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Autor: ngel Vicente Tene Tene

Loja, Ecuador
UNIVERSIDAD TCNICA PARTICULAR DE LOJA
La Universidad Catlica de Loja
MODALIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA
MAESTRA EN GESTIN EMPRESARIAL
Gerencia de Proyectos
201045
Gua didctica
GERENCIA DE PROYECTOS
Gua didctica
ngel Vicente Tene Tene
UNIVERSIDAD TCNICA PARTICULAR DE LOJA
Diagramacin, diseo e impresin:
EDILOJA Ca. Ltda.
Telefax: 593 - 7 - 2611418
San Cayetano Alto s/n
www.ediloja.com.ec
edilojainfo@ediloja.com.ec
Loja-Ecuador
Primera edicin
ISBN-978-9942-08-389-0
Esta versin impresa, ha sido acreditada bajo las licencias Creative Commons Ecuador 3.0 de reconocimiento
-no comercial- sin obras derivadas; la cual permite copiar, distribuir y comunicar pblicamente la obra,
mientras se reconozca la autora original, no se utilice con fines comerciales, ni se realicen obras derivadas.
http://www.creativecommons.org/licences/by-nc-nd/3.0/ec/yright.
Noviembre, 2012
INDICE
2. INTRODUCCIN ............................................................ 7
3. OBJETIVOS ....................................................................... 9
4. BIBLIOGRAFA ................................................................. 10
5. ORIENTACIONES PARA EL ESTUDIO ......................... 12
6. DESARROLLO DEL APRENDIZAJE .............................. 14
UNIDAD 1 VISIN PANORMICA DE LA GERENCIA DE
PROYECTOS ............................................................................ 14
1.1 Definicin de proyecto ................................................... 14
1.2 El ciclo y horizonte del proyecto .................................... 16
1.3 Marco operativo de la gestin de proyectos .................... 19
1.4 La gerencia durante las fases del ciclo del proyecto ......... 20
Evaluacin de la unidad ....................................................... 24
UNIDAD 2 LOS PROCESOS Y LAS REAS DE
CONOCIMIENTO .................................................................. 25
2.1 Los procesos y las reas del conocimiento ....................... 25
2.2 Metas y entregables ........................................................ 36
2.3 Tringulo de la negociacin ............................................ 37
2.4 Plan Maestro .................................................................. 37
Evaluacin de la unidad ....................................................... 39
UNIDAD 3 LA ORGANIZACIN Y ESTRUCTURA
ADMINSTRATIVA PARA LA EJECUCIN DEL PROYECTO 41
3.1 Grado de dependencia ................................................... 41
3.2 Actores principales en la ejecucin de un proyecto ......... 41
3.3 Diferencia relevante entre empresa permanente y proyecto 42
3.4 Cuatro estructuras para la gerencia del proyecto ............. 42
3.5 Definicin de funciones para la gerencia de proyectos .... 44
Evaluacin de la unidad ....................................................... 44
UNIDAD 4 TALENTO HUMANO EN LA GERENCIA DE
PROYECTOS ............................................................................ 46
4.1 Los procesos en la gerencia del recurso humano ............. 46
4.2 Gestin de conflictos...................................................... 47
4.3 El gerente o director del proyecto ................................... 48
Evaluacin de la unidad ...................................................... 48
UNIDAD 5 PROGRAMACIN O GESTIN DEL TIEMPO
PARA LA EJECUCIN DEL PROYECTO ............................. 50
5.1 Programacin o Gestin del tiempo ............................... 50
5.2 Tcnicas clsicas de programacin .................................. 51
5.3 Desegregacin de actividades por niveles (EDP) ............. 52
5.4 Secuencia de actividades ................................................. 53
5.5 Asignacin de tiempos ................................................... 55
5.6 El camino crtico o ruta crtica ....................................... 56
5.7 Desarrollo del cronograma ............................................. 57
5.8 Control del cronograma ................................................. 58
5.9 La Teora de las restricciones en la programacin de proyectos 58
Evaluacin de la unidad ....................................................... 58
UNIDAD 6 ADMINISTRACIN DE LOS RECURSOS Y EL
PRESUPUESTO ....................................................................... 60
6.1 Punto de partida ............................................................ 60
6.2 Estimacin de costos y tratamiento de los recursos ......... 62
6.3 Conceptos bsicos en la elaboracin del presupuesto ...... 63
6.4 El diseo del presupuesto ............................................... 63
6.5 Controlar los costos ....................................................... 64
Evaluacin de la unidad ....................................................... 66
UNIDAD 7 MONITOREO Y CONTROL DEL PROYECTO 68
7.1 Los procesos de seguimiento y control ........................... 68
7.2 Planeacin y criterios del monitoreo .............................. 69
7.3 Integracin del presupuesto al cronograma .................... 71
7.4 Valor ganado .................................................................. 73
7.5 Pronsticos y proyecciones de costos .............................. 75
7.6 La informacin derivada del monitoreo .......................... 76
Evaluacin de la unidad ....................................................... 77
7. SOLUCIONARIO .............................................................. 78
8. BIBLIOGRAFA ................................................................. 78
9. ANEXOS ............................................................................. 79
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GERENCIA DE PROYECTOS
2. INTRODUCCIN
El presente mdulo de Gerencia de Proyectos corresponde al tercer
semestre de la maestra en Gestin Empresarial ofrecida por la Universidad
Tcnica Particular de Loja y tiene una valoracin acadmica de tres crditos.
Un planteamiento generalmente aceptado asegura que el crecimiento
de la economa depende de la produccin de ms y mejores bienes y servicios;
y dado que los recursos suelen ser inferiores a las necesidades, es necesario
aplicar procesos racionales que garanticen el mejor aprovechamiento de los
mismos a travs de programas y proyectos que, por un lado mejoren el nivel
de vida de los ciudadanos y, por otro, garanticen su recuperacin y promuevan
nuevas inversiones.
Tanto a nivel nacional, regional y local, el accionar de los Gobiernos
Autnomos Descentralizados y de las instituciones pblicas y/o privadas que
buscan ser ms competitivas para poder avanzar con seguridad en el camino
del desarrollo, se mueve en torno a proyectos, considerado como una
herramienta para gestionar recursos. Sin proyecto no hay recursos.
Son muchos los proyectos de diversa ndole que se necesitan para
impulsar el crecimiento de la economa y desarrollo de las personas en
trminos eficiencia y equidad. Para ello se necesita de gestores de proyectos
con sensibilidad local y visin global para que movilicen recursos y voluntades
al servicio del desarrollo y bienestar.
Un proyecto tiene un ciclo: preinversin, inversin, operacin y
evaluacin expost. El presente mdulo de Gerencia de Proyectos se enmarca
en la fase de inversin, de ejecucin o implementacin que bsicamente es una
etapa de movilizacin de recursos tanto humanos como financieros y fsicos
que tiene el propsito garantizar una nueva capacidad instalada en un tiempo
determinado, dentro de un presupuesto y en las condiciones de calidad
acordadas. Es claro, que la ejecucin del proyecto y el proceso organizativo que
lo respalda se denomina gerencia de proyectos. Obviamente, la importancia
del gerente depender de la magnitud del proyecto o de la inversin.
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GERENCIA DE PROYECTOS
Dado que el accionar de los organismos de desarrollo, de los gobiernos
autnomos descentralizados, de las instituciones pblicas y/o privadas se
desenvuelven en torno a proyectos, es necesario que usted seor estudiante de
la maestra en Gestin Empresarial, adquiera las competencias primero para
gestionar proyectos y luego para dirigir su ejecucin o implementacin. Todo
ello motivado por devolver a la sociedad lo que la sociedad le ha dado.
Para el desarrollo del presente mdulo hemos elegido como texto
bsico El desafo de la gerencia de proyectos de Juan Jos Miranda Miranda.
De este texto abordaremos los siguientes unidades: Visin panormica de la
gerencia de proyectos; los proyectos y las reas de conocimiento; la organizacin
y estructura administrativa para la ejecucin del proyecto; talento humano en
la gerencia de proyectos; programacin o gestin del tiempo para la ejecucin
del proyecto; administracin de los recursos y el presupuesto; y, monitoreo
y control del proyecto. Otros captulos del texto no han sido considerados,
no porque no sean importantes, sino por no hacer extenso el estudio de este
mdulo. Sin embargo, animo a usted a que los revise cuando le sea posible.
Adicional al texto bsico, tambin utilizaremos como material de
estudio la Gua de los Fundamentos para la Direccin de Proyectos (Gua del
PMBOK) del PMI por dos razones: primero que el texto bsico est basado en
los principios y orientaciones del PMI; y segundo, porque la gua del PMBOK
o la gua de los fundamentos para la direccin de proyectos es una norma
reconocida en la profesin de gerencia de proyectos, su desarrollo se inicio a
principios de los aos 80 por el Project Management Institute (PMI).
Al saludarle y darle la bienvenida al estudio de este mdulo, quiero
comprometer mi apoyo para la consecucin de sus objetivos.
Bienvenidos
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GERENCIA DE PROYECTOS
3. OBJETIVOS
Seor estudiante,
Al finalizar el estudio del presente mdulo, para un proyecto del cual usted
forme parte, deber ser capaz de:
Objetivo General:
Lograr que el proyecto sea exitoso al dar respuesta adecuada y oportuna a las
expectativas tanto de sus propietarios como de sus clientes.
Objetivos Especficos:
Aplicar los procesos de planificacin requeridos para la normal ejecucin
del proyecto

Utilizar los procesos de ejecucin que permitan cumplir con las
especificaciones del proyecto.

Manejar los procesos requeridos para dar seguimiento al proyecto.

Aplicar los conocimientos, procesos, habilidades, herramientas y tcnicas
adecuados para el xito del proyecto.
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GERENCIA DE PROYECTOS
4. BIBLIOGRAFA
BASICA
MIRANDA MIRANDA JUAN JOS (2010): El desafo de la gerencia
de proyectos, basado en los principios y orientaciones del PMI. 3ra Edicin,
MM Editores, Bogot.
Se ha elegido este texto como bsico para este mdulo porque el autor ha sido
catedrtico en cursos de formacin y postgrado en diversas universidades de
Colombia. Ha oficiado como experto en cursos sobre proyectos organizados
por la OEA. Ha sido consultor del Banco Interamericano de Desarrollo y
es autor del texto Gestin de Proyectos identificacin formulacin
evaluacin, entre otras obras.
TENE TENE A.V. (2012):Gua didctica de Gerencia de Proyectos. Loja,
Ed. Ediloja
La presente gua se ha elaborado con base al texto de Miranda Miranda
J. J. y la Gua del PMBOK del PMI. Se recomienda leerla desde la primera
pgina porque le va indicando que es lo que debe estudiar y como estudiarlo.
No deje de desarrollar las 10 preguntas de autoevaluacin propuestas al final
de cada captulo y las actividades propuestas.
COMPLEMENTARIA
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (2008): Gua de los
fundamentos para la direccin de proyectos, Gua del PMBOK. 4ta. Edicin,
Project Management Institute, Inc., disponible en: http://viewpanama.
blogspot.com/2009/12/guia-del-pmbok-cuarta-edicion.html
El Project Management Institute (PMI) es una organizacin sin fines
de lucro dedicada a desarrollar la disciplina de administracin de proyectos
(Project Management) en todo el mundo. Sus propsitos especficos son
muchos, entre ellos: Fomentar el profesionalismo en la direccin de proyectos,
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GERENCIA DE PROYECTOS
contribuir con la calidad y el alcance de los proyectos, estimular la apropiada
aplicacin de la direccin de proyectos para el beneficio del pblico en general,
etc.
La Gua del PMBOK (Project Management Body of Knowledge,
Cuerpo de Conocimientos para la Gerencia de Proyectos), es un estndar en
la gestin de proyectos desarrollado por el PMI. En 1987, el PMI public la
primera edicin del PMBOK en un intento por documentar y estandarizar
informacin y prcticas generalmente aceptadas en la gestin de proyectos. La
edicin actual, la cuarta o PMBOK Edicin 2008, es la ltima edicin de
esta Gua, que se ha venido editando cada cuatro aos.
El PMBOK es una coleccin de cinco procesos y nueve reas de
conocimiento generalmente aceptados como las mejores prcticas dentro de
la gestin de proyectos. Es un estndar reconocido internacionalmente que
provee los fundamentos de la gestin de proyectos que son aplicables a un
amplio rango de proyectos, incluyendo construccin, software, ingeniera,
finanzas, administracin y marketing.

DIAZ MARTIN ANGEL (2010): El arte de dirigir proyectos, 3da. Edicin.
Editorial Alfaomega, Mxico.
Este texto es un poco extenso. Sus 25 captulos estn enmarcados en
seis partes:
I. Fase previa, deteccin
II. Fase A: Decisin de realizar un proyecto
III: Fase B: Realizacin
IV. Fase C: Explotacin y cierre
V. Herramientas de gestin
VI. El director del proyecto
De este texto se destaca el Anexo A1.3 donde se da un listado de trminos
y sus definiciones que se utilizan en la Gerencia de Proyectos y el Anexo 2
que hace referencia a problemas ms frecuentes en la direccin de proyectos,
causas y soluciones.
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GERENCIA DE PROYECTOS
5. ORIENTACIONES PARA EL ESTUDIO
Estimados Estudiantes: Iniciamos el estudio del Mdulo Gerencia de
Proyectos con las siguientes instrucciones, recomendaciones y compromisos:
Usted contar para el desarrollo de este mdulo con un texto bsico,
una gua de estudio y documentos adicionales que se han anotado en la
bibliografa y otros que se irn proporcionando a lo largo del perodo de
estudios.
Para iniciar el estudio, usted debe disponer del texto bsico, de la gua de
Gerencia de Proyectos y bajar de la Web la Gua del PMBOK del PMI.
El imprimir esta gua o tenerla en forma digital es decisin suya. La gua
del PMBOK es un poco extensa, pero no se impresione, ya que no se
trata de memorizarla, sino de tenerla como es, una gua.

Le recomiendo leer comprensivamente todas las partes del el texto
bsico y que se recomienda en la gua de estudio. A medida que vayamos
avanzando en el texto bsico, se ir haciendo referencia a diferentes
aspectos de la Gua del PMBOK con el nimo de afianzar el conocimiento
propuesto en el texto.

El presente mdulo de Gerencia de Proyectos lo vamos a tomar como un
Proyecto. Los entregables del proyecto sern el Trabajo a Distancia y la
Evaluacin Presencial que tendrn una calificacin mnima de 30 y 70
puntos respectivamente. Pero usted no es un profesional de aspiraciones
mnimas.

Los entregables del proyecto se debern desarrollarse en ocho semanas.
Es decir debemos estudiar un captulo por semana de forma secuencial
y desarrollar el trabajo a distancia y las otras actividades propuestas,
de forma simultnea. Dejamos para la ltima semana la preparacin
final para el examen presencial. Usted comprender que ninguna de las
actividades debern sufrir retrasos.
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GERENCIA DE PROYECTOS
Para el desarrollo de su proyecto usted tendr la asistencia semanal de
su profesor a travs del Entorno Virtual de Aprendizaje (EVA). En l
encontrar los anuncios de carcter general y de conocimientos, los
documentos adicionales que se han incorporado, los foros propuestos en
los que tiene que participar y las respuestas a las preguntas que usted o
sus compaeros han planteado. Este es mi compromiso.

