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UNIVERSIDAD CATOLICA LOS ANGELES DE CHIMBOTE

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION



CURSO: FINANZAS INTERNACIONALES

ALUMNA: ELOISA PANDURO TAVERA

CICLO: VII

CODIGO: 2011131110

TOCACHE PERU








ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE DE LA PRIMERA UNIDAD

1. Qu son las finanzas internacionales? Explique
.
Son un rea de conocimientos que combina los elementos de finanzas corporativas y la
economa internacional; las finanzas son el estudio de los flujos de efectivo, en las finanzas
internacionales se estudia los flujos de efectivo a travs de las fronteras nacionales, la
administracin financiera nacional es el proceso de toma de decisiones acerca de los flujos de
efectivo que se presenta en el contexto de las empresas multinacionales. Las finanzas
internacionales describen los aspectos monetarios de la economa internacional es la parte
macroeconmica de la economa internacional es el punto central del anlisis es la balanza de
pagos y los procesos de ajustes a los desequilibrios en dicha balanza. La variable fundamental
es el tipo de cambio. Esta disciplina puede dividirse en dos ramas de estudio: la economa
internacional que tiene en cuenta el tipo de cambio, las tasas de inters y otros aspectos
financieros) y las finanzas corporativas (el estudio de los mercados y los productos financieros).

2. Cules son las principales diferencias entre las empresas multinacionales y las
empresas transnacionales? Explique. Multinacionales
Las empresas multinacionales o empresas transnacionales son aqullas que no slo estn
establecidas en su pas de origen, sino que tambin se constituyen en otros pases para
realizar sus actividades mercantiles tanto de venta y compra como de produccin en los pases
donde se han establecido. Las multinacionales estn en capacidad de expandir la produccin y
otras operaciones alrededor del mundo, as como de movilizar plantas industriales de un pas a
otro. Los procesos de fusin y las alianzas entre ellas, les permiten alcanzar un creciente poder
e influencia en la economa mundial. Su filosofa tiene un concepto global, mantienen un punto
de vista mundial en sus negocios sobre los mercados (clientes), servicios y productos, bajo el
cual conciben al mundo entero como su mercado objetivo. Estas empresas se caracterizan por
el empleo de trabajadores tanto del pas de origen como del pas en el que se establecieron. El
trmino "multinacional" debe entenderse en lo que a mercado se refiere no a la naturaleza de la
compaa: de hecho, es habitual que se califique el trmino "multinacionales" de engaoso y se
prefiera llamarlas "transnacionales", ya que aunque operen en varios pases, su sede
y principales directivos as como el origen de su estrategia y la administracin en general, se
decide en su pas de origen sin ninguna influencia de sus filiales de ultramar. Se argumenta as
que por el hecho de que, por ejemplo, McDonald opera en mltiples pases no deja de ser una
empresa estadounidense y no "multinacional".

3. Qu son las finanzas internacionales? Explique.
Son un rea de conocimientos que combina los elementos de finanzas corporativas y la
economa internacional; las finanzas son el estudio de los flujos de efectivo, en las finanzas
internacionales se estudia los flujos de efectivo a travs de las fronteras nacionales, la
administracin financiera nacional es el proceso de toma de decisiones acerca de los flujos de
efectivo que se presenta en el contexto de las
empresas multinacionales.Las finanzas internacionales describen los aspectos monetarios de
la economa internacional es la parte macroeconmica de la economa internacional es el punto
central del anlisis es la balanza de pagos y los procesos de ajustes a los desequilibrios en
dicha balanza. La variable fundamental es el tipo de cambio. Esta disciplina
puede dividirse en dos ramas de estudio: la economa internacional que tiene en cuenta el tipo
de cambio, las tasas de inters y otros aspectos financieros) y las finanzas corporativas (el
estudio de los mercados y los productos financieros).






2. Cules son las principales diferencias entre las empresas multinacionales y las
empresas transnacionales? Explique.

Multinacionales

Las empresas multinacionales o empresas transnacionales son aqullas que no slo estn
establecidas en su pas de origen, sino que tambin se constituyen en otros pases para
realizar sus actividades mercantiles tanto de venta y compra como de produccin en
los pases donde se han establecido. Las multinacionales estn en capacidad de expandir la
producciin y otras operaciones alrededor del mundo, as como de movilizar plantasindustriales
de un pas a otro. Los procesos de fusin y las alianzas entre ellas, les permiten alcanzar un
creciente poder e influencia en la economa mundial. Su filosofa tiene un concepto global,
mantienen un punto de vista mundial en sus negocios sobre los mercados (clientes), servicios y
productos, bajo el cual conciben al mundo entero como su mercado objetivo. Estas empresas
se caracterizan por el empleo de trabajadores tanto del pas de origen como del pas en el
que se establecieron. El trmino "multinacional" debe entenderse en lo que a mercado se
refiere no a la naturaleza de la compaa: de hecho, es habitual que se califique el trmino
"multinacionales" de engaoso y se prefiera llamarlas "transnacionales", ya que aunque operen
en varios pases, su sede y principales directivos, as como el origen de su estrategia y la
administracin en general, se decide en su pas de origen sin ninguna influencia de sus filiales
de ultramar. Se argumenta as que por el hecho de que, por ejemplo, McDonald opera en
mltiples pases no deja de ser una empresa estadounidense y no "multinacional".

Transnacionales

Aunque sus orgenes remotos se sitan en el comienzo de la Revolucin Industrial, ha sido
durante el siglo XX cuando se ha producido su espectacular desarrollo. Durante finales de
siglo XIX y primeros aos del siglo XX se fueron creando los grandes oligopolios en sectores
como la automocin, la alimentacin o la industria petrolera. Desde el final de la Segunda
Guerra Mundial, Estados Unidos jug un papel decisivo en el desarrollo de este tipo de
empresas. A partir de entonces se empiezan a presentar en el mundo como organizadores
capaces de controlar la economa, la tecnologa y los capitales. Las ltimas cuatro dcadas han
sido la confirmacin del poder de las transnacionales. Han surgido un importante nmero de
ellas en Europa y Japn, debido sobre todo al desarrollo espectacular de un sistema financiero
mundial poderossimo, controlado por las transnacionales.

Diferencia:

Transnacional
Es una empresa basada en un pas, con capitales de ese mismo pas y que opera en varios
pases a travs de filiales que pueden ser jurdicamente independientes, tiende a maximizar
sus beneficios -o a cumplir cualquier otro objetivo propuesto- bajo una perspectiva global.

Multinacional

Es una empresa con capitales de distintos pases que puede operar y producir en uno solo o en
varios pases. Empresa que dispone de filiales y plantas fuera del pas en laque est asentada.

3. Cules son las principales diferencias entre la economa internacional y las finanzas
corporativas internacionales? Explique.

Economa Internacional

Estudia los tipos de cambio, balanza de pago, regmenes cambiarios, tasa de inters. La
Economa internacional utiliza los mismos mtodos de anlisis que cualquier otra rama de la
economa y a la vez nuevas y distintas preocupaciones por el comercio internacional y la
inversin que se llevan a cabo entre naciones independientes.


Importancia:

El comercio internacional es importante en cada nacin por lo siguiente:
Es la fuente de generacin de divisas que el pas necesita para financiar sus
importaciones.Contribuye al desarrollo y crecimiento econmico, creando industrias y generand
o empleos.

Permite reasignar recursos de manera ms eficiente
Permite aprovechar las ventajas competitivas de los pases
Permite la innovacin de la tecnologa

Finanzas Corporativas Internacionales

Aportan la obtencin de fuentes de financiamiento a corto y largo plazo, estudio de los
mercados financieros y productos financieros derivados. Las finanzas internacionales estudian
los flujos de efectivo internacionales. Son un rea de conocimientos que combina los
elementos de finanzas corporativas y la economa internacional. Las finanzas son el estudio de
los flujos de efectivo. En las finanzas internacionales se estudia los flujos de efectivo a
travs de las fronteras nacionales.

Conclusin

Son un rea de conocimientos que combina los elementos de finanzas corporativas y la
economa internacional. Las finanzas son el estudio de los flujos de efectivo. En las finanzas
internacionales se estudia los flujos de efectivo a travs de las fronteras nacionales. La
administracin financiera nacional es el proceso de toma de decisiones acerca de los flujos de
efectivo que se presenta en el contexto de las empresas multinacionales. Las finanzas
internacionales describen los aspectos monetarios de la economa internacional. Es la parte
macroeconmica de la economa internacional. El punto central del anlisis es la
balanza de pagos y los procesos de ajustes a los desequilibrios en dicha balanza. La variable
fundamental es el tipo de cambio.

4. Cul son las ventajas y desventajas de la globalizacin? Explique.

VENTAJAS

a) Reduccin de Costos

: La globalizacin puede reducir los costos mundiales en diferentes formas:
Economa de escala: se pueden realizar aunando la produccin u otras
actividades para dos o ms pases.
Costo ms bajo de factores: se pueden lograr llevando la manufactura u otras
actividades a pases de bajos costos.
Produccin concentrada: significa reducir el nmero de productos que se fabrican, de
muchos modelos locales a unos pocos globales.
Flexibilidad: se puede explotar pasando la produccin de un sitio a otro en breve plazo, a fin de
aprovechar el costo ms bajo en un momento dado.
Aumento de poder negociador: con una estrategia que permita trasladar
la produccin entre mltiples sitios de manufactura en diferentes pases, se aumenta
grandemente el poder negociador de una compaa con los proveedores, los
trabajadores y los gobiernos.

b) Calidad Mejorada de Productos y Programas: La concentracin en un nmero menor de
productos y programas, en lugar de los muchos productos y programas que son tpicos
de una estrategia multi local, puede mejorar la calidad tanto de los productos como de
los programas.
c) Ms Preferencia de Los Clientes: La disponibilidad, el servicio y el reconocimiento globales aumentan
la preferencia de la clientela mediante el refuerzo.
d) Mayor Eficacia Competitiva: Una estrategia global ofrece ms puntos de ataque y contra
ataque contra los competidores.
e) Gracias a la globalizacin, es posible beneficiarse de mercados cada vez ms vastos en todo el
mundo y tener mayor acceso a los flujos de capital y a la tecnologa, y beneficiarse de
importaciones ms baratas y mercados de exportacin ms amplios. Pero los mercados no garantizan
necesariamente que la mayor eficiencia beneficiar a todos. Los pases deben estar dispuestos a
adoptar las polticas necesarias y, en el caso de los pases ms pobres, posiblemente necesiten
el respaldo de la comunidad internacional a tal efecto.
f) Abre posibilidades para que las economas desarrolladas mejoren su eficiencia y
su productividad y permite a las economas en vas de desarrollo mejorar el nivel de
vida de su poblacin.
g) En cuanto al trabajo, se van a crear muchas nuevas empresas de generacin de valor
que crearn empleo segn el conocimiento de las personas. La globalizacin implica adaptarse a
nuevos criterios de divisin del trabajo.

DESVENTJAS

a) Aumento de gastos administrativos: La globalizacin puede causar gastos administrativos
cuantiosos por el aumento de coordinacin y por la necesidad de informar, e incluso
por el aumento de personal. La globalizacin tambin puede reducir la eficacia de la
administracin en cada pas si la excesiva centralizacin perjudica la motivacin local y hace bajar la
moral. Adems, cada uno de los impulsores de la estrategia global tiene sus desventajas particulares.
Son debidos al aumento de coordinacin y por la necesidad de informar e incluso por el
aumento de personal, adems de que puede reducir la eficiencia o eficacia de la
administracin en cada pas si la excesiva centralizacin perjudica la motivacin local y hace bajar la
moral.
b) Menos sensibilidad a las necesidades del cliente: La estandarizacin de
productos puede dar por resultado un producto que no deje clientes plenamente satisfec
hos en ninguna parte.
c) Sacrificio de algunas necesidades nacionales: En particular, para la globalizacin de la estrategia a
menudo se requiere que uno o ms pases abandonen las estrategias, los productos, etc.
acreditados durante mucho tiempo.
d) Un marketing uniforme puede reducir la adopcin al comportamiento de los
consumidores locales y al ambiente del mismo.
e) Aumento de riesgos de crear competitividad: Integrar medidas competitivas puede significar
sacrificio de ingresos, de utilidades o de posicin competitiva en algunos pases.
f) Aumento de riesgos por fluctuacin de divisas.

