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TALLER DE MARKETING IV

*LAS 5 FUERZAS DE PORTER


*LAS 3 ESTRATEGIAS GENERICAS PORTER
*U.E.N
*VENTAJA DIFERENCIAL
*CADENA DE VALOR
PORTAFOLIO DE PRODUCTO




TALLER DE MARKETING IV
PROFESOR: SERGIO DIAZ C
I.A.N.C
II 61
FECHA: 30 de Mayo de 2014
NOMBRE: VALESKA RIQUELME GARRIDO



LAS 5 FUERZAS DE PORTER
Michael Porter, profesor de Harvard Business School, en uno de sus ilustrados
libros titulado "Estrategia Competitiva" nos habla sobre el modelo de las cinco
fuerzas el cual nos ensea que una empresa est rodeada de cinco factores
fundamentales dentro de una industria y hay que aprender a controlarlos muy
bien para sobrevivir en el mercado y tomar buenas decisiones, de tal manera
que nos lleven al xito tomando en cuenta altas tasas de rentabilidad.
Porter nos dice que en la industria existen dos tipos de competencia, la positiva
y la destructiva, la primera es cuando un competidor busca diferenciarse del
resto en vez de acaparar todo el mercado y la otra es justamente todo lo
contrario pues todas las empresas ofrecen lo mismo. Lo siguiente que nos
ensea Porter es a elaborar estrategias y aplicarlas correctamente para tener
xito y derrotar a la competencia y sobretodo posicionarnos slidamente dentro
de la industria.
A continuacin explicaremos detalladamente las cinco fuerzas de las Ventajas
Competitivas de Michael Porter.
Amenaza de entrada de nuevos competidores
Cuando en un sector de la industria hay muchas ganancias y muchos
beneficios por explorar entonces no tardar la llegada de nuevas empresas
para aprovechar las oportunidades que ofrece ese mercado, y como es obvio
lanzarn sus productos, aumentar la competencia y bajar la rentabilidad.
Lo mismo sucede con otros sectores mientras se vean atractivos pues las
empresas tratarn de sacar provecho a las oportunidades del mercado y
maximizar sus ganancias, pero tambin hay que tener en cuenta que existen
barreras de entrada que prcticamente son elementos de proteccin para las
empresas que pertenecen a la misma industria tales como alto requerimiento
de capital, altos costos de produccin, falta de informacin, saturacin del
mercado, etc.
La existencia de barreras de entrada viene acompaada con los costos
hundidos como la inversin en activos, costos por estudio de mercado, entre
otros. Son costos que una empresa no podr recuperar cuando decida salir del
sector.
Otros factores que influyen en la amenaza de nuevos competidores:
Economas de escala:
Se refiere a que el costo unitario de produccin se reduce mientras se
produce a mayor cantidad, por lo tanto la pequea produccin no es
eficiente para la empresa por lo que hay producir a gran escala, y por
ende una empresa que desee formar parte de un sector tendr que
pensarlo dos veces pues si entra con lotes de produccin pequeos su
costo unitario ser demasiado alto y no podr competir,
consecuentemente obligatoriamente tendr que salir del sector.
Curva de experiencia:
Se refiere al know how de la empresa, es decir al saber cmo manejar
una empresa ya sea en gestin, procesos, tecnologa, control de calidad,
etc.
Ventaja absoluta en costos:
Las empresas que han sido las primeras en llegar al sector y tienen
experiencia pues nos llevan ventaja en cuanto a los costos ya sea de
materia prima, costos de transporte, entre otros recursos.
Diferenciacin del producto:
Al momento de entrar al mercado nosotros debemos dar un valor
agregado a nuestro producto para diferenciarlo del resto y hacer que
nuestros clientes nos recuerden y con el tiempo lograr fidelizarlos.
Sabemos que es difcil entrar a competir con empresas que ya tienen
sus productos o marcas posicionadas pues tendremos que hacer un
esfuerzo e invertir en publicidad, diseo de nuestro producto, servicio al
cliente, presentacin del producto, etc.
Se pueden tomar en cuenta muchos detalles con el fin de diferenciarse
del resto y tratar de que el cliente nos recuerde siempre.
Acceso a canales de distribucin:
En un sector competitivo los canales de distribucin ya van a estar
ocupados y es muy difcil hacer que nuestro producto llegue al
consumidor final y hay que hacer maravillas para que nuestro producto
est bien presentado en supermercados, tiendas, centros comerciales,
etc.
Identificacin de marca:
Hay que lograr que los consumidores nos recuerden, tenemos que lograr
posicionarnos en el mercado y para logarlo hay que poner mucho
empeo y desplegar esfuerzos para crear prestigio, credibilidad, imagen,
calidad, seriedad, fiabilidad a la marca, de modo que logremos que los
consumidores nos diferencien del resto. Un ejemplo claro de
identificacin de marca es Coca Cola.
Barreras gubernamentales:
Se refiere a las normas, reglas, estatutos, leyes que de acuerdo a la
constitucin poltica todas las empresa deben de seguir segn el estado
o gobierno a cargo, algunas de ellas son el registro de patentes,
obtencin de licencias, registro de marcas, formalizacin de empresas,
registro sanitario, requisitos relacionados con el medio ambiente y
seguridad, etc.
Es muy importante cumplir con dichas normas de acuerdo a ley para que
despus no existan problemas o desprestigio con nuestra empresa.
Represalias:
Se refiere a las represalias que pueden tomar las empresas existentes
contra las empresas nuevas del sector, puede consistir en publicidad
agresiva, reduccin de precios hasta asfixiar a la empresa nueva y que
incurra en prdidas y vea por conveniente retirarse del mercado.
Inversin necesaria o requisitos de capital:
Para competir en un sector necesitamos inversin en infraestructura,
investigacin, publicidad, comercializacin, marketing, etc. En algunos
sectores la inversin es tan alta que se les hace difcil a algunas
empresas entrar a competir en dicho sector.
Amenaza de posibles productos sustitutos
Un producto sustituto es aquel que satisface las mismas necesidades que un
producto en estudio.
Constituye una amenaza en el mercado porque puede alterar la oferta y la
