Está en la página 1de 11

1

Universidad Andrs Bello


Facultad de Economa y Negocios
Escuela Ing. en Adm. de Empresas


Comportamiento Organizacional

El Comportamiento Individual.

Fundamentos:

El ser humano constituye el nervio motor de toda organizacin.
De all la importancia que reviste, para cualquier estudio del
fenmeno organizacional, el anlisis de su accionar dentro de
ella.

Pero adems, las organizaciones representan el contexto donde hombre y mujeres
pasa (y en funcin del cual viven) una altsima proporcin de su existencia, por lo que
la significacin social de la interaccin ser humano-organizacin adquiere tambin un
valor relevante.

Desde el punto de vista del ser humano, tal aserto es vlido tanto para el director de
una empresa como para el operario que realiza tareas repetitivas, tanto para el
qumico como para el vendedor que sale a la calle a ofrecer el producto. Todos ellos
trabajan formando parte de la organizacin. Y en el desarrollo de este trabajo tienen
sus motivaciones, afrontan las coyunturas agradables y los inconvenientes o
insatisfacciones que el mismo les depara, se relacionan con sus compaeros o
colegas formando grupos, etc.

Todo esto se traduce en un comportamiento, ya sea individual o grupal, en pos de sus
propios fines y de los objetivos de la organizacin.

El ser humano que trabaja forma parte integrante de una organizacin y, como tal,
tiene un determinado comportamiento organizacional.
El comportamiento implica esencialmente una seleccin de ciertas acciones. Esta
seleccin puede o no ser consciente y deliberada.

Cuando el individuo estudia un proyecto, analiza las mejores alternativas para llevarlo
a cabo con xito y elige una de ellas, evidentemente est actuando de una manera
deliberada, con plena conciencia de lo que est haciendo.
En cambio, muchas veces la seleccin es prcticamente automtica, como en el caso
del operario que maneja un equipo con total habilidad o la mecangrafa, en que
deciden una accin tras otra en forma inmediata con la seguridad que les proporciona
la prctica continua, pero virtualmente no piensan cul es el prximo movimiento que
deben hacer, es decir, deciden inconscientemente.

Sea como fuere, este comportamiento humano en la organizacin se halla
condicionado por una cantidad de variables psicolgicas. La interaccin entre estas
variables determina ese proceso de seleccin, que se traduce en el comportamiento
organizacional.

2

La personalidad no es una suma de atributos y caracteres fragmentarios. Es una
estructura organizada que se denomina el yo, donde las distintas partes se
condicionan e interactan entre s.

Si se hallan en equilibrio interno, nos encontramos ante un individuo ajustado. Si la
personalidad est en equilibrio con el entorno, se trata de un individuo adaptado. Si el
equilibrio es tanto interno como externo, estamos frente a un individuo integrado.


Teora De Las Necesidades:


David C. McClelland contribuy a la comprensin de la motivacin al identificar tres
tipos de necesidades bsicas de motivacin. Las clasific como necesidad de poder,
necesidad de asociacin y necesidad de logro.

Estos tres impulsos (poder, asociacin y logro) son de especial importancia para la
administracin, puesto que debe reconocerse que todos ellos permiten que una
empresa organizada funcione adecuadamente.





Necesidad de Poder:

McClelland y otros investigadores han confirmado que las personas con una gran
necesidad de poder se interesan enormemente en ejercer influencia y control. Por lo
general tales individuos persiguen posiciones de liderazgo; son con frecuencia buenos
conversadores, si bien un tanto dados a discutir; son empeosos, francos, obstinados
y exigentes, y les gusta ensear y hablar en pblico.

Necesidad de Asociacin:

Las personas con una gran necesidad de asociacin suelen disfrutar enormemente
que se les tenga estimacin y tienden a evitar la desazn de ser rechazados por un
grupo social. Como individuos, es probable que les preocupe mantener buenas
relaciones sociales, experimentar la sensacin de comprensin y proximidad, estar
prestos a confortar y auxiliar a quienes se ven en problemas y gozar de amigables
interacciones con los dems.

