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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO

Facultad de Ingeniera de Minas




CURSO
GESTIN DE LA PRODUCCIN
! SERVICIOS MINEROS
TE"TO GU#A
Pr$%& M&Sc&Ing& Al%red$ C'(ac T$rres
PUNO ) *++,
CONTENIDO
Pag&
INTRODUCCIN -
I& GENERALIDADES DE LA GESTIN DE LA PRODUCCIN ! SERVICIOS ,
.&. DEFINICIN DE GESTIN DE LA PRODUCCIN ,
.&* ALGUNOS CONCEPTOS DE LA GESTIN DE LA PRODUCCIN 8
.&*&. Pr$ducci/n& 0
.&*&* Gesti/n& 0
.&*&1 Ca2acidad de 2r$ducci/n .+
.&*&3 Plani%icaci/n de las $2eraci$nes ..
.&*&4 Tecn$l$ga .*
.&*&- In5entari$s .*
II& EL ENFO6UE 7ERAR6UI8ADO .*
*&. NIVEL DE PLANIFICACIN DE LA PRODUCCIN .*
*&* NIVEL DE PROGRAMACIN DE LA PRODUCCIN .1
*&1 NIVEL DE E7ECUCIN ! CONTROL .1
III& GESTIN DE LA PRODUCCIN& .1
1&. EVOLUCIN .1
1&.&. Di5isi/n del tra9a:$& .3
1&.&* Estandari;aci/n de 2artes& .3
1&.&1 Re5$luci/n industrial& .3
1&.&3 Estudi$ cient%ic$ del tra9a:$& .4
1&.&4 Relaci$nes <u(anas .4
1&.&- M$del$ de decisi/n .4
1&.&, In%$r('tica .4
2
1&* T=CNICAS DE GESTIN DE LA PRODUCCIN .-
1&*&. Siste(as :ust in ti(e >7IT? $ :ust$ a tie(2$ >7AT?& .,
1&*&* Plani%icaci/n de recurs$s de la e(2resa >ERP? *.
1&*&1 Gesti/n de la cadena de su(inistr$ >SCM? **
1&*&3 MRP I @ Material ReAuire(ents Planning B MRP II ) *3
Manu%acturing Res$urces Planning
1&*&4 OPT @ O2ti(i;ed Pr$ducti$n Tec<n$l$gB *4
1&*&- TOC @ T<e$rB $% C$nstraints *,
1&*&, CANDAN *0

1&1 DIFERENCIAS DE LOS SISTEMAS DE GESTION DE LA PRODUCCION 3+
1&1&. Gesti/n l$gstica 3*
1&1&* L$gstica e(2resarial @ e5$luci/n& 31
1&1&1 De l$s siste(as DRPE ECRE ERPE SCM al ($del$ SCOR& 3-
1&1&3 DRPF Distri9uti$n Res$urce Planning @ Plani%icaci/n de l$s 3-
Recurs$s de Distri9uci/n&
1&1&4 ECRF E%%icient C$nsu(er Res2$nse& 30
1&1&- ERPF Enter2rise Res$urce Planning @ Plani%icaci/n de Recurs$s 4.
de la E(2resa&
1&1&, E5$luci/n Gist/ricaF MRPE MRP IIE MESE ERPE SCM& 4*
IV& LOG#STICA& 4,
3&. GESTIN LOG#STICA& 4,
3&* LOG#STICA ! ALMACENA7E -+

3&1 LOG#STICA INVERSA -+
V& GESTIN DE PROCESOS EN UNA MINA -.
4&. PAPEL E IMPORTANCIA DE LOS PROCESOS EN LA EMPRESA& -.
3
4&* DE LA GESTIN DE LOS PROCESOS A LA GESTIN POR PROCESOS -*
4&1 ME7ORA DE PROCESOS -*
4&3 REINGENIER#A DE PROCESOS -3
4&4 LOS PROCESOS COMO DASE DE LA GESTIN DE LAS ORGANI8ACIONES -3
4&- GESTION DE LOS PROCESOS EN UNA MINA -H
4&-&. Gesti/n de l$s 2r$ces$s estratIgic$s -H
4&-&* Gesti/n de l$s 2r$ces$s de s$2$rte -H
4&4&1 Gesti/n de l$s Pr$ces$s O2erati5$s -H
VI& PLAN ESTRAT=GICO ,+

-&. DEFINIR NUESTRO GORI8ONTE ,.