demanda y ms an cuando estos productos se presentan con bajos precios,
buen rendimiento y buena calidad.
Los producto sustitutos obligan a las empresas a estar en alerta y bien
informados sobre las novedades en el mercado ya que puede alterar la
preferencia de los consumidores.
Factores que influyen en la amenaza de posibles productos sustitutos:
Disponibilidad de sustitutos:
Se refiere a la disponibilidad de productos sustitutos y facilidades de
acceso.
Precio relativo entre el producto sustituto y el ofrecido:
Si hay un producto sustituto con un precio competitivo al producto
ofrecido puede alterar la demanda y establece un lmite de precios en el
mercado.
Nivel percibido de diferenciacin del producto:
Los clientes se inclinarn por el producto sustituto si ste es de mejor
calidad o se diferencia del otro.
Costos de cambio para el cliente:
Si el costo de los productos sustitutos es ms bajo que los otros habr
posibilidad de que los consumidores se inclinen por el precio ms bajo,
pero si es lo contrario es muy difcil que tengan clientela.
Poder de negociacin de los proveedores
Los proveedores son un elemento muy importante en el proceso de
posicionamiento de una empresa en el mercado porque son aquellos que nos
suministran la materia prima para la produccin de nuestros bienes y va a
depender de su poder de negociacin que tengan para que nos vendan sus
insumos; es decir mientras ms proveedores existan menor es su capacidad de
negociacin porque hay diferentes ofertas entonces ellos tienden a ceder un
poco el precio de sus insumos lo cual es favorable para nosotros.
Factores que influyen en el poder de negociacin de los proveedores:
Concentracin de proveedores:
Se refiere a identificar si los insumos que necesitamos para producir
nuestros bienes lo proveen pocas o muchas empresas.
Importancia del volumen para los proveedores:
De acuerdo a lo que la empresa venda va a depender el volumen de
insumos que se le compre al proveedor.
Diferenciacin de insumos:
Es cuando los productos ofrecidos por un proveedor se diferencian de
otros proveedores.
Costos de cambio:
Se refiere a los costos que implica cambiar de proveedor por diversas
circunstancias y esto puede darle poder a los proveedores.
Disponibilidad de insumos sustitutos:
Algunos insumos pueden remplazar a otros tradicionales.
Impacto de los insumos:
Se refiere si los insumos comprados, incrementan o mejoran la calidad
del bien
Poder de negociacin de los clientes
Concentracin de clientes:
Los clientes exigen de acuerdo a las necesidades del mercado y cada
vez exigen ms calidad.
Volumen de compras:
Mientras mayor sea el numero se compras del cliente mayores sern las
ventas de los proveedores para producir los bienes que satisfacen las
necesidades del cliente.
Diferenciacin:
Los clientes prefieren productos de mayor calidad siempre y si no es as
el poder de negociacin de los clientes aumenta y exigen ms.
Informacin acerca del proveedor:
Si el cliente tiene ms informacin sobre el producto ya sea en calidad o
precios podr comparar con el del la competencia.
Identificacin de la marca:
El consumidor reconoce la marca de su preferencia porque se diferencia
de otras.
Productos sustitutos
Si existe mayor cantidad de productos sustitutos el consumidor puede
influir mucho ms en los precios.
Rivalidad entre competidores existentes
De acuerdo con Porter, sta quinta fuerza es el resultado de las cuatro fuerzas
anteriores y la ms importante en una industria porque ayuda a que una
empresa tome las medidas necesarias para asegurar su posicionamiento en el
mercado a costa de los rivales existentes.
Actualmente en la mayora de sectores existe la competencia y para derrotarla
hay que saber controlar muy bien el macro y microambiente y sobre todo si
queremos sobrevivir en el mercado tenemos que diferenciarnos del resto y
posicionarnos slidamente.
Factores que influyen en la rivalidad de competidores existentes:
Concentracin:
Se refiere a identificar la cantidad de empresas que existen en el
mercado as como el tamao de las mismas de esta manera tendremos
un panorama sobre la competencia, tambin hay que evaluar la relacin
que existe entre las empresas y el precio de sus productos para saber si
existen oligopolios, o empresas que tienen el dominio de precios como
es el caso de Microsoft que tiene el poder de fijacin de precios en el
mercado, o como el caso de las compaas telefnicas como CLARO,
MOVISTAR y Nextel que tienen el dominio de todo el mercado peruano
y tienen el poder de fijacin de precios paralelos.
Diversidad de competidores
Actualmente existen muchsimos competidores en la mayora de los
sectores de mercado y todo es muy cambiante ya que los consumidores
exigen ms calidad en productos, en servicios y tambin aparecen otras
necesidades por satisfacer.
Otros factores de cambio son el internet, la tecnologa, la innovacin que
cada da se concentran en cosas nuevas y hay que estar empapados de
informacin ya que tambin aparecen nuevos competidores.
Condiciones de costos
Una empresa siempre tiene que cumplir con el mnimo requisito de
cubrir sus costos fijos y variables para estar al margen de la
competencia, y si sus costos son relativamente altos en el mercado, la
empresa est obligada a mantener un alto precio en sus productos para
maximizar sus ganancias.
Diferenciacin del producto
Para competir en un mercado tenemos que diferenciarnos del resto para
que los consumidores nos recuerden ya sea por la calidad del producto,
la imagen, el diseo, prestigio, confianza, etc.
La diferenciacin del producto ayuda mucho porque ganamos clientela y
maximizamos ganancias.
Costos de cambio
Es cuando los costos de cambio entre productos de diferentes empresas
la competencia se vuelve ms dura.
Grupos empresariales
Aumenta la rivalidad cuando existen ms grupos empresariales en el
mercado.
Efectos de demostracin
Si tenemos xito al competir en un mercado y nos convertimos en
lderes es muchas ms fcil competir en otros mercados.

