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Instituto Peruano de Comercio y Negocios Internacionales

2014
Gestin Econmica y
Financiera de un PLANEX

Dr. Carlos Alberto Quereval Morante



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CONTENIDO


CONTENIDO.................................................................................................................................. 1
PLAN DE NEGOCIOS DE EXPORTACIN ........................................................................................ 3
I. Definicin: ........................................................................................................................ 3
1.1. Ventajas de un Plan de Negocios: ............................................................................. 5
1.2. Desventajas de un Plan de Negocios: ....................................................................... 6
1.3. Errores en la elaboracin de un Plan de Negocios:................................................... 6
II. Estructura ......................................................................................................................... 7
2.1. Resumen Ejecutivo ................................................................................................... 7
2.2. Antecedentes y perfil de la empresa ........................................................................ 9
2.3. Estudio de Mercado Internacional ......................................................................... 11
2.4. Criterios de Seleccin del Mercado objetivo .......................................................... 18
2.5. Anlisis del mercado objetivo ................................................................................. 29
Qu son realmente las lneas de tendencia? ...................................................................... 31
2.6. Aspectos tcnicos de la produccin. ....................................................................... 35
2.7. Logstica de Exportacin. ........................................................................................ 38
2.8. Plan de Marketing .................................................................................................. 43
2.9. Anlisis de inversin y financiamiento.................................................................... 56
2.10. Fijacin de precios y proyeccin de ingresos. ..................................................... 59
2.11. Anlisis econmico y financiero.......................................................................... 65



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PLAN DE NEGOCIOS DE EXPORTACIN

I. Definicin:

El plan de negocios es un documento escrito de manera sencilla, clara y
precisa, que resalta la oportunidad de negocio y evidencia un proceso de
planificacin coherente capaz de convencer a un inversionista sobre
oportunidad de invertir en un negocio.

Inicialmente considera un resumen detallado de la empresa existente, que
sirve para ayudar a conocer el negocio, sus antecedentes, los factores de
xito o fracaso, las estrategias y metas.

Generalmente el plan de negocios parte de una idea, pero una idea de
negocio sin desarrollar no vale nada, por muy brillante que sea.
Normalmente, hay que invertir mucho tiempo para que una idea se
desarrolle hasta convertirse en una Idea de Negocio madura: tiempo para
trabajar ms la idea, con implicacin de varias personas.

El plan de negocios de exportacin:

Lleva la idea de negocio hacia el mbito internacional, por ser este
plan hacia el mercado exterior.
Busca el producto de la empresa seleccionado para exportar.
Pas seleccionado como mercado objetivo.











Qu
exportar?
Cunto
exportar?
Para qu
pas?
Cunto
producir?
Lluvia de ideas Anlisis Inicio de estudio


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El plan de negocios resulta de suma importancia para cualquier tamao
de empresa que desea tener un acercamiento detallado por medio de un
plan de accin. La planeacin permite el poder pensar en las
oportunidades de los negocios potenciales, as como tambin el de las
amenazas que se pudieran enfrentar y si as fuera la decisin de la
empresa el de poder mitigar los riesgos a travs de acciones diseadas
y razonadas o sea la creacin de estrategias pero fundamentadas en
informacin verdica y confiable. Debemos mencionar tambin que el
mbito de los negocios es cambiante y que por lo tanto se recomienda
tambin el tener evaluaciones y revisiones del mismo Plan de Negocios
de Exportacin.

De tal forma que el plan de Negocios es el instrumento estratgico que
prepara al empresario y a la empresa sea esta micro pequea, mediana
o grande a los mercados internacionales.

Ejemplo: Los sectores tanto de servicios como industriales en la actividad econmica
estn inmersos en cambios tecnolgicos constantes, lo que para algunos puede ser
significativo para otros no tanto, citando el sector de comunicaciones y computadoras
con cambios constantes e innovaciones y otro como el de las artesanas con procesos
tradicionales.

De tal forma que un Plan de Negocios es un instrumento que nos
permite realizar o capitalizar la idea del proyecto. Existiendo mltiples
razones que pueden obedecer a:

1. Una decisin de inversin.
2. Una gua metodolgica para saber que conocimientos e
informacin se requiere para su elaboracin.
3. Desarrollar un anlisis de factibilidad.
4. Una herramienta de venta.
5. Sirve como una gua de operacin mientras se inicia y desarrolla
el proyecto.
6. Nos permite estimar los requerimientos financieros.
7. Atraer a posibles socios, cuando sea requerido.
8. Sirve para confirmar teoras originales acerca del negocio.
9. Estimar tiempos en la direccin del proyecto.
10. Presentarlo para fondeo bancario.
El plan de negocios debe justificar cualquier meta sobre el futuro que se
fije.




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Ejemplo: Si se pronostica un incremento en el tamao del mercado y en la
participacin de la empresa en ste, se debe explicar y sustentar el razonamiento con
informacin lgica y conveniente. Debe ser muy dinmico, por lo que debe de ser
actualizado y renovado de acuerdo a las necesidades del momento. Asimismo, debe de
proporcionar un panorama general del mercado y de los requerimientos de la nueva
empresa, producto, servicio o, en su caso, de su crecimiento.

Es importante conocer la diferencia entre elaborar un proyecto y elaborar
el plan de negocios es bsicamente el contenido de la informacin. Un
proyecto se limita a describir un conjunto de actividades que se tienen
que realizar para lograr un objetivo particular, con un costo y tiempo
determinado.
Un plan de negocios es un documento nico que rene toda la
informacin necesaria para evaluar un negocio y los lineamientos
generales y especficos para ponerlo en marcha.
Tiene entre sus caractersticas ser un documento ejecutivo, demostrativo
de un nicho o rea de oportunidad, en el que se evidencie la
rentabilidad, as como la estrategia a seguir para generar un negocio
viable.
1.1. Ventajas de un Plan de Negocios:

El planeamiento correcto de la creacin de la empresa,
disminuye los niveles de incertidumbre del posicionamiento
exitoso del negocio en el mercado.
Identifica plenamente el segmento del mercado que demanda
los bienes o servicios de la nueva empresa.
Planifica, organiza y ejecuta las actividades a desarrollar, para
la puesta en marcha de la empresa.
Elabora el presupuesto de los recursos econmicos de
inversin requeridos e identifica las fuentes de financiacin.
El control y evaluacin de los resultados, evita consecuencias
funestas que afecten la estabilidad de la empresa.






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1.2. Desventajas de un Plan de Negocios:

Algo que no podemos desconocer es que si los emprendedores
realmente investigaran a conciencia las ideas concernientes a su
proyecto empresarial y redactaran adecuados Planes de Negocios
antes de comenzarlo, no se habran fundado empresas que
posteriormente fracasaron o cerraron. En el desarrollo del Plan de
Negocios, pueden presentarse algunas situaciones que impiden el
xito en su ejecucin, ellas pueden ser:
Identificacin errnea, en la investigacin de mercados, de los
clientes potenciales, el precio adecuado, los canales de
distribucin, la promocin y publicidad requerida, la proyeccin
en ventas y los recursos necesarios.
La mala proyeccin del presupuesto de inversin y de las
fuentes de financiamiento.
El cronograma proyectado no se ajusta con el uso del factor
humano, los recursos tcnicos, tecnolgicos y econmicos.

1.3. Errores en la elaboracin de un Plan de Negocios:

Que un negocio ser exitoso por el simple hecho de comenzar
con suficientes recursos econmicos.
Enamorarse de la idea y cegarse ante las deficiencias del
producto (bien o servicio).
Pensar que cualquier producto (bien/servicio) tecnolgicamente
importante es comercializable y puede convertirse por ello en
un negocio factible y rentable.
Carecer de claridad para conformar el equipo de trabajo
adecuado. Procure que usted y sus futuros colaboradores
tengan experiencia administrativa y conocimientos del negocio
y del mercadeo.
Estimar las ventas a travs de la capacidad de produccin de
los equipos y no contar con otros aspectos relevantes que
influyen en la variacin de sus ventas.
Fallar en el anlisis y entendimiento de su mercado meta.
Tratar de ocultar debilidades de su negocio.
Suponer cifras sin razn alguna y no evaluar el efecto del
supuesto.
Ajustar sus estados financieros a la conveniencia o con
proyecciones irreales.
Enviar El Plan de Negocios a la persona equivocada.
Mostrar ms de lo que tiene. Evite la codicia y el engao.


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II. Estructura
2.1. Resumen Ejecutivo

Documento breve - no mayor a 3 pginas - que destaca las variables
ms importantes del negocio.

sta parte del plan presenta la idea de negocio, los principales objetivos
a lograr, los instrumentos utilizados y las principales conclusiones.

Es una sntesis de su Plan de Negocios la cual, en forma breve y
concisa, presenta cada seccin del plan, es corta y en ocasiones es la
nica seccin de su Plan que algunos leern; por lo tanto debe ser muy
certera y atractiva. Se presenta de primero, pero es lo ltimo que se
hace.

El resumen Ejecutivo es la herramienta que le brinda a los interesados
datos claves para atraer su atencin, de manera que se vean obligados
a continuar leyendo el resto del Plan de Negocios con el fin de obtener
una informacin completa de la empresa.

Su objetivo es captar la atencin de los tomadores de decisin. Debe
contener los principales mensajes del plan de negocios. Debe resaltar el
producto o servicio, el valor para el cliente, los mercados relevantes, la
capacidad del equipo de gestin, los requerimientos financieros, el
retorno sobre la inversin.

Ejemplo: Plan de Negocio: Adopcin de tecnologas para la mejora de la
produccin, post cosecha y empaque del banano orgnico en la Asociacin de
Pequeos Productores de Banano Orgnico de Ignacio Escudero
La asociacin de pequeos productores de banano orgnico de Ignacio escudero nace
por iniciativa de un grupo de productores un 20 de diciembre del 2004 la cual fue
elegido como presidente el seor Antonio Medina Cortes. En el mes de junio del 2005
Se logro formalizarse ante los registros pblicos con 29 socios y con un rea total de
30ha en este mes APROBO se asocia a CEPIBO. En noviembre del 2006 se obtiene el
certificado orgnico a nombre de la central CEPIBO dicho documento fue emitido por la
empresa certificadora externa ECOSER. En agosto del 2007 se empez a vender fruta
orgnica con premio fairtrade a la empresa HUALTACO S.A.C. En marzo del 2008
termina el contrato de comercializacin con HUALTACO S.A.C y se inicia la exportacin
directa con CEPIBO a travs de la empresa FRUNIMEX Italia.


