, protegiéndolos del entorno ex-
terior (también del factor humano: llave) y facilitan-
do su acceso (modificaciones en la red, nuevas co-
nexiones de equipos...).
Definitivamente, parecía que al final no era tan cara la
citada propuesta...
Instalación de un rack
Las consecuencias de una “mala” instalación
“física” de una red local no tardan en aparecer;
como en la mayoría de las actuaciones em-
presariales, ahorrar en costes por no seguir
una serie de criterios de calidad esenciales
o no plantearse inicialmente tales “principios”,
casi con total certeza, desembocará en pro-
blemas que alteren el normal transcurso de
la actividad. Al final, los gastos derivados de
una instalación inapropiada, serán más eleva-
dos que el importe particular de una ade-
cuada infraestructura de red.
7.6.
Instalación de un SAI
(Sistemas de
Alimentación
Ininterrumpida)
Los ordenadores, como equipos electrónicos que son,
dependen directamente de la corriente eléctrica, por
tal motivo, cuando ésta falta o su “calidad” no es la
adecuada (subidas/bajadas de tensión), los PC’s su-
fren inmediatamente las consecuencias. Esta situa-
ción es especialmente crítica en las empresas cuyos
sistemas informáticos soportan parte de su actividad:
lógicamente, no contar con ellos causa graves perjui-
cios. Por ello, en determinados casos, se plantea la
conveniencia de implantar “mecanismos” que garan-
ticen el suministro eléctrico.
¿Y si se va la luz...? en informarse y buscar una salida. Ciertamente, las ave-
rías que los cortes de luz e incrementos de tensión ha-
bían provocado en el ordenador (junto a los retrasos
Para Alfonso Ibarrola, los problemas con la corriente
o pérdidas del trabajo realizado) fueron el impulso de-
eléctrica eran “demasiado” comunes. Hacía varios
finitivo (el PC era más sensible que el resto de los apa-
años que el área en el que se ubicaba su negocio su-
ratos eléctricos). Como luchar contra la compañía
fría frecuentes cortes de luz y/o subidas de tensión, y
eléctrica hubiera sido una tarea poco productiva, deci-
la compañía eléctrica parecía no prestar atención a las
dió acudir a una persona técnica para asesorarse y, fi-
reclamaciones de todo el vecindario (se trataba de
nalmente, le ofrecieron la ansiada solución:
una zona rural en la que mejorar las instalaciones no
era una prioridad). El pequeño supermercado que re- • La persona técnica comentó a Alfonso que había
gentaba, pese a su tamaño, contaba con un gran nú- un dispositivo que evitaría, además de la pérdida de
mero de artículos, y su gestión resultaba algo comple- la información cuando se fuera la luz, proteger el
ja. Por ello, había comprado un ordenador para que ordenador de los picos (subidas de tensión, sobre
actuase como caja registradora y, a su vez, le permi- todo) en la línea eléctrica: un SAI (Sistema de Ali-
tiera contabilizar las ventas realizadas, controlar el mentación Ininterrumpida).
stock, gestionar las compras efectuadas a las empresas
proveedoras...; en definitiva, gestionar a través de una Alfonso estaba realmente interesado, así que le pidió
aplicación informática la actividad de su supermerca- a la persona técnica que le explicara su funciona-
do. Una vez “dominó” el funcionamiento del progra- miento con mayor detalle:
ma, Alfonso era capaz por sí solo de administrar “có-
“Un SAI es parecido a una batería a la que se
modamente” su empresa: ya no se veía rodeada de
conecta el ordenador (se sitúa entre la conexión
decenas de albaranes en una difícil comprobación de
eléctrica y éste) en caso de fallar el suministro
productos recibidos, ni tenía serias complicaciones a la
eléctrico, se activa y suministra al equipo in-
hora de cuadrar la caja finalizada la jornada; en la apli-
formático energía durante un tiempo deter-
cación informática registraba todas las operaciones y
minado, impidiendo así que el PC deje de
podía acceder a dicha información u obtener informes
funcionar y permitiendo guardar los datos
–en pocos pasos– de manera automática.