Barreras de salida
La competencia se vuelve ms dura an cuando se quiere dejar la
industria y los costos son ms altos que mantenerse en el mercado y
competir, aunque tambin hay otros factores que restringen la salida de
las empresas como recursos duraderos y especializados el cual se
refiere a los activos como una planta de produccin, el costo para
trasladarlo a otro lugar es demasiado alto, tambin estn las barreras
emocionales , la resistencia a no dejar el negocio por un carcter
afectivo por el empresario y por ltimo las restricciones gubernamentales
o contractuales, son limitaciones que impone el gobierno para salir del
negocio como el cumplimiento de contratos con empleados,
proveedores, distribuidores, etc.
Una sexta fuerza?
En algunos textos se describe una sexta fuerza, el gobierno, como
complemento del modelo de Porter, en donde explican que el gobierno
est muy relacionado con las empresas porque no solo interviene
regulatoriamente sino que potencialmente pueden convertirse en
competencia, por ejemplo cuando el gobierno o el estado ofrece
universidades de educacin superior al igual que otras empresas
privadas.
Desde mi punto de vista, la sexta fuerza no debera existir porque el
gobierno ya esta directa y/o indirectamente relacionado con las
empresas en las 5 fuerzas ya mencionadas.
Conclusin
Una empresa est rodeada por las cinco fuerzas de Porter y es muy importante
saber controlarlas para tener xito en el mercado y eso va a depender de
acuerdo a como utilicemos nuestras estrategias y sobre todo hay que
diferenciarse del resto para tener mayor aceptacin del pblico.
El modelo de las 5 fuerzas de Porter nos ayuda a plasmar nuestras estrategias
en el mercado para competir de acuerdo a las circunstancias y saber cmo
mover nuestras fichas para tener un jaque mate. Otro de los conceptos que nos
ensea Porter es que hay que estar siempre alerta e informado en un mercado
competitivo.















