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Planeacin Estratgica
Indice
1. Introduccin
2. Evolucin de la planificacin estratgica.
3. Anlisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa
4. El proceso de la planeacin estratgica
. !rocesos !ara Esta"lecer #"$etivos
%. !rogramacin funcional a mediano plazo
&. 'onclusiones
(. )i"liograf*a
1. Introduccin
+oda empresa dise,a planes estratgicos para el logro de sus o"$etivos y metas planteadas- esto planes pueden ser a
corto- mediano y largo plazo- seg.n la amplitud y magnitud de la empresa. Es decir- su tama,o- ya /ue esto implica
/ue cantidad de planes y actividades de"e e$ecutar cada unidad operativa- ya sea de niveles superiores o niveles
inferiores.
0a de destacarse /ue el presupuesto refle$a el resultado o"tenido de la aplicacin de los planes estratgicos- es de
considerarse /ue es fundamental conocer y e$ecutar correctamente los o"$etivos para poder lograr las metas trazadas
por las empresas.
+am"in es importante se,alar /ue la empresa de"e precisar con e1actitud y cuidado la misin /ue se va regir la
empresa- la misin es fundamental- ya /ue esta representa las funciones operativas /ue va 2a e$ecutar en el mercado
y va 2a suministrar a los consumidores.
2. Evolucin de la planificacin estratgica.
Cuando Anbal planeaba conquistar Roma se inici con la definicin de la misin de su reino, luego
formul las estrategias, analiz los factores del medio ambiente y los compar y combin con sus
propios recursos para determinar las tcticas, proyectos y pasos a seguir. Esto representa el proceso de
lanificacin Estrat!gica que se aplica "oy en da en cualquier empresa.
#gor Ansoff $%&'(), gran terico de la estrategia identifica la aparicin de la lanificacin Estrat!gica con
la d!cada de %&*( y la asocia a los cambios en los impulsos y capacidades estrat!gicas. ara otros
autores, la lanificacin Estrat!gica como sistema de gerencia emerge formalmente en los a+os setenta,
como resultados natural de la e,olucin del concepto de lanificacin- .aylor manifestaba que el papel
esencial del /management0 e1iga la planificacin de las tareas que los empleados realizaran, el gerente
pensada el qu!, cmo y cundo e2ecutar las tareas y el traba2ador "aca.
Esto origin un cambio estructural "acia la multidi,isional. 3a in,estigacin y el desarrollo cobran mayor
importancia4 el lapso de tiempo entre la in,ersin de un bien y su introduccin al mercado se reduce
cada ,ez ms y el ciclo de ,ida de los productos se acorta4 la ,elocidad de los procesos causas, por una
mayor competencia.
3a lanificacin Estrat!gica la cual constituye un sistema gerencial que desplaza el !nfasis en el /qu!
lograr0 $ob2eti,os) al /qu! "acer0 $estrategias) Con la lanificacin Estrat!gica se busca concentrarse en
slo, aquellos ob2eti,os factibles de lograr y en qu! negocio o rea competir, en correspondencia con las
oportunidades y amenazas que ofrece el entorno.
5ace falta impulsar el desarrollo cultural, esto significa que todas las personas relacionadas con la
organizacin se desarrollen en su saber, en sus e1pectati,as, en sus necesidades, y en sus formas de
relacionarse y de enfrentar al mundo presente y futuro, esencialmente dinmico.
En la d!cada de los sesenta, el t!rmino planeacin a largo plazo /se us para describir el sistema.
El proceso de lanificacin Estrat!gica se comenz a e1perimentar a mediados de los a+os setenta. En
6enezuela se comienza algo ms tarde.
7e consideran cuatro puntos de ,ista en la planeacin estrat!gica-
El or,enir 8e 3as 8ecisiones Actuales
rimero, la planeacin trata con el por,enir de las decisiones actuales. Esto significa que la planeacin
estrat!gica obser,a la cadena de consecuencias de causas y efectos durante un tiempo, relacionada
con una decisin real o intencionada que tomar el director. 3a esencia de la planeacin estrat!gica
consiste en la identificacin sistemtica de las oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los
cuales combinados con otros datos importantes proporcionan la base para qu! una empresa tome
me2ores decisiones en el presente para e1plotar las oportunidades y e,itar los peligros. lanear significa
dise+ar un futuro deseado e identificar las formas para lograrlo.
roceso
7egundo, la planeacin estrat!gica es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas
organizacionales, define estrategias y polticas para lograr estas metas, y desarrolla planes detallados
para asegurar la implantacin de las estrategias y as obtener los fines buscados. .ambi!n es un
proceso para decidir de antemano qu! tipo de esfuerzos de planeacin debe "acerse, cundo y cmo
debe realizarse, qui!n lo lle,ar a cabo, y qu! se "ar con los resultados. 3a planeacin estrat!gica es
sistemtica en el sentido de que es organizada y conducida con base en una realidad entendida.
ara la mayora de las empresas, la planeacin estrat!gica representa una serie de planes producidos
despu!s de un periodo de tiempo especfico, durante el cual se elaboraron los planes. .ambi!n debera
entenderse como un proceso continuo, especialmente en cuanto a la formulacin de estrategias, ya que
los cambios en el ambiente del negocio son continuos. 3a idea no es que los planes deberan cambiarse
a diario, sino que la planeacin debe efectuarse en forma continua y ser apoyada por acciones
apropiadas cuando sea necesario.
9ilosofa
.ercero, la planeacin estrat!gica es una actitud, una forma de ,ida4 requiere de dedicacin para actuar
con base en la obser,acin del futuro, y una determinacin para planear contante y sistemticamente
como una parte integral de la direccin. Adems, representa un proceso mental, un e2ercicio intelectual,
ms que una serie de procesos, procedimientos, estructuras o t!cnicas prescritos.
Estructura
Cuarto, un sistema de planeacin estrat!gica formal une tres tipos de planes fundamentales, que son-
planes estrat!gicos, programas a mediano plazo, presupuestos a corto plazo y planes operati,os. 3a
planeacin estrat!gica es el esfuerzo sistemtico y ms o menos formal de una compa+a para
establecer sus propsito, ob2eti,os, polticas y estrategias bsicas, para desarrollar planes detallados
con el fin de poner en prctica las polticas y estrategias y as lograr los ob2eti,os y propsitos bsicos
de la compa+a.
3o :ue ;o Es 3a laneacin Estrat!gica
3a planeacin estrat!gica no trata de tomar decisiones futuras, ya que !stas slo pueden tomarse en el
momento. 3a planeacin del futuro e1ige que se "aga la eleccin entre posibles sucesos futuros, pero
las decisiones en s, las cuales se toman con base en estos sucesos, slo pueden "acerse en el
momento.
3a planeacin estrat!gica no pronostica las ,entas de un producto para despu!s determinar qu!
medidas tomar con el fin de asegurar la realizacin de tal pronstico en relacin con factores tales como-
compras de material, instalaciones, mano de obra, etc.
3a planeacin estrat!gica no representa una programacin del futuro, ni tampoco el desarrollo de una
serie de planes que sir,an de molde para usarse diariamente sin cambiarlos en el futuro le2ano. <na
gran parte de empresas re,isa sus planes estrat!gicos en forma peridica, en general una ,ez al a+o.
3a planeacin estrat!gica debe ser fle1ible para poder apro,ec"ar el conocimiento acerca del medio
ambiente.
3a planeacin estrat!gica no representa esfuerzo para sustituir la intuicin y criterio de los directores.
3a planeacin estrat!gica no es nada ms un con2unto de planes funcionales o una e1trapolacin de los
presupuestos actuales4 es un enfoque de sistemas para guiar una empresa durante un tiempo a tra,!s
de su medio ambiente, para lograr las metas dictadas.
=odelos conceptuales de la planeacin estrat!gica
<n modelo conceptual es aquel que presenta una idea de lo que algo debera ser en general, o una
imagen de algo formado mediante la generalizacin de particularidades. A cambio, un modelo operati,o
es el que se usa en realidad en las empresas.
3as principales caractersticas de los =odelos Conceptuales de la laneacin Estrat!gica son-
remisas 8e laneacin
remisas significa literalmente lo que ,a antes, lo que se establece con anterioridad, o lo que se declara
como introductorio, postulado o implicado, las premisas estn di,ididas en dos tipos- plan para planear, y
la informacin sustancial, necesaria para el desarrollo e implantacin de los planes.
Antes de lle,ar a cabo un programa estrat!gico de planeacin es importante que las personas
in,olucradas en !l tengan un amplio conocimiento de lo que tiene en mente el alto directi,o y cmo
operar el sistema. Esta gua est incorporada en un plan para planear, el cual puede ser oral, aunque
usualmente es escrito, para su distribucin general.
3a informacin acumulada en estas reas algunas ,eces es llamada /anlisis de situacin0, pero
tambi!n se usan otros t!rminos para denominar esta parte de la planeacin.
;inguna organizacin, no importa cuan grande o lucrati,a sea, puede e1aminar en forma minuciosa
todos los elementos que posiblemente estn incluidos en el anlisis de la situacin. Es por este que
cada organizacin debe identificar aquellos elementos > pasados, presentes y futuros ?, que son de gran
importancia para su crecimiento, prosperidad y bienestar, y debe concentrar su pensamiento y sus
esfuerzos para entenderlos. @tros elementos se pueden considerar en esta parte del proceso de la
planeacin aunque pueden ser estimados sin ser in,estigados o sacados de documentos publicados al
respecto.
9ormulacin 8e lanes
En cuanto a conceptos y con base en las premisas antes mencionadas, el siguiente paso en el proceso
de planeacin estrat!gica es formular estrategias maestras y de programas. 3as estrategias maestras se
definen como misiones, propsitos, ob2eti,os y polticas bsicas4 mientras que las estrategias de
programa se relacionan con la adquisicin, uso y disposicin de los recursos para proyectos especficos,
tales como la construccin de una nue,a planta en el e1tran2ero.