con los que se esté trabajando. En definitiva, el
Sin embargo, no tardaron en aparecer los problemas...,
de nuevo los cortes de luz (breves pero repetidos)...Ya
había sufrido las descongelaciones de alimentos, algu-
nas averías –aunque escasas– en las cámaras por las su-
bidas de tensión repentinas, etc.; pero ahora, se trata-
ba de las cuentas y la gestión de su negocio:

• Cuando estaba trabajando con el ordenador, aten-

diendo a la clientela o efectuando las operaciones
de gestión cotidianas, las interrupciones en la co-
rriente eléctrica no sólo impedían que realizara di-
chas tareas, sino que también provocaban que se
perdiesen irremediablemente los últimos datos in-
troducidos en el ordenador. Esto ya le había suce-
dido en varias ocasiones, teniendo que repetir de
nuevo el trabajo. Además, las “famosas” subidas de
tensión (en esos instantes también se producían en
las arterias de la propietaria...) habían ocasionado
dos averías en el PC del supermercado, obligándo-
le a dejarlo durante cierto tiempo en reparación y
efectuar la gestión manualmente.

Alfonso Ibarrola era un hombre que solía enfrentarse

a los problemas de forma decidida, por ello, no tardó

76
SAI mantendrá el suministro eléctrico ante un corte
del mismo y también evitará las subidas de tensión
que puedan dañar los equipos.”
Alfonso no lo dudó más, y adquirió un SAI (ajustado a
sus necesidades) para el ordenador de su supermer-
cado. La instalación resultó muy sencilla: se conectó el
aparato al enchufe y éste al ordenador; así, al fin, su PC
estaba protegido ante los problemas “originados” por
la compañía eléctrica. Con el nuevo dispositivo...
• Además de garantizar que el ordenador permane-
ciera de 5 a 15 minutos encendido tras un corte de
luz (más que suficiente, ya que su duración era me-
nor) y el empresario pudiera guardar los datos (e in-
cluso finalizar el trabajo que estuviera realizando)...
• Libraba a su equipo de futuras averías por sobre-
tensión, no teniendo que dejar el PC durante cier-
to tiempo en el taller (con el perjuicio que ello sig-
nificaba para la gestión de su negocio).
77
Como él reconocía, el dinero invertido en el SAI no
resultaba nada caro si se consideraban los beneficios
que le aportaba.
Instalación de un SAI
Cualquier empresa que emplee ordenadores
como instrumento de trabajo (independien-
temente de su tamaño), debe su buen fun-
cionamiento a que éstos actúen de forma
correcta, de ahí la importancia de minimizar
sus posibles fallos. En este sentido, un SAI,
además de proteger los equipos informáticos
de las averías producidas por las subidas de
tensión, permite no perder el trabajo cuando
se produce un corte en el suministro eléc-
trico, proporcionando un “tiempo extra” de
reacción.
 8. Normativa
legal
de seguridad
8.1.
LOPD: Elaboración de
un documento interno
Proteger los datos personales almacenados en soporte
informático, es una obligación que no todas las empre-
sas contemplan. La LOPD (Ley Orgánica de Protección
de Datos de Carácter Personal) se extiende a todos los
sectores y, por supuesto, es de necesario cumplimiento.
Sin embargo, el desconocimiento y la falta de asesora-
miento pueden señalarse como los factores que expli-
can el bajo seguimiento de esta normativa.
Datos personales en el entorno
empresarial, ¿qué son y a qué
obliga la ley?
Desde la aprobación de la Ley Orgánica 15/1999 de
Protección de Datos de Carácter Personal (LOPD),
su grado de cumplimiento no presenta unos índices
positivos, y gran parte de las empresas (que en su
mayoría tratan información del tipo señalado) se ex-
ponen a ser sancionadas por tal motivo.
78
A continuación, se va a plantear un caso práctico que
permita comprender mejor el ámbito de actuación y
los requerimientos de la Ley:
Hace cuatro años que Ana Odriozola es propieta-
ria de una agencia inmobiliaria situada en el centro
de Bilbao y en cuya oficina trabajan dos personas
además de ella. Cier tamente, su empresa mantiene
unos niveles significativos de operaciones, actuan-
do como intermediaria en un impor tante volumen
de ventas y alquileres efectuados en el ensanche
bilbaíno.