Influencia en el medio ambiente.

En este proceso, contradictorio en sus manifestaciones y efectos, el debate sobre el ambiente ha tenido
un papel fundamental. Desde la aparicin de las primeras crticas a la industrializacin por sus
efectos nocivos sobre la naturaleza y el ambiente en general, no se ha dejado de
discutir acerca del valor que tiene la preservacin y conservacin de los recursos
naturales renovables y no renovables con que cuenta el planeta, as como de la
influencia de estos recursos en la calidad de vida de la poblacin. Un ejemplo claro de
esto se encuentra en la nueva nocin de desarrollo. Si bien el desarrollo se
conceptualiz en un primer momento como crecimiento econmico y ms tarde se le
incluyeron elementos relacionados con la distribucin del ingreso y la justicia social, ahora es la
conservacin del ambiente el nuevo aadido. Es as como nos encontramos con el concepto de
desarrollo sostenible, el cual implica el crecimiento econmico, con el resguardo de los
aspectos sociales y la conservacin de los recursos naturales.


5. Establezca las diferencias y relaciones que se dan entre el comercio
internacional y las finanzas internacionales.

COMERCIO INTERNACIONAL

Es el intercambio de mercancas que se realiza entre un pas y el resto del mundo
ningn pas puede ser auto suficiente y por tanto requiere obtener productos de
otros pases; En este sentido, un pas exportador enva productos y/o servicios a
un pas importador. A esto se le denomina economa abierta.

Finanzas internacionales
Estudia los flujos de efectivo internacionales es decir en la economa internacional y finanzas
corporativas.

6. En forma resumida explique en qu consiste el proceso de globalizacin econmica
en perspectiva.

Desde el punto de vista econmico, la globalizacin es un proceso de integracin de los
mercados a escala mundial. Para ello, ha sido indispensable la formacin de bloques
econmicos orientados bajo la lgica de libre comercio, con el fin de reproducir el capital. Este
proceso, ha implicado la creciente interconexin de los mercados de todo el mundo. De ese
modo, los eventos, crisis del sistema econmico cada vez afectan con mayor velocidad y
fuerza a todos los pases del mundo. En el campo social, implica la reduccin de las distancias
entre todos los pases. Juega un papel primordial el desarrollo de las comunicaciones, ejemplo
de ello es el uso de Internet. Ese proceso ha tomado mayor fuerza a partir del fin de la guerra
fra, hecho que permiti que el poder y las relaciones econmicas estn dominados por los
Estados Unidos, pero esta hegemona se enfrenta hoy a bloques como la Unin Europea, y
otros bloques en Asia, Amrica Latina y frica.

Caractersticas de la globalizacin.
Se trata de un proceso universal, pues afecta a todos los pases del planeta,
independientemente de la posicin que ocupen dentro de la economa mundial y del
orden poltico.
Al existir un proceso irreversible de integracin de los mercados, se parte de la
existencia de pases mejor posicionados que otros, es decir que su naturaleza
econmica es excluyente, porque aquellas naciones o regiones que no pueden
ser competitivas, quedarn a la saga del desarrollo.
Al ser en mercado el elemento primordial de la globalizacin, el Estado como unidad
poltica y como espacio en el cual se desarrolla el gobierno y la soberana de los
pases, queda en segundo plano,
Al ser el mercado el mecanismo que rige las relaciones entre los pases y regiones, la
capacidad de consumo determinar su valor y no su condicin humana. Por esa razn
se dice que la globalizacin es deshumanizante;
Est cimentada por los Medios Masivos de Comunicacin, y su influencia es sobre los
aspectos socio-culturales, polticos y econmicos de los involucrados (el mundo
entero, en otras palabras), porque permiten difundir ideas a cientos o miles de millones
de personas.
Los mercados, el capital, la produccin, la gestin, la fuerza de trabajo, la informacin,
el conocimiento y la tecnologa se organizan en flujos que atraviesan las fronteras
nacionales.
La competencia y las estrategias econmicas, tanto de grandes como de pequeas y
medianas empresas, tienden a definirse y a decidirse en un espacio regional, mundial
o global.
La globalizacin empuja a las empresas y mercados a organizarse en redes estrechamente
hilvanadas a escala planetaria. La ciencia, el conocimiento, la informacin, la cultura, la
educacin, etc. Tienden a escapar de los lmites o controles nacionales y a asumir, al igual que
los mercados, una lgica de red transnacional y global.
7. Que preguntas relevantes plantea la globalizacin? Explique

a. Porque surge la globalizacin?

La globalizacin no es un hecho natural es el resultado de un progreso tcnico y econmico
irresistible es decir es el fruto de una poltica neoliberal hicieron
generar leyes, tratado en los comercio internacionales generando nuevas dinmicas
econmicas.

b. Qu es la globalizacin?

La globalizacin es un fenmeno de carcter internacional: su accin
consiste principalmente en lograr una penetracin mundial de capitales (financieros,comerciale
s e industriales), ha permitido que la economa mundial (mecanismos que la integran: el
comercio, la produccin, y las finanzas) moderna abra espacios de integracin activa que
intensifiquen la vida econmica mundial y Surge como consecuencia de la internacionalizacin
cada vez ms acentuada de los procesos econmicos, los conflictos sociales y los fenmenos
poltico-culturales.

c. Cules son los efectos concretos de la globalizacin?

El comercio mundial de bienes creci casi 2 veces que el PBI mundial lo cual se elev del 7%
20%Las exportaciones creceran de 16% rebosando el volumen de 6 billones de dlares.

As mismo tambin aumento la interdependencia a travs de los flujos internacionales de
capital; entre 1980 y 1990 el volumen mundial de transacciones internacionales de compra y
venta de acciones creci a una tasa anual de 28%llegando a 1.4 billones por ao.

8. Cmo se da la globalizacin en las empresas? Explique-

La globalizacin se define como un proceso econmico, tecnolgico, social y cultural a gran
escala, que consiste en la creciente comunicacin e interdependencia entre los distintos pases
del mundo unificando sus mercados, sociedades y culturas, a travs de una serie de
transformaciones sociales, econmicas y polticas que les dan un carcter global. La
globalizacin es a menudo identificada como un proceso dinmico
producido principalmente por las sociedades que viven bajo el capitalismo democrtico o ladem
ocracia liberal y que han abierto sus puertas a la revolucin informtica, plegando a un nivel
considerable de liberalizacin y democratizacin en su cultura poltica, en su ordenamiento
jurdico y econmico nacional, y en sus relaciones internacionales.

El globalismo es la globalizacin de un aspecto determinado de la vida. En realidad, el
globalismo es la mundializacin de algo particular y local o de algn inters sectorial concreto,
mundializacin realizada no ya con los medios tradicionales de informacin y comunicacin
sino sirvindose de las redes telemticas ms potentes. Sus efectos se traducen en los nuevos
imperialismos econmicos, polticos o culturales. Para entender de una mejor manera la
globalizacin y el globalismo se debe tomar en cuenta la principal caracterstica de la
globalizacin que es la rpida comunicacin entre los pases del mundo. Esto se produce por la
tecnologa en especial la de internet ya que gracias a esta las distancias se acortan. En el caso
de las empresas que se expanden por todo el mundo, siempre tienen un punto.

Globalizacin es a menudo identificada como un proceso dinmico
producido principalmente por las sociedades que viven bajo el capitalismo democrtico o ladem
ocracia liberal y que han abierto sus puertas a la revolucin informtica, plegando a un nivel
considerable de liberalizacin y democratizacin en su cultura poltica, en su ordenamiento
jurdico y econmico nacional, y en sus relaciones internacionales. El globalismo es la
globalizacin de un aspecto determinado de la vida. En realidad, el globalismo es la
mundializacin de algo particular y local o de algn inters sectorial concreto, mundializacin
realizada no ya con los medios tradicionales de informacin y comunicacin sino sirvindose de
las redes telemticas ms potentes. Sus efectos se traducen en los nuevos imperialismos
econmicos, polticos o culturales.

Para entender de una mejor manera la globalizacin y el globalismo se debe tomar en cuenta
la principal caracterstica de la globalizacin que es la rpida comunicacin entre los pases del
mundo. Esto se produce por la tecnologa en especial la de internet ya que gracias a esta
las distancias se acortan.

En el caso de las empresas que se expanden por todo el mundo, siempre tienen un punto base
de informacin, esta es la encargada de informar a las dems sedes del resto del mundo. Esto
es posible gracias a la rpida entrega de informacin.

9. Cmo crear el ambiente econmico apropiado para atraer inversin extranjera directa?
Explique.

En los ltimos nueve aos, el Per ha tenido un gran xito en atraer inversin extranjera directa
(IED). El volumen de IED aument radicalmente y el Per se convirti en uno de los principales
receptores a nivel mundial. Dos rasgos que caracterizaron la entrada de la inversin extranjera
en el Per; las nuevas inversiones se volvieron ms importantes quelas fusiones y
adquisiciones fronterizas y la reinversin de utilidades se convirti en un componente cada vez
ms importante.En el ao 2008 el Per ser sede del marco del Foro deCooperacin
Econmica Asia Pacfico (APEC), esto tiene como ventaja que el Per podra recibir nuevas
inversiones extranjeras al ser el nico miembro de la Comunidad Andina en APEC.
Adicionalmente se muestran datos estadsticos sobre la situacin actual de la inversin
extranjera en el Per.

a) E Per ofrece un sostenido crecimiento del PBI de 8,03% en 2006, resultado que se
acumula al 6,4% obtenido el ao anterior y al 5,2% del ao 2004. Con ello el pas
acumula ocho aos de crecimiento consecutivo.
b) Liderado por las exportaciones y la inversin privada. En buena parte este crecimiento
es explicado por las exportaciones, que crecieron expresadas en dlares americanos
37%en el ao 2006, y por el crecimiento de la inversin bruta privada. sta se
increment20,1 % y 13% en 2006 y 2005, respectivamente. As, la inversin crece a
ms del doble que el PBI y las exportaciones, a un ritmo mayor.
c) Con equilibrios macroeconmicos bsicos. El slido crecimiento peruano se ha dado
en un contexto de claros equilibrios macroeconmicos y una poltica econmica de
gran responsabilidad por parte de las autoridades. As, se pas de un dficit fiscal
de3,2% en el ao 1999 a un supervit fiscal de 2% del PBI en 2006. La inflacin,
correspondientemente, se mantiene cerca del lmite inferior del rango establecido como
meta por el BCRP (entre1% y 3% anual); mientras que la devaluacin ha sido negativa
en algunos aos. El BCRP estima que los trminos de intercambio - incluyendo tanto
las exportaciones como las importaciones del pas- mejoraron para el Per en 23%
durante2006 y cerca de 15% durante el ao anterior. Ello ha facilitado la acumulacin
de reservas internacionales netas (US$ 17 275 millones a fines del 2006), que superan
el monto anual de las importaciones.
d) Con un riesgo pas decreciente. Los buenos fundamentos de la economa peruana son
reconocidos por los analistas internacionales y los mercados de capitales. El
indicador de riesgo pas EMBI+, calculado por el banco de inversin JP Morgan
Chase, ha registrado niveles alrededor de los 120 puntos bsicos, lo que implica que la
tasa de descuento -o inters- aplicada a la deuda peruana en esos momentos tena un
recargo sobre los bonos del Tesoro estadounidense de apenas 1,2 puntos
porcentuales.
e) La reduccin ha sido del orden de los 5 puntos porcentuales (ms de 500 puntos
bsicos) los ltimos aos, representando esto un importante ahorro enel costo de finan
ciamiento para proyectos peruanos. Asimismo, las principales clasificadoras
internacionales sitan al Per a un paso de obtener el grado de inversin, lo que podra
suceder en el ao 2008. As, tanto el Estado como mltiples
proyectos privados emiten instrumentos financieros en condiciones atractivas, ya sea e
nel mercado internacional o en el local, que viene siendo identificado como el "Inka
Market".