Necesidades de Logro:

Los individuos con una gran necesidad de logro poseen un intenso deseo de xito y
un igualmente intenso temor al fracaso. Gustan de los retos, y se proponen metas
moderadamente difciles (aunque no imposibles). Son realistas frente al riesgo; es
improbable que sean temerarios, puesto que ms bien prefieren analizar y evaluar los
problemas, asumir la responsabilidad personal del cumplimiento de sus labores y les
gusta obtener especfica y expedita retroalimentacin sobre lo que hacen. Tienden a
ser infatigables, les gusta trabajar muchas horas, no se preocupan excesivamente por
el fracaso en caso de que ste ocurra y por lo general prefieren hacerse cargo ellos
mismos de sus asuntos.

3

Motivacin

Definiremos a la motivacin como la voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo
hacia las metas organizacionales, condicionadas por la habilidad del esfuerzo de
satisfacer alguna necesidad individual.

Las primeras teoras de la motivacin aparecieron en los aos 50s. Tres teoras
especficas se formularon durante este periodo, las cuales, aunque duramente
atacadas y ahora cuestionables en trminos de validacin, son todava probablemente
las explicaciones mejor conocidas de la motivacin del individuo.

Estas teoras son la teora de la jerarqua de las necesidades, las teoras
X e Y, y la teora de la motivacin-higiene

Teora de la jerarqua de las necesidades:

Es, probablemente, la ms conocida de las teoras y fue ideada por Abraham Maslow.
l formul la hiptesis de que dentro del ser humano existe una jerarqua de cinco
necesidades.
stas son:

1) Fisiolgicas: Incluye el hambre, la sed, el refugio, el sexo y otras necesidades
fsicas.
2) Seguridad: Incluye la seguridad y la proteccin del dao fsico y emocional.
3) Social: Incluye el afecto, la pertenencia, la aceptacin y la amistad.
4) Estima: Incluye los factores de estima interna como el respeto a uno mismo, la
autonoma y el logro, as como tambin los factores externos de estima como el
estatus, el reconocimiento y la atencin.
5) Autorrealizacin: El impulso de convertirse en lo que es uno capaz de volverse;
incluye el crecimiento, el lograr el potencial individual, el hacer eficaz la satisfaccin
plena con uno mismo.

Conforme cada una de estas necesidades se satisface sustancialmente, la siguiente
se vuelve dominante. Desde el punto de vista de la motivacin, la teora dira que
aunque ninguna necesidad se satisface por completo, una necesidad sustancialmente
satisfecha ya no motiva. As que de acuerdo con Maslow, si quiere motivar a alguien,
usted necesita entender en qu nivel de la jerarqua est actualmente esta persona, y
enfocarse en satisfacer aquellas necesidades del nivel que est inmediatamente
arriba.

Maslow separ estas cinco necesidades en rdenes altos y bajos. Las necesidades
fisiolgicas y de seguridad se describieron como de orden bajo, y la social, la estima y
la autorrealizacin como necesidades de orden alto. La diferenciacin entre los dos
rdenes se hizo segn la premisa de que las necesidades de bajo orden se satisfacen
internamente (dentro de la persona), y las necesidades de nivel alto se satisfacen de
manera externa (por cosas como el salario, contratos sindicales, antigedad).







4


Teora X y Teora Y:

Douglas McGregor propuso dos posiciones distintas de los seres humanos: una
bsicamente negativa, nombrada teora X, y otra bsicamente positiva, nombrada
teora Y.

Despus de ver la manera en la cual los gerentes trataban con sus empleados,
McGregor concluy que la visin del gerente acerca de la naturaleza de los seres
humanos est basada en ciertas suposiciones de grupo y que l tiende a moldear su
comportamiento hacia los subordinados de acuerdo con estas suposiciones:

De acuerdo con la teora X, las cuatro premisas adoptadas por los gerentes son:

1- A los empleados inherentemente les disgusta trabajar y, siempre que sea posible,
tratarn de evitarlo.
2- Ya que les disgusta trabajar, deben ser reprimidos, controlados o amenazados con
castigos para lograr las metas.
3- Los empleados evitarn responsabilidades y buscarn direccin formal siempre que
sea posible.
4- La mayora de los trabajadores coloca la seguridad por encima de todos los dems
factores asociados con el trabajo y mostrarn muy poca ambicin.


En contraste con estas percepciones negativas acerca de la naturaleza de los seres
humanos, McGregor list las cuatro suposiciones positivas que llam teora Y:

1. Los empleados pueden percibir el trabajo tan natural como descansar o jugar.
2. La gente ejercitar la autodireccin y el autocontrol si estn comprometidos con sus
objetivos.
3. La persona promedio puede aprender a aceptar, an buscar, la responsabilidad.
4. La habilidad de tomar decisiones innovadoras se halla ampliamente dispersa en
toda la poblacin y no necesariamente es propiedad exclusiva de aquellos que tienen
puestos gerenciales.