-&* LA MISIN ,.
-&1 ANJLISIS INTERNO ,*
-&3 ANJLISIS DE LA COMPETENCIA ,1
-&4 DEFINICIN DE OD7ETIVOS PARA NUESTRA EMPRESA ,1
-&- DEFINICIN DE ALTERNATIVAS ESTRAT=GICAS ,1
-&, ESTRATEGIA PARA SU NEGOCIO ,1
-&0 PUESTA EN MARCGA ,3
VII& LA GESTIN DEL CAMDIO EN PREVENCIN ! SEGURIDAD ,4
COMO FACTOR ESTRAT=GICO EN LAS EMPRESAS MINERAS

VIII& EL CAMDIO GACIA UNA VISIN ,0
0&. ENTORNO DE CAMDIO ,H
0&* ESCENARIO COMPETITIVO ,H
0&1 PERFORMANCE ECONMICA ,H
0&3 EFICIENCIA DEL GODIERNO 0+
0&4 EFICIENCIA DE NEGOCIOS 0+
0&- INFRAESTRUCTURA 0+
4
I"& EL NUEVO AMDIENTE DE LAS ORGANI8ACIONES 0.
H&. LOS MALES END=MICOS ORGANI8ACIONALES 0*
"& POR 6UE ES EL MOMENTO DEL TALENTO GUMANO 04
.+&. EL TALENTO GUMANO ES CLAVE PARA EL ="ITO 04
.+&* SEKALES DE FALTA DE COMPROMISO EN EL PERSONAL 0-
.+&1 IMPACTO DE UNA FUER8A DE TRADA7O NO COMPROMETIDA 0-
.+&3 UN NUEVO CONTRATOF COMPROMISO CON NUESTROS 0-
COLADORADORES
.+&4 CREANDO UN AMDIENTE DE COMPROMISOF LO 6UE LE INTERESE A 0,
NUESTROS COLADORADORES
.+&- RE6UISITOS PARA CONSEGUIR COMPROMISO 0,
.+&, UN CAMDIO DE PARADIGMA ! UN CAMDIO EN LA CULTURA 00
ORGANI8ACIONAL
.+&0 LOS CUATRO COMPONENTES CLAVES PARA EL ME7ORAMIENTO DE LA 0H
CULTURA ORGANI8ACIONAL
.+&H COMPETENCIAS ACTITUDINALES 6UE INFLU!EN EN LA CONDUCTA H+
"I& INTERNACIONALI8ACIN DE LA EMPRESA H-
..&. INTRODUCCIN H-
..&* RA8ONES DE LA INTERNACIONALI8ACIN H,

..&1 VENTA7AS DE LA INTERNACIONALI8ACIN 98
..&3 ODSTJCULOS A LA INTERNACIONALI8ACIN 98
..&4 ETAPAS EN EL PROCESO DE INTERNACIONALI8ACIN 100
REFERNCIAS DILIOGRJFICAS .+3
5
GESTIN DE LA PRODUCCIN ! SERVICIOS MINEROS
INTRODUCCIN
Toda empresa est inmersa en un determinado entorno (tecnolgico, sociocultural, poltico,
econmico, ecolgico, demogrfico !ue e"oluciona # est sometido a un cambio continuo #
permanente, el !ue a su "e$ le propicia condiciones tanto en sus relaciones con los
proveedores, competencia, clientes, personal, etc%, como en sus resultados (ventas, gastos,
&eneficios, cuota de mercado, etc%%
'l xito empresarial, por lo tanto e(ige una continua adaptacin de la empresa a su entorno
tratando de lograr la m(ima eficiencia en su funcionamiento interno% )uando *a&lamos de
adaptacin es con"eniente separar claramente los factores !ue inciden en ella% +rincipalmente
se pueden separar en dos grupos seg,n sean e(ternos, !ue son los !ue estn ligados al entorno
# !ue generalmente son de difcil control, # los internos !ue son los !ue estn ligados a la propia
organizacin # !ue, por tanto, ella puede controlar ms estrec*amente%
-no de los factores internos a los !ue se enfrentan las empresas en su afn por ser ms
producti"a, es la Planificacin-Organizacin y Control de la produccin, en otras pala&ras el
Sistema de .estin de la +roduccin, el cual de&e estar dirigido *acia el logro de los objetivos
de la organizacin (o&tener &eneficios, satisfacer al cliente tanto en pla$os como en calidad,
o&tener produccin al mas &a/o costo # con el menor consumo material posi&le, etc%%
-n sistema de gestin de la produccin inde&idamente enfocado puede pro"ocar grandes
problemas de tiempo de entrega, inventario, ele"ado costo de produccin # otros problemas !ue
afectan la competitividad de la empresa
0iempre *an e(istido un ele"ado n,mero de empresas, !ue consideran necesario me/orar su
sistema de gestin de la produccin # solo mu# pocas de ellas consideran !ue a la par de
me/orar los factores elementales (1nputs2 materias primas, materiales, mano de o&ra, energa #
tecnolog!a, de&en me/orarse los factores dispositi"os (planificacin, organizacin y control, lo
!ue implica la introduccin de sistemas avanzados de gestin de la produccin (34+, 51T, 6+T,
T6) # otros lo !ue les permitir, prestar un me/or ni"el de servicio a los clientes, tener un ma#or