El compromiso de vuestra parte ser:
Adquirir las competencias para gerenciar un proyecto, no adquirir
una calificacin.
Usted es el nico que controla el estudio (el proyecto) y el
cumplimiento de las tareas.

Cualquier actividad indebida o no cumplida va en perjuicio de su
proyecto y de su reputacin.
Por ltimo es necesario recordarle la obligatoriedad de desarrollar y
entregar el trabajo a distancia en la fecha y lugar establecidos.
Bienvenidos
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GERENCIA DE PROYECTOS
6. DESARROLLO DEL APRENDIZAJE
UNIDAD 1 VISIN PANORMICA DE LA GERENCIA DE
PROYECTOS
1.1 Defnicin de proyecto
Segn el Projet Management Institute (PMI), Un proyecto es un
esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o
resultado nico. La naturaleza temporal de los proyectos indica un principio
y un final definidos. El final se alcanza cuando se logran los objetivos del
proyecto o cuando se termina el proyecto porque sus objetivos no se cumplirn
o no pueden ser cumplidos, o cuando ya no existe la necesidad que dio origen
al proyecto.
Como ejemplos de proyectos podemos poner: el nuevo aeropuerto y
el metro para la ciudad de Quito, el proyecto Coca Codo Sinclair, el proyecto
elico Villonaco de la ciudad de Loja. Revise lo que un proyecto puede generar
y ejemplos de proyectos que la Gua de los Fundamentos para la Direccin de
Proyectos (Gua del PMBOK) propone en la pgina 12.
Respecto a la definicin dada, reflexionemos en lo siguiente:
Esfuerzo.- Todo proyecto requiere de un esfuerzo a ser realizado
por las personas que participan en l. Un esfuerzo desde el diseo, la pre
inversin, ejecucin, etc. Es comn encontrarnos con personas realizando un
proyecto. Cunta gente se encontrar trabajando en los ejemplos de proyectos
anotados?
Temporal.- Todo proyecto es temporal, tienen un inicio y un final
definidos; deberamos decir tambin, inicio y final felices. Unos pueden
durar pocos das, otros muchos aos. Los resultados del proyecto pueden y en
algunos casos deben ser, de larga duracin. Como ejemplo de resultado corto
de un proyecto podemos decir, el concierto de un grupo artstico; es seguro
que el proyecto tiene mayor duracin que su resultado.
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GERENCIA DE PROYECTOS
Que se lleva a cabo.- Es decir que es realizado o ejecutado a travs de
actividades planificadas, con recursos asignados, en un tiempo determinado.
No deben quedar en papel nicamente, sino que deben ser implementados y
luego operados, observados, analizados y se pueden comprobar sus resultados,
sus impactos. Cul ser el impacto de los proyectos que hemos puesto de
ejemplo, una vez que estn operando?
Para crear.- Todo proyecto tiene un objetivo, un producto, un
servicio o resultado nico. Cul es el servicio que generar el metro de Quito
o el proyecto Coca Codo Sinclair?
Producto, servicio o resultado nico.-Quiere decir que producir
o entregar algo que no ha sido realizado de la misma manera anteriormente.
Elaborar un producto que no exista anteriormente o mejorar uno existente;
un servicio nuevo o mejorar uno existente que se ofrecer a clientes internos o
externos de la organizacin; resultado nico, un documento o informe que no
se haya elaborado anteriormente o una mejora a uno existente.
Un proyecto tiene sentido si est encaminado a transformar una realidad.
Cuando usted elabora su tesis, busca un resultado nico; un
documento que no ha sido elaborado anteriormente.
Un proyecto puede ser graficado como un proceso, a travs de la
siguiente figura.
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GERENCIA DE PROYECTOS
Revise la definicin de proceso en la pgina 40 de la gua del PMBOK,
ser un trmino que lo estaremos utilizando continuamente a lo largo de esta
gua.
1.2 El ciclo y horizonte del proyecto
Antes de enfocarnos en el tema de la gerencia de proyectos, conviene
revisar el concepto de gestin, ciclo y el horizonte del proyecto, que el texto
bsico no los trata y que nos permitir tener una visin sobre el accionar de la
gerencia de proyectos.
Tenemos que decir primero que el desarrollo de una comunidad
guarda una relacin directa con la inversin, pero sta debe ser de calidad,
es decir, que atiendan las verdaderas aspiraciones de los beneficiarios. Para
ello ser necesario estudiarlas y analizarlas cuidadosamente antes de movilizar
recursos hacia su realizacin, a travs de un proceso que se conoce como
gestin de proyectos.
A travs de este proceso se aspira orientar la utilizacin adecuada de
los escasos recursos buscando siempre objetivos de crecimiento econmico
y social. Este proceso consiste en: identificacin, formulacin, evaluacin,
negociacin, gerencia y evaluacin expost de proyectos.
Cae fuera del alcance de este mdulo los aspectos relacionados a
la identificacin, formulacin, negociacin y evaluacin de proyectos. Sin
embargo, s vale decir que, formular proyectos significa, verificar los efectos
econmicos, tcnicos, financieros, institucionales, jurdicos, ambientales,
polticos y organizativos, de asignar recursos hacia el logro de unos objetivos.
La formulacin de proyectos, que en ocasiones se suele conocer como
estudios de preinversin cubre varias etapas que se muestran en el cuadro
nmero 1.1 y que se conocen como el ciclo del proyecto.
Como se observa en el cuadro nmero 1.1, la fase de preinversin,
corresponde a los estudios de identificacin, seleccin, formulacin, evaluacin
y negociacin, necesaria antes de tomar la decisin de realizar la inversin en
un proyecto.
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GERENCIA DE PROYECTOS
La inversin, ejecucin o implementacin, la siguiente etapa que se
observa en el cuadro, corresponde a la movilizacin de recursos para convertir
el proyecto en una empresa que generar un bien, un servicio o un resultado.
La complejidad de esta etapa depender de la magnitud del proyecto y es
aqu donde toma importancia la gerencia de Proyectos. En esta fase, segn
la Gua del PMBOK se operan 5 procesos: Inicio, Planificacin, Ejecucin,
Control y Cierre, que los podemos conocer como los cinco procesos IPECC.

La etapa de operacin es cuando la unidad productiva pone en
marcha los procesos para ofrecer el bien o servicio y de esta manera concretar
los objetivos puestos de manifiesto en la fase de preinversin.
Finalmente encontramos la fase de Evaluacin Ex post, que no es
otra cosa que verificar si los objetivos planteados en el estudio de pre-inversin,
se estn alcanzando.
Cuadro Nro. 1.1 Fases de un proyecto
PREINVERSIN - Identifcacin
- Seleccin
- Formulacin
- Evaluacin
- Negociacin
INVERSIN Gerencia de Proyectos - Inicio
- Planifcacin
- Ejecucin
- Seguimiento y
Control
- Cierre
OPERACIN Administracin de la
operacin
- Planeacin
- Operacin
- Control
- Revisin
EVALUACION EXPOST
Fuente: Miranda, J. J
1
., Gua del PMBOK, pg. 12.
Elaboracin: ngel V. Tene T.
1
Miranda, J. J. (2010): Gestin de Proyectos, pg. 5.
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GERENCIA DE PROYECTOS
El otro trmino planteado en esta seccin corresponde al horizonte
del proyecto y que se lo puede visualizar a travs de la figura Nro. 1.2.
Como se dijo antes, la ejecucin es la etapa donde se movilizan
la mayor cantidad de recursos, expresados como salidas de dinero y que
se representan con flechas hacia abajo. De nuevo, es aqu en donde toma
importancia la gerencia de proyectos.
En la siguiente fase, la de operacin, tambin se observan salidas y
entradas de dinero (flechas hacia arriba) producto de los ingresos por la venta
de los bienes o servicios de la empresa constituida.
Una fase que no se observ en el cuadro anterior es la de liquidacin,
que corresponde a cuando la empresa deja de operar. Se produce un ingreso
ms o menos importante de dinero producto de la venta de los bienes que an
tienen algn valor. Todas estas entradas y salidas de dinero en los diferentes
momentos del proyecto, constituyen el denominado flujo de caja, resultante
cuantitativo de la formulacin y elemento bsico para la evaluacin del
proyecto.
Fuente: Miranda, J.J., Pg. 6
Elaboracin: ngel V. Tene T.
Fig. Nro. 1.2 Horizonte del proyecto
Como se dijo antes, cae fuera del alcance de este mdulo los aspectos
relacionados a la identificacin, formulacin, negociacin y evaluacin de
proyectos. Pero tal vez sea necesario dejar planteado, para quienes no estn
familiarizados con la formulacin de proyectos, que los estudios de preinversin
implica etapas tales como: idea, perfil, pre factibilidad, factibilidad; cada una
implica un grado creciente de dificultad y con ello la necesidad de recursos
UTPL MAESTRA EN GESTIN EMPRESARIAL 19
GERENCIA DE PROYECTOS
como el tiempo y dinero. Producto de este recorrido, tenemos un instrumento
de decisin que nos minimiza el riesgo de nuestras inversiones.

En la figura siguiente se muestra las etapas de los estudios de
preinversin. En la bibliografa de esta gua se anotan diversos textos para
quienes deseen ampliar ms los conocimientos acerca de identificacin,
formulacin y evaluacin de proyectos.
Fig. Nro. 1.3 Fases de los estudios de preinversin en proyectos
1.3 Marco operativo de la gestin de proyectos
En la seccin anterior se grafic el ciclo, el horizonte y las etapas que
se deben dar en los estudios de preinversin. En el texto bsico y en la pgina
20 se presentan una grfica que hace relacin a la visin panormica del
proyecto.
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GERENCIA DE PROYECTOS
De esta seccin del texto bsico hay que resaltar que: la gestin de
proyectos significa concebir, formular, evaluar, negociar y materializar las
inversiones, es decir, alcanzar los objetivos que motivaron el proyecto.
En la grfica de la pgina 21 del texto bsico, el autor al hablar de
la ejecucin del proyecto, divide esta fase en dos: diseo y planeacin; e,
instalacin y montaje. Sin embargo el PMI en la gua del PMBOK aborda esta
fase a travs de cinco procesos: inicio, planificacin, ejecucin, seguimiento y
control, y cierre (procesos IPECC, como hemos dado en llamar); tal como ya
se mostr en el cuadro Nro. 1.1 de esta gua.
Fuente: Gua del PMBOK
Elaboracin: ngel V, Tene T.
Fig.1.4 Los procesos en la fase de inversin del proyecto
1.4 La gerencia durante las fases del ciclo del proyecto
En esta seccin del texto bsico, el autor se refiere a la gerencia en las
siete fases del proyecto que l menciona:
Gerencia en la preinversin
Gerencia en la negociacin
Gerencia para el diseo
Gerencia para la ejecucin
Gerencia para el control y verificacin de la puesta en marcha
Gerencia de la operacin
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GERENCIA DE PROYECTOS
Gerencia para la evaluacin export
Resalta el hecho de que en la fase de preinversin se precisa de una
gerencia que planifique, coordine y controle las diferentes etapas del proceso
de preinversin. Nosotros podemos decir que un proyecto de preinversin
puede utilizar el resultado de otros proyectos, como por ejemplo, el resultado
de un estudio de mercado.
Figura 1.5 El estudio de mercado como un proyecto
Usted y yo podemos estar de acuerdo, en que se justifica la gerencia
en los estudios de preinversin cuando los proyectos son de gran alcance. Por
ejemplo, la refinera del pacfico o el proyecto Coca Codo Sinclair.
Una vez que se ha demostrado que el proyecto es viable, viene una fase
de negociacin; es decir, saber cmo se financia el proyecto y quin lo ejecuta.
El autor del texto bsico tambin destaca la importancia de una gerencia para
la negociacin.
Con el proyecto financiado a travs de crditos o de inversionistas,
viene una etapa de afinacin de estudios, de ingeniera de detalle para la
ejecucin del proyecto. Se puede decir que es la fase inicial de la planeacin
de la ejecucin, la fase de diseo y planeacin a la que hace referencia el texto
bsico.
De acuerdo a las figuras de las pginas 20 y 21 del texto bsico, la
siguiente etapa de un proyecto es la de ejecucin o de inversin. Segn el
cuadro Nro. 1.1 de esta gua corresponde a la Gerencia del Proyecto.
UTPL MAESTRA EN GESTIN EMPRESARIAL 22
GERENCIA DE PROYECTOS
Transcurridas las tres fases anteriores (preinversin, negociacin,
diseo), podemos decir que se inicia la fase de ejecucin del proyecto, la fase
de inversin propiamente dicha y entonces se justifica con mayor razn un
modelo de gerencia que garantice la entrega oportuna del proyecto dentro de
las especificaciones del alcance, costo y tiempo. Segn el autor, esta es la razn
del texto que estamos estudiando y que la desagrega en dos puntos principales:
la planeacin de la ejecucin del proyecto y la ejecucin propiamente dicha.
El objetivo es materializar la obra, ejecutar la obra y para ello es
necesario planear la ejecucin, ejecutar es decir realizar todas las actividades
planeadas y monitorear y controlar durante todo este tiempo, limitadas por un
momento de inicio definido y un cierre o terminacin acordado. Nos estamos
refiriendo a los cinco procesos IPECC.
Conviene que en este momento revise el concepto de Direccin de
Proyectos y los procesos de la direccin de proyectos para un proyecto en
la gua del PMBOK, pgina 12 y 40 a 42. Adems, revise la planeacin de
la ejecucin del proyecto y la ejecucin propiamente dicha, que aparece en
el texto bsico en la pgina 27. Considere que estamos entrando al estudio
de los cinco procesos IPECC y a las nueve reas de conocimiento a los que
hacer referencia la gua del PMBOK y el texto bsico en la pgina 58. Esto
constituye bsicamente la Gerencia de Proyectos.
Para terminar esta seccin, revise lo relacionado a: Gerencia para el
control y verificacin de la puesta en marcha, la gerencia de la operacin y
gerencia para la evaluacin expost, que el texto bsico trata en la pgina 28.
Hemos hecho un recorrido desde la idea que origin el proyecto hasta que sale
la primera unidad de producto como resultado nico del proyecto (un bien o un
servicio nuevo). Podemos tener un particular inters en saber si los resultados
previstos en los estudios de preinversin son los que se estn dando durante la
operacin del proyecto; las entidades que nos financiaron el proyecto tendrn
inters en los impactos del proyecto. Si hablamos de proyectos de desarrollo,
habr el inters se saber si realmente se est alcanzando ese desarrollo. Qu
tal nos fue durante todas estas etapas de nuestro proyecto? Las respuestas nos
dejarn lecciones importantes para ser ms competitivos. Esto es la evaluacin
ex post de los proyectos.
UTPL MAESTRA EN GESTIN EMPRESARIAL 23
GERENCIA DE PROYECTOS