LAS 3 ESTRATEGIAS GENRICAS DE PORTER

Las estrategias genricas de Michael Porter son un conjunto de estrategias
competitivas que tienen como principal objetivo el desarrollo general de una
empresa.
Estas estrategias propuestas por Michael Porter buscan obtener una ventaja
competitiva para la empresa, ya sea a travs del liderazgo en costos, la
diferenciacin o el enfoque.
LIDERAZGO EN COSTOS
Esta estrategia consiste en vender los productos a precios unitarios muy bajos
a travs de una reduccin en los costos.

Se logra reducir costos, por ejemplo, a travs de la fabricacin de productos
estndar, a travs de la produccin de grandes volmenes, uso de economas
de escala, uso de suministros eficientes de materia prima, uso de nuevas
tecnologas, controles rigurosos en costos y gastos indirectos, creacin de una
cultura de reduccin de costos en los trabajadores, reduccin de costos en
funciones de ventas, marketing y publicidad, etc.
A travs de la estrategia de liderazgo en costos la empresa busca obtener una
mayor participacin en el mercado y, por tanto, aumentar sus ventas; pudiendo
incluso, al tener precios ms bajos que la competencia, sacar algunos
competidores del mercado.
La estrategia de liderazgo en costos se recomienda utilizar en mercados
masivos, cuando el mercado est compuesto por consumidores que son
sensibles a los precios, cuando hay pocas posibilidades de obtener diferencias
entre los productos, cuando a los consumidores no les importa demasiado las
diferencias entre una y otra marca.
Las desventajas de utilizar esta estrategia radican en que podra ser imitada
por la competencia, o que el inters de los consumidores podra dirigirse hacia
otras caractersticas del producto, y no slo al precio.

DIFERENCIACIN
Esta estrategia consiste en producir o vender un producto que sea nico y
original que logre distinguirse de la competencia, y que no sea fcilmente
imitable por sta.
Puede haber diferenciacin, por ejemplo, en el diseo del producto, en sus
atributos o caractersticas, en la marca, en la calidad, en brindar un buen
servicio o atencin al cliente, en ofrecer servicios adicionales, en la rapidez en
la entrega, etc.
A travs de la estrategia de diferenciacin, la empresa busca la preferencia de
los consumidores, pudiendo incluso aumentar los precios, en caso de que
stos reconozcan las caractersticas diferenciadoras del producto.
La estrategia de diferenciacin se recomienda utilizar cuando el mercado est
compuesto por consumidores que son insensibles a los precios.
La desventaja de utilizar esta estrategia radica en que la competencia puede
llegar a copiar las caractersticas diferenciadoras del producto, por lo que para
usar esta estrategia, dichas caractersticas diferenciadoras deben ser
difcilmente imitables por competencia.

ENFOQUE
Esta estrategia consiste en enfocar o concentrar la atencin en un segmento
especfico del mercado, es decir, concentrar los esfuerzos en producir o vender
productos que satisfagan las necesidades o gustos de un determinado grupo
de consumidores.
La estrategia de enfoque busca que la empresa se especialice en un
determinado tipo de consumidor y, por tanto, lograr ser ms eficiente, por
ejemplo, al ofrecer productos que satisfagan sus necesidades o preferencias
especficas, o al disear estrategias que aprovechen sus caractersticas.
La estrategia de enfoque se recomienda utilizar cuando el mercado es amplio,
cuando los consumidores tienen necesidades o preferencias distintas, cuando
las empresas competidoras no tienen en la mira el mismo segmento de
mercado.
La desventaja de utilizar esta estrategia radica en que los competidores pueden
identificar las ventajas del segmento al cual la empresa se est dirigiendo, y
decidir imitarla; que las preferencias de los consumidor se dirijan a
caractersticas del producto que desea el mercado en general, que se haya
realizado una mala segmentacin, y se est desaprovechando la oportunidad
de atender a otros mercados.