Desde el principio consideró las ventajas que los
sistemas informáticos ofrecían a su actividad, y no
dudó en equipar los puestos de trabajo de su ofici-
na con ordenadores adecuados, encargando, al mis-
mo tiempo, el desarrollo de una pequeña aplicación
que permitiera gestionar su cartera de inmuebles y
clientela de forma sencilla. Así, debido al destacado
número de viviendas con el que ha trabajado y los
años de funcionamiento de la agencia, la empresa-
ria se encuentra en el momento actual con una
“enorme” Base de Datos formada por cientos de
registros (de la que se siente especialmente satisfe-
cha, ya que en ella constata la evolución de su em-
presa).
Como fundamentalmente se dedica a vivienda de se-
gunda mano, cuenta con numerosos datos relativos a
las personas propietarias y a la clientela con la que ha
ejercido de intermediaria: nombre, apellidos, teléfo-
nos, etc.
Otro ejemplo de su apuesta por la tecnología, es el
sitio web presencial con el que cuenta (en él presen-
ta los servicios de la inmobiliaria), y a través del cuál
recoge comentarios y solicitudes de algunos clientes
y clientas vía e-mail (mediante un formulario).
De igual modo, por las características de su trabajo,
mantiene un contacto continuo con su abogada –y
amiga– Josune García. Junto a ella, elabora los contra-
tos y revisa diferentes aspectos legales relacionados
con la actividad de la inmobiliaria, pero no tratan te-
mas de gestión interna.
Uno de los días en los que ambas se encontraban reu-
nidas, la empresaria comenta a la abogada la oferta
que le había planteado otra inmobiliaria para trabajar
en colaboración, compartiendo su cartera de viviendas
y aunando esfuerzos en un área concreta de la ciudad.
La abogada se interesa por las condiciones del futuro
acuerdo y la información que van a intercambiarse, y
ahí es, cuando por primera vez conoce el tipo de da-
tos que la agencia almacenaba en su Base de Datos.
Inmediatamente, explica a su amiga que parte de los
datos que almacena en ese fichero son de carácter
personal: nombres, teléfonos, direcciones... de perso-
nas propietarias y clientela, es decir, aportaban infor-
mación sobre personas físicas concretas, y que existe
una Ley que es de obligado cumplimiento para todas
las empresas y profesionales que traten datos de es-
te tipo: la LOPD (Ley Orgánica de Protección de Da-
tos de Carácter Personal). También le comunica que
la infracción de tal normativa puede llegar a ser san-
cionada con cantidades elevadas que, en su caso, os-
cilarían entre un mínimo de 600 y un máximo de
60.000 euros. En ese momento, Ana recuerda que al-
go había oído hablar sobre ello, pero no había pres-
tado mayor interés al entender que no almacenaba
ninguna información con ese carácter...
Lógicamente, la empresaria no quiere perder más
tiempo antes de adaptarse a los preceptos que fija la
Ley, y así, contrata los servicios de la abogada para
normalizar su situación al respecto, quien en primer
lugar, comienza apuntando los procedimientos ele-
mentales que deben realizarse:
79
• Notificar y legalizar el fichero que contiene la Base
de Datos ante la Agencia de Protección de Datos.
• Elaborar y aplicar en la inmobiliaria el Documento
de Seguridad para cumplir con los requisitos lega-
les e implantar una política de seguridad con arre-
glo al nivel de los datos contenidos en su aplicación.
• Redactar y aplicar las cláusulas y contratos que sean
necesarios para obtener el consentimiento de la
clientela y personas propietarias; y para notificar el
tratamiento de datos por terceros (debido al
acuerdo con la otra agencia se va a compartir di-
cha información) la Ley fija el deber de informa-
ción, es decir, insta a proporcionar a las personas in-
teresadas, bien en los diferentes documentos
existentes, bien de forma verbal, cierta información
cuando se recaban sus datos. Esta circunstancia
obligará a revisar los formularios, leyendas y proce-
dimientos que se empleen en la recogida de los da-
tos, en concreto, deberá adaptar el formulario de
contacto de su sitio web.