Figura 1.6 Visin panormica de la Gerencia de Proyectos
Podemos decir que un proyecto es parte de un sistema de planeacin
(un macro proceso), que a su vez est formado por subsistemas (procesos);
cada uno con sus entradas y salidas, con sus recursos, controles e indicadores
que exigen una atencin especial. A esto se refiere en buena parte el texto
bsico, en la seccin 1.3, atributos del proyecto, 1.4, marco conceptual de los
proyectos de inversin y desarrollo y 1.5 recorrido del proyecto por el camino
de la ejecucin, que le pido que revise.
Como conclusin de este captulo, veamos la figura de la pgina 40
del texto bsico que la reproducimos a continuacin, con algunos agregados.
Fuente: Miranda, J.J., pg. Nro. 40.
Elaboracin: ngel V, Tene T.
Figura Nro. 1.7 El desafo de la Gerencia de Proyectos
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GERENCIA DE PROYECTOS
Evaluacin de la unidad
Se le propone las siguientes preguntas para su autoevaluacin. Responda una
vez que ha estudiado los contenidos propuestos.
En la columna V/F escriba una V o una F segn sea verdadero o falso cada uno
de los siguientes enunciados.
Nro. Descripcin V/F
1 Los proyectos de preinversin se elaboran a diferentes niveles
de profundidad: idea, perfl, prefactibilidad, factibilidad.
2 Los estudios de preinversin para un proyecto normalmente
son de larga duracin, casi indefnida.
3 La unicidad es una caractersticas de todos los proyectos
4 El municipio de Quito es el cliente para el proyecto Metro
de Quito y los habitantes de la ciudad son los usuarios del
proyecto
5 El PMI para la etapa de preinversin utiliza cinco procesos
que hemos llamados procesos IPECC
6 La direccin de proyectos es la aplicacin de conocimientos,
habilidades, herramientas y tcnicas a las actividades del
proyecto para cumplir con los requisitos del mismo.
7 Segn el PMI, para la fase de ejecucin del proyecto se debe
utilizar los cinco procesos IPECC.
8 IPECC signifca, inversin, planifcacin, evaluacin,
control y calidad para un proyecto
9 Terminada la fase de preinversin se debe iniciar la fase de
ejecucin y terminada sta, la operacin del proyecto
10 Para la fase de preinversin se utiliza la metodologa de
Marco Lgico
Total de respuestas correctas: . . . . .
Si el total de respuestas correctas no superan las 70 %, vuelva a revisar los
contenidos.
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GERENCIA DE PROYECTOS
UNIDAD 2 LOS PROCESOS Y LAS REAS DE CONOCIMIENTO
2.1 Los procesos y las reas del conocimiento
De acuerdo a la figura de la pgina 48 del texto bsico y de la figura 1.7
de esta gua, estamos pasando de la fase de preinversin a la fase de ejecucin,
a la gerencia para la ejecucin del proyecto.
En la seccin 1.2.4 del texto bsico se dice que la gerencia del
proyecto o gerencia de ejecucin tiene como misin materializar el proyecto
en la mejores condiciones posibles. Para ello es necesario discriminar tres
grandes etapas, las que tienen que ver con los procesos de planeacin de la
ejecucin, la ejecucin propiamente dicha y el monitoreo ejercido durante
todo el tiempo, limitada desde luego por un momento de iniciacin definido
y un cierre y terminacin acordado, pgina 26 del texto bsico.
Nos estamos refiriendo a los cinco procesos siguientes, ya mencionados:
Este enfoque nos obliga a apartarnos un poquito de la estructura del
captulo 2 del texto bsico para referirnos a las nueve reas de conocimiento
que la Gua del PMBOK propone. No veo pertinente que dentro del captulo
El plan para la ejecucin del proyecto se hable de los cinco procesos y las
nueve reas de conocimiento.
Por lo expuesto centre su atencin, al menos en este captulo de esta
gua, en la Gua del PMBOK.
Inicio Planificacin
Ejecucin
Seguimiento y control
Cierre
UTPL MAESTRA EN GESTIN EMPRESARIAL 26
GERENCIA DE PROYECTOS
No sigamos sin antes tener una definicin clara de cada uno de estos
procesos, considerando que stos no son fases del proyecto. Estos procesos
s pueden repetirse para cada fase del proyecto, como lo mencionamos en
la seccin 1.4 de esta gua. No perdamos de vista tambin el concepto de
proceso.
Las definiciones siguientes constan en el texto bsico y que a su vez
han sido tomadas de la gua del PMBOK, pgina 41.
1. Procesos de inicio.- aquellos procesos realizados para definir un nuevo
producto o una nueva fase de un proyecto ya existente, mediante la
obtencin de la autorizacin para comenzar dicho proyecto o fase,
pgina 51.
2. Procesos de Planificacin.- Aquellos procesos requeridos para establecer
el alcance del proyecto, refinar los objetivos y definir el curso de accin
necesario para alcanzar los objetivos para cuyo logro se emprendi el
proyecto, pgina 51.
3. Procesos de Ejecucin.- Aquellos procesos realizados para completar el
trabajo definido en el plan para la direccin del proyecto a fin de cumplir
con las especificaciones del mismo, pgina 54.
4. Procesos de Seguimiento y Control.- Aquellos procesos requeridos
para dar seguimiento, analizar y regular el progreso y el desempeo del
proyecto, para identificar reas en las que el plan requiera cambios y para
iniciar los cambios correspondientes, pgina 55.
5. Procesos de Cierre.- Aquellos procesos realizados para finalizar todas
las actividades a travs de todos los grupos de procesos, a fin de cerrar
formalmente el proyecto o una fase del mismo, pagina 57.
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GERENCIA DE PROYECTOS
Figura Nro. 2.1 Los cinco procesos de la direccin de proyectos
Como se observa el, el proceso de seguimiento y control est presente
durante el desarrollo de los otros cuatro procesos.
A los cinco procesos anotados se suman las nueve reas de conocimiento
siguientes:
1. Gestin de integracin
2. Gestin de alcance
3. Gestin del tiempo
4. Gestin de costos
5. Gestin de calidad
6. Gestin de recursos humanos
7. Gestin de comunicaciones
8. Gestin de riesgos
9. Gestin de adquisiciones
La definicin para cada una de estas reas, usted las encuentra en
la gua del PMBOK en las pginas 6 a 8 y a partir de la pgina 70 a 291
(captulos 4 a 12), que tambin indica los subprocesos dentro de cada rea de
conocimiento. Las definiciones son las siguientes, tomadas de las pginas 6 a
8 de la gua del PMBOK.
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GERENCIA DE PROYECTOS
1. Gestin de integracin.- Define los procesos y actividades que integran
los diversos elementos de la direccin de proyectos.
2. Gestin de alcance.- Muestra los procesos involucrados en garantizar
que el proyecto incluya todo (y nicamente) el trabajo requerido para
completarlo exitosamente.
3. Gestin del tiempo.- Se centra en los procesos que se utilizan para
garantizar la conclusin a tiempo del proyecto.

4. Gestin de costos.- Describe los procesos involucrados en planificar,
estimar, presupuestar y controlar los costos de modo que se complete el
proyecto dentro del presupuesto aprobado.
5. Gestin de calidad.- Describe los procesos involucrados en planificar, dar
seguimiento, controlar y garantizar que se cumpla con los requisitos de
calidad del proyecto.
6. Gestin de recursos humanos.- Describe los procesos involucrados en la
planificacin, adquisicin, desarrollo y gestin del equipo del proyecto.

7. Gestin de comunicaciones.- Identifica los procesos involucrados en
garantizar que la generacin, recopilacin, distribucin, almacenamiento
y disposicin final de la informacin del proyecto sean adecuados y
oportunos.