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Actualmente APROBO pase por la coyuntura de la negativa de CEPIBO por seguir
procesando la fruta de sus socios, esto debido a un cambio de estrategia comercial de
CEPIBO, lo que origina una problemtica ya que APROBO no cuenta con las
capacidades tcnicas para el desarrollo del proceso de empaque de banano orgnico,
adems que no cuenta con certificacin orgnica propia (la certificacin est a nombre
de CEPIBO), lo que sumado a la baja productividad en finca; origina una baja
rentabilidad y por ende un riesgo para la continuidad del negocio de banano orgnico.
Para revertir esta problemtica los socios de APROBO se han trazado 03 estrategias
que posibilitaran mejorar la rentabilidad y sostenibilidad del negocio de banano
orgnico avanzando en la cadena de valor del mencionado negocio hasta el nivel
conocido como caja empacada en finca, las mencionadas estrategias son las que se
mencionan continuacin:
1. Incremento de la productividad de banano orgnico en finca, mediante la
implementacin de tecnologas en campo tanto a nivel de las labores
culturales (asesora y asistencia tcnica en manejo agronmico del banano
orgnico, asesora en tecnificacin del sistema de riego) que posibiliten pasar
de un rendimiento de 843 cajas/ha a 1,023 cajas/ha
2. Implementacin del sistema de proceso y empaque de fruta para el mercado
extranjero, mediante la implementacin de tecnologa de cable va y la
construccin de centros de empaque bajo la normativa de calidad exigida por
los mercados extranjeros, que posibiliten llegar a la produccin de 1,048 TM al
ao, bajando los niveles de descarte de 25% a 10%.
3. Fortalecer sus capacidades y herramientas para la gestin del negocio, as
como la implementacin de sistemas de control interno que posibiliten la
obtencin de la certificacin orgnica y global gap de las plantaciones y zonas
de empaque a nombre de APROBO, adems de la elaboracin de un manual de
gestin de la calidad en proceso de banano orgnico. Esperando alcanzar con
la implementacin del plan de negocios, la certificacin orgnica en 56,43 ha.

Con las estrategias descritas se quiere incursionar en el mercado bajo la modalidad de
caja empacada en finca en donde la asociacin llegue hasta el nivel de maquila de la
fruta, obteniendo mayor rentabilidad en el negocio de banano orgnico,
comercializando de forma asociada a las empresas exportadoras, siendo para este caso
los clientes directos las empresas comercializadoras existentes en la zona como lo son
CEPIBO, DOLE, BIOCOSTA y GRUPO HUALTACO; pretendiendo alcanzar ingresos brutos
por un valor de S/. 1291,981.18 anuales al finalizar la ejecucin del plan de negocio.
Colateralmente con la implementacin del plan de negocios en mencin se pretende
crear 45 puestos de trabajo directo y unos 85 empleos indirectos entre la produccin,
cosecha, post cosecha y procesamiento de la fruta.




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2.2. Antecedentes y perfil de la empresa

Permite relacionar la organizacin, su constitucin y objetivos con el
objetivo central: exportar con xito.

Breve resea que muestre el perfil general.

Ejemplo: La empresa Lcteo ganadera Los Morochucos de Cusibamba EGALMOC
S.R.L se constituy en el 12 de febrero del ao 2004 y reconocido oficialmente desde el
20 de febrero del mismo ao en la comunidad de Cusibamba. Los logros como
asociacin se obtienen el ao 2005 donde recibieron el premio al mrito de mejor
organizacin a nivel nacional logrando el apoyo del proyecto integral Desarrollo
Ganadero de Ayacucho ejecutada por el Ministerio de Agricultura con la
implementacin de ganado vacuno mejorado y pastos perennes. En el ao 2006 la
Asociacin firm un convenio de crdito y asistencia tcnica con la Asociacin PRO
LECHE AYACUCHO, con la finalidad de constituir la primera planta quesera en la Cuenca
Alta de la Irrigacin Cachi, para ello era necesario constituir una empresa Asociativa
motivo por el que en ao 2007 se constituye EGALMOC S.R.L con los mismos Socios.
Desde entonces la empresa se dedica a la produccin de derivados lcteos como leche
fresca, queso y yogurt, estos son vendidos a los programas sociales como PRONAA y al
pblico en general.
Misin y visin de la empresa.
Tipo de empresa: forma legal, socios, capital social.
Tiempo de operacin desde la fecha de fundacin.

Ejemplo: Datos Generales

















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Razn social
Asociacin de Pequeos Productores de Banano Orgnico de Ignacio
Escudero APROBO
RUC 20525338721
Domicilio legal Calle Garcilaso de la Vega S/N Ignacio Escudero
Representante legal
Jos Zapata Cardoza Presidente
Periodo de vigencia De: agosto 2011 A: agosto 2013
Telfono 073-513120
Sede Productiva
Distrito Provincia Departamento
Ignacio Escudero Sullana Piura
Principales productos o servicios de la OPA
1) Produccin y comercializacin de banano orgnico de exportacin
Inicio de actividades 20 de diciembre del 2004
Capital social inicial
(S/.)
24,000.00
Capital social actual
(S/.)
132,448.53
N inicial de socios
(a la fecha de
constituida)
Hombres: 32
N actual de socios
Hombres 40
Mujeres: 03 Mujeres: 05
Total: 35 Total: 45
rea inicial 30.00 Ha. rea actual 56.43 Ha.
Datos de la SDA
N de socios
elegibles para el
Programa
Hombres: 38
rea considerada
en el Plan de
Negocios (Has).
56,43 Mujeres: 05
Total: 43
Monto de la ST (S/.)
Total % OPA % Programa %
456.212,50 100 91.242,50 20 364.970,00 80
Telfono de
contacto
Henry Antonio Curipuma Gonzales
Correo electrnico henrycuripuma@gmail.com

Composicin de ventas (ltimos 3 aos): volumen, valor y % de
ventas por productos a nivel nacional e internacional si las hubiera.

Composicin de ventas por productos.

Ventas totales (valor).

Ventas mercado nacional.


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Exportaciones.

Ventas totales (volumen).
Ventas mercado nacional.
Exportaciones.

Productos exportados.

Capacidad instalada.

Capacidad utilizada.

Sistema de gestin de calidad y certificaciones.

Recursos humanos.

Ejemplo:

Ventas totales (Valor) US$
Mercado nacional
Exportaciones
Ventas totales
(volumen)

Mercado nacional
Exportaciones
Productos exportados
Capacidad instalada
Capacidad utilizada
Sistemas de gestin de
calidad y certificaciones
BPM (Buenas prcticas de manufactura)
HACCP (Anlisis de riegos y puntos crticos de control)
ISO
Recursos humanos
Alta direccin
Administracin
Produccin
Ventas
Otras


2.3. Estudio de Mercado Internacional

2.3.1. El Producto

El producto es la tarjeta de presentacin en el extranjero, por lo
que es importante con el fin de tener la mejor preparacin posible,


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perfeccionarlo con sumo cuidado antes de la exportacin.

El producto para la empresa es su principal activo (orgullo y
riqueza) y para el comprador es algo que lo satisfaga.

En esta seccin se debe describir el producto que pretendemos
exportar, haciendo nfasis en sus caractersticas y forma de uso o
consumo. Se menciona de manera general cual es el principal
valor agregado que permite diferenciarlo en el mercado. Es
importante mencionar que el producto debe caracterizarse por una
innovacin o mejora en el producto o forma de comercializacin
actual.
Se busca encontrar la respuesta a la pregunta: Qu se va a
vender?








Recomendaciones:

a. Realizar una investigacin deductiva, eligiendo primero el
sector y despus el producto, luego de ello se recomienda visitar
entes gremiales o cmaras de comercio relacionadas a ese sector

b. Investigar cul podra ser el producto ms adecuado de
acuerdo a:

Su experiencia o formacin profesional.
Productos que conozcas de tu regin.
Capital disponible para producir y comercializar el producto.
Disponibilidad del Producto.

Recuerde que para exportar un producto lo primero que se
necesita es contar con el producto, luego de esto se debe
analizar si la exportacin es mejor opcin que el mercado
nacional y si el producto est en condiciones de
internacionalizarse.

Actualmente MINCETUR cuenta con un Plan Operativo Global, el
EL PRODUCTO
Qu producir? Qu cantidades? Qu calidad?


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cual incluye en sus planes regionales, de producto y sectoriales el
desarrollo de la oferta exportable.

c. Definir las caractersticas y ventajas competitivas del producto.
d) Consignar los aspectos que considere ms ventajosos que
diferencien su producto de la competencia.

e) Describa como est la propiedad del producto, en cuanto a
patentes, marcas, licencias, etc.

2.3.1.1. Definicin

Descripcin del producto, utilizando normas y estndares
nacionales, es decir la Norma Tcnica Nacional-NTP y/o
internacionales; en ausencia de las nacionales, especificando
propiedades y caractersticas aceptadas por la comunidad
internacional, evitando utilizar propiedades atribuidas por el
folclore popular.
Las normas tcnicas se establecen, por consenso, entre todas las
partes involucradas y actividades derivadas del producto o
servicio para definir sus caractersticas y especificaciones.

Las especificaciones tcnicas estn basadas en los
resultados de la experiencia y del desarrollo tecnolgico.

Podemos buscar la informacin al respecto en las pginas
web de: INDECOPI, CAN, CODEX, EXPORTHELPDESK, etc.
(Se recomienda revisar los manuales de uso web de CAN y
Export Helpdesk*).

Ejemplo: NTP 211.001.2006 Bebidas alcohlicas. Pisco. Requisitos

Definicin: Pisco: Es el aguardiente obtenido exclusivamente por destilacin de
mostos frescos de Uvas Pisqueras recientemente fermentados,
utilizando mtodos que mantengan el principio tradicional de
calidad establecido en las zonas de produccin conocidas.

2.3.1.2. Justificacin:

Es importante sustentar los criterios de decisin del producto a
exportar, siendo coherentes con las polticas nacionales y
regionales de promocin de las exportaciones. As mismo un


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enfoque general de la oferta y demanda que han motivado el
desarrollo del plan.

Ejemplo: Plan de Negocios para exportar Panela Pulverizada orgnica en
Stick Pack de 8 gr a Quebec, Canad
La Panela actualmente se proyecta como un producto promisorio de
exportacin en el mercado mundial de productos orgnicos, por ser un
producto de origen natural. No obstante, la creciente demanda de productos
orgnicos en el sector alimenticio, como alternativas para sustituir aquellos en
cuyo proceso de elaboracin se emplean qumicos, permiten a la Panela como
producto derivado de la caa. Surgir como alternativa de edulcorante natural
con valor agregado por su carcter de producto alimenticio y la factibilidad de
adecuacin de su proceso productivo hacia la agricultura orgnica.
(FedePanela, Set 2004).
Las tendencias y gustos de los consumidores estn cambiando en busca de
mejorar su calidad de vida, salud y bienestar, se est produciendo una
aceptacin a productos que cumplan con las expectativas. La permanencia
exitosa de las empresas en los mercados requiere entonces, de un
conocimiento especializado sobre exigencias de cada mercado y de las
condiciones y aceptacin de los productos por parte de los consumidores
potenciales.
Y aunque no es fcil dar a conocer un producto tan autctono y desconocido en
muchos lugares del mundo, como lo es la Panela, es una experiencia fascinante
que motiva a desarrollar sus ventajas para darlas a una poblacin ms amplia.
Por esto y frente al avance de la globalizacin se hace necesario estudiar
diversos mercados, con el fin de identificar en cuales mercados de Panela
pulverizada orgnica ser ms competitiva, exitosa y altamente rentable.

2.3.1.3. Beneficios presentados:

Cules son sus principales atributos y niveles de satisfaccin que
puede lograr en el consumidor.