control de inventario, un ma#or control de las operaciones en planta, me/orar la efecti"idad de la
administracin, # otras "enta/as relacionadas con los costos # la calidad de la produccin%
7
I& GENERALIDADES DE LA GESTIN DE LA PRODUCCIN ! SERVICIOS
8a luc*a encarni$ada !ue *an lle"ado a ca&o las industrias de los pases desarrollados, con el
fin de conseguir "enta/as competiti"as so&re la competencia, les *a lle"ado a e(plorar todas las
posi&ilidades !ue estn a su alcance% 'stando #a mu# e(plotadas las posi&ilidades en reas
como la de produccin # el mar"eting, actualmente el inters de la empresa se centra en me/orar
la gestin log!stica para as poder ofrecer me/or servicio, !ue el cliente lo pueda apreciar # !ue lo
distinga del resto% 'sto *a conlle"ado a una "ertiginosa carrera en el desarrollo de nue"os
conceptos en la forma de dirigir la cadena de suministro !ue *an pasado por sistemas tales
como2 94+, ')4, '4+, 0)3 *asta llegar en la actualidad al modelo 0)64%
Toda investigacin esta soportada en estudios !ue le permiten al in"estigador llegar con ms
facilidad al cumplimiento de los objetivos tra$ados # tam&i:n durante el desarrollo de la misma
se mane/a t:rminos propio del proceso !ue se in"estiga% Teniendo en cuenta !ue este tra&a/o no
esta dirigido solo a especialistas, sino so&re todo a empresarios *aremos una &re"e descripcin
de la evolucin !ue se *a ido e(perimentando desde las escuelas clsicas de la administracin,
transitando por los diferentes enfo!ues de la gestin de la produccin *asta llegar a los
conceptos mas a"an$ados de la gestin de la cadena de suministro%
.&. DEFINICIN DE GESTIN DE LA PRODUCCIN
+or gestin se entiende, la direccin de las acciones !ue contri&u#an a tomar decisiones
orientadas a alcan$ar los o&/eti"os tra$ados, medir los resultados o&tenidos, para finalmente,
orientar la accin *acia la me/ora permanente del sistema%
8a gestin de la produccin es el con/unto de decisiones de la direccin orientada a conseguir la
ma#or eficacia # eficiencia del sistema de produccin o lo !ue !uiere decir !ue es la consecucin
de los resultados pre"istos con el mnimo costo%
3ediante la gestin de la produccin se intenta ordenar el flu/o de materiales en las empresas
productoras o industriales%
Todo sistema de gestin de la produccin de&e estar orientado *acia el logro de los o&/eti"os de
la organi$acin%
;
<a# muc*as clasificaciones de empresas= una de ellas las su&di"ide en empresas cu#o producto
final es un &ien (mineral, metal, concentrado # empresas cu#o producto final es un ser"icio
(empresa consultora o ser"ice%
>os "amos a centrar en las primeras% 8as empresas !ue comerciali$an &ienes pueden di"idirse
a su "e$ en empresas productoras o industriales, si tienen instalaciones para generar sus
productos, # empresas distri&uidoras o comerciales
'n una empresa productora *a# materias primas !ue recorren las instalaciones de la empresa,
para ser procesadas # dando como resultado un producto final (mineral ? concentrado @ metal%
+ues &ien, la gestin de la produccin intenta ordenar el flu/o de todos los materiales en la
empresa2 cundo *a# !ue producir # en !u: cantidades%
'n todo proceso de produccin se utili$an unos recursos o medios producti"os !ue suponen
siempre un costo para o&tener unos resultados, !ue son productos o ser"icios%
.&* ALGUNOS CONCEPTOS DE LA GESTIN DE LA PRODUCCINF
.&*&. Pr$ducci/n&@
+roduccin, es una definicin de la cual se *an dado diferentes interpretaciones a lo largo de la
#istoria, suele definirse como el por !u: se crean bienes #Ao servicios a partir de unas entradas
en las !ue a su "e$ se encuentran tam&i:n bienes # servicios% 's la creacin de bienes y$o