Cules son las implicaciones motivacionales de aceptar el anlisis de
McGregor?

La respuesta se expresa mejor en el marco presentado por Maslow. La teora X
asume que las necesidades de nivel bajo dominan a los individuos. La teora Y supone
que las necesidades de nivel alto dominan a los individuos.
McGregor mismo mantiene la creencia de que las premisas de la teora Y fueron ms
vlidas que las de la teora X.

Por tanto, propuso tales ideas como la toma participativa de decisiones, los trabajos
desafiantes y de responsabilidad y las buenas relaciones de grupo- como mtodos que
podran maximizar la motivacin de un empleado.






5

Teora de la Motivacin-Higiene

El psiclogo Frederick Herzberg propuso la teora de la motivacin-higiene. En la
creencia de que la relacin de un individuo con su trabajo es bsica y que su actitud
hacia su trabajo bien puede determinar el xito o el fracaso del individuo, Herzberg
investig la pregunta Qu quiere la gente de sus trabajos?
l pidi a la gente que describiera, en detalle, situaciones en las que se senta
excepcionalmente bien y mal acerca de sus trabajos.

Estas respuestas se tabularon y se separaron por categoras. De las respuestas
separadas por categoras, Herzberg concluy que las respuestas que la gente dio
cuando se senta bien en su trabajo eran muy diferentes de las contestaciones dadas
cuando se senta mal.

Los factores intrnsecos, como el logro, el reconocimiento, el trabajo en s mismo, la
responsabilidad y el crecimiento parecen estar relacionados con la satisfaccin en el
trabajo. Por otro lado cuando estaban insatisfechos tendan a citar factores
extrnsecos, como la poltica de la compaa y la administracin, la supervisin, las
relaciones interpersonales y las condiciones de trabajo.

Como resultado tales caractersticas, como la poltica de la compaa y la gerencia, la
supervisin, las relaciones interpersonales, las condiciones de trabajo y el salario, se
caracterizaron por Herzberg como factores de higiene.

Cuando stos son adecuados, la gente no estar insatisfecha; sin embargo, tampoco
estar satisfecha. Si queremos motivar a la gente en su trabajo, Herzberg sugiere
enfatizar el logro, el reconocimiento, el trabajo en s mismo, la responsabilidad y el
crecimiento. stas son las caractersticas que la gente encuentra intrnsecamente
recompensantes.

Satisfaccin Y Productividad

La satisfaccin en el trabajo es simplemente la diferencia entre la cantidad de
recompensas que los trabajadores reciben y la cantidad que deberan recibir. La
satisfaccin en el trabajo representa una actitud ms que un comportamiento.

La creencia de que los empleados satisfechos son ms productivos que los
insatisfechos ha sido una opinin bsica entre los gerentes por aos. Aunque mucha
evidencia cuestiona la relacin causal asumida, puede discutirse que las sociedades
avanzadas deberan interesarse no slo en la cantidad de vida es decir, en lo
concerniente a la alta productividad y a las adquisiciones materiales- sino tambin en
la calidad de vida. Los investigadores con valores fuertemente humanistas sostienen
que la satisfaccin es un objetivo legtimo de una organizacin.

No slo es que la insatisfaccin est negativamente relacionada con el ausentismo y
la rotacin, sino tambin que las organizaciones tienen la responsabilidad de
proporcionar a sus empleados trabajos desafiantes e intrnsecamente
recompensantes.

As, aunque la satisfaccin ene el trabajo representa una actitud ms que un
comportamiento, los investigadores del comportamiento organizacional la consideran
tpicamente como una variable dependiente importante.


6

Productividad

Una organizacin es productiva si logra sus metas y si lo hace transfiriendo los
insumos a la produccin al menor costo. Como tal, la productividad implica el
entendimiento tanto de la eficacia como de la eficiencia. Una empresa, por ejemplo, es
eficaz cuando cumple exitosamente las necesidades de sus clientes. Es eficiente
cuando lo hace a un bajo costo.

La productividad implica medicin, la que a su vez es un paso esencial del proceso de
control.
Aunque prevalece un amplio consenso acerca de la necesidad de mejorar la
productividad, no lo es tan amplio en cuanto a las causas fundamentales del problema
y su solucin.