Ejemplo: Producto: MOBILGREASE XHP 222
Mobilgrease XHP 222, es una grasa de complejo de litio de rendimiento extra
elevado prevista para una amplia variedad de aplicaciones y condiciones
operativas severas. Esta grasa fue diseada para superar a los productos
convencionales aplicando la tecnologa de fabricacin de complejo de litio
propia y a la vanguardia. Se basa en aceites minerales parafinicos de alta
calidad y se fabrica y formula para proporcionar un excelente rendimiento a
alta temperatura con una adherencia magnfica, estabilidad estructural y
resistencia a la contaminacin de agua. Esta grasa posee un elevado nivel de
estabilidad qumica y ofrece una temperatura de trabajo mxima recomendada


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de 175 C. La grasa Mobilgrease XHP 222 es de grado 2 NLGI y tiene una
viscosidad de aceite base ISO VG 220.

Moligrease XHP 222 est diseada para un amplio rango de aplicaciones entre
las que se incluyen los sectores marino, industrial, de automocin y de
construccin. Sus caractersticas de rendimiento lo hacen una eleccin ideal
para condiciones operativas severas que incluyen alta temperatura,
contaminacin de agua, cargas elevadas y operaciones de relubricacin.


2.3.1.4. Clasificacin Arancelaria

Es indispensable identificar la partida arancelaria del producto
segn la nomenclatura arancelaria vigente. La partida arancelaria
es un cdigo numrico que clasifica las mercancas.
Para la bsqueda de informacin estadstica en nuestro pas es
indispensable registrar los 10 dgitos de la partida arancelaria,
pero para bsqueda en bases de datos internacionales slo se
trabaja con los 6 primeros dgitos que obedece al sistema
armonizado.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10





Ejemplo:

0901.11.90.00: Caf en grano verde
0901.11.90.00: Captulo arancelario
0901.11.90.00: Partida del sistema armonizado
0901.11.90.00: Sub partida del sistema armonizado
0901.11.90.00: Partida NANDINA (Sistema Regional)
0901.11.90.00: Sub partida nacional (Depende del pas)

Revise la pgina web de SUNAT, en los siguientes accesos:

a. Para ingresar al sistema de bsqueda electrnica
http://www.sunat.gob.pe/orientacionaduanera/aranceles/index
.html

b. Para descargar el Arancel 2010 y realizar la bsqueda
Nmero de
Sub Partida
Nacional
Nmero de
Sub Partida
Sub
Regional
Nandina
Nmero de
Sub Partida
de Sistema
Armonizado
Nmero de
Partida de
Sistema
Armonizado
Captulo


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manual.
http://www.sunat.gob.pe/orientacionaduanera/aranceles/index
.html

2.3.1.5. Ficha tcnica Comercial

Todo producto que tenga la empresa deber contar con su propia
ficha tcnica, ya que permite tener una breve sinopsis de lo que
es el producto, recopilando la informacin bsica de ste, como el
nombre, tamao, ingredientes o materiales, peso, tamao,
descripcin, precios, entre otros, es decir, describe todas las
caractersticas del producto y su uso.
La informacin de la ficha tcnica comercial podra ser la
siguiente:

Definicin
Clasificacin arancelaria
Presentacin comercial
Descripcin fsica del producto
Caractersticas sensoriales (color, textura, sabor y olor,
entre otros)
Composicin/ingredientes
Aplicaciones
Ventajas
Rendimiento
Modo de empleo
Presentacin y almacenamiento
Limitaciones
Datos tcnicos
Precauciones


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2.3.1.6. Principales productos competidores directos y/o indirectos o
sucedneos

Cada producto tiene competencia. La competencia puede ser
dividida en dos tipos: directa e indirecta. Quines son sus
competidores directos? La competencia tambin se puede definir
como: Primaria empresas que ofrecen los mismos productos y
servicios que usted y a los mismos mercados, y Secundaria -
empresas que ofrecen productos y servicios que tienen algunas
similitudes con el suyo, pero no compiten por el mismo mercado,
o Terciaria empresas que ofrecen productos o servicios
complementarios que se relacionan con el producto o servicio que
usted ofrece y que pueden canalizar ventas fuera de su empresa.



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2.4. Criterios de Seleccin del Mercado objetivo

Para seleccionar un mercado objetivo, primero es indispensable
identificar las principales variables que a nuestro criterio
determinaran la seleccin del mercado objetivo y posteriormente
valorar de acuerdo al nivel de importancia. El detalle de esta
seccin de anlisis es de acuerdo a los criterios identificados,
considerando que cada uno de ellos representa una unidad de
anlisis.
Lo mnimo son 5 aos de data histrica teniendo en cuenta la
fecha de elaboracin de la investigacin. Hay que buscar la
respuesta a la pregunta: A quin se va a vender? Podemos
buscar la informacin al respecto en las pginas web de:
TradeMap, Comtrade (se recomienda revisar el manual de uso
web de Trademap*).

2.4.1. Anlisis de las Importaciones mundiales

Este anlisis es importante ya que nos permite conocer la
demanda mundial por pas, permitindonos identificar cules
son pases que presentan mayor demanda mundial, as como
conocer qu pases presentan un incremento constante de sus
importaciones.

Es necesario trabajar siempre con informacin del ao anterior
a su investigacin y describir el valor FOB o CIF, unidad de
medida, cantidad, variacin porcentual.

Algunas de las pginas donde podemos obtener este tipo de
informacin son TRADEMAP (www.trademap.org),
COMTRADE (http://comtrade.un.org/).



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Ejemplo:

TABLA N 01: Pases importadores de la partida 0901.11 Ao 2012
Importadores
Indicadores comerciales
Valor
importada en
2012 (miles
de USD)
Saldo
comercial
2012 (miles
de USD)
Cantidad
importada en
2012
Unidad
de
cantidad
Valor
unitario
(USD/unidad)
Tasa de
crecimiento
anual en
valor entre
2011-2012
(%)
Participacin
en las
importaciones
mundiales (%)
EE.UU. 5531666 -5360063 1274355 Toneladas 4341 -15 23,2
Alemania 3896276 -3156301 1160600 Toneladas 3357 -14 16,3
Italia 1666838 -1626943 484526 Toneladas 3440 -4 7
Japn 1584724 -1584574 378798 Toneladas 4184 -19 6,6
Blgica 1134281 -388886 285068 Toneladas 3979 -19 4,7
Francia 887872 -867323 242518 Toneladas 3661 -16 3,7
Espaa 791777 -765032 255418 Toneladas 3100 -12 3,3
Canad 672560 -653648 144084 Toneladas 4668 -15 2,8
Suiza 632538 -621405 120579 Toneladas 5246 -11 2,6
Reino Unido 535965 -504258 134333 Toneladas 3990 -16 2,2
Suecia 496738 -487967 102655 Toneladas 4839 -17 2,1
Corea 382461 -370977 99751 Toneladas 3834 -27 1,6
Federacin de Rusia 360621 -360496 109645 Toneladas 3289 -5 1,5
Argelia 335556 -335525 126278 Toneladas 2657 8 1,4
Fuente: TRADE MAP
Elaboracin: Propia


2.4.2. Anlisis de las Exportaciones Mundiales

EL anlisis de las exportaciones mundiales nos sirve para
conocer a nuestros potenciales competidores, as como las
caractersticas del producto que ellos ofrecen.
No siempre los principales exportadores son productores,
muchos de estos compran los productos y ellos slo le dan un
pequeo valor agregado.

Siempre trabajar con informacin del ao anterior a su
investigacin y describir el valor FOB o CIF, unidad de
medida, cantidad, variacin porcentual.
TABLA N 02: Pases exportadores de la partida 0901.11 Ao 2012



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2
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Exportadores
Indicadores comerciales
Valor
exportada
en 2012
(miles de
USD)
Saldo
comercial
2012
(miles de
USD)
Cantidad
exportada
en 2012
Unidad
de
cantidad
Valor
unitario
(USD/unidad)
Tasa de
crecimiento
anual en valor
entre 2011-
2012 (%)
Participacin
en las
exportaciones
mundiales
(%)
Mundo 23433150 -450870 6705205 Toneladas 3495 -11 100
Brasil 5721722 5721722 1503707 Toneladas 3805 -28 24,4
Viet Nam 3379551 3361394 1476902 Toneladas 2288 20 14,4
Colombia 1909680 1737943 395459 Toneladas 4829 -27 8,1
Honduras 1405750 1405675 317581 Toneladas 4426 11 6
Indonesia 1243826 1130853 447011 Toneladas 2783 20 5,3
Etiopa 1187434 1187391 273600 Toneladas 4340 40 5,1
Per 1008459 1006314 262562 Toneladas 3841 -36 4,3
Guatemala 958107 958033 226704 Toneladas 4226 -10 4,1
Blgica 745395 -388886 190717 Toneladas 3908 -21 3,2
Alemania 739975 -3156301 209488 Toneladas 3532 -10 3,2
Mxico 661086 645487 142492 Toneladas 4639 16 2,8
India 610280 486195 216696 Toneladas 2816 -10 2,6
Nicaragua 509398 506674 116428 Toneladas 4375 19 2,2
Costa Rica 412607 405391 86014 Toneladas 4797 10 1,8
Uganda 370686 370580 169037 Toneladas 2193 -19 1,6
El Salvador 299786 299779 64724 Toneladas 4632 -35 1,3
Fuente: TRADE MAP
Elaboracin: Propia

2.4.3. Anlisis de las Exportaciones Nacionales

Siempre trabajar con informacin del ao anterior a su
investigacin y describir el valor FOB o CIF, unidad de
medida, cantidad, variacin porcentual.

TABLA N 03: Evolucin de las exportaciones de la partida 0901.11.90.00
Valor FOB US$ y Tm (2011-2012)






Fuente: SUNAT
Elaboracin: Propia
AO FOB US$ Peso Tm
% Var. FOB
2011-2012
% Var. Tm
2011-2012
2011 950,248,406 174,427 - -
2012 629,822,006 162,197 -34% -7%


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1

2.4.4. Anlisis de las principales Variables del macro y mirco entorno

Se refiere a los dems criterios de seleccin adicional a las
exportaciones e importaciones que le permitan determinar el
pas objetivo de sus futuras exportaciones como puede ser:
PBI, inflacin, caractersticas demogrficas, facilidades
logsticas, barreras de entrada entre otros.

2.4.4.1. Variables del macro entorno:

Son fuerzas que rodean a la empresa, sobre las cuales la misma
no puede ejercer ningn control. Podemos citar las variables
econmicas, la sociedad, la demografa, cultura, poltica,
legislacin, tecnologa, medio ambiente, etc; fuerzas que de una u
otra forma pueden afectar significativamente y de las cuales la
empresa puede aprovechar las oportunidades que ellas presentan
y a la vez tratar de controlar las amenazas.

Variables demogrficas: recogen todos los
condicionamientos referentes a la poblacin. Uno de
los principales condicionantes de la demanda es la
demografa; en ella debemos tener en cuenta el
tamao, sexo y edad de la poblacin del entorno donde
est inscrito el mercado de la empresa. Estos
condicionantes afectaran la formulacin de las
estrategias del mercadeo y variables demogrficas
como los ndices de natalidad y mortalidad debern ser
tenidos en cuenta por cualquier organizacin
productiva.