10. Cules son los principales cambios que se han dado en las ltimas dcadas en el
comercio mundial? Explique
Cambia la economa mundial pero tambin cambian las economas nacionales. Se habla
entonces de una "nueva economa".

Pero la percepcin de lo que significa la "nueva economa no es igual en pases
industrializados y en pases pobres. En los EE.UU., por ejemplo, la nueva economa se asocia
al desarrollo de las tecnologas de punta y los valores de las empresas que trabajan en stos
rubros se registran en un ndice especial
denominado NASDAQ; en Europa la "nueva economa" parece relacionarse tambin al desarrol
lo denuevas tecnologas pero se incluyen asimismo debates sobre cmo mantener el estado
de bienestar generado (sobre la base de planteamientos como los incluidos en "La Tercera Va"
de Tony Blair, el "Nuevo Centro" de Gerard Schroeder, o "La Utopa Concreta" de Lionel
Jospin). As las cosas, la "nueva economa" en Europa parece caminar sobre este nuevo"
centro" en lo que respecta a las ideas polticas. Diez son los principales cambios que se han
venido experimentando en el comercio mundial en las ltimas dcadas. Estos cambios
se sistematizan.


Las Nuevas Tendencias del Comercio Mundial

El comercio mundial crece ms rpido que el producto mundial;

a. Ha cambiado la estructura del comercio mundial;
b. Productos diferenciados para mercados particulares;
c. Acelerado cambio tecnolgico;
d. Mercados relativamente ms abiertos;
e. Consumidores mejor informados y ms exigentes;
f. Nueva organizacin del comercio mundial
g. Nuevos temas en la agenda de negociacin
h. Nuevo Regionalismo; y,
i. El Paradigma competitivo
j. Elaboracin el autor

El Comercio Mundial crece ms rpido que el Producto Mundial

En las ltimas dcadas, la tasa de crecimiento del comercio mundial (considerando las
sumatoria de los valores de exportacin e importacin) ha evolucionado a un ritmo ms rpido
que el del producto bruto interno mundial (PBI).

Entre los aos 1965 y 1980 la tasa de crecimiento promedio del PBI mundial fue de 4.1
por ciento; en ese mismo perodo las correspondientes tasas de las exportaciones e
importaciones mundiales crecieron en 6.7 por ciento y 4.7 por ciento respectivamente.
Entre1980 y 1991, el PBI mundial creci a una tasa promedio del 3.0 por ciento, mientras que
las exportaciones e importaciones crecieron a tasas superiores al 4 por ciento 4. Esta
tendencia se ha mantenido en los primeros aos del nuevo siglo.

Slo considerando las exportaciones mundiales de mercancas stas crecieron mucho ms
rpido que el producto bruto mundial (PBI) en el perodo 1950-1999, como se observa en el
Cuadro No. 1.















Cuadro No. 1

Exportaciones Mundiales y PBI mundial: 1950-1999
(ndices, 1990=100)

ANOS EXPORTACION PBI
1950 2 19
1960 4 30
1970 9 50
1980 59 73
1990 100 100
1999 160 120



11. En qu consiste el paradigma competitivo en el comercio internacional? Explique.

Las investigaciones de varios autores (entre los que se pueden mencionar a M. Porter;
P.Krugman; y, P. Drucker) coinciden en que los pases y las empresas que han logrado
resultados exitosos duraderos en el comercio mundial son los que han diseado y puesto en
ejecucin estrategias competitivas. Coinciden tambin en que el trmino competitividad supone
un escenario internacional de referencia. La competitividad se relaciona a una capacidad de
liderazgo que permite atender segmentos dinmicos y cada vez ms exigentes del mercado
mundial. Para ser competitivo hay que tener ventajas comparativas, pero no todos los que
poseen ventajas comparativas logran alcanzar posiciones de liderazgo competitivo. De hecho,
hasta los aos noventa se diferenciaban las ventajas comparativas naturales o estticas (por
ejemplo, los yacimientos minero-metalrgicos que tienen los pases andinos) de las ventajas
comparativas dinmicas (lo que implica desarrollar los proyectos para que esos metales
puedan extraerse, concentrarse o refinarse y colocarse en los mercados de destino). Pero,
cuando se habla de ventajas competitivas hay un componente adicional: se trata no slo de
tener los menores costos sino tambin de ser los mejores para un determinado mercado en el
mundo.
El paradigma competitivo ha desplazado a los antiguos paradigmas basados en la abundancia
de recursos naturales o en la abundancia de mano de obra local. La competitividad se hace;
nadie nace competitivo. Una estrategia competitiva se sustenta en polticas que buscan
el permanente incremento de la productividad, sustentadas a su vez-en mejoras de la eficiencia
y la calidad.
Una estrategia competitiva se puede sustentar en precios bajos o en productos o servicios
diferenciados. En ste ltimo caso, la diferenciacin puede basarse en diferentes aspectos
tales como: marca, ubicacin geogrfica, diseo, tecnologa, servicio, moda, oportunidad de
entrega, exclusividad, duracin, etc. Existen en los diferentes pases y sectores econmicos
una serie de ejemplos de liderazgo competitivo. Lo interesante es que pases de tamao
econmico mediano o pequeo pueden tambin aspirar a lograr un liderazgo competitivo para
cierto segmento del mercado mundial o en cierta poca del ao. No slo triunfan las empresas
de alcance global (CNN, IBM, Microsoft, Coca Cola, etc.), sino que hay muchas otras empresas
ms pequeas- que pueden convertirse en lderes para una parte del mercado. Adems,
no es necesario buscar el liderazgo slo en la produccin
del bien o servicio final; muy bien podramos aspirar a ser los lderes competitivos de productos
o servicios intermedios.

Un entorno macroeconmico estable es una condicin necesaria pero no suficiente para lograr
el xito competitivo. La estabilidad macroeconmica, el mantenimiento de las reglas de juego
ayudan a generar confianza y un clima adecuado para las inversiones y, en general, para la
adecuada y oportuna toma de decisiones. Sin embargo, se requiere asimismo un entorno
competitivo en el que muchos son los que deben participar para conseguirlo. Se necesita, por
ejemplo, un gobierno que propicie la competitividad, con polticas adecuadas y creacin de
infraestructura; se necesita tambin proveedores eficientes; factores productivos de calidad;
consumidores exigentes; permanentes esfuerzos por lograr la innovacin tecnolgica;
competidores que estimulen la competencia y que jueguen limpio; productos y servicios de
excelencia; y, una cultura de orientacin hacia el mercado o el cliente final.

Factores que contribuyen a lograr la Competitividad

a) polticas gubernamentales que propicien la competitividad;
b) Consumidores exigentes;
c) Proveedores eficientes;
d) Factores productivos de calidad;
e) Innovacin tecnolgica;
f) Competidores que estimulen la competencia leal;
g) Productos y servicios de excelencia; y,
h) Una cultura orientada hacia el mercado.

12. Cmo fue el ordenamiento econmico internacional en el post guerra? Explique.

a) Al terminar la segunda guerra mundial se produjo una restructuracin de ordenamiento
econmico entre los pases.
b) Las polticas implantadas por los Estados Unidos dieron resultado
c) Alemania y Japn se convirtieron en aliados formado el llamado Plan Marshall donde se trasladaron
recursos financieros.
d) Los pases acordaron formar nuevas instituciones multilaterales que pudieron asegurar
el crecimiento de los pases y asegurar la paz mundial.

13. Qu instituciones multilaterales se crearon en el mundo despus de la segunda
guerra mundial? Explique

ONU (Organizacin de las Naciones Unidas) Es la mayor organizacin internacional
existente. Se define como una asociacin de gobierno global que facilita la cooperacin
en asuntos como el Derecho internacional, la paz y seguridad internacional,
el desarrollo econmico y social, los asuntos humanitarios y los derechos humanos.
FMI (Fondo Monetario Internacional) Principales objetivos la promocin de polticas
cambiarias sostenibles a nivel internacional, facilitar el comercio internacional y reducir
la pobreza.
BID (Banco Asitico de Desarrollo) Es una organizacin financiera para el desarrollo
econmico de Asia y el Pacfico. Su objetivo principal es la erradicacin de la pobreza y
facilitar ayudas para mejorar el nivel de vida de la poblacin de la regin a travs de
prstamos y colaboracin tcnica.
CEPAL (Comisin Econmica para Amrica Latina) Es el organismo dependiente
de la Organizacin de las Naciones Unidas(ONU)responsable de promover el
desarrollo econmico y social de la regin. Sus labores se concentran en el campo de
la investigacin econmica.
OMC (Organizacin Mundial del Comercio) La OMC es una organizacin basada en
normas e impulsada por sus Miembros, es decir, todas las decisiones son adoptadas
por los gobiernos Miembros y las normas son el resultado de las negociaciones.



14. Qu es el GATT? Explique

El funcionamiento del GATT (General Agreement on Tariffs and Trade) se basa en las
reuniones peridicas de los estados miembros, en las que se realizan negociaciones
tendientes a la reduccin de aranceles, segn el principio de reciprocidad. Las
negociaciones se hacen miembro a miembro y producto a producto, mediante
la presentacin de peticiones acompaadas de las correspondientes ofertas.

15. En qu consiste la organizacin mundial del comercio (OMC)? Explique.
La OMC probablemente es uno de los resultados ms importantes de las
negociaciones en el comercio mundial; encargada de la administracin de
todos los acuerdos concluidos en el marco de la ronda Uruguay. La OMC
constituir el marco constitucional comn para el desarrollo de las relaciones
comerciales entre los miembros en los asuntos relacionados jurdicos.

La OMC administra unos 60 acuerdos.

Algunos de los ms importantes son los que siguen.
Acuerdo General sobre el Comercio de Servicios (AGCS) (en ingls: GATS)
Acuerdo sobre los Aspectos de los Derechos de Propiedad Intelectual relacionados con
el Comercio ("Acuerdo sobre los ADPIC") (en ingls: TRIPS).Acuerdo sobre la
Agricultura.
Acuerdo sobre Medidas Sanitarias y Fitosanitarias. Acuerdo sobre Obstculos Tcnicos
al Comercio. Acuerdo sobre Medidas Antidumping.
Acuerdo sobre Subvenciones y Medidas Compensatorias.
Acuerdo sobre Salvaguardias Entendimiento sobre Solucin de Diferencias

16. Cules son los principales avances y acuerdos del GATT 1994? Explique

Creacin de la OMC (organizacin mundial de comercio)
El funcionamiento del GATT (General Agreement on Tariffs and Trade) se basa en las
reuniones peridicas de los estados miembros, en las que se realizan negociaciones tendientes
a la reduccin de aranceles, segn el principio de reciprocidad. Las negociaciones se hacen
miembro a miembro y producto a producto, mediante la presentacin de peticiones
acompaadas de las correspondientes ofertas.