A diferencia de la programacin a mediano plazo no e1iste un enfoque modelo para planear en esta
rea. 3o que se "ace depende de los deseos de los directores en un momento dado, los cuales, a su
,ez, son estimulados por las condiciones a las que se enfrenta la empresa en un momento preciso.
3a programacin a mediano plazo es el proceso mediante el cual se prepara y se interrelacionan planes
especficos funcionales para mostrar los detalles de cmo se debe lle,ar a cabo le estrategia para lograr
ob2eti,os, misiones y propsitos de la compa+a a largo plazo. El periodo tpico de planeacin es de
cinco a+os, pero e1iste una tendencia en las compa+as ms a,anzadas en cuanto a tecnologa, de
planear por adelantado de siete a diez a+os. 3as empresas que se enfrentan a ambientes especialmente
problemticos algunas ,eces reducen la perspecti,a de planeacin a cuatro o tres a+os.
El siguiente paso es desarrollar los planes a corto plazo con base en los planes a mediano plazo. En
algunas organizaciones los nAmeros obtenidos durante el primer a+o de los planes a mediano plazo son
los mismos que aquellos logrados con los planes operati,os anuales a corto plazo, aunque en otras
empresas no e1iste la misma similitud. 3os planes operati,os sern muc"o ms detallados que los
planes de programacin a mediano plazo.
#mplementacin B Re,isin
<na ,ez que los planes operati,os son elaborados deben ser implantados. El proceso de implantacin
cubre toda la gama de acti,idades directi,as, incluyendo la moti,acin, compensacin, e,aluacin
directi,a y procesos de control.
3os planes deben ser re,isados y e,aluados. ;o e1iste me2or manera para producir planes por parte de
los subordinados que cuando los altos directi,os muestran un inter!s profundo en !stos y en los
resultados que pueden producir.
Cuando fue desarrollada pro primera ,ez la planeacin formal en la d!cada de los cincuenta, las
compa+as tendan a "acer planes por escrito y no re,isarlos "asta que ob,iamente eran obsoletos. En
la actualidad, la gran mayora de las empresas pasa por un ciclo anual de planeacin, durante el cual se
re,isan los planes. Este proceso debera contribuir significati,amente al me2oramiento de la planeacin
del siguiente ciclo.
9lu2os 8e #nformacin B ;ormas 8e E,aluacin B 8ecisin
3os /flu2os de informacin0, simplemente deben transmitir el punto de que la informacin /fluye0 por todo
el proceso de planeacin. Este /flu2o0 difiere grandemente, dependiendo de la parte del proceso a la que
sir,e y del tema de la informacin.
En todo proceso de planeacin es necesario aplicar las normas de decisin y e,aluacin. or otra parte,
con el desarrollo de los planes operati,os actuales, las normas de decisin se con,ierten en ms
cuantitati,as, o sea, en frmulas de sustitucin de in,entarios o de rendimientos sobre in,ersin.
8efinicin.
3a planificacin Estrat!gica es una "erramienta por e1celencia de la Cerencia Estrat!gica, consiste en la
bAsqueda de una o ms ,enta2as competiti,as de la organizacin y la formulacin y puesta en marc"a
de estrategias permitiendo crear o preser,ar sus ,enta2as, todo esto en funcin de la =isin y de sus
ob2eti,os, del medio ambiente y sus presiones y de los recursos disponibles.
7allena,e $%&&%), afirma que /3a lanificacin Estrat!gica es el proceso por el cual los dirigentes
ordenan sus ob2eti,os y sus acciones en el tiempo. ;o es un dominio de la alta gerencia, sino un
proceso de comunicacin y de determinacin de decisiones en el cual inter,ienen todos los ni,eles
estrat!gicos de la empresa0.
3a lanificacin Estrat!gica tiene por finalidad producir cambios profundos en los mercados de la
organizacin y en al cultura interna.
3a e1presin lanificacin Estrat!gica es un lan Estrat!gico Corporati,o, el cual se caracteriza
fundamentalmente por coadyu,ar a la racionalizacin de la toma de decisiones, se basa en la eficiencia
institucional e integra la ,isin de largo plazo $filosofa de gestin), mediano plazo $planes estrat!gicos
funcionales) y corto plazo $planes operati,os).
Es el con2unto de acti,idades formales encaminadas a producir una formulacin estrat!gica. Estas
acti,idades son de muy ,ariado tipo y ,an desde una reunin anual de directi,os para discutir las metas
para el e2ercicio entrante, "asta la obligatoria recopilacin y en,o de datos presupuestarios por parte de
todas las unidades de la empresa a la unidad superior. 7on aquellos mecanismos formales, es decir, de
obligado cumplimiento a plazo fi2o, que /fuerzan0 el desarrollo de un plan estrat!gico para la empresa.
Aporta una metodologa al proceso de dise+o estrat!gico, guan a la direccin en la tarea de dise+ar la
estrategia.
3a planificacin estrat!gica no es slo una "erramienta cla,e para el directi,o implica, necesariamente,
un proceso i nter?acti,o de arriba aba2o y de aba2o arriba en la organizacin4 la direccin general
marca metas generales para la empresa $apoyada en la informacin de mercados recibida, con
seguridad, de las unidades inferiores) y establece prioridades4 las unidades inferiores determinan planes
y presupuestos para el perodo siguiente4 esos presupuestos son consolidados y corregidos por las
unidades superiores, que ,uel,en a en,iarlos "acia aba2o, donde son nue,amente retocados, etc. Como
consecuencia, el establecimiento de un sistema formal de planificacin estrat!gica "ace descender la
preocupacin estrat!gica a todos los ni,eles de la organizacin.
laneacin Estrat!gica
3a empresa selecciona, entre ,arios caminos alternati,os, el que considera ms adecuado para
alcanzar los ob2eti,os propuestos. Ceneralmente, es una planeacin global a largo plazo.
3a planeacin estrat!gica e1ige cuatro fases bien definidas- formulacin de ob2eti,os organizacionales4
anlisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa4 anlisis del entorno4 formulacin de alternati,as
estrat!gicas.
lanificacin estrat!gica- utilizacin del proceso.
3a planeacin estrat!gica- es el proceso administrati,o de desarrollar y mantener una relacin ,iable
entre los ob2eti,os recursos de la organizacin y las cambiantes oportunidades del mercado. El ob2eti,o
de la planeacin estrat!gica es modelar y remodelar los negocios y productos de la empresa, de manera
que se combinen para producir un desarrollo y utilidades satisfactorios.
3a planeacin estrat!gica y su con2unto de conceptos y "erramientas no surgieron sino "asta principios
de la d!cada de los a+os sesenta. Anteriormente la Administracin se las arreglaba bastante bien con la
planeacin de operaciones , pues, con el crecimiento contnuo de la demanda total era difcil estropear
los negocios, aAn en el caso de administraciones deficientes. ero entonces estallaron los turbulentos
a+os D(. B "ubo una sucesin de crisis- 3os precios del petrleo se dispararon como consecuencia de
la guerra en el =edio @riente. 7obre,ino una escasez de materiales y energa, acompa+ada de una
inflacin de dos dgitos y luego el estancamiento econmico y el aumento del desempleo . =ercaderas
de ba2o costo y alta calidad, procedente de Eapn y otros lugares, empezaron a in,adir principalmente a
Estados <nidos, apoderndose de las participaciones de industrias muy fuertes, como las del acero,
autom,iles, motocicletas, relo2es y cmaras fotogrficas. .oda,a, posteriormente, algunas empresas
tu,ieron que ,!rselas con una creciente ola de irregularidades en industrias cla,es como las de
telecomunicaciones, transporte, energa, ser,icios, de salud, leyes, y contabilidad. 3as empresas que
"aban funcionado con las antiguas reglas, se enfrentaban a"ora a una intensa competencia dom!stica
y e1terna que desafiaba sus ,enerables prcticas de negocios.
Esta sucesin de sacudidas "izo necesario un nue,o proceso de planeacin de la administracin para
mantener saludables las empresas, a pesar de los trastornos ocurridos en cualesquiera de sus
negocios o lneas de productos.
3a planificacin estrat!gica proporciona la direccin que guiar la misin, los ob2eti,os y las estrategias
de la empresa, pues facilita el desarrollo de planes para cada una de sus reas funcionales. <n plan
estrat!gico completo gua cada una de las reas en la direccin que la organizacin desea seguir y les
permite desarrollar ob2eti,os, estrategias y programas adecuados a las metas. 3a relacin entre la
planificacin estrat!gica y la de operaciones es parte importante de las tareas de la gerencia.
3. Anlisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa
Anlisis organizacional de las condiciones internas para e,aluar las principales fortalezas y debilidades
de la empresa. 3as primeras constituyen las fuerzas propulsoras de la organizacin y facilitan la
consecucin de los ob2eti,os organizaciones, mientras que las segundas con las limitaciones y fuerzas
restricti,as que dificultan o impiden el logro de tales ob2eti,os.
El anlisis interno implica-
Anlisis de los recursos $recursos financieros, mquinas, equipos, materias primas, recursos "umanos,.
.ecnologa, etc.) de que dispone o puede disponer la empresa para sus operaciones actuales o futuras.
Anlisis de la estructura organizacional de la empresa, sus aspectos positi,os y negati,os, la di,isin
del traba2o en los departamentos y unidades, y cmo se distribuyeron los ob2eti,os organizacionales en
ob2eti,os por departamentos.
E,aluacin del desempe+o actual de la empresa, con respecto a los a+os anteriores, en funcin de
utilidades, produccin, producti,idad, inno,acin, crecimiento y desarrollo de los negocios, etc.
El antiguo concepto militar define estrategia como aplicacin de fuerzas en gran escala contra algAn
enemigo. En t!rminos empresariales, podemos definirla como-
3a mo,ilizacin de todos los recursos de la empresa en con2unto, para tratar de alcanzar ob2eti,os a
largo plazo. 3a tctica es un esquema especfico que determina el empleo de los recursos dentro de la
estrategia general. En el plano militar, la mo,ilizacin de las tropas es una tctica dentro de una
estrategia ms amplia4 en el plan gerencial, el presupuesto anual o el plan anual de in,ersiones, son
planes tcticos dentro de una estrategia global a largo plazo. <na guerra requiere la aplicacin de una o
ms estrategias4 cada estrategia requiere ,arias decisiones o medidas tcticas. 3a planificacin
quinquenal en una empresa e1ige la adopcin de una estrategia, a la cual se unen los planes tcticos
de cada uno de los a+os de ese perodo.