Variables econmicas: entre las principales tenemos
al PBI, la inflacin, pero las variables econmicas que
mas afectarn las acciones de la empresa son la tasa
de desempleo (determina las expectativas de consumo
y la sensibilidad den los consumidores a la variable
precio), la estabilidad de precios, el tipo de cambio, la
contencin del gasto pblico, la reduccin del tipo de
inters, etc.
Variables tecnolgicas: los cambios tecnolgicos
ofrecen muchas posibilidades de innovacin en las
ofertas de las empresas y la comercializacin de los
productos. En la actualidad el desarrollo tecnolgico es


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2

un elemento asociado a la competitividad de las
empresas.
Variables socioculturales: se refieren a las normas,
actitudes, y hbitos comunes en el entorno social, que
influye en el comportamiento individual, familiar y
organizacional. Algunas de las principales variables
socioculturales son: la unidad familiar, el nivel
profesional de la poblacin, los medios tecnolgicos de
comunicacin, los cambios sociolgicos, el
comportamiento del consumidor, el entorno rural y
urbano, entre otros.

Variables polticas y legales: las empresas tienen
limitadas sus actuaciones por el marco institucional,
pblico y legal donde desarrollan o pretenden
desarrollar sus actividades. El estado busca generar
polticas de sectores productivos que son sensibles o
de inters general; es as como las administraciones
pblicas intervienen en el diseo y ejecucin de
polticas sectoriales, cooperando con las empresas en
la formulacin de la adecuada oferta pblica de
productos. Junto a la poltica negociada entre empresa
y estado existe un marco legal a considerar en las
decisiones empresariales, debido a que limita sus
actuaciones para acceder al mercado.

2.4.4.2. Variables del micro entorno:

Son todas las fuerzas que una empresa pueda controlar y
mediante las cuales se pretende lograr el cambio deseado.
Entre ellas tenemos a los proveedores, la empresa en s,
segn Philip Kotler tambin los competidores, intermediarios,
clientes y pblicos. A partir del anlisis del Micro ambiente
nacen las fortalezas y las debilidades de la empresa.
Es as que tenemos micro ambiente interno y externo:

a) Micro ambiente interno.- Las relaciones entre los distintos
departamentos.

b) Micro ambiente externo.- Constituido por aquellos
factores que tienen una influencia inmediata en las
relaciones de intercambio. Los gerentes de la empresa
deben establecer relaciones con estos grupos externos


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3

que, aunque generalmente se consideran como fuerzas
incontrolables, pueden ser influidas ms fcilmente que los
factores del macro ambiente. Son:

- Los proveedores.- Las empresas no son sistemas
autosuficientes y no pueden disponer de todos los
recursos necesarios para realizar su actividad. En la
mayora de los casos, la oferta de los productos depende
del adecuado suministro de un gran nmero de
proveedores y de la existencia de un mercado de trabajo
amplio y capacitado. La gestin de compras debe ser
apropiada
- Los intermediarios.- No son capaces de realizar una
distribucin directa de sus productos, sobre todo cuando el
nmero de compradores potenciales es muy elevado y
estn muy dispersos geogrficamente. Se recurre al uso
de intermediarios, consiguiendo que la oferta llegue al
mercado de una forma menos costosa y ms rpida.
Existen 2 tipos de intermediarios:

Los mayoristas: organizaciones que compran los
productos a un fabricante o a otro mayorista para
revenderlos a un mayorista o a un minorista, pero no
al consumidor final.

Los minoristas: compran los productos a un
fabricante o a un mayorista y los venden al
consumidor final.

- Los clientes.- El factor ms importante del entorno
externo a la organizacin, ya que integran y son
protagonistas de las relaciones de intercambio, objeto del
Marketing. Los clientes se agrupan en mercados (de
consumo y de organizaciones).

- La competencia.- Las acciones que realiza la empresa
estn orientadas a la consecucin de sus objetivos en los
mercados. Estas actuaciones pueden ser interferidas por
las acciones de las empresas competidoras que trabajan
en los mismos mercados, dificultando, de esta forma, el
logro de los objetivos propuestos. Se distinguen 3 niveles
de competencia:


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4


Competencia de marcas: empresas que tienen
productos similares (Coca cola y Pepsi).
Competencia de productos: satisfacen una
misma necesidad (zumos y refrescos).
Competencia de necesidades: entre todas las
empresas que compiten en un mismo mercado
cubriendo una necesidad bsica (vestirse).

2.4.5. Seleccin del Mercado Objetivo

Para identificar el mercado objetivo partimos por una pre
seleccin de potenciales pases de destino:

Paso 1:
- Seleccionamos las variables ms relevantes para elegir
nuestro pas de destino; por ejemplo si queremos exportar
prendas de vestir para bebes, tomaremos variables como
tasa de natalidad, PBI, principales pases importadores,
destino de las exportaciones peruanas, relaciones
comerciales, entre otros.

Paso 2:
- Identificar la principal variable de seleccin del mercado
objetivo e identificar los pases que destacan en esta
variables

Paso 3:
Analizar los pases seleccionados con las variables
identificadas en el paso 1 que nos permitir seleccionar el pas
de destino.

PONDERACIN Y CALIFICACIN
TABLA N 04: Variables Priorizadas
Variables Ponderacin
PBI 3
Tasa de crecimiento poblacional 2
Importaciones mundiales 5
Destino de las exportaciones Peruanas 4
Relaciones comerciales 1




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TABLA N 05: PBI PERCAPITA 2012 (Dlares Americanos)
PAS
POBLACIN TOTAL
2012
PBI TOTAL 2012 PBI PERCAPITA 2012
ESTADOS UNIDOS 309.712.000 14.582.400.000.000 47.140
CANAD
34.173.900 1.574.052.204.913
41.950
CROACIA 4.430.003 60.851.860.677 13.760
COLOMBIA
46.300.196
288.188.988.824 5.510
JAPN
127.380.000
5.497.812.568.086 42.150
ESPAA 46.217.400 1.407.405.298.013 31.650

FUENTE: BANCO MUNDIAL -http://datos.bancomundial.org


TABLA N 06: EXPORTACIONES 2012 FRIJOL CANARIO

PAISES
VALOR FOB
EXPORTACIONES(US$)
PESO NETO TOTAL PRECIOS US$
ESTADOS UNIDOS 484411.270 294392.774 1.645
CANADA 175766.520 107771.691 1.631
CROACIA 171205.610 115000.000 1.489
COLOMBIA 53973.300 45840.000 1.177
JAPN 30060.000 18000.000 1.670
ESPAA 23031.551 15726.647 1.464
FUENTE: BASE DE DATOS SUNAT- ADUANAS (EXPORTACIONES 2012)
GRFICO N 01: TASA DE CRECIMIENTO POBLACIONAL ESTADOS UNIDOS 2007- 2011











Country 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
Estados
Unidos
0,91 0,9 0,89 0,92 0,92 0,92 0,91 0,89 0,88 0,98 0,97 0,96

Fuente: INDEXMUNDI - http://www.indexmundi.com/g/g.aspx?v=24&c=us&l=es


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TABLA N 07: Ponderacin de las variables seleccionadas

PASES /
VARIABLES
PBI
Tasa de
crecimiento
poblacional
Importaciones
mundiales
Destino de las
exportaciones
Peruanas
Relaciones
comerciales
EE.UU.
6 5 5 6 6
CANAD
4 4 3 5 5
CROACIA
2 3 1 4 2
COLOMBIA
1 1 6 3 4
JAPN
5 6 4 2 1
ESPAA
3 2 2 1 3

TABLA N 08: Resultados de la ponderacin


Caso aplicativo 1:
Baby export, importante empresa comercializadora de ropa para beb en el Per ha decidido exportar
sus productos, siendo contratado Ud. para identificar e posible pas de destino, brindndole la siguiente
informacin:
Tabla 1: Criterios de seleccin
1 Principales pases importadores de Ropa para beb.
2 Destinos de las exportaciones peruanas de ropa de beb.
3 Distancia geogrfica.
4 Relacin comercial.
5
6
7
Idioma.
Natalidad
PBI percppita






PASES /
VARIABLES
PBI
Tasa de
crecimiento
poblacional
Importaciones
mundiales
Destino de las
exportaciones
Peruanas
Relaciones
comerciales
TOTALES
EE.UU.
18 10 25 24 6 83
CANAD
12 8 15 20 5 60
CROACIA
6 6 5 16 2 35
COLOMBIA
3 2 30 12 4 51
JAPN
15 12 20 8 1 56
ESPAA
9 4 10 4 3 30


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Tabla 2: Principales pases importadores - 2012.
Pases Participacin (%)
ALEMANIA 11.00
ESPAA 4.57
ESTADOS UNIDOS 56.01
VENEZUELA 15.31
CHILE 2.87
ECUADOR 2.26

Tabla 3: Destinos de las exportaciones peruanas - 2012
Pases Precio FOB.
ALEMANIA 479.379,52
ESPAA 267.657,93
ESTADOS UNIDOS 392.333,18
VENEZUELA 79.965,60
CHILE 50.203,34
ECUADOR 39.580,00

Tabla 4:Distancia geogrfica.
Pases Distancia en km.
ESTADOS UNIDOS (w) 5.861
ALEMANIA (Berlin) 10871
VENEZUELA(Caracas) 1.083
ESPAA (Madrid) 9.546
CHILE (Santiago) 2.459
ECUADOR (Quito) 1.014

Tabla 5:Tasa de Natalidad 2012.
Pases Tasa de crec. anual
ESTADOS UNIDOS (w) -3%
ALEMANIA (Berlin) -2%
VENEZUELA(Caracas) 1.2%
ESPAA (Madrid) -1%
CHILE (Santiago) 1%
ECUADOR (Quito) 2.2%

Tabla 6: PBI percpita - 2012.
Pases PIB($)
ESTADOS UNIDOS (w) 46,715
ALEMANIA (Berlin) 34,415
VENEZUELA(Caracas) 10,754
ESPAA (Madrid) 31,216
CHILE (Santiago) 14,413
ECUADOR (Quito) 4,921



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2.4.6. Anlisis de las barreras de entrada al mercado objetivo.

Las barreras de entrada son las dificultades u obstculos que
una empresa se puede encontrar en el camino a la hora de
introducirse en el mercado. Por tanto, las barreras de entrada
tambin se podran calificar como una medida
de competitividad de un mercado.

Barreras Arancelarias: Las barreras arancelarias son los
impuestos (aranceles) que deben pagar en un pas los
importadores en las aduanas por la entrada de las
mercancas. Conocer este tipo de regulaciones que inciden en
el producto que se desea comercializar en algn mercado
resulta relativamente fcil, toda vez que generalmente se
encuentran en una Tarifa Aduanera. En este sentido, la tarifa
aduanera es considerada como un instrumento que
proporciona transparencia y certidumbre al exportador y al
importador.

El objetivo principal de las barreras arancelarias, es impedir la
importacin de ciertas mercancas, ya sea para equilibrar
la balanza comercial del pas, para proteger la produccin
nacional o para incrementar el intercambio entre un grupo de
pases.

Estn representadas en impuestos o gravmenes que se le
cobran a los productos provenientes de otros pases.

Tenemos:
Derechos de importacin ad valorem
Aranceles especficos.
Aranceles continuos.
Aranceles estacinales.
otros

Barreras no arancelarias: es toda medida distinta a la
imposicin de un arancel, que restringe o dificulta el ingreso
de un producto a determinado mercado.