El Acuerdo General sobre Aranceles Aduaneros y Comercio de 1994 ("GATT de1994")
comprender:

las disposiciones del Acuerdo General sobre Aranceles Aduaneros y Comercio, de fecha 30 de
octubre de 1947, anexo al Acta Final adoptada al trmino del segundo perodo de sesiones de
la Comisin Preparatoria de la Conferencia de las Naciones Unidas sobre Comercio y Empleo
(excluido el Protocolo de Aplicacin Provisional), rectificadas, enmendadas o modificadas por
los trminos de los instrumentos jurdicos que hayan entrado en vigor con anterioridad a la
fecha de entrada en vigor del Acuerdo sobre la OMC;

Las disposiciones de los instrumentos jurdicos indicados a continuacin que hayan entrado en
vigor en el marco del GATT de 1947 con anterioridad a la fecha de entrada en vigor del
Acuerdo sobre la OMC:

Protocolos y certificaciones relativos a las concesiones arancelarias

Protocolos de adhesin (excluidas las disposiciones: a) relativas a la aplicacin provisional y a
la cesacin de la aplicacin provisional; y b) por las que se establece quela Parte II del GATT
de 1947 se aplicar provisionalmente en toda la medida compatible con la legislacin existente
en la fecha del Protocolo).



17. Cules son las diferencias entre salvaguardias y medidas compensatorias en el
comercio internacional? Explique.

Las medidas especiales o salvaguardias se refieren a los derechos adicionales y a la
reglamentacin de las importaciones que un pas puede imponer cuando enfrenta un aumento
repentino de las importaciones y/o una disminucin excepcional de los precios de importacin
que causan dao o amenazan causarlo a un sector interno que compite con las importaciones.
Dicho de manera ms formal, en el marco jurdico de la OMC las normas de salvaguardia
permiten a un pas importador suspender sus obligaciones con la OMC en caso de que se
produzcan situaciones como las arriba indicadas.


En forma clara, precisa y concisa, (en no ms de tres pginas y a espacio y medio)
presente las ideas centrales de la lectura complementaria N01.

LA GLOBALIZACION

En los ltimos tiempos el vocablo globalizacin ha ido ganando espacio en las tribunas a
escala mundial, lo que se debe, en gran medida, a la preocupacin manifiesta de los gobiernos,
entidades nacionales y comunidad en general, por la creciente interdependencia econmica de
los pases y las consecuencias adversas que pueden asociarse a este proceso, como se evidenci en la
transmisin de los efectos de la crisis mexicana y asitica a otras regiones.

Sin embargo, debe significarse que resulta una simplificacin extrema asociar el proceso de
globalizacin exclusivamente con la actividad econmica, ya que el mismo ejerce influencia, en
mayor o menor grado, en todas las esferas de la actividad humana y, por tanto, su
caracterizacin reviste gran importancia, ya que permite establecer acciones conscientes que
reduzcan los impactos negativos de su presencia. Como se expres en el resumen, un aspecto
controversial en el estudio del proceso de globalizaciones el carcter de ley o de proceso
instaurado por el hombre conscientemente, por lo cual el desarrollo de un modelo para su
caracterizacin est obligado a tomar partido en este aspecto, que considerando el aspecto
social, en primera instancia de este fenmeno, debe sustentarse a partir de un anlisis del
desarrollo histrico de la sociedad.

Al aplicar el antes mencionado enfoque, puede apreciarse que, aunque el desarrollo histrico
est signado por mltiples eventos, slo una parte de stos constituyen verdaderamente un
impacto de alcance planetario durante su presencia y dejan como resultado un cambio
cualitativo a nivel de toda la sociedad, a lo largo de toda la Historia de Humanidad de manera
tan evidente como a partir de la segunda mitad del pasado siglo, a causa de la Revolucin
Cientfico-Tcnica.

Por tanto, de todo lo expuesto puede definirse como globalizacin el proceso asociado al
desarrollo social mediante el cual se produce un incremento en la dependencia de todo tipo
entre los individuos, entidades y naciones.

Por ltimo, es conveniente sealar que la creacin de un Sistema Monetario Internacional
capitalista en la Conferencia de Breton Wood (1944) y del Consejo de Ayuda Mutua Econmica
(1949) para los pases del Campo Socialista, constituyen antecedentes de globalizacin
consciente, aunque con diferentes enfoques y objetivos, al igual que la actual tendencia de
formacin de bloques regionales como la Unin Europea, el Tratado de Libre
de Comercio de Mxico, USA y Canad, el MERCOSUR, etc. y el empleo de polticas
macroeconmicas de corte neoliberal.

A diferencia de algunos autores, que sealan las transformaciones en las comunicaciones y el
transporte como la causa de la acelerada presencia de este fenmeno en la actualidad, en este
trabajo se considera que sta se encuentra en la revolucin ocurrida en la electrnica a partir
del descubrimiento del transistor (1947), base del desarrollo de la microelectrnica
contempornea, cuyas consecuencias fundamentales son las siguientes:

Posibilidad de fabricar en un mismo dado semiconductor (chip) gran cantidad de
circuitos electrnicos, con lo cual se reducen de manera progresiva las dimensiones
de los sistemas, se incrementa su fiabilidad y se reducen los costes por la alta
productividad de esta tecnologa.
Aparicin de los circuitos integrados digitales, en particular del microprocesador en la
dcada del 70, que condujo a una revolucin en las tcnicas digitales, al permitir el
empleo de una arquitectura unificada en los sistemas de cmputo y la estandarizacin
del cdigo de mquina que a su vez facilit el surgimiento de las herramientas para el
desarrollo de aplicaciones.
Aparicin de los circuitos integrados lineales, que amplan las posibilidades de los
sistemas y permite su control mediante sistemas digitales. Esto ltimo permiti la
difusin de las tcnicas digitales en todas las ramas de la tcnica, en especial en las
comunicaciones.
Transformacin de las tcnicas audiovisuales y de comunicacin, incluido el nivel de
financiamiento de los medios tradicionales como los peridicos y las revistas al surgir
otras vas ms atractivas, por slo citar una, de los impactos ms relevantes de esta
revolucin tecnolgica.
Se ampla el concepto de Educacin a Distancia, a partir de las facilidadesde
interaccin con los centros de conocimientos.
Este proceso, de manera conjunta, condujo a una revolucin en las tcnicas
informticas, como resultado de la cual fue posible el acceso masivo a sistemas de
cmputo con gran capacidad de almacenamiento, amplias facilidades para la
realizacin de consultas y procesamiento de grandes volmenes de datos en tiempos
cada vez
ms pequeos, a los cuales se han ido incorporando nuevas facilidades como: audio(si
stemas de multimedia),video (cmaras digitales), factibilidad de conversin de
documentos los (textos y grficos) al formato digital (escner, digitalizadores) as como
la aparicin de nuevos servicios tales como la venta a travs de catlogos electrnicos
y el intercambio de mensajera e informacin en general (correo electrnico) que es
capaz de hacer llegar a los destinatarios en cinco minutos ms del 90% de los siete
trillones de mensajes enviados en el ao 2000.
Por su importancia merece un tratamiento aparte las redes de computadoras, que perm
iten acceder de forma selectiva a una creciente cantidad de informacin con unadrstic
a reduccin en el tiempo de difusin y/o acceso a la informacin.
Esta caracterstica puede considerarse como la clave para la rpida difusin en la
actualidad del fenmeno de globalizacin, ya que reduce el tiempo requerido para
las operaciones de transferencia de capitales y permite conocer que sucede en
cualquier parte del mundo casi al momento de su ocurrencia. Estos factores conllevan
a unaelevada movilidad del capital especulativo, el cual deviene fluctuante en las
economas nacionales al responder de manera casi instantnea a las variaciones en
las expectativas, lo que reduce las posibilidades de Planificacin Macroeconmica
a largo plazo y refuerza los anlisis de corto plazo.

Conclusiones

Como conclusin de este trabajo puede sealarse que, a partir del anlisis histrico de
los eventos con impacto a escala de toda la sociedad se evidencia que el proceso de
globalizacin es una Ley Universal del desarrollo social, que puede caracterizarse,
tanto cualitativa como cuantitativamente, a travs del modelo propuesto, el cual predice
que el periodo de confrontaciones se extender hasta el 2038 si no hacemos algo
inteligente para detenerlo, el EURO es el inicio de un proceso irreversible de
integracin monetaria y el proceso de globalizacin de toda la sociedad se alcanzar a
finales de este siglo

CAPITULO II

EL ORDENAMIENTO ECONOMICO INTERNACIONAL DE LA POST GUERRA

Al terminar la guerra mundial a partir de la Segunda Posguerra Mundial se intenta construir un
nuevo orden mundial orden mundial basado en tres pilares. El primer pilar fue el Fondo
Monetario Internacional (FMI). Su objetivo era que se diera un incremento estable de los
intercambios internacionales, para lo cual era fundamental que existiera una relativa estabilidad
de los tipos de cambio (inmovilidad del tipo de cambio). Este sistema funcion relativamente
bien hasta los aos 70, dcada en la que debido a los shocks econmicos se trnsito hacia un
sistema de cambio flexible.

El segundo pilar del nuevo orden econmico internacional lo constituy el Banco Mundial (BM),
al cual se le asignaron dos funciones principales: el desarrollo de los pases del tercer mundo y
la reconstruccin de los pases occidentales aliados devastados por la guerra.

El tercer pilar de este nuevo sistema econmico mundial lo constituira la Organizacin
Internacional del Comercio (OIC). Esta actuara como coordinadora de las polticas comerciales
brinda



EL ACUERDO GATT DE 1947


Se cre El GATT es un convenio internacional firmado por 23 pases en 1947 para fomentar la
liberalizacin del Comercio exterior.
El GATT es la una Organizacin internacional ms conocida por su nombre en ingls:
Generomo reaccin en contra del Proteccionismo que prevaleci en la dcada de los 30 y de
las restricciones que, en la prctica, se originaban en los numerosos acuerdos bilaterales a
travs de los cuales se trat de incentivar el Comercio Internacional pero que en el hecho se
transformaron en elementos de rigidizacin.
El secretario de Estado de Estados Unidos, Cordell Huid lanz en 1934 un llamado para un
Programa de Comercio Recproco, capaz de remover los obstculos al Intercambio e inspirado
en la idea de que el Comercio libre de trabas est en exacta correspondencia con la paz,
los Aranceles altos, las barreras comerciales y la Competencia desleal estn en exacta
correspondencia con la guerra.
El mismo ao 1947 se produce un acuerdo internacional por el cual veintitrs pases firman en
Ginebra el Acuerdo General sobre Aranceles y Comercio.
El objetivo del GATT es promover el Comercio Internacional suprimiendo gravmenes y
restricciones, lo que debe hacerse a travs de negociaciones o ruedas. Difiere de la Carta de la
Habana en cuanto no constituye un organismo permanente capaz de promover la liberalizacin
del Comercio.
Los pases miembros se obligan a negociar en estas ruedas y entre ellos se aplica el rgimen
de la nacin ms favorecida, que hace que las franquicias convenidas sean extensivas a todos
los pases miembros. Otro principio fundamental del GATT es el de no discriminacin, que
prohbe la discriminacin en el Comercio entre pases (a lo que tambin va dirigido el
tratamiento de nacin ms favorecida). Sin embargo, la discriminacin es admitida cuando
forma parte de un Acuerdo de Integracin.
El GATT demostr ser una herramienta til para negociar reducciones tarifarias y tambin en
disminuir las restricciones para-arancelarias al Comercio a travs de acuerdos, denominados
cdigos, que se refieren a materias tales como Dumping, Valores Aduaneros, Compras del
Sector Pblico, etc.
El GATT no incluye mecanismos coercitivos para los casos de infracciones, sino un sistema de
paneles en los cuales se realizan consultas que terminan en recomendaciones y eventual
legitimacin de contramedidas por el pas adjudicado.
La aplicacin del GATT se ha traducido en expansin del comercio mundial. Esto se ha logrado
en ocho ruedas de negociaciones, la ltima de las cuales fue la Ronda Uruguay, iniciada en
1986, y que culmin recin en abril de 1994 con la firma del Acuerdo de Marrakesh
(Marruecos) por 124 pases, en el que el GATT es reemplazado por la Organizacin Mundial de
Comercio, OMC. Ver ORGANIZACIN MUNDIAL DE COMERCIO.
El larg Desarrollo de la Ronda Uruguay, cuyo fracaso se temi muchas veces, estuvo
originado por los debates sobre materias muy sensibles, como el Proteccionismo a la
agricultura sostenido por los pases industrializados y la incorporacin a las negociaciones de
la Propiedad intelectual relacionada con el Comercio y los servicios, reflejo de la importancia
que estos sectores han pasado a adquirir en la llamada era post-industrial.
Cuando se cre el sic o, el nivel medio de los Aranceles era de 40%, siendo inferior a 10% al
crearse la OMC, y habiendo casos entre 3% y 5%.
La Ronda Uruguay debera dar lugar a aumentos del Comercio mundial que han sido
estimados hasta en 12%.
Los 23 pases fundadores del GATT haban llegado a 117 a la fecha del Acuerdo de
Marrakesh, ms 18 pases que aplicaban sus normas de facto y 19 cuyo Ingreso estaba en
trmite.
De este modo, las ideas de liberalizacin de los intercambios que dieron origen al GATT se han
demostrado como exitosas.