Estrategia
Concepto de estrategia
or muc"os a+os los militares utilizaron la estrategia con la significacin de un gran plan "ec"o a la luz
de lo que se crea que un ad,ersario "ara o de2ara de "acer. Aunque esta clase de plan tiene
usualmente un alcance competiti,o, se "a empleado cada ,ez ms como t!rmino que refle2a amplios
conceptos globales del funcionamiento de una empresa. A menudo las estrategias denotan, por tanto, un
programa general de accin y un conato de empe+os y recursos para obtener ob2eti,os amplios.
Ant"ony los define como el resultado de /Fel proceso de decidir sobre ob2eti,os de la organizacin,
sobre los cambios de estos ob2eti,os y polticas que deben gobernar la adquisicin, uso y organizacin
de estos recursos0. B C"andler define una estrategia caomo /la determinacin de los propsitos
fundamentales a largo plazo y los ob2eti,os de una empresa, y la adopcin de los cursos de accin y
distribucin de los recursos necesarios para lle,ar adelante estos propsitos0.
El propsito de las estrategias, entonces, es determinar y comunicar a tra,!s de un sistema de ob2eti,os
y polticas mayores, una descripcin de lo que se desea que sea la empresa. 3as estrategias muestran
la direccin y el empleo general de recursos y de esfuerzos. ;o tratan de delinear e1actamente cmo
debe cumplir la empresa sus ob2eti,os, puesto que !sta es la tarea de un nAmero enorme de programas
de sustentacin mayores y menores.
@rgenes de las Estrategias
ara entender me2or la naturaleza de la estrategia, es con,eniente analizar sus orgenes. 7egAn ellos se
les clasifica como formuladas, consultadas, implcitas e impuestas e1ternamente.
9ormuladas
3a fuente ms lgica de las estrategias es el ni,el ms alto de la administracin, quien las formula con el
propsito e1preso de guiar las operaciones de sus subalternos yGo subordinados.
Consultadas
En la prctica, la mayor parte de las estrategias tienen su origen en consultas que se "acen sobre casos
especficos y especiales, que para su absolucin suben a lo largo de la escala 2errquica.
#mplcitas
7ucede a ,eces que las estrategias se originan en lo que es prctica usual dentro de una empresa. El
personal de una empresa. El personal de una empresa considerar lo que usualmente ocurre o se
acostumbra dentro de ella, como poltica de la empresa.
#mpuestas E1ternamente
En gran medida y en forma creciente, las estrategias se fi2an e1ternamente a la empresa, por el
gobierno, los sindicatos y las asociaciones comerciales.
<sos B 9inalidades
3a planeacin, para que sea sumamente prctica y eficaz, deber tomar en cuenta y adaptarse a las
reacciones de las gentes a quienes afecta. <na decisin dada, que pudiera resultar ptima, ser quiz
poco con,eniente y por lo tanto desec"ada cuando las acciones de quienes se opongan a ella no sean
tomadas en consideracin. or lo tanto, es necesario establecer estrategias en la planeacin.
3a /estrategia0 sern los cursos de accin que se implantan despu!s de "aber tomado en consideracin
contingencias impre,isibles respecto de las cuales se dispone de informacin fragmentada, y sobre todo
la conducta de los dems.
3a estrategia tiene una dimensin en el tiempo. <nas decisiones son irre,ersibles, mientras otras
cambian cuando se presenta la oportunidad o necesidad de que as sea.
3a diferencia bsica entre estrategia y tctica est en los siguientes aspectos- en primer lugar, la
estrategia se refiere a la organizacin como un todo, pues busca alcanzar ob2eti,os organizacionales
globales, mientras que la tctica se refiere a uno de sus componentes $departamento, o unidades,
aisladamente)4 pues, busca alcanzar los ob2eti,os por departamento. 3a estrategia est compuesta de
muc"as tcticas simultneas e integradas entre s. En segundo lugar, la estrategia se refiere a ob2eti,os
a largo plazo, mientras que en la tctica se refiere a ob2eti,os a mediano y a corto plazo. ara la
implementacin de la estrategia se necesitan muc"as tcticas que se sucedan ordenadamente en el
tiempo. En tercer lugar, la estrategia es definida por la alta direccin, mientras que la tctica es
responsabilidad de la gerencia de cada departamento o unidad de la empresa.
7istemas 8e Estrategias
3a identificacin de las estrategias principales debe ocasionar la identificacin, y posteriormente la
e,aluacin de subestrategias. .odas las estrategias deben di,idirse en subestrategias para lograr una
implantacin e1itosa.
8esarrollo 8e 3os lanes .acticos
A partir de la planeacin estrat!gica, la empresa puede desarrollar los planes tcticos es decir,
comienza a desglosar la planeacin estrat!gica en ,arias planeaciones tcticas, o planes tcticos. Es
necesario que, estos Altimos se integren y coordinen de modo adecuado en la planeacin estrat!gica.
Estudio 8el Entorno
El primer punto consiste en determinar los alcances y lmites del sistema econmico, poltico, social y
cultural de la empresa. Esto re,iste implicaciones definiti,as en la formulacin de una estrategia.
3a empresa est obligada a estudiar las tendencias y cambios que ocurren en su entorno. Es necesario
distinguir entre las tendencias que pueden ser controladas por la empresa, que pueden ser modificadas
mediante su accin social, de las que apenas son susceptibles de influencia y de las de carcter
socieconmico que se "allan totalmente fuera de su control. Algunos negocios de e1portacin y el auge
mismo de las empresas de un determinado pas se e1plican tal ,ez por la relacin entre las tasas de
inflacin y de,aluacin, aspectos sobre los cuales ninguna empresa ni pas tienen control.
Entre los factores socieconmicos ms pertinentes para el anlisis figura el de las estrategias de
desarrollo del gobierno o futuro gobierno, y de las entidades supranacionales como el Hanco =undial. 3a
orientacin de la economa nacional y de la situacin internacional no son del todo impredecibles, y lo
mnimo que puede "acer la empresa es pre,er escenarios y planes de contingencia para cada posible
situacin. Con frecuencia las empresas padecen de un autoengrandecimiento institucional que las "ace
encerrarse en s mismas, reducir el uni,erso a su peque+o mundo y descuidar el anlisis certero de la
situacin de su entorno.
@tro punto importante en el anlisis del entorno es el de los grupos e instituciones cuyos intereses se
relacionan con la actuacin de la empresa, como las e1pectati,as de los accionistas, los consumidores,
el gobierno, los traba2adores, la comunidad, los gerentes, los pro,eedores. Cada uno de estros grupos
de inter!s alimenta una e1pectati,a relacionada con los ob2eti,os mAltiples de la empresa, con sus
parmetros y restricciones.
3a Empresa En El =edio
Conocido el medio o entorno, se plantea de nue,o la inquietud- Iara qu! e1iste la empresaJ ICul es
su razn de serJ Esto es, el propsito esencial, la misin, el rea de acti,idades en que se mue,e y en
que quiere, debe o puede estar la empresa dentro del medio. Esta es en gran parte una formulacin
filosfica y el resultado de una serie "istrica de acciones, comportamientos y ,alores compartidos
dentro de la empresa.
3as empresas no siempre "an logrado una clara formulacin de su misin o propsito esencial, y a
menudo el presidente se ,e acosado para e1presarla por escrito, para "acerla e1plcita. =uy pocas
empresas en Am!rica 3atina "an e1puesto en un folleto su misin y los ,alores bsicos que guan la
organizacin.
El siguiente paso en el proceso para definir la estrategia estriba en un estudio de la estructura de la
industria o sector, que cubra los siguientes puntos- a) las empresas y clases de empresa con que
cuenta4 b) los diferentes mercados y segmentos de mercado a los que sir,e cada una4 c) los productos y
tipos de productos, y d) las barreras de entrada y salida.
El e1amen ms importante por "acer en el estudio concreto del sector es la determinacin del rea
estrat!gica, aquello que es crucial en el largo plazo, el aspecto definiti,o que con,ertir en ganadora a la
empresa que lo perfeccione o lo desarrolle. El rea estrat!gica es propia de todo el sector y no equi,ale
a la "abilidad distinti,a de una empresa en particular4 el rea estrat!gica es de naturaleza conyuntural y
cambia en el curso de los a+os con la e,olucin del mercado, los a,ances tecnolgicos, los cambios
sociales y culturales, etc.
Anlisis #nterno
El primer punto en el anlisis interno es el de los e2ecuti,os de la empresa- ICules son sus
moti,acionesJ El ,erdadero ,alor de una empresa reside en la gente que traba2a en ella, y la e1periencia
"a demostrado que el recurso ms escaso y ms determinante del !1ito es la capacidad de direccin y
liderazgo. ueden distinguirse ,arios tipos de e2ecuti,os, y la composicin del portafolio de e2ecuti,os de
la empresa tiene que ,ariar, para a2ustarse a la etapa de la empresa y la estrategia que se quiera
emprender. El reciente !nfasis en el intrapreneur o empresario interno a la corporacin responde a
estrategias de di,ersificacin, segAn las cuales el desarrollo de nue,os negocios o lneas de productos
de encargan a una persona que con espritu empresarial ms que tecnolgico, gerencial, etc.
3a estrategia actual, la manera como la organizacin esta disponiendo de sus recursos estrat!gicos
$fondos, capacidad e2ecuti,a, capacidad t!cnica), implica a la ,ez una definicin de negocio en este
momento del anlisis.
Anlisis Cerencial Especfico B 8e #mpacto
3a @pinin del E2ecuti,o Acerca de las .!cnicas Analticas para la laneacin.