LAS UNIDADES ESTRATEGICAS DE NEGOCIO
(U.E.N)
El nivel intermedio o de negocio se hace especialmente necesario en las
empresas diversificadas o multiactividad, en las cuales la heterogeneidad de
los distintos negocios hace inviable un tratamiento estratgico conjunto de los
mismos.

Aparece la necesidad de definir unidades de anlisis distintas de la empresa en
su conjunto y de los tradicionales subsistemas de funciones. Uno de los puntos
de partida fundamentales para el desarrollo del anlisis estratgico y la
formulacin de una estrategia empresarial en la empresa diversificada consiste
en la subdivisin de la misma en unidades estratgicas, al efecto de poder
comprender mejor su realidad particular y tomar as decisiones con ms
elementos de juicio
Se entiende por unidad estratgica de negocio (UEN) ("strategic business
unit" [SBU]) un conjunto homogneo de actividades o negocios, desde el
punto de vista estratgico, es decir, para el cual es posible formular una
estrategia comn y a su vez diferente de la estrategia adecuada para otras
actividades y/o unidades estratgicas. La estrategia de cada unidad es as
autnoma, si bien no independiente de la dems unidades estratgicas, puesto
que se integran en la estrategia de la empresa

Se puede entender la empresa, por tanto, como un conjunto de varias
unidades estratgicas (UEN), cada una ofreciendo oportunidades de
rentabilidad y crecimiento distintas, y/o requiriendo un planteamiento
competitivo diferente. Las ideas bsicas del concepto de UEN son:

- Mltiples actividades o negocios que llevan a una posicin competitiva en
cada actividad, en lugar de la posicin competitiva global.

- Entorno competitivo especfico que requiere competencias distintas,
planteando situaciones de decisin y accin diferente en cada actividad.

- Existe la posibilidad de reagrupar actividades similares a fin de buscar las
posibles sinergias, reduciendo el trabajo de los directivos.

La identificacin de las UEN se puede realizar a partir de las tres siguientes
dimensiones:
Grupos de clientes: Que atiende al tipo de clientela al cual va destinado el
producto o servicio
Funciones: Necesidades cubiertas por el producto o servicio.
Tecnologa: Forma en la cual la empresa cubre a travs del producto o
servicio la necesidad de la clientela.
























VENTAJA DIFERENCIAL
Es un discriminador que adems es un atributo exclusivo. Cuando un producto
presenta un atributo altamente valorizado por el consumidor y este atributo no
se encuentra en los productos competitivos, estamos frente a una ventaja
diferencial. La evolucin de las ventajas que ofrece cada marca es infinita
porque apuntan a la mejora de un producto, que se va desplazando tal como se
desplaza el deseo del consumidor. Este producto que se va moviendo
constantemente es el producto ideal.
Es una ventaja competitiva de nuestro producto o empresa... Una caracterstica
que debe hacer que nuestros clientes potenciales nos visualicen de modo
diferente que a nuestra competencia.
Debe satisfacer al menos 3 criterios:
1- Conseguir que nos vean como algo nico e insustituible.
2- Debe ser y parecer importante para el segmento objetivo.
3- Es sostenible frente a la competencia en el tiempo.


















CADENA DE VALOR

Se conoce como cadena de valor a un concepto terico que describe el
modo en que se desarrollan las acciones y actividades de una empresa. En
base a la definicin de cadena, es posible hallar en ella diferentes eslabones
que intervienen en un proceso econmico: se inicia con la materia prima y
llega hasta la distribucin del producto terminado. En cada eslabn, se aade
valor, que, en trminos competitivos, est entendido como la cantidad que los
consumidores estn dispuestos a abonar por un determinado producto o
servicio.
El anlisis de la cadena de valor permite optimizar el proceso productivo, ya
que puede apreciarse, al detalle y en cada paso, el funcionamiento de la
compaa. La reduccin de costos y la bsqueda de eficiencia en el
aprovechamiento de los recursos suelen ser los principales objetivos del
empresario a la hora de revisar la cadena de valor. De esta manera, toda firma
consigue ampliar su margen (resultado de la diferencia que se obtiene al
comparar el valor total con el costo de las actividades).