LOS FUNCIONES Y PRINCIPIOS DEL ACUERDO GATT 1947

De acuerdo al GATT de 1947 actuaba tres aspectos principales:
Como un conjunto de normas acordadas multilateralmente que rigen el
comportamiento comercial de los gobiernos.
Como foro de negociaciones comerciales en el que el entorno comercial se liberaliza.
Como tribunal internacional en el que los gobiernos pueden resolver sus eventuales
diferencias con otros miembros del GATT.



LA ORGANIZACIN MUNDIAL DEL COMERCIO (OMC)
Uno de los resultados ms importantes de las negociaciones es la creacin de la Organizacin
Mundial del Comercio (OMC), encargada de la administracin de todos los Acuerdos
concluidos en el Marco de la Ronda Uruguay.
Son funciones de la OMC:
































UNIVERSIDAD CATOLICA LOS ANGELES DE CHIMBOTE

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION

CURSO: administracin para el desarrollo

ALUMNA: ELOISA PANDURO TAVERA

CICLO: viii

CODIGO: 2011131110

TOCACHE PERU


Por qu se preocupan tanto las empresas actuales por la administracin estratgica?

Antiguamente los planes se establecan a largo plazo, pero a travs de los aos han pasado
crisis y cambios en el entorno de las organizaciones y este tiene que elaborar estrategias para poder subsistir en
competencia, una empresa si produce varios servicios y/o productos tiene que establecer un plan estratgico para
cada uno de ellos. A nivel corporativo la empresa tiene que ser capaz de ser eficiente en la distribucin de la
estrategia a cada rea, ya que el fin de la unidad de negocios tiene que servir a los intereses de la organizacin y
ser productivo. Ello implica que las empresas tienes que ir planificando estrategias segn la actualidad.
Identificando oportunidades en la ventaja competitiva y analizando el entorno. El presente y futuro de toda
organizacin depende en mucho de lo bien que se administre el personal, la habilidad, satisfaccin, cooperacin y
entusiasmo de los trabajadores deben de elevarse al mximo para el logro de sus fines propuestos.

2. Compare la misin de una empresa con sus objetivos
La misin de una empresa es la razn de ser de ella, Razn perenne de la existencia de una organizacin. Es un
propsito tan grande que nunca termina de alcanzarse. Mientras que la definicin de objetivos son las metas a las
que se quiere llegar deseados en cada etapa de la estrategia.
.

INTRODUCCION
Industrias Aaos es una empresa familiar fundada en 1988 en el departamento de Ayacucho, Per, con el
objetivo de dedicarse a la elaboracin y distribucin de bebidas gaseosas y aguas de mesa. Luego
de expandirse exitosamente por el interior del pas, en1997 la empresa decidi entrar a competir al mercado
Limeo empleando una exitosa estrategia de calidad a bajos precios. La empresa cuenta con plantas
ubicadas estratgicamente en Lima, Huaura, Sullana, Trujillo y Arequipa (7 plantas en total) para abastecer el
mercado peruano y tres en el extranjero en ciudad de Valencia (Venezuela), Puebla (Mxico) y Machala en
Ecuador. Las marcas que maneja la empresa son Kola Real, Sabor de Oro, Plus Cola para gaseosas y la marca
Cielo para agua de mesa. Las gaseosas Kola Real son tipo fantasa; Sabor de Oro es una bebida de color
amarillo y Plus Cola es una gaseosa color caramelo.

MISINSer la empresa proveedora de productos y servicios relacionados al sector de productos de consumo de
mayor xito a nivel latinoamericano con un destacado posicionamiento en sectores masivos a travs de un
producto de bajo costo y de excelente calidad.
VISIN
Ser la marca de bebidas de mayor preferencia para el consumidor a travs de una organizacin ligera; eficiente;
slida; comprometida y productiva, ofreciendo el mayor valor en producto y siendo lderes en costos.
VALORES
Pasin, Unidad, Respeto, Congruencia, Sencillez LEMA Nuestra pasin es tu bienestar.
OBJETIVO
El objetivo es claro apuntamos a personas de menores ingresos, ponemos en el mercado un
producto de calidad a menor precio. Esperamos como organizacin, ser la marca nacional de
mayor preferencia por el consumidor a travs de una organizacin ligera, eficiente, productiva con una visin global
y regional.

LOGRO
En 15 aos en el mercado se ha logrado a travs de esfuerzo, pasin por el trabajo, creatividad conseguir algunos
resultados: en el mbito del sector de gaseosas somos la tercera marca en el pas, es el primer grupo
empresarial en el sector de las bebidas gaseosas y participamos del 21% del mercado. En el mercado de
agua de mesa, es la primera marca en el mercado y tenemos una participacin del 40%. A niveles
internacionales en bebidas gaseosas se ha expandido a Venezuela, teniendo el 13% del mercado, en Ecuador
el 10% y en Mxico un 3.8% del mercado. En nuestra gestin afirmamos que hay que hacer cosas que los
dems piensan que novan hacer, reducir los gastos administrativos, ser austeros y jams hacer lo que hacen las
empresas exitosas; en nuestra organizacin casi toda su utilidad que gracias a dios ha sido todos los aos se ha
ido reinvirtiendo, recin los empresarios actualmente gozan de sus utilidades.

3. Que importancia tienes la cultura de la empresa en la estrategia?

La cultura organizacin puede promover o frenar las acciones estratgicas de la organizacin, la cultura es la
personalidad, refleja los valores, la creencia. En una cultura fuerte casi todos los empleados tendrn una
comprensin clara de lo que es la empresa, este a su vez ofrecer buen servicio al cliente y por lo tanto la
satisfaccin de este. El lado negativo de una cultura fuerte a la vez ser un proceso largo para hacer cambios en
las estrategias ya que el personal tiene que estar comprometido con la estrategia que la entidad elija. Dependiendo
de ella la empresa lograra el xito ya que los cimientos se basaran en el apoyo del personal.

4. Debe seguir una organizacin una estrategia de crecimiento para ser saludable y
prospera? por qu si o por qu no?

S, porque incrementa el nivel de sus operaciones, la empresas tiene que seguir creciendo ya sea en el mismo
mercado alcanzando a nuevos clientes, ofreciendo a los antiguos clientes nuevos productos ya que el cliente
satisfecho nos podrn recomendar y as crecer paulatinamente en nuevos mercados, tenemos que asegurar el
xito con agilizacin de procesos y distribucin as estaremos preparados para el futuro con los cambios que este
implique como ejemplo podemos tomar los negocios como Mc Donalds, quienes simplemente replican el
funcionamiento de sus restaurantes de comida rpida cada vez que abren una nueva sucursal. Si tu negocio ya
prob ser exitoso y no depende de ti para trabajar, replcalo en nuevas sucursales.
5. Como seleccionara una ventaja competitiva para su empresa?

Tendra que realizar un anlisis del entorno a la empresa como son compradores, competidores de la industria
(que beneficios ofrecen) para poder distinguir la intensidad de la rivalidad y definir si quiero bajar costos y ofrecer un
producto a menor precio o un producto diferenciado de los dems, me inclinara mas en combinar las dos
opciones segmentando diferentes mercados uno en el que implique calidad y diferenciacin para poder llegar a la
satisfaccin del cliente y el otro segmento dirigido a personas ms humildes entregndoles un producto sustituto a
menor precio.

6. Cuales son los requerimientos comunes para seguir con xito las estrategias
competitivas?

Liderazgo de costos general:

Sistema de distribucin a bajo costo, con ingeniera en el proceso, mayor produccin bajando precios,
con informes de control detallados.
Diferenciacin:
Alta calidad, imagen de marca fuera de lo comn, buscar nichos especiales, mano de obra altamente capacitada.
Enfoque:
Combinacin entre ventaja de costos y ventaja de diferenciacin, se trata de explotar el segmento estrecho de un
mercado.

7. Por qu el manejo del cambio es una parte integral del trabajo de todo gerente?

Porque la organizacin necesita un catalizador y el que debe sentirse mas identificado con la meta a la que se
quiere llegar es el que dirige la organizacin para que pueda implantar los cambios apropiadamente en la cultura
organizacional y para que sus seguidores puedan sentirse identificados. El responsable de administrar el proceso
del cambio es llamado agente de cambio, previo el compromiso con el gerente se puede contratar una persona
externa para dicho trabajo que tenga mayor objetividad pero definitivamente el mayor involucrado debe ser el
gerente ya que este gua la organizacin y su ejemplo ser seguido por muchos, si este no lograra
complementarse con el cambio seria catico ya que la persona que gua la visin de la empresa as como
contagiara lo positivo tambin seria seguido en lo negativo, por la imagen que representa en la empresa.

8. FUERZAS INTERNAS Y EXTERNAS QUE CREAN LA NECESIDAD DE CAMBIO
ORGANIZACIONAL

El ritmo de cambio organizacional y social se est acelerando claramente, y las compaas
deben cambiar para sobrevivir. El cambio organizacional exitoso requiere del compromiso de
los administradores, un plan de ejecucin y su adopcin por todos los empleados. Las
organizaciones se topan con muchas fuerzas del cambio. Estas provienen de fuentes externas,
ajenas a la organizacin, y tambin de fuentes internas. Tener conciencia de las fuerzas que
crean la necesidad del cambio ayuda a los administradores a determinar cundo deben
implantar el cambio organizacional.

Fuerzas externas Son 4 las fuerzas externas de
cambio clave:
Caractersticas demogrficas. Las empresas tendrn que enfrentar la nueva realidad de la
cultura y valores de la generacin de Internet y lo que sta quiere del trabajo, si es que quieren
atraer y retener a empleados talentosos y alinearlos con los objetivos de la compaa.
Adelantos tecnolgicos. El desarrollo y uso de la tecnologa de la informacin probablemente
sea una de las fuerzas de cambio ms importantes. Los expertos dicen que los negocios en
Internet continuarn generando cambios evolutivos en las organizaciones de todo el planeta.
Cambios del mercado. El surgimiento de una economa globalizada est haciendo que las
compaas deban cambiar su forma de hacer negocios. Presiones sociopolticas. Se trata de
fuerzas que resultan de fenmenos sociales y polticos.

Fuerzas internas
Estas pueden ser imperceptibles, como la poca satisfaccin en el trabajo, o manifestarse con
signos francos, como la baja productividad o el aumento de la rotacin del personal y conflictos.
Las fuerzas internas de cambio se derivan de problemas con recursos humanos o
decisiones/comportamiento administrativo.