El con2unto de t!cnicas de planeacin contiene una gran ,ariedad de m!todos para ayudar a los
directores a tomar decisiones. 3a ,ariedad ,a desde t!cnicas intuiti,as "asta "erramientas de decisin
cuantitati,as automticas, como son las formulas de resurtido de in,entario.
.!cnicas ;o Cuantitati,as =s Antiguas
Esta categora incluye creati,idad, criterio, presentimiento, intuicin y confianza en la e1periencia y la
gente puede usarlos indi,idual o colecti,amente.
El anlisis de grupo puede desarrollarse mediante t!cnicas tales como- sugerencia de ideas, proyectos
de grupo y 8elp"i.
=!todo Cuantitati,os =s Antiguos
En este tipo son sobresaliente los sistemas d contabilidad y los modelos, como por e2emplo- el sistema
de contabilidad general, balance general, estado de ganancias y p!rdidas, anlisis de flu2o de ca2a,
anlisis de la proporcin contable, anlisis de punto de equilibrio, presupuesto de todo tipo controles de
costos y sistemas especiales.
3os m!todos de pronsticos cuantitati,os incluyen e1trapolacin de tendencia, allanamiento
e1ponencial, anlisis de correlacin, modelos ecomom!tricos, anlisis de entradas > salidas y anlisis
de regresin mAltiple.
=odelos Hasados en la Computacin
Aqu se incluyen t!cnicas matemticas ms modernas y la adaptacin de t!cnicas antiguas a las
computadoras. or e2emplo- un modelo de simulacin financiera correlacionar las funciones financieras
ms significati,as de una empresa4- los directores pueden entonces manipular el modelo para
determinar que pasara en la ,ida real si ellos tomaran una decisin financiera en particular.
3as t!cnicas de pronsticos ms antiguas, como el anlisis de correlacin son con frecuencias usadas
en modelos basados en la computadora, para proyectar tendencias futuras.
=atriz dofa
$lan estrat!gico. Aplicacin en un concepto determinado)
3a matriz foda, dofa o tows
3a =atriz 9@8A- es una estructura conceptual para un anlisis sistemtico que facilita la adecuacin de
las amenazas y oportunidades e1ternas con las fortalezas y debilidades internas de una organizacin.
Esta matriz es ideal para enfrentar los factores internos y e1ternos, con el ob2eti,o de generar diferentes
opciones de estrategias.
$9) 9ortaleza4 $@) @portunidades4 $8) 8ebilidades4 $A) Amenazas.
El enfrentamiento entre las oportunidades de la organizacin, con el propsito de formular las
estrategias ms con,enientes, implica un proceso refle1i,o con un alto componente de 2uicio su2ebti,o,
pero fundamentado en una informacin ob2eti,a. 7e pueden utilizar las fortalezas internas para
apro,ec"ar las oportunidades e1ternas y para atenuar las amenazas e1ternas. #gualmente una
organizacin podra desarrollar estrategias defensi,as orientadas a contrarrestar debilidades y esqui,ar
amenazas del entorno.
3as amenazas e1ternas unidas a las debilidades internas pueden acarrear resultados desastrosos para
cualquier organizacin. <na forma de disminuir las debilidades internas, es apro,ec"ando las
oportunidades e1ternas.
3a matrz 9@8A- Conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias.
3a estrategia 9@. Es basa en el uso de fortalezas internas de la organizacin con el propsito de
apro,ec"as las oportunidades e1ternas. Este tipo de estrategia es el ms recomendado. 3a organizacin
podra partir de sus fortalezas y a tra,!s de la utilizacin de sus capacidades positi,as, apro,ec"arse del
mercado para el ofrecimiento de sus bienes y ser,icios.
3a estrategia 9A. .rata de disminuir al mnimo el impacto de las amenazas del entorno, ,ali!ndose de
las fortalezas. Esto no implica que siempre se deba afrontar las amenazas del entorno de una forma tan
directa, ya que a ,eces puede resultar ms problemtico para la institucin.
3a estrategia 8A. .iene como propsito disminuir las debilidades y neutralizar las amenazas, a tra,!s de
acciones de carcter defensi,o. Ceneralmente este tipo de estrategia se utiliza slo cuando la
organizacin se encuentra en una posicin altamente amenazada y posee muc"as debilidades, aqu la
estrategia ,a dirigida a la sobre,i,encia. En este caso, se puede llegar incluso al cierre de la institucin o
a un cambio estructural y de misin.
3a estrategia 8@. .iene la finalidad me2orar las debilidades internas, apro,ec"ando las oportunidades
e1ternas, una organizacin a la cual el entorno le brinda ciertas oportunidades, pero no las puede
apro,ec"ar por sus debilidades, podra decir in,ertir recursos para desarrollar el rea deficiente y as
poder apro,ec"ar la oportunidad.
laneacin Estrat!gica $Aplicacin en un Concepto 8eteminado)
ara ilustrar la importancia de las dimensiones, una compa+a puede situar un producto en la esquina
superior izquierda de la matriz, la cual mide el crecimiento del mercado en un e2e y la participacin del
mercado en el otro. 7in embargo, la compa+a puede decidir reducir su in,ersin en el producto y
gradualmente descontinuar por etapas ese producto debido a ciertas razones4 leyes gubernamentales,
se espera que aumenten, con respecto al producto, o la compa+a puede tener otros productos con una
tasa de potencial mayor donde desea in,ertir su capital.
<n enfoque ms preciso de la identificacin de las estrategias, dar como resultado un significado ms
preciso del atracti,o y potencial del mercado. 3as empresas deberan identificar esas caractersticas del
atracti,o y potencial que son los ms importantes para ellas y sus productos.
E1aminar los Ciclos 6italicios del roducto
3as estrategias identificadas como ,aliosas para ser e,aluadas posteriormente ,ariarn de acuerdo con
la etapa de su ciclo de ,ida del producto.
Encontrar una osicin Con,eniente en el =ercado
<na estrategia soberbia es encontrar una posicin con,eniente en el mercado que nadie "aya
encontrado y que nuestra compa+a pueda satisfacer con un precio para los consumidores que no lo
puedan resistir.
Claro, que el !1ito no se garantiza automticamente cuando se descubre una posicin con,eniente.
;ewman "a descrito con detalle una metodologa para identificar y e1plotar posiciones con,enientes.
Hsicamente in,olucra un anlisis cuidadoso del mercado y la demanda para un nue,o producto o
ser,icio.
#n,entar
E1isten algunas, si es que las "ay, estrategias me2ores que in,entar algo que se con,ierte en un nombre
gen!rico para productos similares.
=odelo de Computadoras
E1isten "oy en da numerosos modelos de computadoras que ayudan a los directores a identificar
estrategias. Al usar el modelo, pueden determinar qu! impacto tendr el pago de di,idendos en el flu2o
de ca2a, qu! impacto tendr un gasto dado en las utilidades, o cul ser el resultado de las utilidades, si
se sigue un nue,o in,entario o una estrategia de ser,icio al cliente. 3os modelos Entradas > 7alidas
$input > output) de toda la economa, se usan por compa+as para identificar crecimiento potencial o
disminucin de mercados, lo que a su ,ez ayuda a identificar estrategias. Estos modelos no determinan
la estrategia sino que solamente sugieren posibilidades.
#dentificar 9actores Estrat!gicos para el K1ito Comercial
<n enfoque ,alioso para identificar estrategias apropiadas es "acer y contestar la pregunta /Icules son
los factores estrat!gicos responsables del !1ito de esta compa+aJ0. 3a in,estigacin acerca de esto "a
confirmado que ciertos factores estrat!gicos estn relacionados con el !1ito de compa+as particulares
en industrias pri,adas y que la direccin en compa+as similares muestran un consenso sorprendente
acerca de lo que son.
#ntuicin
Como se mencion pre,iamente, no e1iste un enfoque superior para la identificacin ptima estrat!gica
de la de una mente intuiti,a brillante.
7uerte
=uc"as compa+as tienen suerte para ser una fuente de estrategias e1itosas.
ICul es el roblemaJ
7i una compa+a tiene dificultades, una forma para identificar soluciones es un enfoque directo que
pregunta- /I Cul es el problemaJ0. ;o es tan fcil como suena porque el problema generalmente es un
con2unto de problemas y el problema cla,e no es siempre ob,io. El peligro es diagnosticar los sntomas
en ,ez de la enfermedad bsica.
7eguir al 8irigente
Algunas compa+as, en especial las ms peque+as pertenecen a una industria dominada por una o ms
empresas, pueden adoptar la poltica de seguir al dirigente.
#n,estigacin de Adaptacin
3a in,estigacin de adaptacin es un t!rmino que Ansoff probablemente us por primera ,ez. Este
enfoque formula reglas en t!rminos generales y despu!s refina las alternati,as mediante etapas al
proceder con la generacin de una solucin.
#n,estigacin por 7inergia
Este enfoque trata, ya sea, de combinar elementos de un negocio e1istente o agregar nue,os elementos
que probarn que LMLNO.
@tros Enfoques
Algunos directores se enfrentan al da conforme llega y piensan acerca de las estrategias solamente en
estos t!rminos. 3a tormenta de ideas puede ser considerada como una ,ariacin del anlisis de
situacin. 3a prueba y el error "an sido usados por ,arias compa+as.
E,aluacin de Estrategias
<na ,ez que son identificadas las estrategias, deben ser e,aluadas. 3as estrategias de programa
importantes son en un sentido "iptesis que deben ser probadas y tambi!n son, a lo que el mundo
acad!mico llama, problemas no estructurados. Esto significa que no e1iste una frmula sencilla para
crear una solucin.
3a e,aluacin no siempre ,iene despu!s de la identificacin
3os pasos conceptuales en la planeacin requieren una e,aluacin de estrategias de programas una
,ez que son identificadas, pero esto no siempre pasa en el mundo real. E1isten muc"as razones de por
qu! no son e,aluadas e implantadas las estrategias de programas, aqu se tratan unas cuantas
simplemente para mencionar el punto.