La culpa ha sido atribuida a varios factores. Hay quienes la adjudican a la mayor
proporcin de trabajadores escasamente calificados en la fuerza de trabajo total, con
lo que sin embargo otros estn en desacuerdo. Hay tambin quienes consideran que
la causa principal es el recorte en investigacin y el nfasis en resultados inmediatos.

Otra razn entre las que se han esgrimido para explicar el dilema de la productividad
es la mayor riqueza de los individuos, lo que los vuelve menos ambiciosos. Otros
observadores han mencionado la ruptura de la estructura familiar, las actitudes de los
trabajadores y las polticas y regulaciones gubernamentales. Sin embargo, la atencin
se centra cada vez ms en la administracin como causa del problema, lo mismo que
la solucin

TEORA DE LAS EXPECTATIVAS

(VICTOR VROOM, EDWARD DECI, LYMAN PORTER)

La Teora de las Expectativas da cuenta de los factores que inciden en la motivacin,
por un lado, y de las variables que junto con la motivacin afectan el desempeo
esperado de los trabajadores. El desempeo esperado de un trabajador es el producto
de la combinacin de tres variables: la motivacin, la capacitacin y la percepcin del
rol.

La motivacin, por su lado, depende del valor de la recompensa (Valencia) y de la
probabilidad de obtenerla si se hace el esfuerzo adecuado.

Esta probabilidad puede descomponerse en dos:

la probabilidad de que el esfuerzo conduzca el resultado (Expectativa) y la
probabilidad de que una vez obtenido el resultado se alcance la recompensa
(Instrumentalidad).

As, la motivacin es la cantidad de esfuerzo que el individuo est dispuesto a hacer
para lograr sus metas organizacionales. La motivacin va a depender de cuanto valor
le otorgue el individuo a la recompensa ofrecida (es decir, a la capacidad del incentivo
para satisfacer sus necesidades dominantes) y de la probabilidad subjetiva
(expectativa x instrumentalidad) que l perciba de que puede efectivamente alcanzar
esa recompensa si logra las metas organizacionales. Una elevada motivacin no basta
para esperar un buen desempeo (o sea, un logro satisfactorio de las metas
organizacionales).
7

Dos factores adicionales entran en juego. Uno de ellos es la capacitacin, (vale decir,
las habilidades para desempearse eficientemente en su cargo actual).

El otro la percepcin del rol (esto es, el grado de correspondencia entre lo que el
individuo piensa que debe hacer y lo que su supervisor, que es quien mide su
desempeo, espera de l). De suerte que un alto valor de la recompensa y una alta
probabilidad percibida de que puede obtenerla produce en el trabajador una alta
motivacin, que combinada con una buena capacitacin y un acertado conocimiento
de su rol, generara un elevado desempeo esperado. Un bajo valor de cualquiera de
estas variables produce un sensible descenso en el desempeo esperado.


TEORA DE LA EQUIDAD

(J. STACEY ADAMS)

La Teora de la Equidad pretende explicar el efecto que tiene sobre la motivacin la
comparacin que los individuos hacen entre su situacin (en trminos de los aportes
que hace y los beneficios que recibe) y la de otras personas o grupos que se toman
como referencias.

En el seno de una organizacin, cada individuo brinda ciertos Aportes (A) en su
trabajo (conocimientos, experiencia, tiempo, esfuerzo, dedicacin, entusiasmo...) y
percibe un conjunto de Resultados (R) (salario, otros beneficios socioeconmicos,
prestigio, estimacin, afecto...). Los individuos tienden a comparar los resultados y
aportes propios con los resultados y aportes de otras personas o grupos de referencia.

Si denominamos Rp y Ap a los resultados y aportes propios, y Rpr y Apr a los
resultados aportes del referente, se pueden dar las comparaciones siguientes: Si
(Rp/Ap) = (Rpr/Apr) hay sensacin de equidad, pues la relacin entre los resultados y
los aportes propios es equivalente a la relacin entres resultados y aportes del
referente. En tal situacin el individuo se siente motivado hacia una conducta de
elevado desempeo. Si (Rp/Ap) < (Rpr/Apr) hay sensacin de inequidad pues se
siente sub-retribuido. En tal caso, el individuo ve disminuida su motivacin y desarrolla
conductas compensatorias (por lo general disminuyendo sus aportesincrementando
sus resultados por cualquier va).