8. Gestin de riesgos.- Describe los procesos involucrados en la Identificacin,
anlisis y control de los riesgos para el proyecto.
9. Gestin de adquisiciones.- Describe los procesos involucrados en la
compra o adquisicin de productos, servicios o resultados para el proyecto.
De la combinacin de los cinco procesos y de las nueve reas de
conocimiento resultan 42 subprocesos que se muestran en el primer cuadro
de la pgina 58 del texto bsico. Observe que el proceso de planificacin es el
que ms subprocesos tienen, en todas las reas, en total 20; los de ejecucin 8;
los de seguimiento y control 10 y los de iniciacin y cierre 2 cada uno. Lo que
significa que se le da mucha atencin a los procesos de planificacin y dentro
de ste, a la gestin del tiempo y de riegos.
UTPL MAESTRA EN GESTIN EMPRESARIAL 29
GERENCIA DE PROYECTOS
Si se analiza por reas, el rea que ms subprocesos presenta es la de
gestin de tiempo y riesgos. Por ejemplo par la gestin de tiempo tenemos seis
subprocesos dentro del proceso de planificacin y seguimiento y control.
- Definir actividades
- Secuenciar actividades
- Estimar los recursos para las actividades
- Estimar la duracin de las actividades
- Desarrollar el cronograma
- Controlar el cronograma
Usted debe revisar la descripcin para cada uno de estos 42 subprocesos
que se presentan en los cuadros sombreados de las pginas 58 (procesos de
iniciacin), 59 (procesos de planeacin), 60 (procesos de ejecucin), 61
(procesos de control y cierre) del texto bsico.
En el cuadro nmero 2.1 se anota la definicin del subproceso definir
actividades dentro del proceso de planificacin y del rea de conocimiento
gestin del tiempo.
Cuadro Nro. 2.1 Procesos y reas de conocimiento, subproceso definir
actividades
reas de
conocimiento
Procesos de
iniciacin
Procesos de
planifcacin
Procesos de
ejecucin
Procesos de
seguimiento y
control
Procesos
de cierre
Integracin
Alcance
Tiempo
Costos
Calidad
RR HH
Comunicaciones
Riesgos
Adquisiciones
Defnir actividades.- Se
identifcan los trabajos o acciones
especfcas a ser realizadas para
elaborar los entregables del
proyecto
UTPL MAESTRA EN GESTIN EMPRESARIAL 30
GERENCIA DE PROYECTOS
La gua del PMBOK a partir de la pagina 48 y hasta la pgina 67 hace
una primera descripcin para cada uno de estos subprocesos. Usted puede
hacer una comparacin de esa descripcin con la que el texto bsico presenta
en las pginas 58 a 61 (cuadros sombreados).
La gua del PMBOK a partir de la seccin 3 hace de nuevo una
descripcin y detalla las entradas, herramientas y tcnicas y salidas, de tal
forma que usted puede tener un grfico para cada uno de los 42 subprocesos.
Por ejemplo, de la lectura del captulo 6, pgina 116 se puede obtener un
grfico, para el subproceso Definir las actividades, tomando en cuenta la
siguiente nomenclatura:
Figura Nro. 2.2 Entrada, herramientas y tcnicas y salidas del proceso:
Definir las actividades (Gestin del Tiempo)
Lo presentado en esta seccin corresponde bsicamente a los Gua de
los Fundamentos para la Direccin de Proyectos (Gua del PMBOK) y se ha
elaborado con el objetivo de que tenga una visin general de los procesos, reas
de conocimiento y subprocesos con sus entradas, herramientas y tcnicas, para
que cuando usted se vea en la necesidad de Gerenciar un Proyecto, sepa cmo
proceder.
UTPL MAESTRA EN GESTIN EMPRESARIAL 31
GERENCIA DE PROYECTOS
Lo anotado en esta seccin, no tiene como objetivo memorizar los
conceptos de los cinco procesos IPECC, las nueve reas de conocimiento,
la definicin de los 42 subprocesos, ni las entradas, herramientas y tcnicas
y salidas para cada uno de estos 42 subprocesos. En las preguntas de
autoevaluacin y en las preguntas del trabajo a distancia, s se har referencia
a la gua del PMBOK, con el objeto de que se familiarice con su manejo.
2.1.1 La gestin de integracin
Revise los contenidos de esta seccin en la pgina 63 a 67 del texto
bsico. Cuntos y cules son los subprocesos de esta rea de conocimiento?
Vaya a la pgina 70 de la gua del PMBOK y revise la definicin para la
Gestin de Integracin y los subprocesos que incluyen, la definicin de cada
uno de ellos (numerales 4.1 a 4.6 de la pgina 70).
El primer subproceso como usted puede ver en el cuadro de la pgina
58 del texto bsico es Desarrollar el Acta de Constitucin del Proyecto
que sin embargo el autor lo presenta en la seccin 2.4 luego de Gestin del
Alcance. Revise su contenido en las pginas 75 a 78 del texto bsico.
Vaya a la pgina 72 hasta la 75 de la gua del PMBOK y determine
cules son las entradas, herramientas y tcnicas y salidas para este subproceso.
Complete la figura siguiente. Actividades como sta se pedir en el trabajo a
distancia.
Figura Nro. 2.3 Entrada, herramientas y tcnicas y salidas del subproceso:
Acta de Constitucin del Proyecto (Gestin de Integracin)
UTPL MAESTRA EN GESTIN EMPRESARIAL 32
GERENCIA DE PROYECTOS
Uno de los procesos importantes de esta rea de conocimiento es
Desarrollar el Plan de Ejecucin del Proyecto o Plan Maestro como el autor
del texto bsico a dado en llamar. Para este subproceso tenemos lo siguiente,
tomado de la seccin 4.2 pgina 76 de la gua del PMBOK.
Figura Nro. 2.4 Entrada, herramientas y tcnicas y salidas del proceso: Plan
para la Direccin del Proyecto (Gestin de Integracin)
Figuras como las 2.4 de esta gua usted debe elaborar para cada uno
de los 42 subprocesos de la direccin de proyectos.
2.1.2 La gestin del alcance
Como ya dijimos anteriormente, la gestin del alcance muestra
los procesos involucrados en garantizar que el proyecto incluya todo (y
nicamente) el trabajo requerido para completarlo exitosamente. El plan de
gestin del alcance del proyecto proporcionar orientacin sobre cmo el
equipo de direccin responsable definir, documentar, verificar, gestionar
y controlar el alcance del proyecto.
Como usted puede observar en la pgina 58 del texto bsico, el rea
de conocimiento, gestin del alcance, tiene cinco subprocesos: tres en el
proceso de planificacin y dos en el proceso de seguimiento y control.
UTPL MAESTRA EN GESTIN EMPRESARIAL 33
GERENCIA DE PROYECTOS
2.1.3 La gestin del tiempo
La Gestin del Tiempo del Proyecto incluye los procesos requeridos
para administrar la finalizacin del proyecto a tiempo. Como usted puede
observar en la pgina 58 del texto bsico, el rea de conocimiento, gestin
del tiempo, tiene cinco subprocesos en el proceso de planificacin y uno en el
proceso de seguimiento y control.
2.1.4 La gestin de costos
La Gestin de los Costos del Proyecto incluye los procesos
involucrados en estimar, presupuestar y controlar los costos de modo que se
complete el proyecto dentro del presupuesto aprobado. Como usted puede
observar en la pgina 58 del texto bsico, el rea de conocimiento, gestin de
costos, tiene tres subprocesos.
Vaya a la pgina 146 de la gua del PMBOK y revise la definicin de
los tres subprocesos que integran esta rea de conocimiento (secciones 7.1 a
7.3). El detalle de estos subprocesos usted lo encuentra desde la pgina 146
hasta la 165. Slo haga un recorrido de estas pginas.
2.1.5 La gestin de calidad
La Gestin de la Calidad del Proyecto incluye los procesos y actividades
de la organizacin ejecutante que determinan responsabilidades, objetivos y
polticas de calidad a fin de que el proyecto satisfaga las necesidades por la
cuales fue emprendido. Como usted puede observar en la pgina 58 del texto
bsico, el rea de conocimiento, gestin de calidad, tiene tres subprocesos.
Vaya a la pgina 166 de la gua del PMBOK y revise la definicin de
los tres subprocesos que integran esta rea de conocimiento (secciones 8.1 a
8.3). El detalle de estos subprocesos usted lo encuentra desde la pgina 166
hasta la 187. Slo haga un recorrido de estas pginas.
UTPL MAESTRA EN GESTIN EMPRESARIAL 34
GERENCIA DE PROYECTOS
2.1.6 La gestin de RR HH
La Gestin de los Recursos Humanos del Proyecto incluye los procesos
que organizan, gestionan y conducen el equipo del proyecto. El equipo del
proyecto est conformado por aquellas personas a las que se les han asignado
roles y responsabilidades para completar el proyecto. El tipo y la cantidad de
miembros del equipo del proyecto pueden variar con frecuencia, a medida que
el proyecto avanza. Los miembros del equipo del proyecto tambin pueden
denominarse personal del proyecto. Si bien se asignan roles y responsabilidades
especficos a cada miembro del equipo del proyecto, la participacin de todos
los miembros en la toma de decisiones y en la planificacin del proyecto
puede resultar beneficiosa. La intervencin y la participacin tempranas de los
miembros del equipo les aportan su experiencia profesional durante el proceso
de planificacin y fortalecen su compromiso con el proyecto.
Como usted puede observar en la pgina 58 del texto bsico, el rea
de conocimiento, gestin de RR HH, tiene cuatro subprocesos.
La gestin de los recursos humanos es una de las nueve reas de
conocimiento ya definidas anteriormente. Sin embargo, vuelva al texto bsico
a la pgina 58 y observe que hay un subproceso en el proceso de planificacin
y tres en el subprocesos en el proceso de ejecucin. Estos son: planificar los RR
HH, adquirir el equipo, desarrollar el equipo, gestionar el equipo. Revise las
definiciones para estos subprocesos en las pginas 59 y 60 del texto bsico.
Puede revisar el captulo 9 de la gua del PMBOK en la pgina 188.
Observe que cada uno de estos subprocesos tiene entradas, herramientas y
tcnicas y salidas. Como dice el texto bsico, volveremos ms adelante a revisar
este tema.
2.1.7 La gestin de comunicaciones
La Gestin de las Comunicaciones del Proyecto incluye los procesos
requeridos para garantizar que la generacin, la recopilacin, la distribucin,
el almacenamiento, la recuperacin y la disposicin final de la informacin del
proyecto sean adecuados y oportunos. En el cuadro de la pgina 58 del texto
UTPL MAESTRA EN GESTIN EMPRESARIAL 35
GERENCIA DE PROYECTOS
bsico, el rea de conocimiento, gestin de las comunicaciones, tiene cinco
subprocesos.
Vaya a la pgina 211 de la gua del PMBOK y revise la definicin de
los cinco subprocesos que integran esta rea de conocimiento (secciones 10.1
a 10.5). El detalle de estos subprocesos usted lo encuentra desde la pgina 211
hasta la 233. Slo haga un recorrido de estas pginas.
2.1.8 La gestin de riesgos
La Gestin de los Riesgos del Proyecto incluye los procesos
relacionados con llevar a cabo la planificacin de la gestin, la identificacin,
el anlisis, la planificacin de respuesta a los riesgos, as como su monitoreo y
control en un proyecto. Los objetivos de la Gestin de los Riesgos del Proyecto
son aumentar la probabilidad y el impacto de eventos positivos, y disminuir la
probabilidad y el impacto de eventos negativos para el proyecto. En el cuadro
de la pgina 58 del texto bsico, el rea de conocimiento, gestin de riesgos,
tiene seis subprocesos.
Vaya a la pgina 234 de la gua del PMBOK y revise la definicin de
los seis subprocesos que integran esta rea de conocimiento (secciones 11.1 a
11.6). El detalle de estos subprocesos usted lo encuentra desde la pgina 234
hasta la 266. Slo haga un recorrido de estas pginas.
2.1.9 La gestin de adquisiciones
La Gestin de las Adquisiciones del Proyecto incluye los procesos de
compra o adquisicin de los productos, servicios o resultados que es necesario
obtener fuera del equipo del proyecto. La organizacin puede ser la compradora
o vendedora de los productos, servicios o resultados de un proyecto. La
Gestin de las Adquisiciones del Proyecto incluye los procesos de gestin del
contrato y de control de cambios requeridos para desarrollar y administrar
contratos u rdenes de compra emitidas por miembros autorizados del equipo
del proyecto. La Gestin de las Adquisiciones del Proyecto tambin incluye
la administracin de cualquier contrato emitido por una organizacin externa
(el comprador) que est adquiriendo el proyecto a la organizacin ejecutante
UTPL MAESTRA EN GESTIN EMPRESARIAL 36
GERENCIA DE PROYECTOS
(el vendedor), as como la administracin de las obligaciones contractuales
contradas por el equipo del proyecto en virtud del contrato.
Vaya a la pgina 267 de la gua del PMBOK y revise la definicin de
los cuatro subprocesos que integran esta rea de conocimiento (secciones 12.4
a 12.4). El detalle de estos subprocesos usted lo encuentra desde la pgina 267
hasta la 291. Slo haga un recorrido de estas pginas.
2.2 Metas y entregables
Segn la Gua del PMBOK, Un entregable aprobado es cualquier
producto, resultado o capacidad de prestar un servicio nico y verificable que
debe producirse para terminar un proceso, una fase o un proyecto.
Como se menciona en el texto, un entregable Corresponde al
producto final tangible que espera el cliente de parte del equipo del proyecto.
Este objetivo se logra con el cumplimiento de una serie de metas que se dan
durante la ejecucin del proyecto. Por esta razn es importante el control del
cumplimiento de metas que permitan avanzar hacia el objetivo previsto.
Las metas y entregables deben estar claramente especificadas al
inicio del proyecto, por efectos de presupuesto y de tiempo principalmente.
No comparto tanto la idea de que a lo largo de la ejecucin del proyecto, se
puedan ir haciendo cambios a las metas y a los entregables, esto significar que
no se ha tenido un objetivo y metas claros, no se ha estado de acuerdo en el
producto o resultado.
Revise la seccin 2.5 del texto bsico y las caractersticas y propiedades
de las metas en el cuadro sombreado de la pgina 80. Revise adems las
siguientes secciones del texto bsico: recursos humanos, diseo administrativo,
programacin y asignacin de recursos, riesgos y restricciones, la calidad en los
proyectos, procura y logstica, etc. que ya lo hemos visto desde el enfoque que
propone la gua del PMBOK del PMI.
UTPL MAESTRA EN GESTIN EMPRESARIAL 37
GERENCIA DE PROYECTOS
2.3 Tringulo de la negociacin
En todo proyecto existen tres factores fundamentales: tiempo o
duracin del proyecto, recursos y el alcance.
Para todos nosotros el factor ms conocido de un proyecto es el del
tiempo. Podemos no conocer el coste final por todos los recursos que han sido
necesarios, los detalles o alcance del proyecto, pero lo que si se suele saber es
para cuando el proyecto debe estar concluido.
El tiempo, es por lo tanto la delimitacin ms conocida. Todo
proyecto est sujeto al tiempo, a una duracin. La mayora de los proyectos
tienen una fecha lmite para la que el proyecto deber estar concluido. Habr
proyectos que no se podrn postergar bajo ninguna circunstancia. Se podr
sacrificar recursos para que est listo en el tiempo previsto.
El coste, no solo es econmico por la maquinaria, equipos, materiales,
mano de obra, software, sino tambin humano (vidas que pueden perderse).
Para todos los proyectos, el coste supone una delimitacin restrictiva.
Solamente algunos proyectos no estarn sujetos a un presupuesto.
El alcance del proyecto, es el trabajo requerido para realizarlo y
conseguir el objetivo, el producto. Hay que pensar en el alcance del proyecto
para tener un producto de unas caractersticas definidas, especificaciones del
producto.
Alcance del proyecto y especificaciones del producto estn
estrechamente relacionados. Revise este tema en las pginas 93 a 96 del
texto bsico. Analice las matrices de negociacin cuando el tiempo es fijo
o no negociable, los recursos son fijos o las caractersticas o alcance no son
negociables.
2.4 Plan Maestro
El autor del texto bsico ha dado en llamar Plan Maestro al Plan
para la Direccin del Proyecto y que constituye un subproceso del rea de
conocimiento Gestin de Integracin y del proceso de planificacin.
UTPL MAESTRA EN GESTIN EMPRESARIAL 38
GERENCIA DE PROYECTOS
Segn el PMI, el grupo del proceso de planificacin est compuesto
por aquellos procesos realizados para establecer el alcance total del esfuerzo,
definir y refinar los objetivos, y desarrollar la lnea de accin requerida
para alcanzar dichos objetivos. Los procesos de planificacin desarrollan el
plan para la direccin del proyecto y los documentos del proyecto que se
utilizarn para llevarlo a cabo. La naturaleza multidimensional de la direccin
de proyectos genera bucles de retroalimentacin repetidos que permiten
un anlisis adicional. A medida que se recopilan o se comprenden ms
caractersticas o informaciones sobre el proyecto, puede ser necesaria una
mayor planificacin. Los cambios importantes que ocurren a lo largo del
ciclo de vida del proyecto generan la necesidad de reconsiderar uno o ms
de los procesos de planificacin y, posiblemente, algunos de los procesos de
iniciacin. Esta incorporacin progresiva de detalles al plan para la direccin
del proyecto recibe generalmente el nombre de planificacin gradual, para
indicar que la planificacin y la documentacin son procesos repetitivos y
continuos.
Desarrollar el Plan para la Direccin del Proyecto es el proceso que
consiste en documentar las acciones necesarias para definir, preparar, integrar
y coordinar todos los planes subsidiarios. El plan para la direccin del proyecto
se convierte en la fuente primaria de informacin para determinar la manera
en que se planificar, ejecutar, supervisar y controlar, y cerrar el proyecto.
Analice los contenidos del plan maestro y los procesos que comprenden
la ejecucin de un proyecto, segn el autor de texto bsico y que se muestran
en las pginas 96 a 98.
UTPL MAESTRA EN GESTIN EMPRESARIAL 39
GERENCIA DE PROYECTOS
Evaluacin de la unidad
Se le propone las siguientes preguntas para su autoevaluacin. Responda una
vez que ha estudiado los contenidos propuestos.
En la columna V/F escriba una V o una F segn sea verdadero o falso cada uno
de los siguientes enunciados.
Nro. Descripcin V/F
1 Del anlisis de la fgura de la pgina 57 del texto bsico se
observa que los cinco procesos actan en momentos especfcos
del proyecto, es decir no hay procesos simultneos
2 El primer cuadro de la pgina 58 del texto bsico, seala
las relaciones entre las diferentes reas del conocimiento y
los procesos que se realizan a propsito de la ejecucin del
proyecto, se observan 42 subprocesos.
3 El primer cuadro de la pgina 58 del texto bsico se observa
que el proceso de planifcacin tiene 15 subprocesos
4 Podemos afrmar que los procesos de planifcacin son los ms
importantes porque tiene el mayor nmero de subprocesos
ubicados en todas las reas de conocimiento, en total 20.
5 Los procesos de planifcacin tiene el mayor nmero de sub-
procesos en las reas de conocimiento gestin del tiempo y de
gestin de riesgos, por lo que podemos afrmar que stas reas
son las ms crticas durante la ejecucin del proyecto
6 La estructura de desglose del proyecto subdivide o desagrega
los entregables y el trabajo del proyecto en actividades o
componentes ms pequeos y ms fciles dirigir.
7 El acta de constitucin del proyecto es la entrada o insumo
para elaborar el plan para la direccin del proyecto que tendr
como resultado o salida, el plan para la direccin del proyecto
8 Las metas deben ser especfcas, inequvocas, cuantifcables,
consensuales, realistas, delimitadas en el tiempo y
dimensionadas en trminos de costos y escritas
UTPL MAESTRA EN GESTIN EMPRESARIAL 40
GERENCIA DE PROYECTOS
9 Desarrollar el Plan de Recursos Humanos, es el proceso por
el cual se identifcan y documentan los roles dentro de un
proyecto, las responsabilidades, las habilidades requeridas y las
relaciones de comunicacin, y se crea el plan para la direccin
de personal.
10 El plan maestro se refere segn el PMI al plan para la ejecucin
del proyecto
Para el trabajo a distancia, cuadro de la pgina 80 del texto
Total de respuestas correctas: . . . . .
Si el total de respuestas correctas no superan las 70 %, vuelva a revisar los
contenidos.