Es arriesgado decidir acerca de estrategias de programas ya que si un e2ecuti,o se decide
definiti,amente por una estrategia y !sta resulta ser un fracaso, se puede poner en peligro una carrera.
3a toma de decisiones estrat!gicas es un arte y como tal es proceso creati,o que requiere conocimiento
y anlisis diferente del in,olucrado en la toma de decisiones a corto plazo.
3os sistemas de compensaciones de muc"as compa+as a menudo in"iben la toma de decisiones
estrat!gicas. Como afirm Certsner- /3a compensacin de incenti,os est frecuentemente atada ya sea
al desempe+o de utilidades a corto plazo o a los mo,imientos de los precios de las acciones, ninguno de
los dos tiene nada que ,er con el !1ito estrat!gico0.
<na nota acerca del proceso de toma de decisiones estrat!gicas
3a toma de decisiones estrat!gica es muy comple2a y est dominada por factores no cuantitati,os. ;o
slo se necesita el criterio para tomar la decisin final sino que tambi!n para determinar el proceso que
se usar al tomar la decisin y el tipo de datos necesarios para guiar la decisin.
ruebas para e,aluar estrategias
En el anlisis final el enfoque uni,ersal ms efecti,o para la toma de decisiones es "acer la pregunta
correcta en el momento apropiado. 3as pruebas son significati,as tanto para e,aluar como para
identificar estrategias, y son preguntas sencillas. B considerndolas en el momento preciso y dndoles la
importancia adecuada pueden e,itar una decisin desastrosa o asegurar una decisin con un alto
prospecto de ser correcta.
Combinacin de la 7e,eridad Analtica, #ntuicin y Criterio
Al decir que los programas de estrategias seleccionados para la implantacin en base a la intuicin y
criterio directi,os, en ,ez de las reglas de decisin cuantitati,as, no significa que la t!cnicas analticas y
las e,aluaciones cuantitati,as rigurosa no sean importantes en el proceso de decisin.
El problema bsico de los directores en la toma de decisiones estrat!gicas es saber cmo combinar el
anlisis cuantitati,o con su intuicin y criterio. 8eben decidir cul es el anlisis importante y ,alioso para
"acer eso, y qu! ,alor darle en la decisin final.
Al considerar la combinacin de la se,eridad analtica, intuicin y criterio en la toma de decisiones es
significati,o obser,ar que los directi,os pueden tener una ,ariedad de propsitos en mente cuando
buscan y usan el anlisis cuantitati,o al e,aluar estrategias. or supuesto que un propsito
generalmente entendido es proporcionar una base slida para la toma de decisiones.
4. El proceso de la planeacin estratgica
$lan estrat!gico. Aplicacin en un concepto determinado).
E2emplo-
8etrs de cada accin refle1=ionada e1iste una ,oluntad. I8e donde pro,iene la c"ispa inicial de
,oluntad que dar lugar al desarrollo de un plan para llegar finalmente a la Accin EmpresarialJ- 8e una
,isin.
Etapa P % 6isin =isin
3a palabra ,isin e,oca imgenes sobrenaturales, apariciones, profecas y re,elaciones, y a los
,isionarios los sitAan en el panorama social al lado de los locos. 7in embargo, toda empresa, todo plan,
empieza con una ,isin.
En los a+os setenta $D(), la empresa Qero1 in,it a un 2o,en ingeniero llamado 7te,e Eobs a que
asistiera con otras personas a la demostracin de una inno,acin toda,a sin aplicacin prctica- un
operador desplazaba una peque+a mquina en una mesita, y se podan seguir sus mo,imientos en la
pantalla. .odos pensaron que la mquina era ingeniosa. 7olo 7te,e Eobs tu,o la ,isin. 7e dio cuenta de
inmediato de que la in,encin del /ratn0 $Computer mouse) poda re,olucionar la forma en que se
utilizaban los computadores. Es esta ,isin naci =acintos", y creci la compa+a Apple Computers.
3a ,isin es ms bien una manera distinta de ,er las cosas, es la percepcin simultnea de un problema
y de una solucin t!cnica no,edosa4 al fin y al cabo es una apuesta sobre la aceptacin de una idea por
el pAblico. 3a ,isin adscribe una misin a la empresa- "acer que la ,isin se con,ierte en realidad.
Cuando una empresa formula su misin, no trata de "acer la publicidad de sus productos4 tampoco les
dirige un discurso filosfico a los accionistas sino que aclara sus propsitos, identifica su razn de ser y
define su negocio en todas sus dimensiones. 3a responsabilidad de la empresa establece en funcin de
la utilidad social, lo cual implica un 2uicio de ,alor sobre la contribucin e,entual de la empresa a un
con2unto de ob2eti,os sociales o politicoeconmicos, mientras que la misin de la empresa no es ms
que una delimitacin del campo de accin que los dirigentes le fi2an a priori a la empresa.
3a definicin de una misin delimita, el campo de acti,idades posibles, con el fin de concentrar los
recursos de la empresa en un campo general o dirigirlos "acia un ob2eti,o permanente.
ara el gerente, la misin es lo que la canc"a es para el futbolista. Enmarca su accin y sus
mo,imientos $estrategias). El 2uego no puede desarrollarse fuera de la canc"a. or lo general, fracasan
las compa+as que comenten el error de salirse de la canc"a y lanzarse a negocios que no
corresponden a su misin.
roceso de la planeacin estrat!gica
8esarrollar misiones y propsitos comerciales bsicos
El con2unto de las metas comerciales
3os propsitos y las misiones comerciales bsicas son la base para el con2unto de metas en un negocio.
;o e1iste uniformidad en la estructura del mismo en el mundo de los negocios, sino lo que se incluye o
e1cluye, la manera en que se ordenan y se relacionan las metas ,ara de una compa+a a otra, y de un
momento a otro dentro de la misma empresa.
.ipos de metas-
3os planes estrat!gicos, son dise+ados por los altos e2ecuti,os y los administradores de mandos
medios para lograr las metas generales de la organizacin.
3os planes operacionales. 7on aquellos que indican cmo sern implantados los planes estrat!gicos
mediante las acti,idades diarias.
8octrinas o 9ilosofas de una Empresa
En a+os recientes "a "abido un rpido aumento en las premisas de propsitos y misiones publicados de
la compa+a. Estos documentos son denominados- doctrinas, polticas, estrategias, propsitos de la
empresa, filosofas y los obser,adores ms crticos los llaman relaciones pAblicas enga+osas. Estas
premisas generalmente e1presan los propsitos bsicos de una compa+a y las creencias de los
e2ecuti,os en 2efe.
or esto un propsito bsico para cualquier negocio es buscar la utilidad mediante el uso efecti,o y
eficaz de recursos.
3a meta de utilidad puede tomar ,arias formas-
/;uestro propsito es crear suficientes utilidades para mantener el bienestar y crecimiento de la
compa+a0.
/3a meta es optimizar las utilidades0.
/<n propsito bsico $de nuestra compa+a) es proporcionar un alto ni,el de crecimiento de las
ganancias por acciones0.
/;uestro ob2eti,o bsico es obtener y pagar di,idendos a nuestros accionistas y cuidar su in,ersin0.
=isiones Hsicas
3as premisas de las misiones identifican el dise+o, meta o empu2e implcitos de una compa+a. ueden
ser e1presadas a diferentes ni,eles de abstraccin.
#mportancia de las remisas de =isiones
3as premisas adems de proporcionar guas generales para la planeacin estrat!gica, son importantes
para la creacin de estrategias programadas y la naturaleza de un negocio4 determinan el rea de
competencia donde opera el mismo4 establecen la forma en que sern distribuidos los recursos de
acuerdo las diferentes solicitudes4 determinan el tama+o de la compa+a4 facilitan la identificacin de
oportunidades y peligros que deben ser tratados en el proceso de planeacin4 ofrecen nue,as
oportunidades al igual que peligros y e,itan que la gente /pierda su tiempo0 traba2ando con estrategias y
planes que puedan ser considerados inapropiados por la alta direccin.
ICul es la =isin ApropiadaJ
7lo se puede determinar si una misin es /correcta0 o no "asta despu!s de "aber tomado la decisin.
3a determinacin de una misin est basada en el 2uicio. Como dice 6icRers- /El ,alor de los 2uicios del
"ombres y la sociedad no prueban ser correctos o incorrectos- sino que slo pueden ser aprobados
como correctos o condenados como equi,ocados mediante otro 2uicio de ,alor0.
ICmo se formulan las =isionesJ
;o e1iste un enfoque estndar para la creacin de misiones4 las premisas de misiones dependen
fuertemente de los ,alores del EE y no pueden cambiarse fcilmente sin la inter,encin directa del
mismo.
Cambiar significati,amente una misin o un propsito bsico requerir de otros cambios importantes en
las operaciones de la organizacin, en las relaciones mutuas con la gente, y en la manera en que !sta
utiliza sus "abilidades, etc. Como consecuencia, los cambios precipitados, a menos de que se "agan en
respuesta a una crisis, tienden a tener menos !1ito que aquellos que son analizados gradualmente a
tra,!s de plticas e1tensas.
7ecuencia de pasos- primero, reconocan una necesidad para un cambio4 segundo, buscaban que la
organizacin conociera esta necesidad al comisionar grupos de traba2o, miembros del personal o
asesores para e1aminar problemas, opciones, contingencias y oportunidades producidas por la
necesidad percibida4 tercero, trataron de ampliar el apoyo mediante plticas no estructuradas, prueba de
posiciones, definicin de diferencias de opinin, alentando los conceptos fa,orecidos por el EE,
desalentando ideas no fa,orecidas por !ste y la alta direccin, etc.4 cuarto, creaban obligaciones al crear
las "abilidades o tecnologas dentro de la organizacin, probando opciones y utilizando oportunidades
para tomar decisiones que aumentan el apoyo4 quinto, establecan un claro enfoque, ya sea al crear un
comit! ad "oc para formular una posicin, o al e1presar fines especficos que la alta direccin deseaba4
se1to, obtu,ieron un buen cumplimiento al asignar a alguien el logro del ob2eti,o, y la responsabilidad de
su logro. Este Altimo paso puede ampliarse, por e2emplo, al incluir obligaciones especficas en
presupuestos y al "acer planes operati,os a corto plazo.