Por ltimo, si (Rp/Ap) > (Rpr/Apr) el individuo puede desarrollar cierto sentimiento de
culpa e igualmente asume conductas para restablecer la equidad (por lo general,
incrementando sus aportes o disminuyendo sus resultados). Adems de alterar los
aportes y/o los resultados propios, las personas pueden desarrollan otras conductas
para restituir la equidad: pueden modificar los aportes del referente, modificar los
resultados del referente, cambiar el referente o cambiar la situacin. Segn la Teora
de la Equidad, el individuo puede hacer las comparaciones con un referente dentro de
la misma organizacin (interno de otro), con otra persona de otra organizacin
(externo de otro), con su propia experiencia en otros puestos de la misma organizacin
(interno propio), o con la experiencia de la propia persona en otra organizacin
(externo propio).




8

TEORA DE LA EVALUACIN COGNOSCITIVA

(E. DECI, R. RYAN. R. DE CHARM)

La Teora de la Evaluacin Cognoscitiva busca determinar la influencia de las
recompensas sobra la motivacin intrnseca.

Bsicamente plantea que cuando una persona realiza una actividad impulsado
por motivacin intrnseca y recibe alguna recompensa (motivador extrnseco)
esto provoca una disminucin de la motivacin intrnseca inicial. La explicacin
ms comn del fenmeno seala que al agregar compensaciones externas
(recompensas), el individuo empieza a percibir que su conducta es controlada
desde afuera, por otros (los otorgantes de la recompensa).

Esto afecta negativamente su autodeterminacin y resiente su motivacin
intrnseca. Se ha descubierto, sin embargo, que no todas las recompensas
tienen el mismo efecto sobre la motivacin intrnseca.

Las recompensas tangibles (dinero o cualquier otro premio material, por
ejemplo) disminuyen la motivacin intrnseca, mientras que las recompensas
intangibles (un elogio, verbigracia) no la afectan. Por otro lado, las
recompensas esperadas (anunciadas con antelacin) disminuyen la motivacin
intrnseca, mientras que las recompensas inesperadas no la afectan. As, una
recompensa tangible y esperada afecta fuertemente la motivacin intrnseca.
Una recompensa intangible
e inesperada no la afectara.De tal forma que la relacin entre recompensas
externas y motivacin intrnseca no es tan lineal como en un principio se crey.

Otro par de factores suministra una idea ms clara de esta relacin, Toda
recompensa tiene dos efectos: un efecto controlador de la conducta (moldea el
comportamiento en la direccin deseada por el otorgante de la recompensa,
afectando as la autodeterminacin del individuo) y un efecto informativo sobre
su competencia (le comunica a la persona su nivel de habilidad para la
realizacin de la tarea). Si una recompensa tiene un efecto poco controlador
(promueve la autodeterminacin) hace que la motivacin intrnseca aumente.
Esto no ocurre si la recompensa tiene un alto efecto controlador (niega la
autodeterminacin). Por otro lado, si la informacin hace que el individuo se
perciba como muy competente, se estimula la motivacin intrnseca. Lo
contrario ocurre si la informacin hace nfasis en las fallas y transmite una idea
de baja competencia.










9

TEORA DEL ESTABLECIMENTO DE METAS

(EDWIN LOCKE)

La Teora del establecimiento de metas destaca el papel motivador
de las metas especficas en el comportamiento del individuo. Una
meta es cualquier cosa que un individuo se esfuerce por alcanzar. En
igualdad de las dems condiciones (capacidad, conocimiento de la
tarea, atractivo de las recompensas, disponibilidad de recursos), un
trabajador con metas claras tendr un mejor desempeo que otro que
no las tenga o cuyas metas sean difusas. Para que las metas puedan
obrar como incentivadores de la motivacin deben tener cierto grado
de dificultad (metas con muy baja o demasiada dificultad no operan
como motivadoras), deben ser especficas (sealar clara y
precisamente qu es lo que se desea lograr).
Las metas especficas y difciles despiertan deseos de alcanzarla
(intensidad de la motivacin), orientan la conducta en un determinado
sentido (direccin) y estimulan la persistencia a lo largo del tiempo,
hasta que se logra la meta.