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Tenemos:

Cuantitativas: Cuotas; permisos; impuestos
compensatorios; impuestos antidumping; precios
oficiales.
Cualitativas: Etiquetado; empaque; marcas y
denominaciones de origen; Normas de calidad,
tcnicas, de toxicidad y residuos (ISO, CE, HACCP).

2.5. Anlisis del mercado objetivo

Una vez seleccionado el pas de destino de nuestras
exportaciones, debemos estudiarlo para conocer las
caractersticas de nuestra competencia y consumidor.
2.5.1. Anlisis de las importaciones al mercado objetivo

Es importante conocer a nuestros futuros competidores que
actualmente atienden al mercado que hemos seleccionado
como destino de nuestras exportaciones, se recomienda
trabajar con data histrica de 5 aos anteriores a su
investigacin y describir el valor FOB o CIF, unidad de medida,
cantidad, variacin porcentual, caracterizar por empresa
importadora y procedencia, identificar nivel de estacionalidad
de las importaciones.

2.5.2. Anlisis de la produccin en el mercado objetivo

Identificar la produccin local en el pas de destino y sus
caractersticas.

2.5.3. Segmentacin y tamao del mercado

El segmento de mercado, se refiere a que cierta parte de la
totalidad del mercado est conformada por los principales
clientes del producto.

Si bien, existe heterogeneidad en la demanda en cuanto a
gustos y preferencias. Dentro de esta heterogeneidad de la
demanda existe una porcin de clientes que comparten rasgos
en comn, como edad, aspectos culturales, entre otros, que


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3
0

los convierten en los clientes idneos para adquirir sus
productos.

En esta seccin se tiene que identificar los criterios que nos
permita seleccionar el mercado objetivo, como: edad, nivel
socioeconmico, ubicacin geogrfica con mayor consumo,
sexo, entre otros. Los criterios sern en funcin a las
caractersticas de nuestros productos.

Beneficios:
Muestran una congruencia con el concepto de
mercadotecnia al orientar sus productos, precios,
promocin y canales de distribucin hacia los clientes.
Aprovechan mejor sus recursos de mercadotecnia al
enfocarlos hacia segmentos realmente potenciales para la
empresa.
Compiten ms eficazmente en determinados segmentos
donde puede desplegar sus fortalezas.
Sus esfuerzos de mercadotecnia no se diluyen en
segmentos sin potencial, de esta manera, pueden ser
mejor empleados en aquellos segmentos que posean un
mayor potencial.
Ayudan a sus clientes a encontrar productos o servicios
mejor adaptados a sus necesidades o deseos.

Requisitos para una ptima seleccin de mercados

Para que los segmentos de mercado sean tiles a los
propsitos de una empresa, deben cumplir los siguientes
requisitos:

Ser medibles: Es decir, que se pueda determinar (de una
forma precisa o aproximada) aspectos como tamao, poder
de compra y perfiles de los componentes de cada
segmento.
Ser accesibles: Que se pueda llegar a ellos de forma
eficaz con toda la mezcla de mercadotecnia.
Ser sustanciales: Es decir, que sean los suficientemente
grandes o rentables como para servirlos. Un segmento
debe ser el grupo homogneo ms grande posible al que
vale la pena dirigirse con un programa de marketing a la
medida.


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3
1

Ser diferenciales: Un segmento debe ser claramente
distinto de otro, de tal manera que responda de una forma
particular a las diferentes actividades de marketing.


2.5.4. Determinacin de la Demanda objetivo.

Se refiere a las caractersticas especficas del mercado que
pensamos atender. Para proyectar el tamao de mercado a
futuro debemos procesar informacin histrica de los ltimos
cinco aos de las exportaciones peruanas al mercado objetivo
por empresa, luego utilizar modelo matemticos de proyeccin
por empresa.
Qu son realmente las lneas de tendencia?
Las lneas de tendencia son representaciones grficas de las
tendencias de los datos que puede usar para analizar
problemas de prediccin. Dicho anlisis tambin se
denomina anlisis de regresin. Mediante el anlisis de
regresin, puede ampliar el significado de una lnea de
tendencia de un grfico ms all de los datos reales para
predecir valores futuros.



Regresin lineal

En estadstica la regresin lineal o ajuste lineal es
un mtodo matemtico que modela la relacin entre


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3
2

una variable dependiente Y, las variables independientes Xi y
un trmino aleatorio . Este modelo puede ser expresado
como:

: Variable dependiente, explicada o regresando.
: Variables explicativas, independientes o regresores.
: Parmetros, miden la influencia que las variables
explicativas tienen sobre el regresando.
donde es la interseccin o trmino "constante",
las son los parmetros respectivos a cada variable
independiente, y es el nmero de parmetros
independientes a tener en cuenta en la regresin.

Regresin No Lineal

Entre las regresiones ms utilizadas tenemos:

2.5.5. Participacin en el mercado

Debemos definir cualitativa y cuantitativamente nuestro
objetivo de venta. Se sugiere como criterio determinar la
participacin promedio de las principales empresas
importadoras y tomar sus indicadores para proyectar nuestra
participacin.


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3














Ejemplo:
Actualmente Ud. est desarrollando un nuevo proyecto de exportacin de banano fresco al
mercado Suizo con certificacin FTO y desea presentar un plan de negocios a Agroideas para
financiar la instalacin de una planta de lavado y empaque de banano en la ciudad de
Saman. Con la informacin brindada proyectar su participacin en el mercado para el ao
2014 y 2015.
Tabla 1: Exportaciones de banano FTO 2008-2012-Cajas de 18.14Kg. al mercado Suizo.
2007 2008 2009
2010 2011 2012
APPBOSA 240,000 245,000 380,000 440,000 540,000 740,000
APOQ 190,000 190,000 250,000 390,000 420,000 490,000
BOS 175,000 205,000 215,000 240,000 275,000 325,000
VALLE DEL CHIRA 150,000 160,000 180,000 220,000 250,000 350,000
CEPIBO 148,000 150,000 220,000 248,000 290,000 318,000
APBOSMAN 140,000 150,000 160,000 190,000 210,000 240,000

Balance Oferta - Demanda
Demanda
Insatisfecha
Mercado objetivo o
Mercado meta
% de captura
del proyecto






Datos histricos Datos Proyectados
M.
Pronstico R
2

2007 2008 2009
2010 2011 2012 2013 2014 2015

APPBOSA 240,000.00 245,000.00 380,000.00 440,000.00 540,000.00 740,000.00
APOQ 190,000.00 190,000.00 250,000.00 390,000.00 420,000.00 490,000.00
BOS 175,000.00 205,000.00 215,000.00 240,000.00 275,000.00 325,000.00
VALLE DEL
CHIRA 150,000.00 160,000.00 180,000.00 220,000.00 250,000.00 350,000.00
CEPIBO 148,000.00 150,000.00 220,000.00 248,000.00 290,000.00 318,000.00
APBOSMAN 140,000.00 150,000.00 160,000.00 190,000.00 210,000.00 240,000.00


2014 2015


Valor mximo - Escenario Optimista


Valor Promedio - Escenario Moderado


Valor Mnimo - Escenario Pesimista



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5


2.5.6. Precios por segmento

Se refiere a los precios en el mercado objetivo y en lo posible
detallar por segmento y tipo de producto si es necesario.


2.5.7. Canales de distribucin existentes

Para conocer claramente quien ser nuestro cliente debemos
describir y analizar los diferentes canales de distribucin hasta
el consumidor final.











2.5.8. Principales estrategias de marketing utilizadas

Se refiere a las principales estrategias de marketing utilizados
en el mercado objetivo actualmente.


2.6. Aspectos tcnicos de la produccin.

2.6.1. Tamao y Localizacin

Se refiere a la ubicacin del proyecto en un rea fsica
determinada.

La localizacin se suele abordar en dos etapas:

La primera decide el rea geogrfica general en que se
instalar el proyecto (MACROLOCALIZACIN),
Fabricante
Mayorista
Intermediario
Detallista
Comprador
Comprador
Comprador
Comprador
Fabricante
Fabricante
Fabricante Mayorista
Detallista
Detallista
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La segunda elige la ubicacin precisa
(MICROLOCALIZACIN)

Factores locacionales:

Disponibilidad de materia prima
Cercana al mercado objetivo
Disponibilidad de terrenos y edificaciones
Disponibilidad de personal calificado
Polticas nacionales, regionales y/o distritales
Facilidades tributarias
Condiciones del medio ambiente
Disponibilidad de servicios bsicos
Estabilidad social.
Actitud de la poblacin
Costos de transporte adecuados
Colegios y universidades al alcance
Factores religiosos
.

2.6.2. Definicin del Valor Agregado y Desarrollo del producto.

Una vez que hemos conocido las caractersticas de la
competencia y potenciales consumidores podemos definir la
ventaja competitiva que desarrollaremos en nuestro producto y
as optimizar el ingreso satisfactorio al mercado objetivo.
2.6.3. Proceso de Produccin

Todo proceso de produccin es un sistema de acciones
dinmicamente interrelacionadas orientado a la transformacin
de ciertos elementos entrados, denominados factores, en
ciertos elementos salidos, denominados productos, con el
objetivo primario de incrementar su valor, concepto ste
referido a la capacidad para satisfacer necesidades.







(+) Valor
Productos Factores
Proceso de
Produccin


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Los elementos esenciales de todo proceso productivo son:

Los factores o recursos: en general, toda clase de bienes
o servicios econmicos empleados con fines productivos;
Las acciones: mbito en el que se combinan los factores
en el marco de determinadas pautas operativas, y
Los resultados o productos: en general, todo bien o
servicio obtenido de un proceso productivo.

La descripcin del proceso de produccin nos permite conocer los
puntos crticos de nuestra produccin y por ende el requerimiento
especfico de los diferentes insumos, as como los tiempos para
obtener el producto.

2.6.4. Anlisis de Proveedores

Para toda organizacin es muy importante contar con el apoyo de
proveedores confiables para lograr el cumplimiento de sus
objetivos.

Nadie quisiera tener a su lado proveedores que no proporcionen
el cumplimiento esperado, o que cada vez que enven materiales,
stos se reciban con defectos de calidad o diferencias en
cantidades. A final de cuentas, cada problema presentado en el
servicio, representa un consumo de tiempo el cual representa
costos en los que se incurre en mayor o menor proporcin.
Por lo tanto el proceso de seleccin de proveedores es una
actividad clave ya que representa el punto de partida en donde se
analiza en los proveedores su capacidad y su potencial, as como
su disposicin para proporcionar productos de calidad, entregas
oportunas y servicio.

La empresa adems de dedicar el tiempo y los recursos
necesarios a la bsqueda de proveedores, deber tener en claro
cul es el perfil deseado en los proveedores, el que ms
compatible sea con su visin de negocio, y que por lo tanto
aumente las posibilidades de formar una relacin de socios
comerciales de largo plazo.

Es importante analizar la disponibilidad de la materia prima de
acuerdo a las caractersticas del valor agregado que diferenciar y
volver competitivo tu producto.



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2.6.5. Capacidad y programa de produccin

De acuerdo al rendimiento en planta y la disponibilidad de los
insumos se conoce nuestra capacidad de produccin, el cual se
debe detallar en un periodo de un ao, considerando la
estacionalidad de algunos productos.