Por ello, siguiendo la clasificación de datos que esta-
blece dicha ley, la inmobiliaria deberá adoptar las me-
didas de seguridad adecuadas a los datos personales
de su clientela y personas propietarias que contienen
su fichero informático (Base de Datos). En este caso,
existen tres niveles:
• Nivel básico: Nombre, apellidos, direcciones de
contacto (tanto físicas como electrónicas), teléfono
(tanto fijo como móvil), otros datos de la misma
índole...
• Nivel medio: Comisión de infracciones penales,
comisión de infracciones administrativas, informa-
ción de Hacienda Pública, información de servicios
financieros...
• Nivel alto: Ideología, religión, creencias, origen ra-
cial, salud, vida privada...
En este sentido, la abogada le explica a Ana Odrio-
zola, que hay que considerar el Real Decreto
994/1999, es decir, la norma estatal que compren-
de el Reglamento de Medidas de Seguridad de los
ficheros automatizados que contengan datos de ca-
rácter personal. Ésta, tiene por objeto establecer las
medidas de seguridad de tipo técnico y organizati-
vo relativas a los ficheros de datos, pero no sólo a
ellos, sino también a los centros de tratamiento, lo-
cales, equipos, sistemas, programas y las personas
que intervengan en su tratamiento automatizado.
De este modo, en dicho Decreto, se señalan las
medidas de seguridad obligatorias en el nivel bási-
co (requerimientos mínimos que deberá cumplir la
inmobiliaria atendiendo a los datos personales que
almacena). A continuación, se detallan algunas de
éstas:
• Documento de seguridad. La Ley recuerda que la
persona responsable de seguridad será la encarga-
da de elaborar e implantar la normativa de seguri-
dad mediante un documento, que será de obligado
cumplimiento para el personal con acceso a los da-
tos de carácter personal.
• Documentar las funciones que desempeñará y obli-
gaciones que asumirá cada persona trabajadora
con acceso a los datos.
• Mantener una relación actualizada de personas
usuarias con acceso autorizado y controlar al mis-
mo tiempo cuándo y a qué información acceden.
La abogada comunica a la empresaria que el docu-
mento de seguridad es una de las partes fundamen-
tales de la protección de datos. Se trata del docu-
mento mediante el cual se elabora y adoptan las
medidas técnicas y organizativas necesarias para ga-
rantizar la seguridad de los datos de carácter per-
sonal, siendo su adopción de obligado cumplimien-
to para la persona responsable del fichero (la
empresaria), o en su caso, de la persona encargada
del tratamiento.
De este modo, se deberá redactar obligatoriamente
dicho documento, el cual tendrá que recoger como
mínimo (dado el nivel de los datos) la siguiente infor-
mación:
• Ámbito de aplicación del documento.
• Determinación de los ficheros de carácter personal
(estructura, uso, cesiones previstas, forma de ob-
tención de datos...).
• Determinación del ámbito del plan de seguridad, es
decir, detallar los ficheros que contienen datos per-
sonales, los ordenadores o equipos que los alma-
cenan, el lugar en el que se ubican estos últimos, las
personas que intervienen en el tratamiento de los
datos...
80
• Establecimiento de un conjunto de medidas que
garanticen la seguridad de los archivos informá-
ticos y el tratamiento de datos de carácter per-
sonal.
• Detalle de las obligaciones y funciones derivadas
del documento de seguridad, tanto para la persona
responsable del fichero, como para las personas
usuarias que manejan las aplicaciones.
• Los contratos con otras empresas que impliquen la
prestación de servicios en los que estén involucra-
dos datos de carácter personal.
Asimismo, el documento deberá estar actualizado en
todo momento, a la vez que deberá ser revisado
siempre que se produzcan cambios relevantes en el
sistema de información o en la organización del mis-
mo. Por otro lado, exige la normativa que el docu-
mento se adecue, en todo momento, a las disposi-
ciones vigentes en materia de seguridad de los datos
de carácter personal. En este punto, la abogada insis-
te en que se considera una infracción grave “mante-
ner los ficheros, locales, programas o equipos que
contengan datos de carácter personal sin las debidas
condiciones de seguridad que por vía reglamentaria
se determinen” (LOPD).