UTPL MAESTRA EN GESTIN EMPRESARIAL 41
GERENCIA DE PROYECTOS
UNIDAD 3 LA ORGANIZACIN Y ESTRUCTURA ADMINSTRATIVA
PARA LA EJECUCIN DEL PROYECTO
3.1 Grado de dependencia
Para la ejecucin del proyecto podemos ser: totalmente autnomos
o totalmente dependientes. Podemos decir que esto depender del tipo de
proyecto. Revise el grado de dependencia y la definicin inicial del modelo en
las pginas 102 a 105 del texto bsico. Estamos unificando secciones del texto.
3.2 Actores principales en la ejecucin de un proyecto
Cuando se disea el proyecto, es decir, cuando estamos en la etapa de
preinversin, ya debemos considerar los grupos de inters o los involucrados
en el proyecto. No tomar en cuenta este proceso y dejarlo para que lo resuelva
el gerente del proyecto en la fase de ejecucin, puede ser contraproducente y
ser un indicativo de una mala gerencia durante la fase de preinversin.
Vale decir que cada proyecto tendr sus propios agentes de inters
o involucrados en el proyecto que usted debe saber identificar. Para esto es
importante tomar en cuenta la Metodologa de Marco Lgico y el Anlisis de
Involucrados, donde se usa una matriz como la siguiente:
Actores
Involucrados
Problemas
Percibidos
Intereses sobre el
problema
Recursos
Mandatos y
Capacidades
Intereses sobre
el proyecto
Confictos
Potenciales
Revise los principales agentes de inters que el texto menciona en la
pgina 106. Al parecer, el autor menciona nicamente a los agentes de inters
en la fase de ejecucin del proyecto. Es decir, cuando ya se ha superado la fase
de diseo y se cuenta con la aprobacin de los usuarios e involucrados en el
proyecto.
UTPL MAESTRA EN GESTIN EMPRESARIAL 42
GERENCIA DE PROYECTOS
3.3 Diferencia relevante entre empresa permanente y proyecto
En esta seccin el autor hace referencia a que las empresas en marcha
se desenvuelven en escenarios mucho ms estables, sus objetivos tiene un
carcter ms permanente, los recursos estn claramente dimensionados para
cumplir con un objetivo de operacin previsto. En tanto que los proyectos son
temporales, en tanto se ejecutan, se realiza el montaje y la puesta en marcha.
Su prioridad est en el cumplimiento del alcance, calidad, costo y tiempo.
Tenga presente la definicin de proyecto.
3.4 Cuatro estructuras para la gerencia del proyecto
Analice los cuatro modelos organizativos que el autor propone la
pgina 111 del texto bsico: a) activador o comunicador; b) Coordinador del
proyecto; c) La gerencia del proyecto con limitada autonoma; y d) la gerencia
del proyecto. Establezca sus diferencias.
Examine las cuatro estructuras organizativas para la gerencia
del proyecto que el autor propone en la pgina 114 del texto bsico: a)
Organizacin funcional; b) por servicios de apoyo; c) matricial; y d) por
proyecto. Establezca sus diferencias. Revise tambin la organizacin de la
estructura hacia la operacin o hacia el proyecto.
Cuando una empresa establecida desea desarrollar un proyecto para
su beneficio, recurre al personal propio de la empresa, forma un equipo y
designa un responsable o gerente del proyecto. En este caso, estamos hablando
de una organizacin funcional para el desarrollo del proyecto.
La organizacin por servicios de apoyo se da cuando en una empresa
ya establecida necesita desarrollar un proyecto estratgico, en este caso
el gerente del proyecto tendr un nivel jerrquico similar o superior a de
las otras funciones de la empresa, para obtener el apoyo requerido. En las
empresas de consultora donde cada proyecto viene a funcionar como una
unidad independiente, se habla de gerencia por proyectos, que es diferente a
gerencia de proyectos. Revise las definiciones de los dos trminos.
UTPL MAESTRA EN GESTIN EMPRESARIAL 43
GERENCIA DE PROYECTOS
Revise las ventajas y desventajas de una organizacin matricial para
el desarrollo de un proyecto. En este tipo de organizacin, el gerente del
proyecto tiene la responsabilidad de los resultados de su proyecto, mientras
que los gerentes funcionales son los responsables de proporcionar los recursos
internos necesarios par alcanzar los resultados.
El modelo de organizacin por proyecto se utiliza cuando se trata de
una nueva organizacin responsable de la ejecucin de un proyecto. Mire que
estamos hablando de ejecucin, uno de los cinco procesos IPECC. Dentro de
lo que es gerencia de proyectos, sta es la organizacin que nos corresponde
tomar en cuenta.
Por favor, regrese a la figura de la pgina 21 del texto bsico. Observe
que el proyecto deja de ser tal, cuando entra en operacin. Revise lo que es la
gerencia de operacin que el texto propone en la pgina 28. En funcin de
esto, me parece errnea la estructura que el autor presenta en la pgina 121.
El proyecto Coca Codo Sinclair, dejar de ser proyecto en el momento que se
genera el primer kilovatio de energa. Cuando entra en operacin, el proyecto
deja de ser tal y se convierte en empresa con un nuevo gerente que tendr otros
objetivos.
Usted puede pensar en los diferentes proyectos que se estn ejecutando
en el pas, para cada uno de ellos debe haber un gerente con unos objetivos
bien definidos. Por ejemplo la construccin de un hospital; pero cuando se
inaugura esta nueva casa de salud, el proyecto lleg a su fin, entra en operacin
con la designacin de un director o gerente que tendr como objetivo, dar un
servicio de salud de calidad.
En la seccin 3.7 del texto bsico se dice que: cada proyecto
independientemente de su magnitud se debe acoger a una modalidad de
organizacin capaz de convertir una idea viable de proyecto en una nueva
capacidad instalada concreta, que garantice el trnsito hacia una empresa
sostenible.
Revise este tema en la pgina 121 y lo que le corresponde hacer a la
gerencia integrada de proyectos.
UTPL MAESTRA EN GESTIN EMPRESARIAL 44
GERENCIA DE PROYECTOS
3.5 Defnicin de funciones para la gerencia de proyectos
Estudie las tres funciones que comprometen la ejecucin del proyecto:
tcnica o de ingeniera, financiera y de procedimientos administrativos que el
autor propone en la pgina 123 del texto bsico.
Aqu una observacin. Por favor, no perdamos de vista los cinco
procesos IPECC al que nos hemos referido anteriormente, uno de ellos es
el proceso de planificacin y el siguiente el de ejecucin. Revise el ciclo y
horizonte del proyecto en la seccin 1.2 de esta gua; de nuevo volvamos a la
figura de la pgina 21 del texto bsico, nos estamos refiriendo a la ejecucin
como una fase anterior a la fase de operacin. Tambin revisemos la definicin
de proceso de ejecucin dado por la gua del PMBOK y al que nos hemos
referido en la seccin 2.1.
De nuevo, tomemos en cuenta que la gerencia de proyectos es muy
diferente a la gerencia de una empresa en operacin. Con esta observacin,
analicemos lo que el autor propone en las pginas 123 a 128 del texto bsico.
Algunos conceptos son ms pertinentes para lo que es gerencia de proyectos y
otros lo son para la gerencia de una empresa en operacin. Nosotros estamos
dentro de lo que es: gerencia de proyectos.
Evaluacin de la unidad
Se le propone las siguientes preguntas para su autoevaluacin. Responda una
vez que ha estudiado los contenidos propuestos.
En la columna V/F escriba una V o una F segn sea verdadero o falso cada uno
de los siguientes enunciados.
Nro. Descripcin V/F
1 Los proyectos se caracterizan por ser temporales, sus
actividades principales no son repetitivas, son ejecutadas
dentro de un presupuesto asignado, en un tiempo
determinado y cumpliendo especifcaciones de calidad
claramente concertadas
UTPL MAESTRA EN GESTIN EMPRESARIAL 45
GERENCIA DE PROYECTOS
2 Los interesados o involucrados en el proyecto son personas
u organizaciones que en mayor o menos escala participan
activamente en el proyecto y cuyos intereses pueden verse
afectados positiva o negativamente por su ejecucin u
operacin, y por lo tanto pueden ejercer infuencia sobre los
procedimientos, los entregables y tambin sobre el equipo de
direccin.
3 La mejor alternativa para ejecutar un proyecto es la
contratacin a terceros llave en mano.
4 La ejecucin de un proyecto se desenvuelve en escenarios
estables, los recursos estn claramente dimensionados, es
rgido y no acepta ajustes.
5 En la estructura funcional, el equipo y el gerente para el
desarrollo de un proyecto son profesionales contratados
ajenos a la empresa.
6 Cada proyecto independientemente de su magnitud se debe
acoger a una modalidad de organizacin capaz de convertir
una idea viable de proyecto en una nueva capacidad instalada
concreta, que garantice el trnsito hacia una empresa
sostenible.
7 La funcin de ingeniera de un proyecto busca optimizar
la utilizacin de recursos y entregar una nueva capacidad
instalada lista para operar
8 La funcin fnanciera es uno de los cinco procesos IPECC
que propone el PMI para la ejecucin de un proyecto
9 El proyecto es el vehculo necesario para los cambios
organizacionales emprendidos por las empresas que quieren
competir en un mundo globalizado con permanentes desafos
y oportunidades.
10 Todo proyecto nace de una necesidad, un problema o de
una oportunidad.
Total de respuestas correctas: . . . . .
Si el total de respuestas correctas no superan las 70 %, vuelva a revisar los
contenidos.
UTPL MAESTRA EN GESTIN EMPRESARIAL 46
GERENCIA DE PROYECTOS
UNIDAD 4 TALENTO HUMANO EN LA GERENCIA DE
PROYECTOS
4.1 Los procesos en la gerencia del recurso humano
Como lo menciona el texto: Todas las nueve reas de conocimiento
que facilitan los procesos principales que los hemos llamado procesos IPECC,
tienen como referente permanente y necesario la calidad comprobada del
recurso humano.
La lectura de los temas que el texto bsico plantea en este captulo
debemos hacerla sin perder de vista lo que propone la gua del PMBOK.
En el cuadro de la pagina 58 del texto bsico podemos observar que
para el rea de conocimiento RR HH, existe un subproceso dentro de lo que
son los procesos de planificacin y tres dentro de lo que son los procesos de
ejecucin. Estos son:
Planificar RR HH
Adquirir el equipo
Desarrollar el equipo
Gestionar el equipo
Vaya a la pgina 188 de la gua del PMBOK y revise la definicin de
los cuatro subprocesos que integran esta rea de conocimiento (secciones 9.1
a 9.4). El detalle de estos subprocesos usted lo encuentra desde la pgina 188
hasta la 210. Examine las entradas, herramientas y tcnicas y salidas para cada
uno de estos subprocesos, por ejemplo.
UTPL MAESTRA EN GESTIN EMPRESARIAL 47
GERENCIA DE PROYECTOS
Estudie los cinco temas que el autor propone dentro de esta seccin y
que se ubican desde la pgina 135 a 146.
4.2 Gestin de confictos
Los conflictos resultan inevitables en el ambiente de un proyecto,
son inherentes a la gerencia de proyectos. Gerenciar proyectos es gerenciar
conflictos.
Pueden ser varias las fuentes de conflicto, sin embargo, las reglas
bsicas del equipo, las normas del grupo y las prcticas de direccin del
proyecto slidas, como la planificacin de las comunicaciones y la definicin
de roles, reducen la cantidad de conflictos.
La gestin exitosa de conflictos se traduce en una mayor productividad
y en relaciones de trabajo positivas. Cuando se gestionan apropiadamente, las
diferencias de opinin pueden conducir a una mayor creatividad y una mejor
toma de decisiones.

Cuando las diferencias se convierten en un factor negativo, los
miembros del equipo del proyecto son inicialmente responsables de resolverlas.
Si el conflicto se intensifica, el director del proyecto debera ayudar a facilitar
una resolucin satisfactoria.
UTPL MAESTRA EN GESTIN EMPRESARIAL 48
GERENCIA DE PROYECTOS
El conflicto debe abordarse cuanto antes y generalmente en privado,
mediante un enfoque directo y constructivo. Si el conflicto que causa
problemas contina, es posible que sea necesario recurrir a procedimientos
formales, incluyendo la posibilidad de adoptar acciones disciplinarias.
Revise este tema en las pginas 146 a 149 del texto bsico y adems
la pgina 208 de la gua del PMBOK. Observe que la solucin de conflictos
es una tcnica y herramienta del subproceso dirigir el equipo del proyecto.
Revise las seis tcnicas generales para la resolucin de conflictos que se
propone.
4.3 El gerente o director del proyecto
El director o gerente es la persona asignada por la organizacin
ejecutante para alcanzar los objetivos del proyecto. La funcin fundamental
ser la direccin de la ejecucin, buscando obtener un producto final o
una nueva capacidad instalada con base a las especificaciones previamente
establecidas, cumpliendo las limitaciones presupuestales, el alcance, la calidad
y desde luego con la programacin acordada.
Revise los contenidos de este tema desde las pginas 149 hasta la
158 del texto bsico. Cules son las cualidades de un gerente de proyectos?
Cules son las actividades principales de un gerente de proyecto?
Evaluacin de la unidad
Se le propone las siguientes preguntas para su autoevaluacin. Responda una
vez que ha estudiado los contenidos propuestos.
En la columna V/F escriba una V o una F segn sea verdadero o falso cada uno
de los siguientes enunciados.
Nro. Descripcin V/F
1 La gestin de los recursos humanos del proyecto incluye los
procesos que organizan, gestionan y conducen el equipo del
proyecto.
UTPL MAESTRA EN GESTIN EMPRESARIAL 49
GERENCIA DE PROYECTOS
2 Segn la gua del PMBOK, la Gestin de los RR HH del
proyecto incluye los procesos que organizan, gestionan y con-
ducen el equipo del proyecto.
3 Segn la gua del PMBOK, adquirir el equipo del proyecto
es el proceso por el cual se confrman los recursos humanos
disponibles y se forma el equipo necesario para completar las
asignaciones del proyecto.
4 Dentro de los procesos en la gerencia del recurso humano, la
matriz de responsabilidad es una representacin grfca que
ubica a los miembros del equipo del proyecto y defne sus
relaciones de autoridad, responsabilidad y comunicacin.
5 Desarrollo del equipo para la ejecucin del proyecto es el pro-
ceso por el cual se identifcan los recursos humanos necesarios
y se vinculan al proyecto
6 Segn el texto bsico y la gua del PMBOK, el desarrollo
del equipo para el desarrollo del proyecto es el proceso que
consiste en mejorar las competencias, la interaccin de los
miembros y el ambiente general del grupo para lograr un me-
jor desempeo en la ejecucin del proyecto.
7 La gerencia de proyectos es una profesin que slo la pueden
ejercer profesionales formados en administracin o ingeniera.
8 El gerente del proyecto siempre debe asumir sacrifcios y jor-
nadas especiales de trabajo para hacer que las cosas salgan.
9 No es competencia del gerente de proyectos el conocimiento
de los estudios de preinversin ni de los diferentes planos de
fnanciacin del proyecto.
10 La ejecucin de un proyecto es una tarea dinmica, sujeta a
modifcaciones permanentes.
Total de respuestas correctas: . . . . .
Si el total de respuestas correctas no superan las 70 %, vuelva a revisar los
contenidos.
UTPL MAESTRA EN GESTIN EMPRESARIAL 50
GERENCIA DE PROYECTOS
UNIDAD 5 PROGRAMACIN O GESTIN DEL TIEMPO PARA LA
EJECUCIN DEL PROYECTO
5.1 Programacin o Gestin del tiempo
Como se dijo en la seccin 2.4 de esta gua, la gestin del tiempo
del proyecto incluye los procesos requeridos para administrar la finalizacin
del proyecto a tiempo. Como usted puede observar en la pgina 58 del texto
bsico, el rea de conocimiento, gestin del tiempo, tiene cinco subprocesos
en el proceso de planificacin y uno en el proceso de seguimiento y control.
La gestin del tiempo para la ejecucin del proyecto la vamos a
abordar con base a lo que propone la gua del PMBOK en el captulo 6,
haciendo referencia tambin a lo que propone el texto bsico en su captulo 5,
pginas 160 a 202.
Hacemos nfasis en este captulo porque es uno de los ms importantes
dentro de lo que es gerencia de proyectos y sobre el cual se desarrollarn
algunas actividades del trabajo a distancia y prueba de evaluacin presencial.
Los seis subprocesos que le pido analizar son los siguientes:
1. Definir actividades
2. Secuenciar las actividades
3. Estimar los recursos de las actividades
4. Estimar la duracin de las actividades
5. Desarrollar el cronograma
6. Controlar el cronograma
Para cada uno de estos subprocesos, usted analice: las entradas, las herramientas
y tcnicas y las salidas que la gua del PMBOK menciona en las pginas 116 a
145. Usted debe elaborar al menos, un diagrama como el siguiente, para cada
uno de los seis subprocesos:
UTPL MAESTRA EN GESTIN EMPRESARIAL 51
GERENCIA DE PROYECTOS
5.2 Tcnicas clsicas de programacin
Los gerentes de proyectos son los responsables de planear, programar
y controlar proyectos ms o menos grandes o complejos que impide recordar
toda la informacin pertinente al plan, programa y avance del proyecto. En
estas situaciones las tcnicas de revisin y evaluacin de programas (PERT)
y el mtodo de la ruta crtica (CPM) han demostrado ser extremadamente
valiosos. Actualmente no se hace una distincin entre las dos tcnicas, sino
que se hace referencia a la tcnica PERT/CPM. Adicionalmente a esta tcnica
se viene utilizando de forma generalizada el diagrama de Gantt o de barras.
En todo proyecto, los gerentes deben programar y coordinar los
diversos trabajos o actividades de modo que el proyecto se concluya a tiempo.
Un factor que complica las cosas al realizar esta tarea es la interdependencia
de las actividades. Como los proyectos pueden implicar varias actividades, a
veces cientos o miles, los gerentes buscan procedimientos que les ayuden a
responder preguntas como las siguientes:
- Cul es el tiempo total para completar el proyecto?
- Cules son las fechas de inicio y terminacin programadas de cada
actividad?
- Cules actividades son crticas que deben ser completadas
exactamente como se programaron para mantener el proyecto
dentro del programa?
- Qu tanto pueden demorar las actividades no crticas antes de
que incrementen el tiempo total de duracin del proyecto?
UTPL MAESTRA EN GESTIN EMPRESARIAL 52
GERENCIA DE PROYECTOS
Revise los contenidos de este tema en las pginas 168 a 173 del texto
bsico. Ms adelante volveremos con ejemplos de estas tcnicas o se plantearan
como actividades de trabajo a distancia.
5.3 Desegregacin de actividades por niveles (EDP)
Este tema que el texto bsico lo presenta en las pginas 173 a 181
tiene relacin con los procesos de planificacin y seguimiento y control dentro
de la gestin del tiempo, como lo puede observar en el cuadro de la pgina 58
del texto.
Como se dijo en la seccin 2.3 de esta gua, la gestin del alcance
muestra los procesos involucrados en garantizar que el proyecto incluya todo
(y nicamente) el trabajo requerido para completarlo exitosamente. El plan
de gestin del alcance del proyecto proporcionar orientacin sobre cmo el
equipo de direccin responsable definir, documentar, verificar, gestionar
y controlar el alcance del proyecto.
Vaya a la pgina 95 de la gua del PMBOK y revise la definicin de
los cinco subprocesos que integran esta rea de conocimiento (secciones 5.1
a 5.5). El detalle de estos subprocesos usted lo encuentra desde la pgina 95
hasta la 115. Analice las entradas, herramientas y tcnicas y salidas para cada
uno de estos subprocesos.
Usted ver que uno de los subprocesos es Crear el EDP, proceso que
consiste en subdividir los entregables y el trabajo del proyecto en componentes
ms pequeos y ms fciles de manejar, como el que se presenta en la figura de
la pgina 174 del texto bsico.