9. Quienes son los agentes del cambio y qu papel desempean en el proceso de
cambio
Son las personas que actan como catalizadores y asumen la responsabilidad de administrar el
proceso de cambio
Papel del agente de cambio
Intervenir en una organizacin establecida o en una relacin entre personas o departamentos
significa actuar con el propsito de ayudarles a mejorar su eficiencia y eficacia. El agente de
cambio debe desempear diversos roles y funciones que se distinguen por diferentes
categoras, mismos que se mencionan a continuacin:
1. Obtener datos sobre el funcionamiento de la organizacin, realizando entrevistas,
preparando cuestionarios, asistiendo a juntas de trabajo y consultando documentos.
2. Escuchar a las personas y comprenderlas an cuando no est de acuerdo con ellas para
vencer la resistencia al cambio
3. Ayudar a las personas que tengan problemas o dificultades personales y funcionales
relacionadas con su trabajo a solucionarlos.
4. Diagnosticar situaciones y comportamientos que estn provocando problemas a la
organizacin, o simplemente ver oportunidades de mejorar.
5. Disear estrategias de correccin y seleccionar tcticas o mtodos de DO para alcanzarlas.
6. Estimular, provocar o catalizar comportamientos y acciones conducentes al cambio.
7. Desarrollar, capacitar o ensear a personas o grupos para que mejoren sus hbitos de
trabajo para mejorar su eficiencia y efectividad y por ende la productividad
8. Confrontar a personas o grupos, proporcionndoles retroinformacin constructiva para que
acepten, adopten e impulsen el cambio y no lo obstruyan.
9. Sugerir soluciones y orientar acciones para desarrollar las organizaciones
10. Intervenir en forma directa para asegurar que se tomen provisiones para evitar errores o
fracasos en los procesos de cambio planeado
De Faria Mello afirma que Kenneth Benne seala que las habilidades requeridas en un agente
de cambio se agrupan en siete reas, a saber:
I Identificacin y evaluacin, por el propio agente de cambios, de sus motivaciones personales
y su relacin con el cliente.
II Ayudar al cliente a percibir, concientizar y asumir la necesidad del cambio y del proceso de
diagnstico.
III Diagnstico por el agente de cambios y el cliente, en un trabajo de colaboracin.
IV Analizar y tomar decisiones sobre problemas identificados, implicando otras personas en el
proceso de decisin, planeacin y ejecucin de acciones.
V Ejecucin del plan, de modo productivo y con xito.
VI Evaluacin del proceso.
VII Continuacin, irradiacin y sustentacin de los cambios conseguidos (De Faria Melo,
1999: 107)
De tal forma que un agente de cambio es responsable de dirigir la toma de decisiones
vinculadas con un proceso de cambio y tambin ser responsable de los resultados
alcanzados. Su rol le obliga tambin a realizar personalmente funciones inherentes al puesto,
por lo tanto, tambin ser ejecutor de algunas funciones relacionadas con el cambio en alguna
de sus etapas. En algn momento dado, tambin tendr que ser asesor o consejero de quienes
participen en el proceso de cambio por ser el ms experimentado y quien mejor conoce la
organizacin para que estos cumplan con sus responsabilidades con mayor eficiencia y
efectividad. Como agente de cambio, tendr que pregonar con el ejemplo y ser iniciador de los
procesos de cambio para la mejora, para que de sta manera, los dems lo consideren como
ejemplo a seguir. Por ltimo, de l dependern las acciones del cambio planeado, por lo tanto
tendr que elaborar planes de trabajo y acciones concretas y una vez implementados estos,
deber verificar si se lograron las cosas tal y como fueron planeadas, de tal forma que eso lo
convierte tambin en planeador y evaluador de las acciones del cambio organizacional.
10. Que es el desarrollo organizacional y cuales son algunas de las tcnicas que comprende
El Desarrollo Organizacional es un esfuerzo de cambio planificado que implica un diagnstico
sistemtico de la organizacin, implica un plan estratgico para el mejoramiento y la
movilizacin de recursos para llevar a cabo dicho esfuerzo. Es una constante definicin y
redefinicin de metas que involucra al sistema total, busca un cambio profundo de la cultura.
Su enfoque es total, no slo de los subsistemas, sino de toda la organizacin. Se administra
desde la alta gerencia que debe participar activamente en el programa y sus resultados.
Tcnicas de desarrollo organizacional
Los consultores e investigadores en desarrollo organizacional han creado una serie de tcnicas
basadas en las ciencias de la conducta para diagnosticar estos problemas y provocar cambios
en la conducta de las organizaciones. Tres de las tcnicas ms importantes son:
La retroinformacin con base en una encuesta
La formacin de grupos
Los crculos de calidad
Retroinformacin con base en una encuesta.
La retroinformacin con base en una encuesta se inicia con un cuestionario que se entrega a
los empleados, en el que se les inquiere acerca de los valores, el clima, la participacin y la
innovacin dentro de la Organizacin.
El cuestionario suele preguntar a los miembros cosas sobre sus percepciones y actitudes en
cuanto a una amplia gama de temas, inclusive las prcticas para tomar decisiones, la eficacia
de la comunicacin, la coordinacin de unidades y la satisfaccin con la organizacin, el
trabajo, los compaeros y el supervisor inmediato.
Los datos de este cuestionario se tabulan y se convierten en un trampoln para identificar
problemas y aclarar cuestiones que pueden estar crendole problemas a las personas. Se
atiende en especial la importancia que tiene fomentar la discusin y asegurar que las
discusiones se centren en temas e ideas, y no en atacar a las personas.
Por ltimo, con la retroalimentacin de la encuesta, la discusin de grupo debe llevar a los
miembros a identificar las posibles implicaciones de los resultados del cuestionario. Est
escuchando la gente? Se estn generando ideas nuevas? Se pueden mejorar la toma de
decisiones, las relaciones interpersonales o las asignaciones laborales? Podemos esperar que
las respuestas a este tipo de preguntas lleven al grupo a ponerse de acuerdo en cuanto al
compromiso con diversas acciones que remediarn los problemas que se identifican.

Formacin de grupos
Las organizaciones estn compuestas por personas que trabajan juntas para alcanzar una
meta comn y el desarrollo organizacional le prestado bastante atencin a la creacin de
equipos.
La creacin de equipos se puede aplicar en grupos o entre grupos cuyas actividades son
interdependientes. En este caso, se subrayar el nivel inter grupal y se dejar el desarrollo inter
grupal para la siguiente seccin. En consecuencia, el inters girar en torno a su aplicacin a
familias de la organizacin (grupos de mando), as como a comunidades, equipos de proyecto
y grupos de actividades.
Las actividades que se consideran en la creacin de equipos suelen incluir el establecimiento
de metas, el desarrollo de relaciones interpersonales de los miembros del equipo, el anlisis de
roles para aclarar el rol y las responsabilidades de cada miembro y el anlisis de procesos del
equipo.
Crculos de calidad
Permite que los propios trabajadores puedan compartir con la administracin la responsabilidad
de solucionar problemas de coordinacin, productividad y por supuesto de calidad.














CUESTIONARIO 2
1. Desarrolle un anlisis de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la
ULADECH. Qu ventaja competitiva, si la hay tiene la ULADECH.

FODA Universidad Administracin y
mbito personal.
FODA
1. FORTALEZAS (F)
La universidad est comprometida con la sociedad a travs de las acciones concretas de
enseanza-aprendizaje, investigacin, proyeccin social y extensin universitaria.
Somos una universidad que se preocupa por el cuidado de nuestro entorno, es por ello que
contamos con una poltica ambiental, donde buscamos que los alumnos estn
comprometidos con su medio.
La universidad apoya el deporte, el arte y adems la cultura extranjera, teniendo actividades
y centro de idioma. As mismo contamos con el servicio de cmputo.
La universidad brinda a los alumnos beneficios los cuales pueden disminuir el costo de la
carrera.
Como universidad con tenemos calidad de graduados.
Formamos parte del consorcio universitario ms grande del Per.
Tenemos calidad en la infraestructura.
Contamos con varias carreras y docentes capacitados que usan metodologas adecuadas
para el buen aprendizaje del alumno.
La universidad, tambin cuenta con avance tecnolgico, para facilitar el uso de
herramientas innovadoras en el aprendizaje.
En Psicologa, se realiza actualmente la acreditacin, con el fin de que sea reconocida
formalmente por el estado, como una escuela con calidad.
En Psicologa, se cuenta con docentes seleccionados de reconocimiento.
Contamos con un laboratorio, cmara de gesell y la sala observacional.
Adems se realiza contantemente avances de investigaciones por parte de los alumnos, con
respecto a estudio de caso.
Tenemos posibilidades de traer grandes expositores internacionales para los congresos.
A nivel persona, cuento con los recursos econmicos para estudiar en la mejor universidad
de la ciudad de Trujillo con lo que respecta a la carrera profesional de Psicologa.
2. OPORTUNIDADES
Formar profesionales idneos con sentido humanista y cientfico.
Seleccionar buenos docentes que estn capacitados y cuentes con maestra y doctorado.
Destaque en la carrera de psicologa adems de tener ms aos de experiencia y
convertirnos en un ejemplo para el resto de universidades.
Lograr que todas las carreras cuentes con la acreditacin.

3. DEBILIDADES
No se consigue an un completo compromiso por parte del alumnado, respecto a sus
carreras profesionales.
Algunos delos servicios brindados por la universidad, no son buenos.
En la carrera de psicologa, no existe buen trato por parte de algunos docentes.
En el mbito personal, me falta mejorar en algunas asignaturas.
No manejo bien el trabajo en equipo.
4. AMENAZAS
La constante competencia de otras universidades.
Falta de economa de la carrera de psicologa, la cual podra traer como consecuencia la
ausencia de algunas actividades y no poder realizar congresos que estn a la altura como
para poder tener la participacin de ponentes renombrados.
Personalmente, que mis padres fallezcan y no tenga los recursos econmicos para poder
sustentar mi pago en la universidad.








Visin
Primera Universidad Catlica inclusiva del Per, formando capital humano para el bien
comn.
Misin
Ayudamos a crecer a las personas como profesionales emprendedores, ciudadanos
responsables y cristianos comprometidos, a travs de carreras profesionales y
posgrados con calidad, acreditados, con tecnologa de la informacin, a costos
accesibles

El anlisis FODA realizado gua la formulacin de los siguientes elementos.

Objetivos

Objetivo General
Lograr la acreditacin en un trmino no mayor a cuatro aos

Objetivos Especficos
Lograr que el 100% de los Docentes de la ULADECH obtengan los grados de
magster o doctor.
Lograr que el 40% de los profesionales de la regin obtengan los grados de
magster o doctor en la EPG ULADECH.
Ampliar la disponibilidad bibliogrfica en un 80% del existente en un trmino no mayor a tres
aos.
Suscripcin de revistas cientficas y tecnolgicas del pas y del extranjero.
Crear la revista cientfica y tecnolgica de la Escuela de Postgrado de la ULADECH.

Estrategias
Formar un equipo de profesionales con miras al logro de la acreditacin.
Formar un equipo de promotores para lograr que el 100% de los docentes de la ULADECH
ostenten los grados de magster o doctor, as como un 80% de los profesionales de la regin.
Lograr que todas y cada uno de los programas de postgrado cuenten con un docente de las
universidades en convenio, por lo menos una vez por semestre acadmico.