Por otra parte, el estudio de la cadena de valor posibilita lograr una ventaja
estratgica, ya que existe la chance de generar una propuesta de valor que
resulte nica en el mercado.
Es importante subrayar en este sentido que en la economa y tambin en la
configuracin de la citada cadena de valor adquiere un papel relevante y de
gran paso lo que se da en llamar panorama competitivo que tambin es
fundamental en dicha ventaja.
En concreto, se establece un total de cuatro aspectos de dicho panorama que
influyen de manera contundente en la cadena que nos ocupa. As, en primer
lugar, est lo que se da en llamar grado de integracin y que es un trmino con
el que se define a todas aquellas actividades que se realizan en la propia casa
o empresa y no en otras compaas independientes.
En segundo lugar, nos encontramos con el panorama industrial que es el
conjunto de sectores industriales que estn relacionados entre s y que son en
los que compite nuestra empresa gracias a una estrategia perfectamente
delimitada y coordinada con el claro objetivo de conseguir las metas que se ha
marcado.
El tercer elemento que puede influir en la cadena de valor es el panorama de
segmento. Ms exactamente con l se hace referencia a las variaciones a las
que se pueden ver afectados tanto lo que es el producto en concreto como los
compradores del mismo.
Y finalmente, el cuarto elemento que nos ocupa es el panorama geogrfico.
Como su propio nombre indica, bajo dicha denominacin se engloban lo que
son los pases, los condados o las regiones donde compite la empresa
basndose en una estrategia perfectamente coordinada.
Hay especialistas que distinguen dos subsistemas en la conformacin de la
cadena de valor. Una cadena de demanda, que involucra a los procesos
vinculados con la creacin de la demanda, y una cadena de suministros,
dedicada a la satisfaccin de la demanda en tiempo y forma.
Tambin es posible diferenciar entre dos tipos de actividades de valor. Uno de
ellos es la relacionada a las actividades primarias, un grupo de acciones
enfocadas en la elaboracin fsica de cada producto y su transferencia al
comprador. Las actividades de apoyo, en cambio, sustentan a las primarias y
suponen la participacin de los recursos humanos, los insumos y la tecnologa,
por ejemplo













A QUE SE LLAMA PORTAFOLIO DE PRODUCTO

Al igual que todas, la palabra "portafolio" tiene numerosos significados. El
idioma castellano no es rgido, fro y permanente. Se va modificando y
cambiando. Las palabras son solo formas de expresar conceptos. Se adapta y
transforma el significado de la palabra permanentemente.
Portafolio lo define la Real Academia de la Lengua, como: (Del fr. portefeuille).
Cartera de mano para llevar libros, papeles, etc. Metafricamente la palabra
portafolio se aplica a los valores (acciones, bonos, pagars, y otros valores en
papeles) que mantiene un inversionista
Por su parte el BGC, Boston Counsulting Group, desarroll hace algunos aos
una matriz destinada a analizar la rentabilidad del grupo de productos o
portafolio de la empresa. Su objetivo: determinar la estrategia de mercadeo que
debe seguirse con relacin a la mezcla de productos que idealmente debera
darse en la empresa.
La facilidad de entender este concepto, a la vez que su profundidad, le ha
valido ser reconocida y utilizada ampliamente, desde que fuera publicada en un
boletn del BCG en el ao 1970, con el ttulo de "El Portafolio de Productos.
Desde entonces se habla de los "portafolios" de productos, para indicar los
elementos que generan ingresos para la empresa u organizacin. El portafolio
o cartera la pueden conformar producto tangible (que se puede tocar ver), e
intangibles (que no se pueden ver y tocar, como los servicios). A los unos como
losotros se les llama indistintamente productos
.
Definir un portafolio de productos (sean tangibles o
intangibles) significa analizar cada uno de ellos,
determinar cules son los que verdaderamente vale la
pena mantener y decidir cules deben eliminarse. Para
hacer esto, lo primero es entender que nunca hay que
enamorarse de los productos. Desde el punto de vista
empresarial, debe vrseles simplemente como
generadores de utilidades. Algunos las producen bien,
otros no las producen del todo.