Como resultado de este proceso tendremos un listado de actividades
definidas a las que se les puede asignar un presupuesto, un tiempo de ejecucin,
un orden de ejecucin y que se las pueda controlar de forma individual. Ser el
insumo para crear un diagrama de Gantt o una red PERT/CPM y determinar
el tiempo de duracin del proyecto e identificar las actividades crticas y no
crticas.
UTPL MAESTRA EN GESTIN EMPRESARIAL 53
GERENCIA DE PROYECTOS
5.4 Secuencia de actividades
Es el segundo subproceso de la gestin del tiempo del proyecto. Usted
se dar cuenta que el autor del texto bsico no sigue el orden establecido
por el PMI en la Gua del PMBOK. Secuenciar las actividades es el
proceso que consiste en identificar y documentar las interrelaciones entre
las actividades del proyecto. Es decir, determinar qu actividades pueden
ejecutarse secuencialmente o en forma simultnea, y cules son las actividades
precedentes y sucesoras para cada una de ellas. La secuencia de actividades se
establece mediante relaciones lgicas.
El gerente del proyecto y su equipo deben ser capaces de determinar
las actividades necesarias para la ejecucin del proyecto, su secuencia, la
interrelacin entre ellas y dems atributos. Si este insumo no es correcto, el
cronograma del proyecto, el diagrama de Gantt, la red PERT/CPM, el tiempo
de duracin o la determinacin de las actividades crticas y no crticas del
proyecto, sern incorrectos.
Revise la seccin 6.2 de la Gua del PMBOK, pgina 122. Analice las
entradas, herramientas y tcnicas y salidas de este subproceso.
En el cuadro 5.1 le muestro un listado de actividades, su duracin y
las actividades precedentes para un proyecto que le he denominado Proyecto
MGE1. Con esta informacin elabore el diagrama de Gantt, utilizando la
figura 5.1.
Cuadro Nro. 5.1 Actividades para el proyecto MGE1
ACTIVIDAD ACTIVIDAD
PRECEDENTE
DURACIN (MESES)
A - 5
B - 6
C A 4
D A 3
E A 1
F E 4
G D, F 14
H B, C 12
I G, H 2
Fuente: ngel V. Tene T.
Elaboracin: ngel V. Tene T.
UTPL MAESTRA EN GESTIN EMPRESARIAL 54
GERENCIA DE PROYECTOS
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UTPL MAESTRA EN GESTIN EMPRESARIAL 55
GERENCIA DE PROYECTOS
Se puede hacer algunos comentarios respecto al cronograma de
actividades anterior:
1. Se observa que las actividades A y B son las que inician. La actividad
A tiene un tiempo de duracin de 5 meses y la B de 6 meses.
2. Las actividades C, D y E inician cuando la actividad A ha terminado
y cada una de ellas tiene un tiempo de duracin 4, 3 y 1 meses,
respectivamente.
3. La actividad F se inicia cuando la actividad E ha terminado
4. La actividad G es la de mayor duracin (14 meses) y se inicia
cuando F ha terminado
5. La actividad H es tambin una de las de mayor duracin y se inicia
cuando C ha terminado
6. Finalmente, I se inicia cuando G ha terminado
7. El proyecto se termina en 26 meses
8. Se puede ver con facilidad las actividades antecesoras?, No
9. Se puede saber cul es la ruta crtica?, No
10. Se puede saber la holgura de cada actividad?, No
11. Sin embargo se recurre a este diagrama que constituye una buena
tcnica para hacer el seguimiento de un proyecto.
5.5 Asignacin de tiempos
Segn el PMI los siguientes subprocesos luego de secuenciar las
actividades son: estimar los recursos y la duracin de las actividades. El texto
bsico que estamos utilizando no los trata exactamente de esta manera y plantea
como siguiente subproceso la asignacin de tiempos para cada actividad.
UTPL MAESTRA EN GESTIN EMPRESARIAL 56
GERENCIA DE PROYECTOS
Estimar los recursos de las actividades es el proceso que consiste en
estimar el tipo y las cantidades de materiales, personas, equipos o suministros
requeridos para ejecutar cada actividad. Estimar la duracin de las actividades
es el proceso que consiste en establecer aproximadamente la cantidad de
perodos de trabajo necesarios para finalizar cada actividad con los recursos
estimados. La estimacin de la duracin de las actividades utiliza informacin
sobre el alcance del trabajo de la actividad, los tipos de recursos necesarios,
las cantidades estimadas de los mismos y sus calendarios de utilizacin. Las
entradas para los estimados de la duracin de las actividades surgen de la
persona o grupo del equipo del proyecto que est ms familiarizado con la
naturaleza del trabajo en la actividad especfica.
Revise las entradas, las tcnicas y herramientas y salidas que el PMI
propone para estos subprocesos en la gua del PMBOK, pgina 126 y 129.
Revise adems lo que el texto propone en las pginas 186 a 189.
5.6 El camino crtico o ruta crtica
Revise el contenido de este tema en las pginas 189 a 193 del texto
bsico. En l se refiere al camino o ruta crtica, a las holguras de cada actividad
y a las actividades crticas; sin embargo, no indica cmo se construye la red ni
cmo se determina la ruta crtica. Trataremos de llenar este vaco.
Para la elaboracin del diagrama de red siguiente hemos tomado en
cuanta nicamente la informacin dada en el cuadro Nro. 5.1 de esta gua.
En l se observa que el proyecto esta compuesta por 9 actividades tiene una
duracin de 26 meses, la ruta crtica esta conformada por las actividades A-E-
F-G-I (observe la ruta identificada por las flechas que tienen un trazo ms
grueso).
UTPL MAESTRA EN GESTIN EMPRESARIAL 57
GERENCIA DE PROYECTOS
Fuente: Tabla Nro. 5.1
Elaboracin: ngel V. Tene T.
Ruta crtica: A E F G I
Duracin de las actividades: 5 1 4 14 2 = 26 (la suma de los
tiempos de las actividades que hacen la ruta crtica)
Duracin del proyecto: 26 meses
Usted se puede preguntar cmo llegamos a elaborar este diagrama de
red? Le recomiendo revisar el anexo nmero 2 de esta gua, donde encontrar
mayor detalle. Tambin puede bajar las ayudas que estn disponibles en el
EVA, a travs de www.utpl.edu.ec.
5.7 Desarrollo del cronograma
Segn el PMI, Desarrollar el Cronograma es el proceso que consiste
en analizar el orden de las actividades, su duracin, los requisitos de recursos
y las restricciones para crear el cronograma del proyecto. La incorporacin de
las actividades, duraciones y recursos a la herramienta de planificacin genera
un cronograma con fechas planificadas para completar las actividades del
proyecto. A menudo, el desarrollo de un cronograma aceptable del proyecto
es un proceso iterativo que determina las fechas de inicio y finalizacin
planificadas para las actividades del proyecto y los hitos. El desarrollo del
cronograma puede requerir el repaso y revisin de los estimados de la duracin
y de los recursos para crear un cronograma de proyecto aprobado que pueda
servir como lnea base con respecto a la cual se pueda medir el avance. La
revisin y el mantenimiento de un cronograma realista continan a lo largo
UTPL MAESTRA EN GESTIN EMPRESARIAL 58
GERENCIA DE PROYECTOS
del proyecto conforme el trabajo avanza, el plan para la direccin del proyecto
cambia y la naturaleza de los eventos de riesgo evoluciona. Revise este tema
en la pgina 193 del texto gua.
5.8 Control del cronograma
Controlar el Cronograma es el proceso por el que se da seguimiento al estado
del proyecto para actualizar el avance del mismo y gestionar cambios a la lnea
base del cronograma. Revise este tema en la pgina 195 a 197 del texto gua.
Tambin revise lo que dice el PMI respecto al tema en la pgina 141. Cules
son las entradas, herramientas y tcnicas y salidas de este proceso.

5.9 La Teora de las restricciones en la programacin de proyectos
Qu relacin existe entre a teora de las restricciones y los conocidos cuellos
de botella? Ser posible que en un proyecto o en una empresa no se hayan
considerado estos cuellos de botella para la elaboracin del cronograma del
proyecto o para la oferta de un bien o de un servicio? Ser tarea normal de un
gerente de un proyecto o de una empresa estar resolviendo estas restricciones?
Evaluacin de la unidad
Se le propone las siguientes preguntas para su autoevaluacin.
Responda una vez que ha estudiado los contenidos propuestos.
En la columna V/F escriba una V o una F segn sea verdadero o falso
cada uno de los siguientes enunciados.
Nro. Descripcin V/F
1 Estimar los recursos de las actividades es el proceso que
consiste en estimar el tipo y las cantidades de materiales,
personas, equipos o suministros requeridos para ejecutar cada
actividad.
2 El propsito de la EDP es reducir el proyecto a unidades
de trabajo defnibles, presupuestables, calendarizables y
controlables de forma individual
UTPL MAESTRA EN GESTIN EMPRESARIAL 59
GERENCIA DE PROYECTOS
3 La relacin de fn a inicio, es decir una actividad no puede
comenzar hasta que otra no haya fnalizado es la menos
frecuente en proyectos
4 El diagrama de red de la seccin 5.6 de esta gua est
compuesto por nueve actividades, las actividades que inician
de forma simultanea y que no tienen una actividad precedente
son la A y B.
5 El tiempo de inicio ms cercano y el de fnalizacin ms
cercano para la actividad A de la red que se presenta en seccin
5.6 de esta gua es 0 y 5, respectivamente
6 El tiempo de inicio ms cercano y el de fnalizacin ms
cercano para la actividad B de la red que se presenta en seccin
5.6 de esta gua es 0 y 6, respectivamente
7 El tiempo de inicio ms cercano para la actividad H de la red
que se presenta en seccin 5.6 de esta gua es 9. No puede ser
6 porque la actividad C que la precede termina en el mes 9.
8 Suponiendo que la duracin de las actividades del proyecto
MGE1 mostrado en el cuadro 5.1 de esta gua est dado en
das y que se contrata personal para que trabaje 5 das a la
semana en jornadas de 8 horas diarias, el proyecto que se
inicia el 1 de enero se terminara en 26 de enero, dado que el
tiempo de duracin es de 26 das.
9 En el diagrama de red de la seccin 5.6 de esta gua, la
actividad H tiene una holgura de cero.
10 En el diagrama de red de la seccin 5.6 de esta gua, la
actividad H puede retrasarse tres meses sin afectar la duracin
del proyecto.
Total de respuestas correctas: . . . . .
Si el total de respuestas correctas no superan las 70 %, vuelva a revisar los
contenidos.
UTPL MAESTRA EN GESTIN EMPRESARIAL 60
GERENCIA DE PROYECTOS
UNIDAD 6 ADMINISTRACIN DE LOS RECURSOS Y EL
PRESUPUESTO
6.1 Punto de partida
La gestin de costos del proyecto describe los procesos involucrados
en planificar, estimar, presupuestar y controlar los costos de modo que se
complete el proyecto dentro del presupuesto aprobado. Como usted puede
observar en la pgina 58 del texto bsico, esta rea de conocimiento, tiene dos
subprocesos en el proceso de planificacin y uno en el proceso de seguimiento
y control.
La gestin de costos para la ejecucin del proyecto la vamos a abordar
tambin con base a lo que propone el PMI a travs de la gua del PMBOK en
el captulo 7, pgina 146 y haciendo referencia tambin a lo que propone el
texto bsico en su captulo 6.
Revise este punto de partida en las pginas 206 a 210 del texto bsico.
Hay que resaltar que, la estructura de desglose del proyecto se convierte en la
columna vertebral para la estimacin de costos, elaboracin del presupuesto
de lnea base y la organizacin y control del flujo de caja.
Para el proyecto propuesto en el captulo anterior, para el que ya
hemos definido las actividades y asignado el tiempo, pensemos en asignar
responsables para cada una de las actividades a travs de una matriz de
responsabilidades (MR), como las siguiente. Vea si le es conveniente utilizar la
MR que propone el texto gua en la pgina 208.
Cuadro Nro. 6.1 Matriz de Responsabilidades para el proyecto MGE1
ACTIVIDAD DURACIN
(MESES)
Responsable
A 5 R1
B 6 R2
C 4 R3
D 3 R4
E 1 R5
F 4 R6
G 14 R7
H 12 R8
I 2 R9
Fuente: Cuadro 5.1
Elaboracin: ngel V. Tene T.
UTPL MAESTRA EN GESTIN EMPRESARIAL 61
GERENCIA DE PROYECTOS
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GERENCIA DE PROYECTOS
6.2 Estimacin de costos y tratamiento de los recursos
En la pgina 146 de la gua del PMBOK se da la definicin para los
tres subprocesos: Estimar los costos, determinar el presupuesto y controlar los
costos. A lo largo de este captulo iremos refirindonos a estos subprocesos.
Segn el PMI, la gestin de costos Es el proceso que consiste en
desarrollar una aproximacin de los recursos financieros necesarios para
completar las actividades del proyecto. La estimacin de costos de un proyecto
es una prediccin basada en la informacin disponible en un momento dado.
Para lograr un costo ptimo para el proyecto, a ms de actualizarse, deben
tomarse en cuenta los riesgos, la conveniencia entre fabricar, comprar o alquilar.
Adems, se debe tomar en cuenta los requerimientos de los interesados.
Los costos se estiman para todos los recursos que demanda cada una de
las actividades del proyecto. Esto incluye, entre otros, el trabajo, los materiales,
el equipo, los servicios y las instalaciones, as como categoras especiales
tales como una asignacin por inflacin o un costo por contingencia. Una
estimacin de costos es una evaluacin cuantitativa de los costos probables de
los recursos necesarios para completar la actividad.
Revise este tema en las pginas 210 a 215 del texto bsico. Igualmente,
usted puede identificar las entradas, las tcnicas y herramientas y salidas para
este subproceso, en la gua del PMBOK, pgina 150.
Para el proyecto que venimos abordando, podemos elaborar un cuadro como
el siguiente:
Cuadro Nro. 6.2 Actividades, duracin, responsable y costos para el
proyecto MGE1
ACTIVIDAD
DURACIN
(MESES)
Responsable Costo ($)
A 5 R1
500
B 6 R2
600
C 4 R3
400
D 3 R4
300
E 1 R5
100
UTPL MAESTRA EN GESTIN EMPRESARIAL 63
GERENCIA DE PROYECTOS
F 4 R6
400
G 14 R7
1400
H 12 R8
1200
I 2 R9
200
Fuente: Cuadro 6.1
Elaboracin: ngel V. Tene T.
6.3 Conceptos bsicos en la elaboracin del presupuesto
Como se manifiesta en el texto bsico, en el presupuesto se deben
reflejar los objetivos deseados y manifiestos en el plan, en trminos de alcance,
tiempo, oportunidad costo y calidad, las estrategias y los recursos necesarios
para alcanzarlos.
Un presupuesto tiene como objetivo informar sobre el total de
recursos financieros necesarios para concretar la ejecucin del proyecto.
Est relacionado con la realizacin del conjunto de actividades definidas en
la programacin, y de la asignacin precisa y detallada de recursos de cada
actividad.
Revise estos contenidos en las pginas 215 a 223 del texto bsico.
Analice: la aproximacin a la estimacin del presupuesto, sensibilidad,
programacin de las erogaciones y administracin de los cambios con respecto
al presupuesto.