I8eben "acerse por escrito las =isiones y los ropsitosJ
7i e1iste un acuerdo general entre los directores acerca de las premisas de misin y propsito, tenerlos
por escrito puede ayudar a reforzar su cumplimiento durante el paso del tiempo. or otro lado, cuando
las palabras estn escritas pueden generar rpidamente malentendidos y disputas.
.ipos Conceptuales B @perati,os 8e @b2eti,os
En teora, los ob2eti,os deberan establecerse para cada elemento de una empresa los cuales segAn la
alta direccin deben ser su2etos a planes. ;o e1iste una clasificacin estndar de ob2eti,os o de la
cantidad de los mismos que debera tener una empresa.
En la prctica, la mayora de las compa+as tienen relati,amente pocos ob2eti,os de planeacin a largo
plazo. Ceneralmente establecen los mismos para ,entas, utilidades se e1presan por lo general en cifras
absolutas o porcenta2e, o ambos.
@tras reas para las cuales se establecen ob2eti,os incluyen- desarrollo del producto, producti,idad,
di,ersificacin, contratacin de minoras, sustitucin de instalaciones, intensidad de traba2o del producto,
clasificacin de la industria, desarrollo directi,o, condiciones laborales, ni,eles de empleo y
responsabilidades sociales.
eter 8rucRer di2o /que los ob2eti,os son necesarios para cada rea de negocio cuyo desempe+o
y resultado directamente afectan la super,i,encia y prosperidad de la empresa. #dentific las
siguientes reas como aquellas que necesitan un ob2eti,o- posicin del mercado, inno,acin,
producti,idad, recursos financieros y fsicos, utilidad, desempe+o y desarrollo directi,os,
desempe+o y actitud de los traba2adores, y responsabilidad pAblica0.
3a Relacin Entre @b2eti,os
3os ob2eti,os y los subob2eti,os deberan estar muy relacionados, ya que en las operaciones actuales de
una empresa e1iste una estrec"a relacin entre los ob2eti,os econmicos dominantes.
5. Procesos Para Establecer Objetios
E1isten cuatros enfoques fundamentalmente diferentes para plantear el enfoque ascendiente, el
descendiente, una combinacin de estos dos, y el enfoque en equipo. En compa+as muy peque+as, el
proceso para establecer un ob2eti,o generalmente es descendiente, pero en la mayora de las empresas
grandes se emplea una combinacin entre el ascendiente y descendiente o el enfoque en equipo En
compa+as peque+as y en unidades comerciales estrat!gicas de grandes corporaciones este proceso se
realiza frecuentemente mediante un esfuerzo en equipo.
En empresas ms grandes y di,ersificadas, un modelo Anicamente descendiente para establecer un
ob2eti,o sera inadecuadamente por dos razones- primero, la alta direccin no tiene los conocimientos
suficientes acerca de todos los negocios con los que trata la compa+a para establecer metas reales4
segundo, el tpico gerente de di,isin resentira si se le diera un ob2eti,o sin que !l tu,iera la oportunidad
de discutir su factibilidad $una razn prctica que e1plica su actitud es que el establecer ob2eti,os es un
proceso muy comple2o que in,olucra todo tipo de intercambios simblicos). or el otro lado, e1isten
pocos directores, si del todo, dispuestos a aceptar que se establezcan ob2eti,os di,isionales sin su
re,isin y su aprobacin. or estas razones, el procedimiento para establecer el ob2eti,o en empresa
ms grandes generalmente in,olucra la cooperacin entre la alta direccin y los gerentes de di,isiones.
3a lanificacin A 3argo lazo
3a planificacin a largo plazo, obliga a pensar en el futuro, "ay que tener una idea de qu! es lo que
estar "aciendo entonces la empresa, a dnde se "abr dirigido el sector, y cules sern las
posiciones relati,as de los competidores y realizar un serio anlisis estrat!gico.
3a fuerte turbulencia econmica de los Altimos a+os "a lle,ado a algunos directi,os a abandonar la
planificacin a largo plazo, pensando que es sensillamanete imposible.
8esarrollar ob2eti,os de planeacin a largo plazo
El significado de ob2eti,os de planeacin a largo plazo
<n ob2eti,o, se refiere a un resultado que se desea o necesita lograr dentro de un periodo de tiempo
especfico. Es un ,alor aspirado por un indi,iduo o un grupo dentro de una organizacin4 una clase
especfica de un propsito fundamental y define en forma ms concreta a !ste o a una parte del mismo4
es un estado futuro deseado de un negocio o de uno de sus elementos. A pesar de que el ob2eti,o debe
lograrse en el futuro, se determina un lapso especfico para su realizacin.
Criterios para los @b2eti,os
Con,eniente
<n requisito ob,io para un ob2eti,o es que su logro debe apoyar los propsitos y misiones bsicos de
una empresa. Adems, debe guiar a la misma en la direccin identificada por los propsitos y misiones
bsicos. <n ob2eti,o que no "ace ninguna contribucin al propsito no es producti,o, y uno que se
opone al mismo es peligroso. <na contribucin positi,a a un propsito debe ser planeada si el ob2eti,o
debe tener un efecto ms que casual en esta rea.
=ensurable a tra,!s del .iempo
5asta donde sea posible, los ob2eti,os debern establecer, en t!rminos concretos, lo que se espera que
ocurra y cundo. 3a planeacin se facilita bastante cuando los ob2eti,os estn fi2ados no como
generalidades ine1actas sino en t!rminos concretos. 3os ob2eti,os pueden cuantificarse en t!rminos,
tales como calidad, cantidad, tiempo, costo, ndice, porcenta2e, tasa, o en pasos especficos a seguirse.
9actible
3os directi,os no deberan establecer ob2eti,os poco prcticos o irreales, sino que !stos deberan ser
posibles de lograr4 sin embargo, no es fcil fi2ar ob2eti,os prcticos, ya que numerosas consideraciones
estn in,olucradas en el proceso de su determinacin. El ob2eti,o debe establecerse en ,ista de lo que
los directi,os consideran que pasar en la rama industrial- las posibles acciones de los competidores y
las proyecciones en los aspectos econmicos, sociales, polticos y t!cnicos del medio ambiente.
Adems, deben tomarse en cuenta los factores internos, tales como capacidades directi,as, fuerzas que
moti,an o desaniman a empleados, capital disponible y "abilidades de inno,acin t!cnica. <n ob2eti,o
factible refle2a de manera realista tales fuerzas, las cuales con la realizacin apropiada de los planes
pueden esperarse que ocurren dentro del lapso especificado.
Aceptable
3os ob2eti,os pueden lograse ms fcilmente si son aceptables para las personas dentro de una
organizacin. <n ob2eti,o que no se adapta al sistema de ,alores de un director importante, no ser
aspirado asiduamente. .rtese de "acer responsable a un directi,o pro digamos desarrollar un nue,o
producto que al director no le agrada. El ob2eti,o tambi!n debera ser aceptable en cuanto que la
empresa !sta de acuerdo en incurrir en costos necesarios para su logro. Costos en este sentido no slo
significan recursos financieros sino que tambi!n el tiempo de los directi,os y del personal, capacidad de
la planta, participacin del mercado y utilidades utilizados durante un lapso especfico.
9le1ible
8ebera ser posible modificar el ob2eti,o cuando surgen contingencias inesperadas, aunque no debera
ser inestable, sino lo suficientemente firme para asegurar la direccin.
=oti,ador
En t!rminos generales, los ob2eti,os fuera del alcance de las personas no son ob2eti,os moti,adores ni
son logrados fcilmente. En la mayora de las empresas, los ob2eti,os moti,adores son aquellos que son
un poco agresi,os, ,an un poco ms all de los lmites de lo posible. Ciertas in,estigaciones "an
confirmado que ob2eti,os especficos aumentan la producti,idad superior a aquella de ob2eti,os fciles
de lograr.
Comprensible
3os ob2eti,os deberan establecerse con palabras muy sencillas y comprensible. 7in embargo, no
importando cmo estn formulados, los directores que los fi2aron deberan asegurarse de que sean
comprendidos por todos aquellos in,olucrados con sus logros. Este punto puede aparentar no tener
fundamento, pero es uno muy importante4 un estudio sobre peligros latentes en la planeacin concluy
que los ob2eti,os malentendidos fueron la principal causa de que2as entre los directi,os.
@bligacin
<na ,ez que se "aya llegado a un acuerdo respecto a los ob2eti,os, debera e1istir una obligacin para
"acer lo necesario y razonable y as lograrlos.
articipacin 8e 3as ersonas
3os me2ores resultados se logran cuando aquellos responsables del logro de ob2eti,os pueden participar
en el establecimiento de los mismos. Este punto se refiere ms bien a empresas grandes,
descentralizadas que a compa+as peque+as.
3as personas que participan en la determinacin de ob2eti,os que deben lograr se sentirn ms
moti,adas para "acerlo que aquellas que tienen poca ingerencia en esta rea. Adems, el
in,olucramiento en el proceso de establecimiento ayuda a satisfacer las necesidades de las personas ya
que !stas tienen que usar sus capacidades para promo,er los intereses, tanto los propios como los
detallados, ntimos y sustanciales de los e2ecuti,os y del personal acerca de sus propias operaciones
son muy superiores en general a aquellos de los altos directi,os. En tales casos, la colaboracin entre la
alta direccin y los gerentes de di,isiones al fi2ar los ob2eti,os representa una gran ,enta2a.
Relacin
E1isten ,arios aspectos en cuanto a la relacin. rimero, los ob2eti,os deben relacionarse con los
propsitos bsicos. 7egundo, los ob2eti,os de diferentes partes de la empresa deben e1aminarse para
que sean consistentes con y satisfagan los ob2eti,os de la alta direccin..