servicios (productos acabados a partir de factores de otros &ienes (factores de produccin,
todo esto moti"ado por el *ec*o de !ue los productos tienen una utilidad superior a la de los
factores%
Tam&i:n se le llama produccin a la transformacin de unas entradas (outputs, por medio de un
sistema producti"o conformado por un con/unto de elementos materiales # conceptuales, un
sistema fsico de produccin !ue go&ierna los elementos materiales # un sistema de gestin de
produccin encargado de la direccin # el control%
.&*&* Gesti/n&
'l surgimiento de la direccin (BmanagementB estu"o dado por la propia necesidad de la
sociedad # el desarrollo alcan$ado por :sta, as como por los cam&ios ocurridos en la industria #
su progreso paulatino% Csociado a la evolucin !ue *an ido e(perimentando los sistemas
producti"os, se *a ido enri!ueciendo la teor!a de la direccin, !ue "a desde la administracin de
8
recursos *asta la incorporacin de aspectos tales como2 el lidera$go, la cultura, las
moti"aciones, los "alores # el inter:s por la interrelacin del sistema con su entorno, entre otros%
'n los ,ltimos aDos *an ocurrido grandes cam&ios en el entorno empresarial, estos cam&ios
giran alrededor de la re"olucin tecnolgica en sectores tales como la micro electrnica, la
informtica, la automati$acin industrial, la utili$acin del lser, etc%, !ue *an originado el
desarrollo acelerado de nue"as t:cnicas informticas # de gestin%
'n la actualidad es frecuente escuc*ar por profesionales # directi"os las frases de2 gestin de
los materiales, gestin de los recursos *umanos, gestin de la produccin, gestin del
mantenimiento, gestin am&iental, gestin de la tecnologa, etc% C continuacin se *ar un
anlisis de la interpretacin !ue *acen diferentes autores acerca de la gestin, profundi$ndose
en gestin de la produccin, por ser la materia de inter:s en :ste curso%
Eur&idge (1989, "e la gestin como un proceso !ue encierra las acti"idades de direccin
(planificacin, super"isin # control # define las funciones de gestin siguientes2 financiera,
personal, diseDo, planificacin de la produccin, marFeting, control de la produccin, compras o
apro"isionamiento, secretara # administracin%
0eg,n )ompan#s +ascual (1989, *a&itualmente se asocia el concepto de gestin
(management, al con/unto planificacin, organi$acin # control, donde la Plani%icaci/n es el
esta&lecimiento o formulacin de o&/eti"os # de las lneas de accin para alcan$arlo,
Organi;aci/n a la estructuracin de tareas, distri&ucin de responsa&ilidades # autoridad,
direccin de personas # coordinacin de esfuer$os para dirigirlos *acia la consecucin de los
o&/eti"os # C$ntr$l para garanti$ar !ue los resultados # rendimientos o&tenidos se encuentren
dentro del inter"alo marcado # para tomar las medidas correctoras necesarias en caso de
des"iaciones significati"as%
8le"ados estos conceptos a la gesti/n de 2r$ducci/n tienen su traduccin concreta dentro de
un m&ito importante, pero parcial, de la organi$acin% 8a planificacin se centra en seleccionar
a!uellos o&/eti"os de la organi$acin !ue tienen su repercusin en produccin, formularlos en
t:rminos producti"os, completarlos con o&/eti"os deri"ados # esta&lecer las polticas, programas
# procedimientos para alcan$arlos (inclu#e el esfuer$o para el diseDo del producto # de las
instalaciones # el uso de los procesos e(istentes% 6rgani$acin, se centra, en el esta&lecimiento
de las estructuras formales de di"isin del tra&a/o dentro del su&sistema, determinar, enumerar #
definir las acti"idades re!ueridas # asignar la responsa&ilidad de reali$arlas% )ontrol para
garanti$ar !ue los planes diseDados se cumplan, captar la informacin necesaria directamente
de las operaciones, "igilar el rendimiento o&tenido # tomar las medidas correctoras oportunas%