6.4 El diseo del presupuesto
El texto bsico hace referencia al diseo del presupuesto; el PMI
define: Determinar el presupuesto es el proceso que consiste en sumar
los costos estimados de actividades individuales o paquetes de trabajo para
establecer una lnea base de costo autorizada.
Revise las entradas, herramientas y tcnicas y salidas para este
subproceso en las pginas 155 a 158 de la gua del PMBOK. Deber obtener
un grfico como el siguiente:
UTPL MAESTRA EN GESTIN EMPRESARIAL 64
GERENCIA DE PROYECTOS
Fuente: Gua del PMBOK del PMI
Elaboracin: ngel V. Tene T.
Revise este tema y la gestin de costos en las pginas 223 a 230 del
texto bsico. En lo que se refiere a la administracin de costos se dice que:
El gerente del proyecto participa activamente en los cuatro elementos de las
Administracin de costos, estos son: pronstico de costos, reporte de costos,
optimizacin de costos y control de costos. Analice los tres primeros temas en
las pginas 226 a 230.
6.5 Controlar los costos
Controlar los costos es el tercer subproceso del rea de conocimiento
Gestin de costos y que est dentro de los procesos de seguimiento y control.
Controlar los Costos es el proceso por el que se monitorea la situacin del
proyecto para actualizar el presupuesto del mismo y gestionar cambios a la
lnea base de costo. La actualizacin del presupuesto implica registrar los
costos reales en los que se ha incurrido a la fecha. Como se dice en el texto
bsico, si el proyecto est adelantado y por debajo de lo presupuestado, todo
indica que el proyecto se encuentra bajo control, sin embargo, sta no es la
situacin ms frecuente.
Como es lgico, cualquier incremento con respecto al presupuesto
autorizado slo puede aprobarse mediante la verificacin de los cambios. El
control de costos debe tomar en cuenta el valor del trabajo realizado. La clave
UTPL MAESTRA EN GESTIN EMPRESARIAL 65
GERENCIA DE PROYECTOS
para un control de costos efectivo es la gestin de la lnea base aprobada de
desempeo de costos y de los cambios a esa lnea base.
Segn el PMI, el control de costos del proyecto incluye:
Influir en los factores que producen cambios en la lnea base de
costo.
Asegurarse de que todas las solicitudes de cambio se lleven a cabo
de manera oportuna.

Gestionar los cambios reales cuando y conforme suceden.
Asegurarse de que los gastos no excedan el financiamiento
autorizado para el proyecto, tanto por periodo como total.
Monitorear el desempeo de los costos para detectar y comprender
las variaciones con respecto a la lnea base aprobada de costo.
Monitorear el desempeo del trabajo con relacin a los fondos en
los que se ha incurrido.
Evitar que se incluyan cambios no aprobados en los informes sobre
costos o utilizacin de recursos.
Informar a los interesados pertinentes acerca de todos los cambios
aprobados y costos asociados.
Realizar acciones para mantener los sobrecostos previstos dentro de
lmites aceptables.
El control de costos del proyecto busca las causas de las variaciones
positivas y negativas, y forma parte del proceso Realizar el Control Integrado
de Cambios.
Revise las herramientas para el proceso de control de costos que el
texto bsico plantea en la pgina 231. Tambin, en las pginas 160 a 165 de
UTPL MAESTRA EN GESTIN EMPRESARIAL 66
GERENCIA DE PROYECTOS
la gua del PMBOK usted encuentra las entradas, tcnicas y herramientas y
salidas para este subproceso.
Evaluacin de la unidad
Se le propone las siguientes preguntas para su autoevaluacin.
Responda una vez que ha estudiado los contenidos propuestos.
En la columna V/F escriba una V o una F segn sea verdadero o falso
cada uno de los siguientes enunciados.
Nro. Descripcin V/F
1 Las actividades crticas se denomina as porque son las que
ms recursos consumen
2 Segn el PMI: Estimar los costos, determinar el presupuesto
y controlar los costos, son los tres subprocesos del rea de
conocimiento gestin de costos
3 La estimacin de costos es un proceso fjo, no admite afna-
miento durante el transcurso del proyecto.
4 El tipo y la cantidad de recursos, as como la cantidad de
tiempo que dichos recursos se aplican para completar
el trabajo del proyecto, son los factores principales para
determinar el costo del proyecto.
5 Los requisitos de fnanciamiento del proyecto constituyen la
entrada o insumo para determinar el presupuesto del proyec-
to.
6 Los costos laborales indirectos son aquellos que pueden
atribuirse al costo del empleo de un recurso humano aplicado
directamente a una actividad especfca del proyecto
7 El costo total previsto tiene tres variables claramente
diferenciales: los elementos previamente defnidos, la
contingencia o imprevistos y el crecimiento de la obra
UTPL MAESTRA EN GESTIN EMPRESARIAL 67
GERENCIA DE PROYECTOS
8 E reporte de costos corresponde a la informacin que ha sido
obtenida a travs del proceso de monitoreo que indica los
fondos que han sido erogados en una fecha determinada.
9 Las variaciones entre el rendimiento actual y lo presupuestado
deben ser dimensionadas con el fn de programar las
enmiendas necesarias.
10 El plan para la direccin del proyecto constituye una de las
herramientas para el proceso de control de costos.
Total de respuestas correctas: . . . . .
Si el total de respuestas correctas no superan las 70 %, vuelva a revisar los
contenidos.
UTPL MAESTRA EN GESTIN EMPRESARIAL 68
GERENCIA DE PROYECTOS
UNIDAD 7 MONITOREO Y CONTROL DEL PROYECTO
7.1 Los procesos de seguimiento y control
Revise el cuadro de la pgina 58 del texto gua. Observe que
hemos tratado algunos subprocesos de algunas reas de conocimientos y
que corresponde a los procesos de planificacin. En esta gua veremos ms
adelante, lo relacionado a Gestin de Calidad y de Riesgos. Sin embargo el
autor del texto bsico pasa por alto los Procesos de Ejecucin para referirse al
Monitoreo y Control del Proyecto.
Como se dijo en el captulo 2 de esta gua: Los Procesos de Seguimiento
y Control, son aquellos procesos requeridos para dar seguimiento, analizar y
regular el progreso y el desempeo del proyecto, para identificar reas en las
que el plan requiera cambios y para iniciar los cambios correspondientes.
El Monitoreo y Control de Proyectos permite seguir el desempeo
del proyecto en cada paso de su ejecucin, de forma que se pueda identificar
oportunamente los posibles problemas y adoptar las medidas correctivas que
permitan mantener al proyecto dentro de los lmites establecidos en la lneas
base: Alcance, Costo, Tiempo y Calidad.
El M&C de un proyecto nos permite realizar lo siguiente:
Controlar el avance de los proyectos en ejecucin.
Comparar su desempeo efectivo con lo planeado.
Medir los resultados reales, en funcin de lo planeado.
Revisar el comportamiento de los indicadores de desempeo.
Los problemas tpicos de los Proyectos de construccin pueden caracterizarse
por:
No completar los objetivos de calidad de los proyectos.
UTPL MAESTRA EN GESTIN EMPRESARIAL 69
GERENCIA DE PROYECTOS
No terminar a tiempo.
Concluir con resultados desfavorables o que no responden a las
expectativas.
Terminar el proyecto con compromisos potenciales que obligan
a incrementar el servicio post venta, terminar con altos costos
relativos a la calidad, etc.
Revise las pginas iniciales del captulo 7 del texto gua, donde se
manifiesta entre otras cosas que: El proceso de seguimiento del progreso de
cada actividad debe ser permanente a lo largo de todo el proyecto; la clave para
el control efectivo del proyecto es medir el progreso real y compararlo con lo
planeado.
Tambin, no debemos perder de vista los 10 subprocesos de
seguimiento y control, dentro de cada una de las reas de conocimiento. Revise
las definiciones en el cuadro de la pgina 61 del texto bsico. Definiciones
similares las encuentra tambin en la gua del PMBOK.
En el trabajo a distancia y en la evaluacin presencial, estos subprocesos
sern objeto de evaluacin.
7.2 Planeacin y criterios del monitoreo
Revise estos dos temas en las pginas 241 a 245 del texto bsico.
Determine los requerimientos y criterios para la planeacin y seguimiento del
monitoreo.