!. Programacin f"ncional a mediano plazo
3a 9uncin de la rogramacin a =ediano lazo en la laneacin
3a programacin a mediano plazo indicar la manera en la que deben distribuirse los recursos para
implantar las estrategias. 7i no se disponen ni se pueden adquirir ciertos recursos, es necesario ,ol,er a
e1aminar las estrategias y modificarlas para adaptarlas a la disponibilidad de recursos. En caso de que
"aya un e1ceso de algAn recurso, tambi!n es con,eniente ,ol,er a e,aluar las estrategias, ya que
cambiarlas puede permitir un me2or uso de recursos. Cuando los planes funcionales se unen a la
satisfaccin de los directi,os, proporcionarn adems una base slida para desarrollar planes tcticos a
corto plazo para asegurar la implantacin de los mismos.
3a dimensin de tiempo usual para los planes a mediano plazo es de cinco a+os, aunque empresas con
una tecnologa muy desarrollada yGo con largos periodos de espera para in,estigacin y produccin
tienden a usar dimensiones de tiempo ms largas.
3a Estructura del rograma a =ediano lazo
<na planeacin completa requerira la preparacin de planes funcionales a mediano plazo para cada
funcin, tanto de lnea como de personal, y para cada producto o ser,icio. 8ebido a las enormes
comple2idades de tal integracin, ninguna empresa intenta cubrir todas las reas funcionales.
6ariaciones en la rctica
E1isten amplias ,ariaciones en cuanto a la forma en la que las empresas piden a los directi,os y al
personal preparar planes funcionales a mediano plazo. El t!rmino programas yGo planes a mediano
plazo no se utiliza en forma uni,ersal4 algunas empresas se refieren a esta parte de la planeacin con el
t!rmino /planeacin operati,a0, otras usan la palabra /planeacin tctica0 y algunas ms "ablan de
/planeacin de programa y proyecto0.
Algunas compa+as solicitan a sus di,isiones que preparen planes funcionales detallados para el
primero y segundo a+o de una perspecti,a de planeacin de cinco a+os. ara el tercero, cuarto y quinto
a+o se necesitan menos detalles. Algunas empresas piden planes detallados para los primeros dos
a+os, ninguno para el tercero y cuarto, y para el quinto slo tendencias generales. Este enfoque in"ibe
la e1trapolacin y ayuda a enfocar la atencin de los directi,os y del personal en realidades a corto
plazo y en posibilidades a un plazo mayor.
lanes de =ercadotecnia
8entro de este plan se encontrarn- el anlisis de situacin, estrategias maestras $misin, ob2eti,os de
planeacin a largo plazo), estrategias de programa, planes funcionales a mediano plazo y planes a corto
plazo.
3os planes de mercadotecnia ,ariarn de acuerdo con la naturaleza del producto y de los ser,icios
ofrecidos por una empresa, las preferencias de indi,iduos dentro de la misma, relacionados con
mercadotecnia, sistema de distribucin, etc.
3os planes a mediano plazo identifican acciones funcionales especficas, necesarias para implantar
estrategias. En forma tpica, esto incluira acti,idades tales como la organizacin del campo de ,entas,
tama+o, estructura, e1pansin, publicidad, promocin de ,entas, precios, aumentar, reba2ar, modificar,
marcar, empacar, estandarizar y clasificar los productos4 in,estigacin del mercado4 acti,idades de
distribuidor o intermediario4 in,entarios, capacitacin de ,entas y ser,icios t!cnicos.
lanes de roductos ;ue,os.
3os planes de nue,os productos deben coordinarse en primer lugar con mercadotecnia, fabricacin,
ingeniera y planes financieros. 3os desarrollos de productos nue,os se realizan mediante ,arios pasos,
cada uno de los cuales requiere de numerosos planes de accin detallados. El primero de estos pasos
consiste en la generacin de nue,as ideas de productos, la cual puede in,olucrar sesiones de tormentas
de ideas, in,estigaciones sobre gustos y preferencias por el consumidor, o in,estigacin sistemtica
sobre nue,os productos, para nombrar slo algunos enfoques. <na ,ez que se cristalice un nue,o
producto, el siguiente paso es una in,estigacin preliminar para e1aminar las posibilidades de !1ito del
mismo, seguido por un anlisis y una e,aluacin del potencial del producto. 7i el producto obtiene
resultados positi,os en esos puntos, entonces pasar por el desarrollo y e1menes adicionales para que
finalmente sea lanzado al mercado.
lanes de =anufactura
Estos planes pueden incluir todas las acti,idades necesarias para producir productos yGo ser,icios-
ubicacin de instalaciones, mantenimiento y sustitucin4 produccin- compras de materia prima y
componentes, programacin y almacenamiento4 contratacin de mano de obra y empleados.
lanes 9inancieros
E1isten diferentes tipos de estos planes4 uno consiste en la agregacin de todos los planes de una
empresa para mostrar los resultados financieros de su implantacin, los cuales generalmente se
presentan en estados de ingresos y formas tpicas de balances. <n segundo tipo se relaciona con la
adquisicin de y el control sobre los recursos financieros necesarios para implantar los planes. <n tercer
tipo de planes financieros trata con las distribuciones de capital y puede cubrir el presupuesto del capital,
al igual que controles generales de presupuesto.
lanes de ersonal
Entre las funciones que pueden representar temas de planes personales estn- contratacin y
sustitucin4 comunicaciones, incluyendo el peridico o boletn de la empresa4 administracin de sueldos
y salarios4 programas de bienestar para los empleados, incluyendo seguro, pensin y planes de a"orro y
cr!dito4 capacitacin y desarrollo directi,o4 relaciones laborales y negociaciones sindicales4 proteccin
contra incendios y seguridad para los obreros4 recreacin y planeacin profesional para empleados.
Con,ersin de laneaciones Estrat!gicas en 8ecisiones Actuales
resupuestos
3os presupuestos estn integrando m!todos para con,ertir los planes estrat!gicos en acciones actuales4
son las guas para !stas Altimas. Establecen normas para la accin coordinada y son la base para
controlar la producti,idad y as ,er que ,aya de acuerdo con los planes. En estas descripciones se
encuentran implcitas tres funciones sobrepuestas4 planeacin, coordinacin y control.
7istemas de resupuestos
Al igual que los sistemas de planeacin estrat!gica los sistemas presupuestales deben adaptarse a las
caractersticas Anicas de una organizacin. uesto que cada organizacin difiere de las dems en
cuanto al sistema de presupuestos4 la mayora de las compa+as tienen presupuestos de ,entas y
gastos pero su prctica uni,ersal all termina.
Algunos de los presupuestos pueden abarcar todo un a+o, mientras que otros pueden ser de tres
meses, un mes o semanas.
ropsitos 8irecti,os Hsicos de los resupuestos
8ebera decirse ms acerca de las tres funciones directi,as de presupuestos, llamadas, planeacin,
coordinacin y control.
3os presupuestos estn dise+ados para me2orar la planeacin. @bligan a los directores a fi2ar su
atencin en la formulacin de ob2eti,os y la forma en que !stos deben ser implantados. 7e presiona a
los directores para e1presar los fines que buscan en t!rminos cuantitati,os.
El primer a+o de un plan a mediano plazo debe establecer una base slida para el desarrollo de los
presupuestos actuales, pero, en general no proporciona todo lo que se necesita para el presupuesto
anual. 3a razn es que los presupuestos actuales in,olucran muc"o ms detalle que el que se desarrolla
en el proceso de programacin a mediano plazo.
En sistemas presupuestales ms completos otros presupuestos pueden incluir lo siguiente- gastos de
manufactura, in,entarios, ser,icios de construccin, publicidad, mantenimiento, flu2o de ca2a, gastos
generales administrati,os, etc.
9inalmente, los presupuestos facilitan el control directi,o sobre la producti,idad4 por s mismos no
pueden controlar nada. 7in embargo, establecen normas de producti,idad con las cuales se pueden
medir las acciones.
<nin
7e "izo referencia al "ec"o de que los presupuestos actuales estn relacionados con los programas a
mediano plazo, especialmente los planes funcionales preparados para el primer a+o. 3os directores
deben determinar a qu! grado deben estar relacionados los presupuestos anuales con las cifras en el
primer a+o de un plan programado a mediano plazo.
3as opiniones de los directores estn di,ididas4 algunos prefieren una unin muy estrec"a y otros una
distante.
En un sistema con una unin muy estrec"a, las cifras en el presupuesto anual sern las mismas que las
del primer a+o de un plan a mediano plazo. 8onde la unin es distante el presupuesto anual se "ar
dentro de una estructura establecida mediante un plan a mediano plazo.
Aquellos que estn en contra de la inmediata anterior mencionada unin dicen que crea miopa
presupuestal. :ue si los directores saben que sus presupuestos deben ser id!nticos a los planes del
primer a+o de los programas a mediano plazo, sus o2os estn enfocados e1clusi,amente en el primer
a+o de la perspecti,a de planeacin a mediano plazo. Como resultado, la unin estrec"a producir
fi2acin de planeacin a corto plazo. B por consiguiente se considera muy poco, si del todo, a largo
plazo.
Estos argumentos tendrn diferentes aplicaciones en distintas compa+as. Es posible usar la unin
estrec"a y que los directores piensen creati,amente en el futuro a largo plazo.
El grado de relacin depender de dic"os factores, el tama+o de la compa+a4 la forma en que se
preparan los planes4 propsitos percibidos de planeacin4 monto del capital4 y la turbulencia del medio
ambiente.
9le1ibilidad
3a esencia del presupuesto es poner un signo de pesos a una cantidad y congelarlo. 7in embargo, como
las condiciones del medio ambiente cambian, puede que no sea inteligente mantener el presupuesto
congelado. or otra parte, puede ser administrati,amente imposible re,isar en forma constante los
presupuestos cuando cambian las circunstancias.
rimero, una compa+a puede usar presupuestos suplementarios. Este m!todo se usa principalmente
con presupuestos que establecen lmites en gastos. Es decir, si un presupuesto de gastos capitales de
una di,isin resulta ser demasiado ba2o se puede solicitar un suplemento agregado al presupuesto
original.