2.7. Logstica de Exportacin.

2.7.1. Proceso de exportacin segn los incoterms2010

De acuerdo al incoterms 2010 propuesto de exportacin debemos
detallar todo los pasos a seguir, documentos a utilizar e
instituciones con quienes coordinar la exportacin.


2.7.2. Sistema de cobranza

Es un punto crtico en la exportacin, elegir el sistema de
cobranza de acuerdo a los niveles de confianza con el cliente y
las recomendaciones de la Cmara de Comercio Internacional.
Entre las formas de pago/cobranza internacional se presentan las
siguientes opciones:



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Pago Anticipado: es aquel por el cual el importador efecta el
pago del monto total de la transaccin antes del embarque. En
esta situacin, los riesgos los asume principalmente el importador.

Pago Directo: esta modalidad implica un pago realizado con
cheque, orden de pago, giro o transferencia directamente a la
cuenta del exportador. En esta modalidad, los riesgos los asume
principalmente el exportador.

Cobranza Documentaria: permite que el exportador mantenga el
control de la mercanca hasta que recibe el pago o una garanta
de que lo recibir. En general, la empresa embarca la mercanca y
rene los documentos comerciales, como la factura y el
conocimiento de embarque y se los entrega a un banco que acta
como su agente. El banco slo entregar los documentos al
importador si paga contra el efecto o acepta la obligacin de
hacerlo en fecha posterior.


Existen dos posibilidades:

D/P Documentos contra pago. El importador paga el
efecto para recibir el documento de ttulo de la mercanca.
D/A Documentos contra aceptacin. El importador
acepta el efecto para recibir los documentos de ttulo de la
mercanca. Con la aceptacin el importador se obliga a
pagar segn las condiciones del efecto.

Las ventajas para el exportador son la sencillez, el bajo costo y el
control de los documentos de transporte, que se mantiene hasta
que recibe garantas de cobro; pero la desventaja est en que el
importador no acepte la mercanca, riesgo de crdito del
comprador, riesgo poltico del pas al que se pretende exportar.

Otra desventaja es que el mecanismo de la cobranza puede
resultar relativamente lento; sin embargo el banco del exportador
puede estar dispuesto a conceder la financiacin hasta la fecha
del cobro.

Los bancos no asumen ningn riesgo en las cobranzas
documentarias. Por esta razn las cobranzas son
significativamente ms econmicas que los crditos
documentarios.


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Cartas de Crdito o Crditos Documentarios: la carta de
crdito es un documento emitido por el banco del comprador por
el que se compromete a pagar al exportador si cumple
correctamente con los requisitos documentales. Los crditos
documentarios reducen los riesgos del exportador y del
comprador de manera sustancial.

Formas de pago de una carta de crdito

A la vista, o sea inmediato contra presentacin de los
documentos en orden.
Pago a trmino, por ejemplo, pagadero a x das de la
fecha de embarque.
Pago a trmino con aceptacin de letra, en cuyo caso se
deber indicar quin aceptar la letra (el Banco negociador,
el Banco emisor, etc.) dejando constancia de cul de las
partes se har cargo de los gastos de aceptacin y/o
descuento si los hubiera.
Pago adelantado contra simple recibo de una parte de la
operacin y compromiso de entregar lo requerido dentro de
los plazos del crdito o compromiso de devolucin
inmediato de los importes percibidos, en caso de no
concretarse la operacin indicando adems las condiciones
en que se abonar el saldo.

Considerando las caractersticas de las cartas de crdito, pueden
ser:

Carta de crdito irrevocable. La carta de crdito
irrevocable no puede modificarse o cancelarse sin el
consentimiento de las partes. Este compromiso
fundamental permite que el exportador prepare la
mercanca o la disponga para el embarque con la
seguridad que recibir el pago si presenta los documentos
exigidos. La nica forma de cancelarlos o modificarlos es
cuando todas las partes que intervienen en la operacin
expresan su consentimiento para este efecto. En caso que
una carta de crdito no indique si es revocable o
irrevocable, la misma ser considerada como irrevocable.

Carta de crdito confirmada. La carta de crdito
confirmada proporciona al exportador seguridad absoluta


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de pago, la confirmacin de un crdito irrevocable por otro
banco (banco confirmador) mediante autorizacin a
peticin del banco emisor, constituye un compromiso en
firme por parte del banco confirmador, adicional al del
banco emisor, siempre que los documentos requeridos se
hayan presentado al banco confirmado o a cualquier otro
banco designado conforme a los trminos y condiciones
del crdito. Generalmente esto permite que el exportador
se asegure que recibir el pago de un banco local.

Carta de crdito no confirmada. La carta de crdito no
confirmada determina que el banco del comprador deber
revisar los documentos y proceder al pago, actuando el
banco del exportador slo como un notificador. Es decir,
esta modalidad exime a los bancos distintos al emisor de
todo compromiso de pago ante el beneficiario, ya que solo
se limitan a notificar al beneficiario los trminos y las
condiciones de la operacin, el nico banco que se
compromete a pagar es el emisor, pero como se seal
generalmente este se encuentra en otro pas. El gran
inconveniente de este tipo de carta de crdito es que el
exportador no cuenta con la obligacin absoluta e
incondicional del banco notificador.

Carta de crdito a la vista o a plazo. La carta de crdito
puede disponer el pago a la vista (inmediato) o en una
fecha venidera (crdito mediante letra a plazo).

Carta de crdito con clusula roja. La carta de crdito
con clusula roja permite que el exportador obtenga los
cobros anticipados a cuenta y riesgo del comprador.
El banco pagar un porcentaje del importe total del crdito.

Carta de crdito con clusula verde. Tiene los mismos
alcances de la clusula roja, excepto que bajo la carta de
crdito emitida con clusula verde el pago anticipado es
efectuado contra presentacin de un certificado de
depsito o warrant, que asegure que la mercanca (total o
parcial) est a disposicin del importador (comprador).
Esta clusula tiene un menor riesgo para el importador.

Carta de crdito Transferible. La carta de crdito
transferible es aquella que da derecho al beneficiario a


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transferir los fondos totales o parciales a otros
beneficiados.
Normalmente el beneficiario del crdito es el vendedor de
las mercancas; sin embargo, por convenio entre las partes
el crdito puede estar a favor de una tercera parte. Esta
modalidad se utiliza dadas las necesidades del trfico
mercantil internacional, a la presencia de intermediarios
que sirven de puente entre comprador y vendedor (broker)
y a las necesidades de financiamiento de las empresas.

Carta de crdito Stand by. Este tipo de carta de crdito es
utilizada para garantizar el pago a un acreedor, si su
deudor incumple sus obligaciones contractuales, el nico
requisito para que el beneficiario pueda cobrarla es que
compruebe normalmente con un documento certificado por
un tercero que su deudor no le pago en su oportunidad.

Cuenta Abierta: esta modalidad genera mucho riesgo para
el exportador, por cuanto debe enviar la mercanca, la
factura y los documentos de embarque a la empresa
compradora y luego esperar el pago.
Estas ventas son conocidas tambin como ventas al
crdito, ya que el exportador concede el crdito sin una
garanta documentaria que le cubra la deuda del
comprador.
No obstante, el pago en condiciones de cuenta abierta,
respaldado por un crdito de apoyo (Stand by) o una
garanta a primer requerimiento, puede ser un mtodo tan
seguro como el pago por adelantado.

Garanta Internacional (OIEX) y rdenes de Pago Irrevocable
de Importacin/ Exportacin (OIEX): estos mecanismos de
pago forman parte del Programa FOGAPI Exportador de la
Fundacin Fondo de Garanta para Prstamos a la Pequea
Industria (FOGAPI), el cual tiene como propsito brindar
instrumentos financieros adecuados a las MYPE Peruanas de tal
manera de facilitar su acceso al comercio exterior.
En cuanto a la Garanta Internacional (GIEX), se debe sealar que
funciona de manera similar a una carta de crdito. A travs de
este sistema, el exportador recibir de FOGAPI una fianza
irrevocable y condicional que le garantiza que, una vez cumplidos
los trminos del contrato de exportacin, recibir el pago de su
venta al exterior.


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Con relacin a las rdenes de Pago Irrevocable de
Importacin/Exportacin (OIEX), se debe mencionar que
constituyen mecanismos operados entre FOGAPI y las
Instituciones de Garanta Iberoamericanas con el propsito de
viabilizar el pago a las MYPES exportadoras.

2.7.3. Sistema de distribucin

Detallar en que parte de la cadena exportadora estaremos y cmo
nuestro producto llegar al consumidor final.

2.7.4. Personal y organizacin para la exportacin

Si es la implementacin del plan en una empresa existente
especificar si se reestructura la organizacin o se delegar dentro
de las reas ya existentes; caso contrario si es de una empresa
nueva, detallar la estructura organizativa y personal que se
requerir para garantizar el xito en nuestra exportacin.

2.8. Plan de Marketing

El plan de marketing es la herramienta bsica de gestin que toda
empresa que quiera ser competitiva en el mercado debe utilizar.
En el marketing, como en cualquier actividad gerencial, la
planificacin constituye un factor clave para minimizar riesgos y evitar
el desperdicio de recursos y esfuerzos.
En este sentido, el plan de marketing se torna imprescindible, ya que
proporciona una visin clara de los objetivos que se quieren alcanzar
y, a la vez, informa de la situacin en la que se encuentra la empresa
y el entorno en el que se enmarca.
Esto permite definir las estrategias y acciones necesarias para su
consecucin en los plazos previstos.

Todo plan de marketing ha de:
- Ser un documento sencillo
- Poseer un contenido sistematizado y estructurado
- Definir claramente los campos de responsabilidad y
establecer procedimientos de control.

Este documento se caracteriza por poseer un contenido
sistematizado y estructurado. En efecto, el plan de marketing:



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- Precisa de la realizacin de ciertos anlisis y estudios,
dado que deber describir la situacin del pasado y del
presente para, basndose en ella y como consecuencia del
anlisis dinmico del mercado, deducir las oportunidades y
problemas que se le puedan presentar a la empresa.
- Indica los objetivos de marketing que la empresa se fija
para un determinado perodo de tiempo, tanto desde el
punto de vista cuantitativo como cualitativo.
- Desarrolla las estrategias a seguir, esto es, cualquier cauce
de accin que desde el punto de vista de disposicin o
dosificacin de medios se juzga razonable y posible de
aplicar para alcanzar los objetivos de marketing
especificados en el plan.
- Detalla los medios de accin que, siendo consecuentes con
la estrategia elegida, habrn de emplearse para conseguir
los objetivos propuestos en el plazo previsto. Ello implica la
especificacin de un plan de acciones detallado sobre
productos, precio, publicidad, promocin, ventas,
distribucin, etc.
- Traduce los objetivos y planes de accin en trminos de
costes y resultados. Por tanto, habr una cuenta de
explotacin previsional en la que se detallarn los ingresos
esperados, los gastos programados y el beneficio o
margen de contribucin previsto, segn los casos.

2.8.1. Diagnstico

Se refiere al anlisis FODA de la exportacin.