Como ya se mencion anteriormente, la planificacin del proyecto
debe tomar en cuenta los requerimientos de los propietarios del proyecto.
Ahora, para lograr el resultado deseado del proyecto y la satisfaccin del cliente
se debe efectuar un seguimiento durante todo el desarrollo del proyecto.
Para esto es necesario llevar un control de las actividades que se realizan en
el proyecto, de los recursos necesarios para llevar a cabo su ejecucin, as
como todos los componentes necesarios para que el proyecto se desarrolle
adecuadamente y no se desve del cumplimiento de los objetivos planteados
UTPL MAESTRA EN GESTIN EMPRESARIAL 70
GERENCIA DE PROYECTOS
inicialmente. Como consecuencia de este control ser posible conocer en todo
momento qu problemas se producen a fin de resolverlos o aminorarlos de
manera inmediata.
El monitoreo y control es un conjunto de actividades de gestin
que permiten verificar si el proyecto va marchando segn lo planificado.
Controla el avance del proyecto en su ejecucin, compara el desempeo y
mide los resultados reales contra lo planeado, y revisa el comportamiento de
los indicadores de desempeo.
El monitoreo y control es una necesidad de cada proyecto para lograr
resultados exitosos. Debe hacerse de forma regular y consistente, y debe
monitorear la diferencia entre lo planificado y lo real. Es una actividad que
muestra cundo y dnde existieron desviaciones al plan y pone en marcha
las acciones correctivas para que el proyecto retorne a su camino normal.
Para realizar un control efectivo se deben tener en cuenta dos aspectos
fundamentales: la funcin del control debe centrarse ms en prevenir los
problemas que en arreglarlos y debe relacionarse tanto con la calidad del
producto, como con su cantidad y oportunidad.
El seguimiento de las actividades del proyecto es una de las razones
del 95% de su progreso, pues permite medir la verdadera situacin del
proyecto, y por consiguiente, el avance real del mismo. La supervisin de las
actividades incluye la recopilacin, medicin y difusin de informacin sobre
el rendimiento, as como la evaluacin de las mediciones y tendencias para
llevar a cabo las mejoras del proceso. Esta supervisin continua le proporciona
al equipo de direccin del proyecto una idea acerca del estado del proyecto e
identifica cualquier rea que necesite ms atencin.
Mediante el monitoreo y control se puede comprobar la gestin del
alcance, la gestin del tiempo y la gestin del costo, o sea, que el alcance
del proyecto se haya establecido correctamente, se examina la programacin
del proyecto, se revisa la lnea base y se controla que se hayan estimado los
recursos, en calidad, cantidad y oportunidad. El monitoreo y control es la
accin de verificar que se realicen adecuadamente los reportes previstos para el
control del cumplimiento del proyecto, y se valoren los resultados operativos
que va teniendo el proyecto durante todo su desarrollo.
UTPL MAESTRA EN GESTIN EMPRESARIAL 71
GERENCIA DE PROYECTOS
Estos tres factores deben quedar plasmados en el Reporte de Estado
del proyecto, para que ste, como parte del monitoreo y control del proyecto,
gestione toda la informacin necesaria con el objetivo de comunicarle al
receptor cmo se va desarrollando el proyecto segn lo planeado y por qu.
7.3 Integracin del presupuesto al cronograma
Qu significar integrar el presupuesto al cronograma? Pensemos en
un ao escolar de nuestros hijos o en un ao de gastos de nuestra familia.
Quiz no planifiquemos las actividades, ni hagamos un cronograma, pero
seguro sabemos que a inicio de ao debemos contar con presupuesto para
matrculas, uniformes, materiales de estudio, etc. Al inicio de este proyecto
el flujo de dinero ser mayor; luego navidad y tal vez fin de ao. El resto de
ao, el flujo ser normal o constante. Estamos ajustando el presupuesto al
cronograma.
En proyectos, el cronograma es una herramienta vital para asegurar el
xito del proyecto. Para ello, el equipo del proyecto debe conocer qu es lo que
se necesita hacer. Mucha gente se siente incmoda creando un cronograma.
Usualmente esto se debe a que el proyecto no ha sido bien definido. Es muy
difcil crear un cronograma vlido si el gerente del proyecto o su equipo no
est realmente seguro de lo que el proyecto debe de entregar.
Una vez que hemos elaborado el cronograma y el presupuesto,
toca gestionar el cronograma y el presupuesto y asegurarnos que el proyecto
concluya de acuerdo al cronograma y dentro del presupuesto. Sin embargo,
nunca un proyecto se ejecuta exactamente segn lo planificado. Nunca se
podr aspirar a ser un buen Gerente del Proyecto.
Revisemos lo que el texto bsico plantea para este tema en las pginas
245 a 247. Tambin pensemos en nuestro proyecto, el proyecto MGE1.
Supongamos que cada actividad tiene un costo presupuestado de $ 100 por
mes de trabajo; tendramos los costos que se anotan en la tabla siguiente, junto
a los costos reales.
UTPL MAESTRA EN GESTIN EMPRESARIAL 72
GERENCIA DE PROYECTOS
Cuadro Nro. 7.1 Actividades, duracin, responsable y costos para el proyecto
MGE1
ACTIVIDAD DURACIN
(MESES)
Responsable Costo
presupuestado
($)
Costo
Real
($)
A 5 R1 500 600
B 6 R2 600 500
C 4 R3 400 500
D 3 R4 300 400
E 1 R5 100 200
F 4 R6 400 450
G 14 R7 1400 1500
H 12 R8 1200 1200
I 2 R9 200 300
Fuente: Cuadro 6.2
Elaboracin: ngel V. Tene T.
Vemos que el proyecto no est resultando segn lo planificado. El
gerente tiene que ir ajustando, actualizando el cronograma y tomando acciones
para que el proyecto no se salga del rumbo planteado en la planificacin.
La figura Nro. 7.1nos muestran las actividades y su costo planificado
y real; y el costo acumulado planificado y real en funcin del avance. La
columna y curva de la izquierda muestra lo planificado y la columna y curva
de la derecha, muestra lo real.
UTPL MAESTRA EN GESTIN EMPRESARIAL 73
GERENCIA DE PROYECTOS
Para los grficos anteriores se puede preguntar cul es la actividad
que se ha ejecutado segn lo presupuestado? Cunto ha sido el incremento
en el presupuesto del proyecto?
Revise este tema en las pginas 245 a 257 del texto bsico.
7.4 Valor ganado
El gerente del proyecto debe desarrollar la habilidad para conocer e
interpretar con precisin y en todo momento respuestas para cada uno de las
siguientes interrogantes: dnde me encuentro (en trminos de cronograma,
avance fsico y gastos realizados), cunto dinero me queda y cunto me falta
para terminar y, qu decisiones debo tomar al respecto.
La gerencia del proyecto logra a travs de la planificacin y control
del proyecto, y en conjunto con su experiencia, adquirir la visin necesaria
para poder finalizarlo dentro de los parmetros de calidad, costo y tiempo
establecidos.
El Valor Ganado en el control de la ejecucin de proyectos, es una de
las herramientas ms til para que la gerencia obtenga una visin objetiva del
proyecto. La definicin Valor Ganado como sistema de control, bsicamente
requiere de la instrumentacin de tres indicadores:
UTPL MAESTRA EN GESTIN EMPRESARIAL 74
GERENCIA DE PROYECTOS
Costo presupuestado acumulado (CPA) o Valor Planificado (VP) o
Costo presupuestado del trabajo planeado.
Costo Real Acumulado (CRA) o costo real del trabajo realizado
Avance
Revise el tema de valor ganado y los diferentes ndices de evaluacin
de un proyecto en las pginas 247 a 258 del texto bsico.
En el cuadro 7.2 se resumen los diferentes ndices de evaluacin del
proyecto pintura de 60 tanques que el texto propone en la pgina 249. Note
que los costos para cada actividad del proyecto a los largo del tiempo son
similares o se incrementan de forma lineal. No siempre puede ocurrir esto.
Cuadro Nro. 7.2 ndices de evaluacin para el proyecto pintura de tanques
ndices
Meses
CPA CRA VG IVT IVC IRT IRC
1 47 47 46,5 0,5 0,5 0,99 0,99
2 96 100 97,25 -1,25 2,75 1,01 0,97
3 153 155 149,5 3,5 5,5 0,98 0,96
4 210 212 204 6 8 0,97 0,96
5 268 273 260 8 13 0,97 0,95
6 330 337 317 13 20 0,96 0,94
Fuente: Texto bsico
Elaboracin: ngel V. Tene T.
En la pgina 253 del texto usted tiene un grfico que no corresponde
exactamente a la realidad. El autor ha utilizado un ligero bosquejo para
explicar la diferencia que quede existir entre los costos reales y los planificados.
En su lugar, observe el grfico siguiente, en donde: la columna de la izquierda
representa el costo planificado acumulado (CPA); la columna del centro, el
costo real acumulado (CRA); y, la columna de la derecha el valor ganado
(VG). Observe que para todos los meses, excepto el primero, los costos reales
acumulados son mayores a los costos reales planificados, igualmente para el
valor ganado. La figura de la derecha corresponde a la realidad y contrasta con
la presentada por el autor. Estas grficas las puede solicitar a travs del EVA.
UTPL MAESTRA EN GESTIN EMPRESARIAL 75
GERENCIA DE PROYECTOS
Figura Nro. 7.2 Costos planificados y reales acumulados y valor ganado para
el proyecto pintura de tanques
Fuente: Texto bsico
Elaboracin: ngel V. Tene T.
7.5 Pronsticos y proyecciones de costos
Observando el cuadro 7.2 se puede decir:
1. Los costos reales acumulados son mayores a los costos planificados
acumulados para todos los meses, excepto el primero, que son
iguales
2. Segn el ndice de variacin del tiempo (IVT), el proyecto est
atrasado en todos los meses, excepto para el segundo.
3. Todos los meses el proyecto tiene sobre costos, excepto para el
segundo que ahorros. Esto se demuestra a travs del ndice de
variacin de costos (IVC).
4. El ndice de rendimiento de tiempo (IRT) tambin demuestra
que el proyecto est atrasado en todos sus meses, excepto para el
segundo.
5. El IRC (ndice de rendimiento del costo) tambin demuestra que
el proyecto est sobre el presupuesto.
UTPL MAESTRA EN GESTIN EMPRESARIAL 76
GERENCIA DE PROYECTOS
Hemos hecho bien al hacer un corte a mitad de perodo para
monitorear el proyecto? Qu puede estar pasando para que el proyecto no est
dentro de lo programado durante los seis primeros meses? Puede seguir esta
tendencia durante los siguientes seis meses? Podemos revertir esta tendencia?
Fuente: Texto bsico
Elaboracin: ngel V. Tene T.
La figura 7.3 nos muestra dos escenarios: en la izquierda representa la
tendencia de que los costos reales sern mayores a los planificados; y, la de la
derecha, que los costos reales son iguales a los costos planificados, es decir que
el proyecto est bajo control.
Revise este tema y las tendencias en las pginas 159 y 260 del texto
bsico. El tema de las tendencias podemos interpretarlo tambin como la
proyeccin o el pronstico que nos hacemos del proyecto al monitorearlo,
como en este caso, a mitad de perodo.
7.6 La informacin derivada del monitoreo
Como se manifiesta en el texto, la informacin que se deriva
del proceso de monitoreo, debe ser oportuna, confiable, debe facilitar la
observacin y anlisis de las reas problemticas, y adems permitir el estudio
de soluciones alternativas.
UTPL MAESTRA EN GESTIN EMPRESARIAL 77
GERENCIA DE PROYECTOS
Revise este tema en la pgina 261 del texto gua. Tambin revise la
accin correctiva o control.
Evaluacin de la unidad
Se le propone las siguientes preguntas para su autoevaluacin.
Responda una vez que ha estudiado los contenidos propuestos.
En la columna V/F escriba una V o una F segn sea verdadero o falso
cada uno de los siguientes enunciados.
Nro. Descripcin V/F
1 El seguimiento es un aspecto de la direccin del proyecto que
se realiza a lo largo del proyecto.
2 El plan para la direccin del proyecto es una de las salidas del
subproceso de monitoreo y control
3 El monitoreo y evaluacin hace nfasis en el alcance, tiempos,
costos y calidad.
4 Todos los proyectos tienen un ritmo constante de desembolsos.
5 El Costo Presupuestado Acumulado (CPA) o Valor Planifcado
(VP) o Costo presupuestado del trabajo planeado, son iguales
para todas las actividades del proyecto.
6 EL costo presupuestado del trabajo planeado, siempre se
cumple.
7 El sistema de monitoreo nos permite determinar el CPA
8 En todo proyecto los costos deben sacrifcarse, es decir todo
proyecto debe terminarse a cualquier costo
9 Para el proyecto pintura de tanques, los costos reales son
mayores en todos los meses, excepto para el primero que son
iguales.
10 Para el proyecto pintura de tanques, el IVC nos dice que el
proyecto tiene sobre costos para todos los meses, excepto para
el segundo.
Total de respuestas correctas: . . . . .
Si el total de respuestas correctas no superan las 70 %, vuelva a revisar los
contenidos.
UTPL MAESTRA EN GESTIN EMPRESARIAL 78
GERENCIA DE PROYECTOS
7. SOLUCIONARIO
En el siguiente cuadro usted encuentra las respuestas a las preguntas de
autoevaluacin de cada captulo.
Pregunta
Nro.
Cap. 1 Cap. 2 Cap. 3 Cap. 4 Cap. 5 Cap. 6 Cap. 7
1 V F V V V F V
2 F V V V V V V
3 V F F V F F V
4 V V F F V V F
5 F V F F V F F
6 V V V V V F F
7 V V V F V V F
8 F V F F F F
9 V V V F F V V
10 F V V V V F V
8. BIBLIOGRAFA
MIRANDA MIRANDA J.J. (2010): Gestin de proyectos, Identificacin
Formulacin Evaluacin financiera econmica social ambiental, 6ta.
Edicin. MM Editores, Bogot.
SAPAG CHAN N. (2007): Proyectos de Inversin Formulacin y
Evaluacin, Pearson Prentice Hall, Mxico.
UTPL MAESTRA EN GESTIN EMPRESARIAL 79
GERENCIA DE PROYECTOS
9. ANEXOS
ANEXO Nro. 1
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ABCDEFGHI
UTPL MAESTRA EN GESTIN EMPRESARIAL 80
GERENCIA DE PROYECTOS
ANEXO Nro. 2
DETERMINACIN DE LA RUTA CRTICA PARA UN PROYECTO
Para cualquier proyecto, pequeo o grande, usted tiene que tener
la informacin como la que se presente en el cuadro Nro. 5.1 de esa gua.
Para ello debe seguir los siguientes pasos antes de dibujar una representacin
grfica del proyecto o red del proyecto.
1. Identifique las actividades individuales que conforman un proyecto
2. Secuencie las actividades, es decir, determine las relaciones entre las ellas
Qu actividades deben concluirse antes de que otras puedan iniciarse?
Qu actividades pueden desarrollarse de forma simultnea?
3. Determine el tiempo de duracin de cada actividad
4. Dibuje un diagrama de red del proyecto para reflejar toda la informacin
anterior.
El proyecto MGE1 esta conformado por nueve actividades identificadas por las
letras maysculas desde la A hasta la I. En un primer momento, la informacin
anterior se plasma en la siguiente figura. Los nmeros que aparecen debajo de
cada letra corresponden a la duracin de cada actividad, todas expresadas en
una misma unidad, normalmente semanas o meses.
Ruta Crtica.- Una ruta es una secuencia de nodos o de actividades conectadas
que van desde el Inicio hasta el Fin (en nuestro ejemplo, desde la actividad A
UTPL MAESTRA EN GESTIN EMPRESARIAL 81
GERENCIA DE PROYECTOS
o B, hasta la actividad I. Un proyecto puede tener una o ms rutas. La ruta
que tenga mayor duracin es la ruta crtica del proyecto. Las actividades que
conforman esta ruta son las actividades crticas del proyecto.
Para determinar la ruta crtica de un proyecto utilizamos la siguiente
simbologa:
A ES EF
t LS LF
A = Nombre de la actividad (Normalmente identificada por letras o
nmeros)
t = Tiempo de duracin de la actividad
ES = Tiempo de inicio ms cercano
EF = Tiempo de finalizacin ms cercano
LS = Tiempo de inicio ms tardo
LF = Tiempo de finalizacin ms tardo
Para todo proyecto, se calcula primero los valores de ES y EF para
cada actividad. Se inicia por la primera actividad, en nuestro caso la actividad
A, en un recorrido de izquierda a derecha. Al tiempo de inicio ms cercano
le sumamos la duracin de la actividad. De esta obtenemos una red como la
siguiente:
UTPL MAESTRA EN GESTIN EMPRESARIAL 82
GERENCIA DE PROYECTOS
Hasta aqu determinamos que el proyecto tiene una duracin de 26
meses. Note usted por ejemplo que las actividades E, D y C, todas inician al
quinto mes, porque la actividad A que es la antecesora termina en el quinto
mes. Adems, la actividad G inicia en el dcimo mes porque tienen que
esperar a que termine F que es la que ms tarda en terminarse de las dos que
le anteceden. Igualmente observe cundo inician las actividades H e I.
Ahora calculamos los tiempos de finalizacin y de inicio ms tardo,
comenzando por la ltima actividad, en un recorrido de derecha a izquierda.
Al tiempo de finalizacin ms tardo restamos la duracin de la actividad. El
tiempo de finalizacin y de inicio ms tardo para la actividad I es el siguiente.
A ES EF
t LS LF
A 24 26
2 24 26

tiempo de finalizacin ms tardo

tiempo de inicio ms tardo
Luego de este proceso tenemos un diagrama como el siguiente:
Terminado este proceso podemos calcular la holgura para cada
actividad. La holgura es el tiempo que puede demorarse una actividad sin
afectar la duracin total del proyecto. La holgura de cada actividad se calcula
UTPL MAESTRA EN GESTIN EMPRESARIAL 83
GERENCIA DE PROYECTOS
utilizando cualquiera de las siguientes ecuaciones, el resultado debe ser el
mismo.
Holgura = LS ES Holgura = LF EF
Los valores de LS y LF para todas las actividades siempre sern
mayores a los valores de ES o EF, por lo tanto la holgura nunca ser negativa.

Las actividades que tienen holgura cero se constituyen en actividades
crticas y forman la ruta crtica del proyecto. Estas actividades deben ejecutarse
exactamente segn lo programado. La red PERT para el proyecto indicando la
ruta crtica (trazo ms grueso), se muestra en la figura siguiente:
Ruta crtica: A E F G I
Duracin de las actividades: 5 1 4 14 2 = 26
Duracin del proyecto: 26 meses
Los tiempos de inicio y finalizacin mostrados en la figura anterior pueden
usarse para elaborarse un programa de actividades para el proyecto, tal como
se muestra en la tabla 12.2 del texto bsico.
AVTT/gg-2012-11-01/83
Si tiene difcultad para construir la red PERT, puede bajar las ayudas
que estn disponibles en el EVA, a travs de www.utpl.edu.ec.