7egundo, se pueden dise+ar los presupuestos alternati,os. <na compa+a puede establecer un
presupuesto para lo que considera como las condiciones ms probables. 7in embargo, si e1iste una
posibilidad de que las ,entas puedan ser ms ba2as, entonces los presupuestos alternati,os pueden ser
desarrollados, digamos, para OS, %(S y %OS por deba2o de la estimacin.
.ercero, la direccin puede aceptar fle1ibilidad. Algunas compa+as grandes preparan presupuestos
altamente detallados para cada una de sus di,isiones por cada mes del a+o y no se alteran a menos
que se presenten las circunstancias menos comunes. 3a razn es que al cambiar los presupuestos de
acuerdo a los cambios medio ambientales, puede ser administrati,amente demasiado costoso. Ha2o
tales circunstancias, la re,isin de la alta direccin de operaciones y e,aluacin de la producti,idad
directi,o di,isional, estn menos basados en el presupuesto original que en el presupuesto original
modificado por los sucesos actuales.
Cuarto, la compa+a puede usar presupuestos de gastos ,ariables. Estos presupuestos se "acen para
asegurar la coordinacin apropiada de acti,idades como los cambios en las ,entas. 7on programas de
costo de produccin que le indica a los directores qu! ni,eles de acti,idades crticas deberan ser en
realidad cuando ocurren los cambios en ,entas y ,olumen de produccin. ermiten que los directores
"agan una integracin dinmica cuando los sucesos requieren una des,iacin de la produccin
planteada.
lanes de royecto
3os planes de proyecto se "acen para el logro y terminacin de una acti,idad concreta como la
construccin de una planta, un programa de adquisicin, penetracin a un nue,o mercado, o el
desarrollo de un nue,o producto. 3as estrategias y planes tcticos relacionados con dic"os proyectos
son incorporados en el proceso de planeacin estrat!gica, desde la formulacin de estrategias, "asta los
programas y presupuestos a mediano plazo. 8os caractersticas importantes de los planes de proyecto
son de importancia- rimero, como se di2o con anterioridad, tienen un ciclo ,italicio que est
determinado por el tiempo de implantacin del proyecto mismo, quiz sea un poco ms largo que la
perspecti,a de tiempo a mediano plazo. 7egundo, son ms detallados que los planes funcionales tpicos
a mediano plazo al igual que en presupuesto operati,o tpico. Como consecuencia, los planes de
proyecto a corto plazo complementan el proceso presupuestal como un mecanismo para implantar
planes estrat!gicos.
8ireccin por @b2eti,os
7e+ala que estos ob2eti,os deberan establecerse en ,ista de las consideraciones a corto y largo plazo.
8esde que fueron escritas estas palabras en %&OT "asta la actualidad la 8@ "a sido introducida cada
,ez ms en organizaciones tanto pAblicas como pri,adas.
3os presupuestos estn relacionados con las acciones necesarias para implantar planes. 7e usan en
forma principal por los directores que estn claramente identificados como lazos de unin en el proceso
de implantacin. 7in embargo, la 8@ cubre un campo ms amplio4 est relacionada con el logro de los
ob2eti,os corporati,os y tiene un alcance mayor que los presupuestos.
El sistema est dise+ado para facilitar la planeacin y la implantacin de planes. .ambi!n abarca una
amplia ,ariedad de propsitos, como moti,ar a las personas para lograr las metas organizati,as4 me2orar
los procesos para resol,er problemas y tomar decisiones en una compa+a4 facilitar la e,aluacin de la
producti,idad4 y, en general, me2orar la direccin para lograr en una forma eficiente las metas buscadas
para una organizacin.
resupuesto Hase > Cero
El presupuesto base > cero $HC) fue usado por primera ,ez en la industria por .e1as #nstruments, a
principios de la d!cada de los D(, pero no fue sino "asta ms tarde que el m!todo recibi una amplia
atencin en los negocios y el gobierno.
ara simplificar, el CH es un m!todo para asegurar que todos los gastos sean re,isados en un proceso
presupuestal4 aplicar todos los gastos al anlisis de costo > beneficio4 y que slo sean aprobados los
gastos con suma prioridad.
En sistemas presupuestales e1iste una base "istrica de gastos $por e2emplo, gastos administrati,os)
necesarios para realizar acti,idades continuas que son ,itales para la operacin de una compa+a y sus
subunidades. En muc"os casos se "ace la suposicin de que las acti,idades en esta base "istrica son
desempe+adas eficientemente, son necesarias para el logro de las metas generales de las compa+as y
son proyectadas en el presupuesto anual para se un costo efecti,o $esto es, los beneficios son mayores
que los costos). Es por esto, que tales gastos se incluyen en los presupuestos de cada a+o con poca
re,isin o ninguna y con peque+os aumentos para tomar en cuenta la inflacin, acti,idad de e1pansin,
etc.
3a definicin de HC por uno de sus creadores es la siguiente- /Es un proceso de planeacin y
presupuesto el cual requiere que cada director 2ustifique su peticin total de presupuesto en forma
detallada desde la base > cero y e1ige que cada director 2ustifique estas peticiones. El enfoque requiere
que todas las acti,idades sean analizadas en /decisiones en paquete0 las cuales son e,aluadas
mediante un anlisis sistemtico y clasificadas conforme su importancia0.
Como sucede con el presupuesto tradicional, el HC empieza con el desarrollo de metas, estrategias
corporati,as generales y planes funcionales a mediano plazo. El segundo caso es identificar la llamada
/decisin en paquete0. Esta Altima identifica una acti,idad discreta.
.ercero, se identifican para cada paquete las formas alternati,as de operar y as lograr fines dados.
Cuarto, se toma una decisin acerca del ni,el de esfuerzo ba2o el cual el fin deseado no puede
obtenerse.
En el quinto paso, se pueden clasificar las decisiones de paquete de acuerdo con su orden de prioridad
basado ya sea en el anlisis costo > beneficio o en una e,aluacin sub2eti,a.
En un se1to paso, el director en el siguiente ni,el tiene los paquetes y compara los ,alores de los
paquetes con los paquetes de otras unidades ba2o su 2urisdiccin. Cuando son clasificados por
prioridades, este director puede determinar cules sern autorizadas o eliminadas. A su ,ez, este
director preparar las decisiones de paquete para sus operaciones y los pasar al siguiente ni,el
superior de la direccin "asta que el proceso alcance ya sea al e2ecuti,o en 2efe o al comit! presupuestal
o a ambos.
E1isten algunas ,enta2as ob,ias para el uso del HC4 fuerza una e,aluacin cuidadosa de los costos
continuos y los relaciona con el beneficio4 une la distribucin de recursos con resultados4 facilita las
decisiones en la distribucin de recursos4 y debe dar como resultado un a"orro de los costos, para
nombrar slo algunas.
#. $oncl"siones
3a planificacin estrat!gica es necesario para asegurarse la formulacin de una estrategia slida para
la empresa.
3a planificacin estrat!gica es inAtil cuando la direccin no utiliza como un modo de incrementar el
ni,el de conciencia estrat!gica en la empresa, todo sistema de planificacin estrat!gica por sencillo
que sea, es Atil, pues cumple con la misin de proporcionar un apoyo metodolgico $poner fec"a y
orden a la tarea estrat!gica) a algo que la direccin general ya quera "acer.
3a laneacin Estrat!gica- Especifica la relacin de la organizacin con su ambiente en funcin de la
misin, los ob2eti,os, las estrategias y el plan de cartera.
El anlisis del entorno est cifrado en identificar las oportunidades que se presentan para la empresa y
las amenazas que se ,islumbran en el futuro.
El anlisis interno de la empresa figura en los puntos fuertes y d!biles de la organizacin, por
comparacin implcita con las dems empresas del sector. Ello tiene que ,er con su "abilidad distinti,a
$la fortaleza principal), y se presume que una empresa desarrolla fortalezas en el campo que considera
como rea estrat!gica.
3os @b2eti,os de la @rganizacin. 7e deri,an de la misin. 7on guas para ,alorar el grado de
mo,imiento "acia el logro de la misin y constituyen la base para determinar los ob2eti,os operati,os
para las 7ubunidades y los departamentos de la @rganizacin.
El anlisis de la Cartera. 7ugiere las Estrategias Corporati,as que se basan en la posicin que tienen las
unidades estrat!gicas de la empresa en la cartera matrz.
3as estrategias de la @rganizacin. Representa la fuerza relati,a de cada unidad estrat!gica de negocio.
3os ob2eti,os y las estrategias de la Corporacin Contenidos en el lan Estrat!gico. 7e con,ierten en
ob2eti,os y estrategias operati,os y, por medio de la planificacin estrat!gica, la organizacin puede
lograr la <nidad y la Continuidad de Accin.
%. &ibliograf'a
8@;;E33B C#H7@; #6A;CE6#C5 $%&&D) /9undamentos de 8ireccin y Administracin de Empresas.
@cta,a Edicin.
CE@RCE A. 7.E#;ER $%&&'). /lanificacin Estrat!gica, 3o que .odo 8irector debe 7aber0. 6ig!sima
.ercera Reimpresin. Editorial CEC7A
EEA; A<3 7allena,e. /3a Cerencia #ntegral U;o le tema a la Competencia, .!male a la #ncompetenciaV
Editorial ;orma.
E@7K CAR3@7 EARA=#33@ $%&&L) /8ireccin Estrat!gica0. 7egunda Edicin =c Craw?5ill de
=anagement.
5#33# W@.3ER $%&&X) /8ireccin de la =ercadotecnia $Anlisis, laneacin, #mplementacin y
control ) Da. . edicin. rentice 5all 5ispanoamericana 7.A.. ;aucalpan de Eurez. Edo. =!1ico.
rof. =AR3E;E R@8R#C<EY @..E33A.$%&&D) /=anual de lanificacin Estrat!gica para
#nstituciones <ni,ersitarias0. Editorial 9E8<E3.
#;.ER;E..
.raba2o en,iado por-
2eftee e,oli
2efteeZuole.com