2.8.2. Estrategia

La estrategia de marketing define las pautas a seguir para
situarse ventajosamente frente a la competencia,
aprovechando las oportunidades del mercado al tiempo que
se consiguen los objetivos de marketing previamente
fijados.
Al igual que ocurre con los objetivos, la estrategia de
marketing ha de ser coherente con la estrategia corporativa
de la empresa.
Asimismo, se debe concretar tanto la estrategia de cartera
(a qu mercados nos vamos a dirigir y con qu productos),
como las estrategias de segmentacin y posicionamiento (a
qu segmentos de esos mercados elegidos y cmo nos


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vamos a posicionar en ellos) y la estrategia funcional (el
marketing mix).
Es la redefinicin del posicionamiento y pblico objetivo.

2.8.3. Plan de accin

En esta etapa se trata de decidir las acciones que
concretan la estrategia de marketing. Para ser consecuente
con las estrategias elegidas, habr que elaborar los planes
de accin para la consecucin de los objetivos propuestos
en el plazo establecido.
La definicin y ejecucin de los planes de accin es la fase
ms dinmica del plan de marketing. Una estrategia, para
ser efectiva, debe traducirse en acciones concretas a
realizar en los plazos previstos. Asimismo, es importante
asignar los recursos humanos, materiales y financieros,
evaluar los costes previstos y, de modo especial, priorizar
los planes en funcin de su urgencia.
La naturaleza de los planes de marketing depender de las
estrategias que deban materializar. As, el criterio segn el
cual se elegir un plan de accin u otro ser el de la
coherencia con todo lo establecido en las fases anteriores.
De modo general, se puede establecer una clasificacin de
estas acciones en funcin de la variable de marketing sobre
la cual acten. Se puede hablar as de los siguientes
planes de accin:

a. Sobre el producto:
Ampliacin o modificacin de la gama. Consiste en
eliminar algn producto, modificar los existentes,
lanzar otros nuevos, etc.
Cambio de envase: puede realizarse dndole un
nuevo formato, rediseando el existente, cambiando
el material, etc.
Nuevas marcas: se trata de crear nuevas marcas,
redisear una marca existente y lanzarla como
nueva, etc.
Racionalizacin de productos: eliminacin de
referencias con baja rotacin o bajo margen, etc.

b. Sobre el precio:
Modificacin de las tarifas de precios y de los
descuentos.


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Modificacin de las condiciones y trminos de venta.

c. Sobre distribucin y fuerza de ventas:
Cambios en los canales.
Modificacin de las condiciones y funciones de los
mayoristas y detallistas.
Reduccin de costes de transporte.
Pago de portes.
Mejoras en el plazo de entrega.
Aumento del nmero de vendedores.
Modificacin de las zonas y rutas de venta.

d. Sobre la comunicacin:
Realizacin de campaas concretas: de publicidad,
de relaciones pblicas, promocionales, etc.
Seleccin de medios: generales (televisin, prensa,
etc.) o sectoriales (revistas especializadas, etc.)
Incentivacin y motivacin del personal.
Contacto personalizado con distribuidores y clientes,
etc.


2.8.4. Sistema de Control

El control es la etapa final de un plan de marketing. Se trata
de un requisito fundamental ya que permite saber si el
desarrollo del plan ha servido para alcanzar los objetivos
pretendidos. A travs de este control se pretenden detectar
los posibles fallos y desviaciones que se han producido
para aplicar soluciones y medidas correctoras con la
mxima inmediatez.

Se puede hablar de cuatro etapas dentro de la fase de
control: anlisis de los objetivos propuestos, medida del
desempeo alcanzado, deteccin de desviaciones y
adopcin de medidas correctivas.

En el anlisis de los objetivos se estudia el modo en que
stos deben alcanzarse.
Para ello es aconsejable establecer perodos reducidos,
puesto que si se espera a que termine el ejercicio ya ser
demasiado tarde para efectuar modificaciones en la
estrategia o en los planes de accin.


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Dividir los objetivos en partes ms manejables atendiendo
al tiempo, a los recursos humanos, a los medios materiales,
al espacio, al tipo de cliente, etc. facilitar su consecucin
al permitir una adaptacin progresiva de las estrategias y
planes de accin que conducen a ellos.

La segunda etapa consiste en evaluar el desempeo
alcanzado durante y al final del horizonte temporal
previsto, esto es, medir los resultados alcanzados con la
actividad que se est analizando. Para realizar esta
evaluacin lo habitual es realizar un estudio de mercado.

En tercer lugar, hay que analizar las posibles desviaciones
existentes, es decir, los desplazamientos, sobre el
comportamiento previsto, de las variables de mayor
relevancia del plan de marketing.

Por ltimo, la cuarta fase es la referida a la adopcin de
medidas correctoras. En este punto adquiere gran
importancia el conocer las causas que han provocado las
desviaciones con el objeto de tomar las medidas
correctoras oportunas. Estas medidas pueden afectar a los
objetivos o a los medios para alcanzarlos.
Por tanto, los controles peridicos que se realicen
implicarn modificaciones, de mayor o menor importancia,
sobre el plan original. Por este motivo, resulta
recomendable establecer borradores de planes
alternativos, por si fracasa el plan o simplemente para
reforzar las desviaciones que se produzcan. Esto
contribuir a la competitividad de la empresa, que tendr
capacidad de respuesta y de reaccin inmediata ante
cualquier desviacin.



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2.8.5. Fundamentos del plan de marketing


2.8.5.1. Enfoque de planificacin




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2.8.5.2. Integrado al presupuesto de la empresa



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2.8.6. Estructura del plan de marketing

2.8.6.1. Qu es plan de marketing?


2.8.6.2. Caractersticas habituales






















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2.8.6.3. Principales secciones



















2.8.6.4. Desarrollo de secciones





















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Marco de referencia








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Anlisis de situacin: Principio general






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Anlisis de la situacin / Anlisis del entorno:
Macroentorno












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Anlisis de la situacin / Mercado







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2.9. Anlisis de inversin y financiamiento

Analizar, organizar y detallar los costos que asumiremos en
nuestra exportacin: Inversin fija, Capital de trabajo, Costos de
fabricacin de productos a vender, impuestos y costo financiero.
Con el objetivo de facilitar la elaboracin de los flujos de caja y
estaos financieros proyectados organizaremos los costos y gasto
utilizado el sistema de costeo por absorcin separando la
depreciacin de cada uno de sus centros de costos y gastos, as
mismo organizaremos los costos y gastos de en fijos y variables
de tal manera que nos permita hallar nuestro punto de equilibrio.

Costo: El costo hace referencia al conjunto de erogaciones
en que se incurre para producir un bien o servicio, como es
la materia prima, insumos y mano de obra.
Gasto: es el conjunto de erogaciones destinadas a la
distribucin o venta del producto, y a la administracin.

Sistema de Costeo Directo:
Sirve para la toma de decisiones gerenciales a priori.
Divide los costos y gastos en fijos y variables
Permite conocer el punto de equilibrio




Sistema de Costeo por Absorcin
Registro y ordenamiento de informacin histrica.
Se refleja en los Estados financieros de la Empresa: Balance,
estado de ganancias y prdida y anlisis de cuenta.


a. Costo de Produccin

Costos de los materiales directos: Son los costos de
adquisicin de todos los materiales que se identifican como
parte de los productos terminados y que pueden seguirse
hasta los productos terminados en una forma
econmicamente factible.
Costos de mano de obra directa: Son los salarios de
todos los trabajadores que se puedan identificar en una
forma econmicamente factible con la produccin de
artculos terminados.
P. Equilibrio= C.fijo total/(P.V. Unit.-C.V. Unit)


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Costos Indirectos de fabricacin: Todos los costos que
no sean materiales directos y la mano de obra directa que
estn relacionados con el proceso de produccin.

b. Gastos Administrativos: Son aquellos gastos que tiene que
ver directamente con la administracin general del negocio, y no
con sus actividades operativas. No son Gastos de Ventas, no son
Costos de produccin. Contienen los salarios del Gerente
General, secretarias, contadores, alquileres de oficinas, papelera
de oficinas, suministros y equipo de oficinas, etc. No se incluyen
en esta categora los gastos que tienen que ver propiamente con
la operacin del giro del negocio ni con el mercadeo. Usualmente
se incluyen los gastos de seleccin y reclutamiento de personal.

c. Gastos de venta: Aquellos cuya finalidad es acrecentar las
ganancias a partir del intercambio comercial; dentro de esta
clasificacin estaran los suministros, las comisiones, la
publicidad, entre otros.

d. Depreciacin: La depreciacin es el mecanismo mediante el
cual se reconoce el desgaste que sufre un bien por el uso que se
haga de l. Cuando un activo es utilizado para generar ingresos,
este sufre un desgaste normal durante su vida til que el final lo
lleva a ser inutilizable. El ingreso generado por el activo usado, se
le debe incorporar el gasto correspondiente desgaste que ese
activo a sufrido para poder generar el ingreso, puesto que como
segn seala un elemental principio econmico, no puede haber
ingreso sin haber incurrido en un gasto, y el desgaste de un activo
por su uso, es uno de los gastos que al final permiten generar un
determinado ingreso.

e. Gastos Financieros: Son los gastos que reflejan el costo de
capital o el costo que representa para la empresa financiarse con
terceros. Son el costo de los pasivos, es decir de las deudas que
tiene la empresa. El ms importante es el inters que se paga
sobre las deudas con bancos o con terceros, tambin las
comisiones que se pagan cuando se formalizan prstamos,
algunos servicios bancarios que tienen que ver con
financiamiento, etc. Hay diferencias de criterio sobre cmo se
registran, por ejemplo, las comisiones por tarjetas de crdito, yo
prefiero registrarlas con dbitos en las cuentas de ventas, tal
como los descuentos sobre ventas. En Gastos Financieros
tambin se registra el costo por diferencial cambiario de las


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deudas que son en moneda extranjera, cuando esos tipos de
cambio suben y hay prdidas.

Caso Aplicativo N. 3:
Caso Aplicativo N. 2: JUEGO DE NEGOCIOS

La presente simulacin tiene como objetivo desarrollar la capacidad de los
participantes para tomar decisiones en un contexto competitivo y bajo
restricciones de tiempo y recursos financieros. EL caso busca tambin reforzar
la comprensin integral de la empresa teniendo en cuenta la necesidad
equilibrada de atender los requerimientos de todas las reas funcionales.

Actualmente el Pallar beb tiene gran aceptacin en el marcado de Costa Rica,
se sabe que un importante importador procedente de este pas arribar a
nuestra ciudad para pretender comprar Menestra. Se sabe que Argentina es un
gran productor de este tipo de menestra, pero ellos quieren ver la posibilidad
de Comprar en nuestra regin debido a un sistema de preferencias arancelarias
existentes entre ambos pases.