Elaboración de un documento interno
En primer lugar, las empresas deben ser
conscientes del carácter de los datos que
almacenan y de los requerimientos plantea-
dos por las leyes en cada caso. La despreo-
cupación o falta de interés en este sentido,
conllevará desenlaces no deseados ("proble-
mas" con la justicia). Ciertamente, cumplir
con las obligaciones que fija la LOPD –en
la mayoría de las ocasiones– no es una tarea
laboriosa, y, sin duda, será más apropiado
adecuarse a los dictados de la Ley que
recibir una sanción por lo contrario. Con
seguridad, el coste de lo primero será signi-
ficativamente inferior al impor te a pagar
por incumplimiento de la normativa. Además,
la imagen de aquella empresa que cumple
la Ley queda reforzada.

8.2.
LSSI
La Ley de Servicios de la Sociedad de la Información y
el Comercio Electrónico (LSSICE, o más popularmente
conocida como LSSI), entró en vigor el pasado 12 de oc-
tubre de 2002, y regula la utilización de los servicios
electrónicos y la realización de transacciones comercia-
les en internet. Su incumplimiento deriva en fuertes mul-
tas económicas, por lo que es muy importante para
cualquier compañía ajustarse a su reglamentación. Si
quieres conocer cómo afecta a tu empresa y que ésta
esté preparada para cumplir con los requisitos que se
le exigen, no dejes de leer lo que sigue a continuación.
¿Cumple tu empresa
con la legalidad para tener
presencia en internet?
Nekane Aurrekoetxea, reputada orfebre de un pe-
queño pueblo de la costa vizcaína, es una mujer em-
prendedora que lleva 20 años al frente de su peque-
ño negocio familiar de joyería. Siguiendo la tradición
familiar, decidió continuar con la labor iniciada por su
bisabuelo, que generación tras generación ha ganado
el reconocimiento unánime de toda Vizcaya por su ca-
lidad y exquisito gusto en la realización de sus piezas.
Sin embargo, animada por el éxito cosechado en su
entorno y aconsejada por una joven sobrina, en las
Navidades de 2003 decide embarcarse en la aventu-
ra de internet y las nuevas tecnologías con la inten-
ción de crear una página web (aunque no sabe muy
bien cómo se hace) que promocione y publicite su
negocio a nivel autonómico.
Para ello, encarga a su sobrina que diseñe el sitio web
de Joyería Aurrekoetxea, donde tengan cabida los datos
de situación, contacto y localización de la empresa, así
como un poco de historia de la familia fundadora de la
misma, y sobre todo, un amplio catálogo con las mejo-
res obras realizadas a lo largo de los años, para que to-
da persona que visite la página conozca el negocio y
pueda interesarse por las piezas que se producen.
Su sobrina realiza una labor fulgurante y en cuestión de
15 días Nekane recibe las primeras muestras de admi-
ración hacia su flamante página web (registrada por la
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sobrina con los datos de su tía y con el original nom-
bre de www.joyeriaaurrekoetxea.com) que recibe
multitud de visitas en sus primeras semanas de vida.
Los teléfonos no paran de sonar en la Joyería Aurre-
koetxea, con encargos y peticiones de lo más vario-
pinto y desde los lugares más recónditos que ni la
propia Nekane podía imaginar. Todo iba como la se-
da y nuestra protagonista ya vislumbraba en sus sue-
ños el caserío que iba a adquirir con los beneficios de
su gran acción comercial.
Pero a principios de marzo, todo cambia súbitamen-
te: recibe en su casa una notificación del Ministerio de
Ciencia y Tecnología. ¿Qué pasará? se pregunta Neka-
ne: –Es un poco tarde para una felicitación navideña...
Efectivamente, los peores augurios se confirman: se
trata de una sanción administrativa de 180.000 euros
por incurrir en dos faltas contra la LSSI: una leve, de
30.000 euros, por la no comunicación al registro co-
rrespondiente del nombre de dominio “www.joyeria-
aurrekoetxea.com”, y otra grave, de 150.000 euros,
por la falta de informaciones básicas en la página web
tales como nombre y domicilio de la persona titular de
la página o dirección de correo electrónico del mismo.