9
Cdelso 9a$ (1993 plantea !ue Bla gestin de la produccin se *a con"ertido en un arma
fundamental para la me/ora de la competiti"idad en las !ue se *a#an inmersas la ma#ora de las
empresas% 's necesario disminuir el ni"el de e(istencias, *a# !ue reali$ar una me/or
planificacin, es preciso conseguir, para la empresa, una imagen de calidad son frases !ue
continuamente pueden escuc*arse en los despac*os de direccinB%
'ste autor e(pone, !ue la di"isin del tra&a/o en la empresa, da lugar a organi$aciones internas
o su&sistemas de gestin tales como +469-))16>, 3C4G'T1>. # H1>C>)1'4C, aparte de
!ue e(isten otras como direccin de la tecnologa o de los recursos *umanos, poltica de
salarios, formacin del personal, normati"a la&oral e informtica% Cdems, "e la gestin de la
produccin como un pro&lema econmico, al considerarlo como un pro&lema de decisin, es
decir, como un proceso de determinacin de una accin concreta de entre un con/unto de
alternati"as, de tal manera !ue se ma(imice o satisfaga cierto criterio% Cnali$a !ue son muc*os
los conceptos # pro&lemas con los !ue est asociada la gestin de la produccin por las
relaciones e interrelaciones del sistema producti"o # el resto de las funciones, tales como2
t:cnicas de gestin de pro#ectos, gestin # control, planificacin de la produccin, gestin del
mantenimiento, etc%
+ara lograr incrementos en la produccin #, por tanto, en el estado financiero, se de&e, me/orar
el sistema de gestin, dirigido a disminuir los in"entarios, el costo de los materiales # los costos
de administracin # transporte%
8a e"olucin de los sistemas automati$ados de gestin # control "an por el camino de la
integracin de todas las operaciones producti"as, *aciendo uso de los nue"os e!uipos #
softIare disponi&les%
'l profesor <ugues 5ordn (1997 en los apuntes de la asignatura )ontrol de .estin del
9iplomado 'uropeo en Cdministracin # 9ireccin de 'mpresas (9'C9', define la .estin
como Bdirigir las acciones !ue constitu#a la puesta en marc*a concreta de la poltica general de
la empresa # tomar decisiones orientadas a alcan$ar los o&/eti"os marcadosB%
.&*&1 Ca2acidad de 2r$ducci/n
's la capacidad de produccin de la empresa, dependiendo de la demanda, :stas implican una
produccin determinada !ue se podr medir en toneladas, unidades, *oras, m!uinas, personal,
etc%

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0i la mina no produce suficiente para *acer tra&a/ar toda la capacidad tendr un e(cedente
improducti"o, en cam&io si la mina produce BdemasiadoB puede resultar difcil adaptar la
capacidad de produccin en un &re"e inter"alo de tiempo # se pueden perder oportunidades #
clientes%
)uanto ma#or capacidad de produccin implica ma#or in"ersin financiera !ue !ueda
inmo"ili$ada en la empresa (ta/eos, mina, planta, otros%
's importante, por tanto, determinar con el ma#or grado de e(actitud con !u: capacidad de
produccin cuenta nuestra empresa #, cmo se "a a responder a los cam&ios en la demanda
tanto al al$a como a la &a/a, de tal manera !ue podamos fle(i&ili$ar esta capacidad de
produccin para adaptarnos a las "ariaciones !ue se produ$can en el "olumen de produccin #
comerciali$acin de la empresa%
.&*&3 Plani%icaci/n de las $2eraci$nes
'sta es la fase !ue consiste en gestionar las distintas unidades de produccin2 m!uinas,
personas, *oras, insumos, etc% para atender los pedidos reci&idos% '(isten di"ersos sistemas de
planificacin de la produccin #, a!u, /uega un papel importante la e(periencia del emprendedor
en la organi$acin de las operaciones%

'n un +lan de 6peraciones se definen las distintas fases # tareas !ue se de&en lle"ar a ca&o
para producir una unidad de producto o prestar un ser"icio de tal manera !ue a medida !ue se