Qu ventajas competitivas tiene la ULADECH.
Las ventajas del trabajo en grupo son muy variadas, (aumento del aprendizaje debido a
la interaccin entre personas, mayor motivacin para aprender), unidas al avance
tecnolgico de la informtica y en el uso de herramientas TICs, especialmente de las
redes de comunicacin o tambin llamadas redes sociales como FACEBOOK, Twiter,
HI5, plataformas sociales como NING.com, GOOGLE APPS, etc. han impulsado la
creacin de sistemas para el trabajo colaborativo, y el aprendizaje colaborativo en si;
potenciando la capacidad social de nuestros alumnos y dndoles herramientas que
hace que realicen trabajos y creando conocimiento significativo.
Los procesos de aprendizaje que realiza un alumno cuando trabaja en solitario son
diferentes de los que realiza cuando trabaja en grupo, por este motivo los modelos del
estudiante hasta ahora existentes no son validos para sistemas colaborativos, por lo
que surge la necesidad de crear nuevos modelos o intentar modificar los actuales para
adaptarlos a estos ambientes; es una de las razones por la que el modelo educativo
pedaggico de ULADECH Catlica ha generado cambios desde el mismo proceso de
enseanza aprendizaje instaurando el diseo de los planes de aprendizaje a nivel
molecular y sobre todo el uso del modelo Blended Learning en todas sus carreras.
2. Porque es importante la planificacin estratgica en un ambiente muy dinmico e
incierto donde se desenvuelve la empresa.

La planeacin Estratgica es importante ya que ayuda a la alta gerencia a fijar metas u
objetivos a corto, mediano y largo plazo. Lo cual les ayuda tambin a saber qu
posicin ocupan en el mercado, y si es posible aumentar su participacin para un
determinado bien o servicio.
La planeacin Estratgica ayuda a resolver los problemas que tiene, pudiese tener y
como resolverlo en determinado momento.
Esto permite disear y plantear tcticas y estrategias que responde a dos preguntas el
Qu y el Cmo, es decir Qu voy a hacer (estrategia) y Cmo lo voy a hacer (tctica).


3. Porque podra una organizacin como el Banco de Crdito del Per tener ms
problemas para cambiar su cultura que una pequea empresa de ventas de
computadoras.
El BCP busca consolidar la misin y la visin del Banco, guiando la conducta de todos los
colaboradores hacia este fin. Los lineamientos estratgicos de la organizacin se expresan en
el planeamiento estratgico a corto y largo plazo, y se refuerzan a travs de mecanismos de
capacitacin, comunicacin interna y reconocimiento a los colaboradores.
El BCP aplica el Comportamiento Organizacional para utilizar todo el conocimiento recogido de
las distintas tecnicas y estrategias para hacer que los colaboradores trabajen de manera
eficiente y con lo cual aspira a tener una Cultura Organizacional con las siguientes
caractersticas:
Estilo directivo horizontal y participativo, que se centra en el desarrollo de las personas
y que permite el involucramiento de los colaboradores de una manera activa.
Comunicacin multidireccional, caracterizada por la cordialidad y la calidez.
Estilo de trabajo que promueve el trabajo en equipo y el reconocimiento.
Calidad de servicio basada en la percepcin del cliente externo e interno, buscando el
equilibrio entre la orientacin al cliente y la orientacin al negocio.
Banca relacional y personalizada, basada en la claridad, transparencia y simplicidad en
precios y servicios.

4. Considera Ud., que un empleado de bajo nivel podra actuar como un catalizador del
cambio. Explquelo.
Si, las personas que actan como catalizadores y asumen la responsabilidad de
administrar el proceso de cambio.

UNIDAD DE APRENDIZAJE I
1. Cmo definira la Planificacin Estratgica.
La planificacin Estratgica es una herramienta por excelencia de la Gerencia
Estratgica, consiste en la bsqueda de una o ms ventajas competitivas de la
organizacin y la formulacin y puesta en marcha de estrategias permitiendo crear o
preservar sus ventajas, todo esto en funcin de la Misin y de sus objetivos, del medio
ambiente y sus presiones y de los recursos disponibles.

2. Cuantos pasos comprende el proceso de Planificacin Estratgica. Explquelo
La visin, misin, principios-valores institucionales. Hacia dnde queremos llegar y en
cuanto tiempo? 2.- Los objetivos especficos. Cmo queremos llegar a ese lugar? 3.-
Informacin relativa al ambiente interno y externo proyectad
. Proceso de planificacin estratgica

Un aspecto importante que el alumno debe conocer y aplicar a lo largo de su carrera es el
proceso de la administracin estratgica (ver figura 5), el cual empieza al definir la misin, la
visin y los objetivos estratgicos; posteriormente, se efecta un diagnstico de la empresa.

En cuanto al diagnstico, el libro Administracin (Coulter y Robbins, 2010) propone la tcnica
FODA (se indica como SWOT), que consiste en efectuar un anlisis del entorno y del interior
de la empresa. Cuando se analiza el entorno, se revisan las oportunidades y las amenazas que
se enfrentan. Por un lado, las amenazas son aquellos elementos que pueden afectar la
supervivencia de la empresa (una amenaza debe ser real para su entorno); por ejemplo: la
competencia o las nuevas normativas que afectan el sector en que se desenvuelve la
organizacin. Por otro lado, las oportunidades son aquellos aspectos que el entorno ofrece,
que son buenos y que puede aprovechar la empresa.

MISIN
PLAZO
VISIN
Qu soy? Qu quiero
lleg
3. En qu consiste el anlisis interno y externo de una empresa.
ANLISIS EXTERNO

Las organizaciones modernas se encuentran inmersas en un nuevo orden geopoltico marcado
por operar en un mundo multipolar, cambiante y asimtrico, y en una economa globalizada.
La competencia est en la arena global, sin lmites ni restricciones.

Nuestro punto de partida para el planeamiento estratgico
es el diseo de una gerencia que tenga como referencia la
influencia del entorno. Si no se evala el entorno
permanentemente, es muy probable quedar fuera del
mercado.
La evaluacin externa de la gestin estratgica est enfocada
hacia la exploracin del entorno y el anlisis de la industria.
Mediante ella se busca identificar y evaluar las tendencias y
eventos que estn ms all del control inmediato de la
organizacin.




La evaluacin externa nos revela las oportunidades y amenazas clave, as como la situacin de
los competidores en el sector industrial. Su propsito es ofrecer informacin relevante a la
gerencia para iniciar el proceso conducente a la formulacin de estrategias que permitan sacar
ventaja de las oportunidades, evitar y/o reducir el impacto de las amenazas, conocer los
factores clave para tener xito en el sector industrial y as vencer a la competencia.

ANLISIS INTERNO
El diagnstico correcto de los males que aquejan a la organizacin depende en gran medida de
la evaluacin que se haga de los recursos con que cuenta. As, se determina si se han tomado
las decisiones estratgicas adecuadas (si se est haciendo lo que se debe hacer) y si estas
decisiones han sido puestas en marcha de manera eficiente (si se est haciendo
correctamente).

La evaluacin interna est enfocada en encontrar estrategias
para capitalizar las fortalezas y neutralizar las debilidades. En
consecuencia, lo ms importante para una organizacin es
identificar sus competencias distintivas, las cuales son las
fortalezas de una compaa, que no pueden fcilmente
igualarse o ser imitadas por la competencia.

Construir ventajas competitivas involucra sacar ventaja de
las competencias distintivas para disear estrategias que
sirvan para mejorar las debilidades de la compaa y
transformarlas en fortalezas




Anlisis Interno
Cada compaa tiene una combinacin de recursos internos nica o particular, dependiendo de su
personal, situacin financiera, tecnologa, etc. Estos factores establecen los lmites de la capacidad de la
compaa para alcanzar sus objetivos. En el proceso de planificacin, es importante tomar en
consideracin estos factores internos.
Fortalezas = Factores internos positivos que
contribuyen al logro de los objetivos de la
empresa.
Debilidades = Factores internos negativos que
inhiben el logro de los objetivos.

Los factores internos pueden ser divididos en cuatro reas funcionales: produccin; comercializacin;
organizacin y personal; finanzas y contabilidad.
Ejemplos de fortalezas:
Bajos costos de produccin
Personal calificado
Buen control de calidad
Precios competitivos
Buena reputacin
Acceso a materias primas escasas
Buena ubicacin de la compaa
Bajo costo de mano de obra

Ejemplo de debilidades
Maquinaria inadecuada
Tecnologa obsoleta
Pobre calidad de productos
Falta de planificacin
Inadecuados mtodos de fijacin de precios
Limitada capacidad de produccin
Organizacin ineficiente
Inadecuados esfuerzos de comercializacin
El enfoque debe ser sobre aquellos factores que puedan tener el mayor impacto en el xito de la
empresa.
Un anlisis interno de la empresa es un trmino comercialasociado fuertemente al
anlisis "FODA" (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas). Un
anlisis interno de la empresa es una evaluacin de la posicin actual de la
empresa de las perspectivas combinadas del mercadeo, las operaciones y las
finanzas para uso estratgico.
4. Cules son las cuatro estrategias de adaptacin. Explquelas

Defensores: Buscan la estabilidad al hacer nfasis en su dominio de operaciones
estrecho, en una industria bien definida.

Buscadores: En contraste con los defensores, los buscadores procuran las
innovaciones. Su fortaleza esta en encontrar y explotar nuevas oportunidades de
productos y mercados.

Analizadores: Los analizadores son imitadores. Copian las ideas de xito de los,
responder a las iniciativas del buscador y al mismo tiempo mantener una eficiencia de
operacin en sus productos actuales y reas de mercado.

Reactores: los reactores son firmas que operan sin un plan estratgico coherente.
5. En qu consiste la estrategia genrica de liderazgo en costos, diferenciacin y de
enfoque. Qu diferencia la una de la otra.
Que es el liderazgo de costes?
6. R: Es una estrategia que se toma en un ambiente competitivo. consiste en mantener
una posicin de costes bajos (comprar al distribuidor ms barato, tener la compaa
telefnica que menos caro te cobra para reducir tus costes, respecto a la competencia

7. Que es el cambio


8. Porque se genera el cambio la resistencia al cambio en las empresas.

9. Explique las seis tcticas para vencer la resistencia al cambio.


10. Cul es el papel de la gerencia en el cambio organizacional.

11. Cules son las condiciones necesarias para provocar el cambio. Explquelas.









CUESTIONARIO N
1. Que entiende por gerencia.
La palabra gerencia se utiliza para denominar al conjunto de empleados de alta
calificacin que se encarga de dirigir y gestionar los asuntos de una empresa. El trmino
tambin permite referirse al cargo que ocupa el director general (o gerente) de la empresa,
quien cumple con distintas funciones: coordinar los recursos internos, representar a la
compaa frente a terceros y controlar las metas y objetivos.


2. Cules son los tipos de gerencia que existen en las empresas
TIPOS DE GERENCIA
En la gerencia existen cuatro tipos los cuales son:
La Gerencia Patrimonial
Este tipo de gerencia es aquella que en la propiedad, los puestos principales de formulacin de
principios de accin y una proporcin significativa de otros cargos superiores de la jerarqua
son retenidos por miembros de una familia extensa.
La Gerencia Poltica
La gerencia poltica es menos comn y al igual que la direccin patrimonial, sus posibilidades
de supervivencia son dbiles en las sociedades industrializantes modernas, ella existe cuando
la propiedad, en altos cargos decisivos y los puestos administrativos claves estn asignados
sobre la base de la afiliacin y de las lealtades polticas.
La Gerencia por Objetivos
La gerencia por objetivos se define como el punto final (o meta) hacia el cual la gerencia dirige
sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es en efecto, la determinacin de un propsito,
y cuando se aplica a una organizacin empresarial, se convierte en el establecimiento de la
razn de su existencia.

3. Porque es necesario que toda empresa tenga gerencia.
Depende de la gerencia el xito o el fracaso de una empresa, representa a la sociedad
frente a terceros y coordinar todos los recursos a travs del proceso de planeamiento,
organizacin direccin y control a fin de lograr objetivos establecidos.

4. Cules son las funciones de la gerencia.
Planeamiento
Organizacin
Direccin
Control

5. Cules son los objetivos de la gerencia
Posicin en el mercado
Innovacin
Productividad
Recursos fsicos y financieros
Rentabilidad )rendimientos de beneficios


6. Que entiendes por liderazgo

Es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los
seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos lderes han influido en los soldados para
que mataran y algunos lderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios
personales para provecho de la compaa.
El liderazgo es el conjunto de habilidades gerenciales o directivas que un individuo
tiene para influir en la forma de ser de las personas o en un grupo de personas
determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo, en el logro de metas y
objetivos.