Ud. Ha decidido formar su propia empresa junto a cuatro accionistas ms.
Actualmente vende su producto al mercado local, pero est esperando la
oportunidad para exportar. Su condicin actual es la siguiente:

El Patrimonio actual de la Empresa es de S/80,0000 divido en 8,000 acciones
con un valor nominal de S/10.00 cada Una.
Existencias: 250quintales (quintales de 50Kg) de Pallar no procesado.
Adquiridas a un costo de S/30/quintal
Caja y Bancos: S/45,000.00
Muebles y equipos: S/17,500, con una depreciacin promedio anual del 10%.
Facturas comerciales por cobrar. S/15,0000.00
Cuentas por pagar a corto plazo. S/5,000.00
Actualmente su carga laboral fija es de S/69,000 anual: S/23,600 de su
personal en Planta, 15,000 personal de venta y la diferencia en personal
administrativo.
Sus gastos generales son de S/8,000 anuales.
Su capacidad de endeudamiento en el sistema financiero es de S/50,000. a una
tasa de inters efectiva anual de 18%.Comisin 1% sobre el monto
desembolsado.
Adicionalmente pude utilizar el warrant hasta por el 60% del valor de la
mercanca. Tasa efectiva mensual de 1%. Comisin de la compaa de depsito
del 2%. Sobre el valor de la mercanca.
Trabajo mximo permitido en planta: 16 horas diarias.
Su plana puede ser utilizada de dos maneras:


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Produccin manual capacidad de Produccin 15q./hora. Rendimiento del
producto del 85%. Y requiere subcontratar a 20 escogedoras a un costo
promedio de S/3.00/Hora-escogedora e insumos de S/0.2/quintal.
Produccin automtica Capacidad de produccin 25 q./hora. Rendimiento
promedio de 92% y requiere subcontratar a 5 escogedoras e insumos de
S/1/quintal.
Su Almacn tiene capacidad de S/1,000quintales. Teniendo la posibilidad de
alquilar un depsito, donde le cobran S/0.30/quintal por mes.
El descarte o subproducto en caso de produccin manual es del 10% y en la
produccin automtica es del 5%; este descarte se vende en el mercado local a
un precio del 80% del precio de exportacin en quintales de 50Kg. Para la
exportacin los quintales son de 46Kg.
El mtodo de costeo a utilizar para el uso de materias primas es el FIFO(PEPS).
El saco de yute libre de carbono requerido para la exportacin cuesta S/3. y
tiene capacidad para 69Kg.
Los costos de Exportacin son los siguientes:
Certificados: S/69/embarque + S/.0.20/quintal
Traslado a Paita: S/3.30/quintal
Agencia de Aduanas: 0,5% valor FOB, mnimo S/250.00
Emisin del B/L S/50.00/contenedor de 20 toneladas o menos de ser un
embarque LCF/FCL.
Se sabe que Argentina est exonerada de arancel y nuestro pas paga el 5%.
Para ingresar al mercado de Cosa Rica.
Consideraciones Finales:
Empresa con dos aos consecutivos de perdida est fuera del juego, No se
permiten confabulaciones
No se permiten fusin de empresas, Las propuestas de compra y ventas sern
presentados en sobre cerrado y con el nombre de la empresa.

2.10. Fijacin de precios y proyeccin de ingresos.

2.10.1. Instrumento de fijacin de precio

En la exportacin se puede fijar precio de acuerdo al precio de
bolsa como es el caso de los comodities, precios estables o
mnimos como es el caso de los productos con certificacin
comercio justo y orgnico o de acuerdo al precio de la
competencia.

2.10.2. Fijacin de precio de exportacin

De acuerdo al instrumento de fijacin de precios y nuestros
costos se determinar el precio propuesto de exportacin.


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n
a
6
0


a. Fijacin de precios en funcin a la Bolsa de Valores
IntercontinentalExchange/NY Board (NYBOT) Food and Fiber COFFEE (KC)
Market Contract Open High Low Last Change Pct Time
KC.Z13.E Dec 2013 (E) 114.35 116.95 114.25 116.70 +2.40 +2.05% set 13:44
KC.H14.E Mar 2014 (E) 117.80 119.95 117.50 119.85 +2.35 +1.96% set 13:44
KC.K14.E May 2014 (E) 119.9 122.1 119.9 122.1 +2.4 +1.96% set 13:44
KC.N14.E Jul 2014 (E) 122.35 122.90 122.05 124.30 +2.45 +1.97% set 13:44
KC.U14.E Sep 2014 (E) 124.25 125.05 124.25 126.45 +2.40 +1.89% set 13:44
KC.Z14.E Dec 2014 (E) 127.15 128.00 127.15 129.45 +2.45 +1.89% set 13:44

b. En base a Certificaciones Internacionales
Bananas procedentes de Per
Status: 07. Oct 2013
Product
Product
variety
Price
applies to
Currency /
Quantity x
Unit
Price level
/ *special
price
conditions
Fairtrade
minimum
price
Fairtrade
premium
Valid from
(specific
product
standard)
Bananas
Organic,
fresh
Per
USD /
18.14 kg
EXW* 8 1
01. Jan
2012
(Fresh
Fruit)
(SPO / HL)
Bananas
Organic,
fresh
Per
USD /
18.14 kg
FOB 11.25 1
01. Jan
2012
(Fresh
Fruit)
(SPO / HL)
Bananas
Organic,
fresh
Per
USD /
18.14 kg
EXW* 8.55 1
01.Jan
2014
(Fresh
Fruit)
(SPO / HL)
Bananas
Organic,
fresh
Per
USD /
18.14 kg
FOB 12 1
01.Jan
2014
(Fresh
Fruit)
(SPO / HL)


c. En base a la competencia

Analizando el precio de la competencia y los costos de
exportacin se establece una franja de precios que nos permite
ser competitivos en el mercado internacional.



P

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i
n
a
6
1

Ejemplo:
Coco Bobolo es una empresa ubicada en la zona comercial de gamarra, Lima
Per, la cual se dedica a la fabricacin de prendas de vestir. La empresa tiene
una capacidad de produccin de 90 000 unidades de su lnea de camisas de
vestir, pero debido a la recesin existente en la economa peruana solo produce
50 000 unidades que vende ntegramente en el mercado local a US$3.00.
Recientemente ha recibido un fax de la compaa Miami Textil. Ubicada en
Miami- EE.UU, quien le solicita una cotizacin en trminos Free on Board (FOB);
en Cost, Insurance and Freight (CIF) y en Delivery Duty Paid (DDP) de 20 000
unidades de camisas, que podra adquirir siempre y cuando su valor sea menor
del que actualmente compra de Panam a un valor CIF de US$ 3.30. Este
pedido sera embalado en cuatro cajas de cartn corrugado haciendo un peso
de 150 Kg, c/u en un solo contenedor y embarque. Las condiciones de pago
sern con carta de crdito irrevocable, confirmada y pagadera a la vista. Con
el objeto de preparar la cotizacin, los ejecutivos de la empresa han reunido la
siguiente informacin actual costos:











Se sabe que al exportar se incurrirn en los siguientes costos:
Carga y Estiba : US$ 1.50 /kilogramo
Otros : US$ 150.00/ contenedor
Gastos Financieros : US$ 50.00 /contenedor
Comisin Agente de Aduanas : 1% del Valor FOB
Emisin del Bill of Lading : US$ 120.00
El transporte internacional de Paita a New York es de US$2
100/contenedor
CONCEPTO FIJOS US$ TOTALES VARIABLE US$/UNIT
Materia prima directa --- 1.00
Mano de obra directa 2 000 0.50
Costos Indirectos de Fabricacin 1 000 0.30
Gastos Generales y Administrativos 1 750 0.10
Gastos Financieros (locales) --- 0.05
Embalaje (local) --- 0.10
Cajas de plstico (para exportacin) --- 0.15
TOTALES


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6
2

El seguro de transporte internacional es del 1.5% del valor CIF.

Adems se sabe que el tratamiento arancelario en Ecuador es el siguiente:
DESIGNACIN PER ECUADOR BASE IMPONIBLE
Arancel
ISC
IVA
Gastos de Importacin
0 %
6 %
12 %
4 %
7%
6 %
12 %
3 %
CIF
CIF + ADV
CIF + ADV
CIF

Con esta informacin elabore la cotizacin y determine la viabilidad de la
exportacin.
SOLUCIN:

1 Pto. Equilibrio = CF = 4750 = 5 000 < 50 000 Si es Viable
PV
u
CV
u
3 2.05

2 CF
X
= 4 750 20 000 = 1 357.1428
(50 000 + 20 000)
CV
X
= 2.20 20 000 = 44 000.00
45 357.1428





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6
3


COSTO FOB
Costo de produccin= 45 357.1428
Carga y estiba = 900.00
Gastos financieros = 50.00
Agente de aduanas = 0.01 FOB
B/L = 120.00
FOB = 46 577.14 + 0.01FOB
0.90FOB = 46 577.14
FOB = 47 047.61



COSTO CIF
Costo FOB = 47047.61
Flete Internacional = 2 100.00
Seguro Internac. = 0.015CIF
CIF= 49 147.61 + 0.015CIF
0.985CIF = 49 147.61
CIF inferior = 49 896.06
CIF comp. = 3.30 20 000 = 66 000.0








P

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6
4

COSTO DDP

DESIGNACIN PER ECUADOR
CIF
ARANCEL
ISC
IVA
G/M
49 896.06
0
2993.76
6346.78
1995.84
66 000.00
4 620.00
4 237.20
8 982.80
1 980
DDP T
DDP U
61 232.44
3.069
85 820.06
4.29


3.069 4 4.29
PRECIO DDP
DDP = 4 20 000 = 80 0

PRECIO CIF
DDP = CIF + 0.06CIF + 0.12 (CIF+0.06CIF)
80 000 = 1.2272 CIF
CIF = 65 189.05
PRECIO FOB
CIF = FOB + FI + SI
65 189.05 = FOB + 2 100 + 0.015(49 896.06)
FOB = 62 340.61
FOB
unitario
= 3.1




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5

2.10.3. Proyeccin de Ventas

Considerando los puntos 2.5.4. y 7.2 proyectamos nuestros ingresos por
venta.


2.11. Anlisis econmico y financiero

En esta seccin presentaremos los estados de ganancias y prdidas
as como balance proyectado, el flujo de caja econmico y financiero.
Posteriormente el anlisis de los indicadores VANE, TIRE, B/C, PRI,
VANF, TIRF.


Caso Aplicativo N.4
Bananito Export empresa nacional dedicada a la produccin de harina de banano
orgnico, dese aperturar una planta para la elaboracin de pan de molde a base de
harina de banano, para exportar a la Unin Europea; pero ellos necesita presentar su
plan de exportacin a Prosaamer para ser financiado de manera compartida. Segn su
anlisis las ventas proyectadas seran. ( La exportacin se acogera al Drawback)

0 2014 2015
Ventas 100,000 150,000


As mismo los costos de implementacin de planta y puesta en marcha son:
Inv. Inicial 0 2014 2015
Infraestructura 20,000
Equipos 40,000
Muebles 10,000
CFPX
M.P. 40,000 70,000
M.O.D. 10,000 15,000
G.I.F. 10,000 14,000
Gastos de X 6,000 10,000
Gastos Admin. 10,000 10,000
Depreciacin anual lineal de los equipos 10% y los muebles 20%.



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6

Cambio de capital de trabajo
0 2014 2015
Capital Inicial 10000
Inventario 10000 5000
Ctas por pagar 5000 2500
Ctas por cobrar 6000 2000

Prstamo 20000

Tasa de inters 12% Anual
Periodo 2 Aos
Con la informacin brindada, elaborar el flujo de caja financiero total del PLANEX