"an produciendo ms unidades o se presta ms "eces un cierto ser"icio se produce un
aprendi$a/e !ue de&era implicar un menor costo de operacin% )on el tiempo, la empresa se
con"ierte en Be(pertaB en ese producto # puede producirlo a menor costo%
.&*&4 Tecn$l$ga
<o# en da casi ninguna empresa puede conce&irse sin un determinado componente
tecnolgico% 0i &ien la tecnologa es algo !ue puede afectar a todos los m&itos de la empresa
repercutir de distintas formas en su renta&ilidad, en el rea de produccin el conocimiento #
dominio de una determinada tecnologa puede ser la diferencia entre estar en el mercado o
!uedar fuera de :l% 'sto es elemental si esa tecnologa resulta cla"e para la generar el producto%

Cdems el uso de la tecnologa puede ser decisi"o para diferenciar el producto a tra":s de la
me/ora &ien de la calidad del producto, &ien de modificaciones en el producto ampliado% 8a
11
correcta gestin de la tecnologa tanto en la produccin como en el producto mismo puede ser
decisi"a para el :(ito de un producto en el mercado%
.&*&- In5entari$s
'n una empresa se mantienen stocFs en el almac:n de materias primas # otros productos !ue
se necesitan para la produccin% 0in em&argo mantener un in"entario para facilitar la produccin
implica sostener una determinada in"ersin financiera inmo"ili$ada #, por tanto, apartada de
otros usos en la empresa%

)omo sucede con la capacidad de produccin, la Bcapacidad de almacena/eB tam&i:n re!uiere
de una gestin lo ms adecuada posi&le, tratando de reducir al mnimo la in"ersin en
in"entarios pero sin poner en peligro el ritmo de produccin por una e"entual falta de material%
Tam&i:n e(isten distintos sistemas de gestin de in"entarios !ue tratan de adecuar los stocFs a
la demanda%

8os stocFs son algo a tener en cuenta en el momento de crear la empresa pues pueden
representar una &uena parte de la in"ersin inicial para poner en marc*a la empresa # cargar
desde el primer momento la fle(i&ilidad financiera del pro#ecto%
II& EL ENFO6UE 7ERAR6UI8ADO
8a gestin de la produccin es siempre un pro&lema complicado% +or ello se suele a&ordar en
"arias etapas% 's frecuente !ue el n,mero de etapas sea tres2
1 >i"el de planificacin de la produccin%
2 >i"el de programacin de la produccin%
3 >i"el de e/ecucin # control%
*&. NIVEL DE PLANIFICACIN DE LA PRODUCCIN
'n este ni"el se fi/an las cantidades a producir de los e/es en cada uno de nuestros periodos de
tiempo, o&teniendo el llamado plan maestro de produccin% Jui$ te est:s preguntando por !u:
no se fa&rica la demanda% +iensa !ue tal "e$ no tengamos suficiente capacidad de produccin
en la planta, reser"as, etc%
12
9e todas formas, nosotros "amos a considerar !ue decidimos producir /usto lo programado para
un perodo de mediano pla$o, aun!ue ten en mente !ue el plan maestro no tiene por !u:
coincidir con la demanda pre"ista%
*&* NIVEL DE PROGRAMACIN DE LA PRODUCCIN
-na "e$ fi/ado el plan maestro de&emos determinar de !u:, cunto # cuando producir% -na
forma de *acerlo es mediante lo !ue se conoce como re!uerimiento de necesidades de
materiales% 'sta forma de proceder se integra en la filosofa 34+ (3aterials 4e!uirements
+lanning% K)mo funcionaL%
'stado del 1n"entario
(1 Crtculo o material
(2 +la$o% 9esde !ue el responsa&le de produccin toma la decisin en firme de producir una
cierta cantidad *asta !ue la orden de produccin *a#a concluido, transcurre un tiempo !ue es
necesario estimar2 es el pla$o de produccin o de apro"isionamiento%
(3 0tocF de seguridad !ue se mantiene para a&sor&er las fluctuaciones aleatorias de la
demanda # del proceso producti"o%
(4 )antidad disponi&le en el almac:n en el momento de reali$ar el re!uerimiento de
necesidades%