Adems, tiene que haber retroalimentacin, es decir, el individuo
debe tener la posibilidad de conocer sus progresos en su camino a la
meta. Pero no basta con metas especficas y desafiantes, y con la
posibilidad de retroalimentacin. La influencia de esas metas sobre el
desempeo esta moderado por otros factores: el compromiso con la
meta (grado de aceptacin, ya sea porque el individuo particip en su
fijacin o porque quien la asign es percibida como creble y digna de
confianza), la eficacia personal (vale decir, la percepcin que tenga
el individuo sobre su propia capacidad para alcanzar la meta), el tipo
de tareas (las metas grupales generan menos entusiasmo porque los
resultados no dependen del individuo solamente sino de la actuacin
de otros que l no controla) y la cultura nacional (el tipo de valores y
motivaciones estimulados por la cultura de la sociedad).











10

TEORA DEL FLUJO

(MIHALY CSIKSZENTMIHALYI)

La Teora del flujo es un intento de explicacin de lo que sucede
cuando la realizacin de una actividad provoca en el individuo una
sensacin tan placentera que las persona la realizar, incluso aunque
tenga un alto grado de dificultad, por el puro placer de hacerlo. Ese
estado de concentracin absoluta y placentera se denomina flujo y
cuando se experimenta la gente queda profundamente absorta en lo
que est haciendo, dedica una atencin exclusiva a la tarea y su
conciencia se funde con sus actos.

La atencin queda tan concentrada que la persona pierde la nocin de
tiempo y espacio. La experiencia del flujo tiene una motivacin
enteramente intrnseca, y ocurre independientemente de la meta
(esta se puede alcanzar, pero no porque la intencin del actor sea su
logro).

El individuo solamente se concentra en lo que hace por el placer que
obtiene con tal ejecucin.

La experiencia del flujo requiere de la existencia de una tarea que
tenga una buena dosis de desafo, que reclame la puesta en prctica
de las competencias y habilidades del individuo.

La experiencia del flujo, en consecuencia, es ms intensa cuando el
desafo es mayor y las competencias necesarias para abordarlos son
mayores. La relacin entre desafo de la tarea y competencias del
individuo, adems de producir la experiencia del flujo (cuando hay
elevadas competencias para tareas altamente desafiantes), puede
producir otros resultados cuando desafos y competencias no se
corresponden.

As, Una baja competencia (pocas habilidades) frente a tareas
moderadamente desafiantes produce preocupacin. Una baja
competencia frente a tareas muy desafiantes provoca ansiedad.
Una elevada competencia frente a tareas escasamente desafiantes
causa aburrimiento.
Y, finalmente, una baja competencia frente a tareas escasamente
desafiantes conduce a la apata.



11

TEORA DE LA MOTIVACIN INTRNSECA

(KENNETH THOMAS)

La Teora de la Motivacin Intrnseca parte del hecho de que las
organizaciones actuales no buscan la sumisin del trabajador, sino
su compromiso y su iniciativa. Por lo tanto no son suficientes las
recompensas externas con las que antes se compraba esa sumisin.

El nuevo estilo de trabajo supone que los trabajadores buscan algo
ms que el dinero y el inters propio en el trabajo, que los
trabajadores buscan recompensas intrnsecas con la mera ejecucin
del trabajo, que esas recompensas internas tienen un alto contenido
emocional y que hacer lo que se debe hacer provoca que la gente se
sienta bien.

Estas circunstancias hacen que el trabajador busque en su labor el
logro de un propsito valioso, para alcanzar el cual reclama
autodireccin. Esta autodireccin exige ms iniciativa y compromiso,
lo que depende de satisfacciones ms profundas que aquellas
ofrecidas por las recompensas externas.

La autodireccin, en consecuencia, ofrece la posibilidad de que el
trabajador obtenga cuatro grandes recompensas intrnsecas:
autonoma (libertad de elegir las tareas que conducen a la meta y de
escoger la forma como tales tareas van a ser realizadas),
competencia (percepcin de que se tiene la capacidad y la destreza
necesaria para realizar la tarea), sentido o significado (conviccin de
que las tareas conducen a una meta o propsito que es altamente
valorado por el individuo) y progreso (posibilidad de informarse sobre
el avance del trabajador hacia el logro del propsito). La combinacin
de estos cuatro elementos provocan un estado de motivacin
intrnseca (derivado de la propia ejecucin de la tarea) que a su vez
genera un alto desempeo (logro de objetivos organizacionales) y una
elevada satisfaccin (logro de objetivos personales)