7. Cul es la importancia del liderazgo
Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir. Una organizacin
puede tener una planeacin adecuada, control y procedimiento de organizacin y no
sobrevivir a la falta de un lder apropiado. Es vital para la supervivencia de cualquier
negocio u organizacin. Muchas organizaciones con una planeacin deficiente y malas
tcnicas de organizacin y control, han sobrevivido debido a la presencia de un
liderazgo dinmico.


8. Cules son las tendencias del liderazgo
1. Edad del liderazgo de conquista. Durante ese periodo la principal amenaza era
la conquista. La gente buscaba al jefe omnipotente; el mandatario desptico y
dominante que prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus
impuestos.
2. Edad del liderazgo comercial. A comienzo de la era industrial, la seguridad ya no
era la funcin principal de liderazgo, la gente empezaba a buscar aquellos que
pudieran indicarle como levantar su nivel de vida.
3. Edad del liderazgo de organizacin. Aqu elevaron los estndares de vida y eran
ms fciles de alcanzar. La gente comenz a buscar un sitio a donde pertenecer.
En este sentido el liderazgo se convirti en la capacidad de organizarse.
4. Edad del liderazgo e innovacin. A medida que se incrementa la taza de
innovacin, con frecuencia los productos y mtodos se volvan obsoletos antes de
salir de la junta de planeacin. Los lderes del momento eran aquellos
extremadamente innovadores y podan manejar los problemas de la creciente
celeridad de la obsolencia.
5. Edad del liderazgo de la Informacin. Las tres ltimas edades se han desarrollado
extremadamente rpido (empez en la dcada del 20). Se ha hecho evidente que
ninguna organizacin puede sobrevivir sin lideres que entiendan o sepan cmo se
maneja la informacin. El lder moderno de la informacin es aquella persona que
mejor la procesa, aquella que la interpreta inteligentemente y la utiliza en la forma
ms moderna y creativa.
6. Liderazgo en la Nueva Edad. Tendrn que ser capaces de suministrar la que la
gente quiera con el fin de motivar a quienes estn dirigiendo. Tendrn que
desarrollar su capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea. Y
tendrn que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo
plazo, para conservar un margen de competencia.

9. Que tipos de liderazgo conoces
Existen varios tipos de liderazgo de acuerdo con ciertas caractersticas como por ejemplo: el
modo de actuar, el modo de tomar decisiones y hasta el modo de interactuar en un equipo de
trabajo. En esta oportunidad vamos a hacer un pequeo estudio sobre los tipos de liderazgo y
sus caractersticas.
Los tipos de liderazgo son:
Liderazgo Autoritario
Liderazgo Complaciente
Liderazgo por Conveniencia
Liderazgo Independiente
Liderazgo Comprometido

Liderazgo Autoritario

Este tipo de liderazgo se caracteriza por el lder que trata de mantener el cumplimiento de
objetivos a travs de una autoridad rigurosa. En este tipo de liderazgo los trabajadores o
miembros que siguen al lder suelen seguir al pie de la letra las rdenes sin derecho a
reclamos o explicaciones. Este tipo de liderazgo suele crear notorios conflictos en el equipo de
trabajo, creando de esta manera un ambiente de tensin y nerviosismo. Los lderes que
mantienen un liderazgo autoritario suelen ser suplantados rpidamente por otro lder que sea
ms acorde a los a los requerimientos y demandas de la organizacin y del grupo.
Liderazgo Complaciente

En este tipo de liderazgo nos encontramos con el lder que intenta tener la aprobacin de
todos o de estar bien con todos. Este caso resulta favorable para el lder en una etapa inicial.
Pero Suele ocurrir, en este tipo de liderazgo, que los trabajadores o seguidores del lder suelen
abusar de la confianza y muchas veces se sienten cmodos y seguros porque saben que a cada
demanda o requerimiento que hagan tendrn una aprobacin casi segura por parte del lder.
Los que no estn de acuerdo con este tipo de liderazgo son por lo general las personas que
estn altamente comprometidas con la organizacin como gerentes y altos ejecutivos que ven
en este tipo de liderazgo estados de comodidad que van en contra de los cumplimiento de
metas, logros y objetivos de la organizacin.
Liderazgo por Conveniencia

Este tipo de liderazgo se caracteriza por el lder que persigue sus objetivos personales antes
que los objetivos del grupo o de la organizacin. No le interesa nada ms que salir siempre con
un beneficio personal. Es comn que este tipo de lder no sea aceptado en un equipo u
organizacin ya que la forma que toma las decisiones suele generar mucha desconfianza en los
dems miembros del equipo.
Liderazgo Independiente

Este tipo de lder se caracteriza por hacer ser autosuficiente, suele hacer las cosas de manera
aislada. Para que una organizacin crezca tiene que haber una interaccin entre lderes y
seguidores. Este tipo de lder no suele durar mucho en la organizacin ya que no garantiza el
xito al equipo. Este tipo de lder suele crear un ambiente de desorden, confusin, caos y
desmotivacin que no van de acuerdo con los objetivos y metas que persigue la organizacin.

Liderazgo Comprometido

Este es el tipo de liderazgo que necesita toda organizacin. En este tipo de liderazgo, el lder
est comprometido con pasin y vocacin con las responsabilidades que tiene a su cargo. Las
personas que siguen a este tipo de lder suelen sentir compromiso, seguridad, propsito y
satisfaccin. Todos estos sentimientos positivos se dan porque perciben en el lder claramente
su propsito y visin con el equipo y con los objetivos de la organizacin.

10. Como defines lo que es un gerente
Es una persona con plena capacidad jurdica, que dirige una empresa por cuenta y
encargo del empresario. En esa persona se le encomienda la labor de cuidar,
supervisar, controlar, planificar, las personas que bajo su mando estn.




11. Cules son los tipos de gerentes que conoces
Gerentes de Primera Lnea
Las personas responsables del trabajo de las dems, que ocupan el nivel ms bajo de una
organizacin, se llaman gerentes de primera lnea o primer nivel. Los gerentes de primera lnea
dirigen a empleados que no son gerentes; no supervisan a otros gerentes. Algunos ejemplos
de gerente de primera lnea seran el jefe o el supervisor de produccin de una planta fabril, el
supervisor tcnico de un departamento de investigacin y el supervisor de una oficina grande.
Con frecuencia; los gerentes de primera lnea reciben el nombre de "supervisores". El director
de una escuela tambin es un gerente de primer nivel, al igual que un manager de un equipo
de bisbol de ligas mayores.
Gerentes Medios

El trmino gerencia media incluye varios niveles de una organizacin. Los gerentes de niveles
medios dirigen las actividades de gerentes de niveles ms bajos y, en ocasiones, las de
empleados de operaciones. La responsabilidad general de la gerencia media es dirigir las
actividades que sirven para poner en prctica las polticas de su organizacin y equilibrar las
demandas de sus gerentes y las capacidades de sus patrones. Natalie Anderson es un mando
medio; algunos gerentes dependen de ella, por ejemplo los editores de produccin, y a su vez,
ella depende de Vladimir.
La Alta gerencia

La alta gerencia est compuesta por una cantidad de personas comparativamente pequea y
es la responsable de administrar toda la organizacin. Estas personas reciben el nombre de
ejecutivos. Establecen las polticas de las operaciones y dirigen la interaccin de la
organizacin con su entorno. Algunos cargos tpicos de la alta gerencia son "director general
ejecutivo", "director" y "subdirector".
12. Cuando un lder y un gerente son exitosos.
Tienes ms posibilidades de ser exitoso cuando te familiarizas con la misin y las
metas de tu departamento. Si tu rea no tiene misin o metas necesitaras juntar a la
gente e identificar una. Es muy fcil darse cuenta de los resultados exitosos cuando se
trabaja para lograr metas mensurables.

Es muy fcil mirar al gerente y decir Cul es el problema? Cualquiera puede hacer lo que l
hace. En realidad, se necesita mucho esfuerzo para convertirse en un gerente exitoso. Esto no
se refiere al jefe tirano, sino del que mantiene su departamento funcionando de la mejor
manera, cuyo personal no falta al trabajo y quien demuestra de forma consistente resultados
positivos en trminos de productividad. Si quieres ser esa persona, puedes comenzar a tomar
medidas ahora para ser un buen gerente.
1. Conoce tu departamento
Qu es exactamente lo que tu departamento hace, produce,
arregla o litiga? Tienes ms posibilidades de ser exitoso cuando te
familiarizas con la misin y las metas de tu departamento. Si tu
rea no tiene misin o metas necesitaras juntar a la gente e
identificar una. Es muy fcil darse cuenta de los resultados
exitosos cuando se trabaja para lograr metas mensurables.
2. Conoce a tu personal
Intersate en las personas que trabajan bajo tu direccin, de
manera que sepas las cosas que son importantes para ellos. Los
negocios son negocios pero funcionan gracias a los esfuerzos de
las personas como t. Preocpate de ellos y se preocuparan de las metas comunes. Trtalos
con desprecio y tus mejores esfuerzos no servirn de nada.
3. Infrmate acerca de que tareas les corresponden a cada quien
No necesitas ser un experto en todo lo de tu departamento, pero necesitas saber quin es el
experto y quien es responsable de que las cosas se lleven a cabo. Las personas se toman
vacaciones, los nios se enferman y necesitan de la compaa de sus padres, los trabajadores
visitan al doctor o a los abogados. No quieres que el departamento no produzca porque falta un
miembro crtico.
4. Entrate de las polticas del entorno de tu negocio
Cuando identificas y trabajas con las personas adecuadas, no necesitas mentir, engaar o
robar para ser exitoso. Pon cara de pker cuando debas trabajar con personas difciles y has tu
mejor esfuerzo para estar del lado correcto de esos individuos que dirigen el lugar tras las
escenas.
5. Conoce tu trabajo
Lee la descripcin de tu trabajo y compromtete. Completa las tareas que se te han asignado
cuando se supone que debes completarlas. Ayuda a otros departamentos cuando termines tus
tareas.


Cmo ser un gerente exitoso


1. Adaptabilidad


Los gerentes exitosos son flexibles y de una mentalidad abierta. Siempre
dispuestos al cambio y atentos a aprovechar las oportunidades que emanan de
ellos. Son arriesgados y se adaptan fcilmente a las situaciones nuevas y
desconocidas. Son como camaleones. Saben aprovechar las condiciones del
entorno.

13. Porque es necesaria la planificacin para la gerencia.
Se centrar en las dos primeras funciones por que como no se llega a ningn lugar si
no sabemos dnde estamos y hacia donde queremos ir, la planificacin pasa por ser
la primera actividad que debemos desarrollar en el mbito de la administracin
empresarial.
Una vez determinados los objetivos que queremos lograr, debemos elaborar un plan.
As pues, por medio de la planificacin dejamos plasmado en papel que objetivos se
quieren lograr, como los vamos a conseguir y que tiempos o que calendario nos
marcamos para conseguirlos.






CUESTIONARIO 2
1. Estudie la gerencia de una MYPE de Chimbote y menciones como incide en sus
resultados.

2. Porque es importante la gerencia y el liderazgo en un ambiente muy dinmico e incierto
como Chimbote.



3. Mencione un Lder Chimbotano y resalte su tipo de liderazgo.


4. Considerara Ud., que un empleado de bajo nivel podra convertirse en gerente y lder
de una empresa. Explquelo

5.


























UNIVERSIDAD CATOLICA LOS ANGELES DE CHIMBOTE

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION

CURSO: proyecto de inversin ii

ALUMNA: ELOISA PANDURO TAVERA

CICLO: 7

CODIGO: 2011131110

TOCACHE PERU