Nekane, después de recuperarse del tremendo sobre-
salto, decide informarse convenientemente de los re-
quisitos a cumplir para no volver a incurrir en ninguna
falta de semejantes características... y retirar la paga a
su sobrina de por vida. Si no quieres que te suceda lo
que a nuestra protagonista, no dejes de prestar aten-
ción a cuáles son los requisitos que exige esta Ley a las
empresas que quieran tener presencia en internet.
Las actividades que suponen obligaciones con la LSSI,
para las empresas que quieran tener presencia en in-
ternet son las siguientes:
1. Disponer de uno o varios nombres de dominios
contratados.
2. Tener una página web.
3. Realizar comercio electrónico.
4. Utilizar el correo electrónico para notificaciones
publicitarias.
Y por lo tanto, los requisitos a cumplir para cada uno
de los supuestos anteriores son los siguientes:
Caso 1: Nombres de dominio
Si una empresa tiene registrados uno o varios domi-
nios como por ejemplo...
www.joyeriaaurrekoetxea.com, www.joyeriaaurreko-
etxea.net o www.joyeriaaurrekoetxea.biz, en los cua-
les realiza actividades económicas, debe notificar al
menos uno de ellos:
• Dónde: En el Registro Público en el cual esté regis-
trada para obtener personalidad física o jurídica.
• Cuándo: En el plazo de un mes desde la contrata-
ción del dominio.
• Cómo: Rellenando una instancia en el correspon-
diente Registro.
Caso 2:Tener una página web corporativa
Si la empresa dispone, además del dominio, de una
página web, la LSSI obliga a tener un apartado (de ac-
ceso público, claramente visible y siempre disponible)
de “información general” con los siguientes datos:
• Nombre de la empresa o persona física.
• Dirección de la empresa.
• Correo electrónico o teléfono.
• Datos de inscripción del Registro Mercantil (o el
que corresponda en cada caso).
• Código de Identificación Fiscal (CIF).
Caso 3: Realizar comercio electrónico
En este caso, la empresa debe incluir información
inequívoca sobre los siguientes conceptos:
• Precios (si llevan IVA o no, si los gastos de envío es-
tán o no incluidos, etc.).
• Condiciones generales del contrato.
• Medios técnicos para la corrección de datos.
• La(s) lengua(s) en la(s) que se podrá realizar el
contrato.
Además de las anteriores informaciones generales,
será necesario indicar en las páginas del proceso de
compra:
• Número de páginas que la clientela tiene que pasar.
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• Qué se va a realizar en cada una de ellas.
Y una vez finalizado el proceso de compra, será obli-
gatorio confirmar la celebración del contrato por vía
electrónica, mediante el envío de un acuse de recibo
del pedido realizado
Caso 4: Utilizar el correo electrónico
para notificaciones publicitarias
Si la empresa utiliza el correo electrónico para enviar
información comercial a la actual y/o potencial clien-
tela, la LSSI obliga a:
• Obtener la autorización previa de la persona desti-
nataria.
• Establecer procedimientos sencillos para la revoca-
ción del consentimiento por parte de la persona
usuaria.
• Identificar el mensaje con la palabra “publicidad” en
el asunto.
• Identificar a la persona anunciante mediante el
nombre de la empresa que lo envía en el cuerpo
del mensaje.
LSSI
Por lo tanto, como se puede comprobar,
cumplir con la legalidad en materia de pre-
sencia en internet no es tan complejo, pero
sí requiere de una preocupación por ello,
por lo cual debe pedirse a las personas
encargadas del diseño de la página web de
la empresa, que tengan presente dicho marco
legal y la desarrollen siguiendo íntegramente
sus preceptos y requerimientos.
Para consultar íntegramente el texto legislativo
de la LSSI, se puede acceder a él en la siguiente
dirección:
www.boe.es. También se puede obtener
información en una página dedicada por
completo a dicha Ley: www.lssi.es.
Para más información sobre requisitos legales
de la página web, consultar ficha 8.1 (Ley
Orgánica de Protección de Datos - LOPD).