(5 6rdenes en curso, cu#a cantidad # fec*a de recepcin se conoce en el momento actual%
'l mecanismo de re!uerimiento de necesidades es mu# sencillo% 'mpie$a por los productos
finales # aca&a por las materias primas, considerando uno a uno todos los artculos de la
empresa%
*&1 NIVEL DE E7ECUCIN ! CONTROL
III& GESTIN DE LA PRODUCCIN&
1&. EVOLUCIN
'n el sentido ms general, la gestin de produccin es la responsa&le en una organi$acin, #a
sea de negocios o ser"icios, de la produccin de &ienes # ser"icios% )omo funcin *a e(istido
desde !ue el *om&re comen$ a producir para garanti$ar en principio su super"i"encia # para
desarrollarse econmica # socialmente despu:s%
13
8a gestin de produccin no siempre *a sido tratada con el ni"el de integracin con !ue se
estudia actualmente, como por e/emplo la trata el Benfo!ue logstico de produccinB, mu#
utili$ado por organi$aciones de clase mundial como "enta/a competiti"a, sino en !ue su
e"olucin *istrica se *a parciali$ado con determinados criterios # concepciones !ue para el
momento en !ue fueron utili$adas ele"aron la eficiencia # eficacia de las operaciones%
8a e"olucin *istrica de la gestin de la produccin se *a estudiado tradicionalmente de
acuerdo a las principales escuelas del pensamiento administrati"o (management # no de forma
cronolgica, siendo estas (0c*roederA19912
.& Di5isi/n del tra9a:$&
*& Estandari;aci/n de 2artes&
1& Re5$luci/n industrial&
3& Estudi$ cient%ic$ del tra9a:$&
4& Relaci$nes <u(anas&
-& M$del$s de decisi$nes&
,& In%$r('ticas
1&.&. Di5isi/n del tra9a:$&
8a principal aportacin de esta escuela radica en la idea de la Bespeciali$acin del tra&a/oB # su
repercusin en la producti"idad del tra&a/o # la eficiencia (C% 0mit*A1;;7, Ea&&ageA1832%
Cctualmente este enfo!ue *a sido o&/eto de muc*as crticas por= los efectos !ue *a tenido so&re
el recurso *umano (moti"acin, satisfaccin la&oral% 'ste se *a con"ertido en un factor cla"e de
:(ito competiti"o, por lo !ue las organi$aciones estn interesadas en disponer de un personal
ms calificado # participati"o%
1&.&* Estandari;aci/n de 2artes&
8a idea defendida por esta escuela fue el desarrollo de la estandari$acin de las partes de un
producto con el o&/eti"o de poder intercam&iarlas ms tarde% 'sta idea permanece "igente en el
mundo empresarial moderno, de *ec*o no se conci&e la produccin, *o# en da, sin la utili$acin
de la estandari$acin%
1&.&1 Re5$luci/n industrial&
8a re"olucin industrial permiti la sustitucin de la fuer$a del *om&re por la fuer$a mecnica, o
sea, la *umani$acin del tra&a/o, !ue /unto con otros grandes a"ances tecnolgicos posi&ilitaron
14
el desarrollo de la produccin industrial # el surgimiento de otros conceptos, como el de
Bproduccin en masaB a principio de siglo (1 .uerra 3undial como respuesta a las demandas de
un mercado en crecimiento% Cctualmente la idea de las economas de escala se utili$a como
opcin estrat:gica por empresas !ue atienden un alto mercado (real o potencial% 8a generalidad
de las empresas *an desec*ado la idea por el alto ni"el de saturacin de los mercados # la
escase$ de los materiales%
1&.&3 Estudi$ cient%ic$ del tra9a:$&
8a idea fundamental de esta escuela del pensamiento es la de aplicar un enfo!ue cientfico con
el o&/eti"o de determinar el m:todo de tra&a/o ms eficiente (Ta#lorA1911, HranF # 8illian
.il&ret*A1900% 8a "alide$ de los principios de la administracin cientfica *a sido demostrada,
*o# en da, por empresas !ue se *an &eneficiados con una correcta interpretacin # aplicacin
de estos%
1&.&4 Relaci$nes <u(anas
'n esta escuela ('% 3a#oA18;2 reconoce la gran importancia de la moti"acin # del factor
*umano en el diseDo del tra&a/o # el aumento de la producti"idad, agregando al enfo!ue anterior
eminentemente t:cnico, aspectos sociales (enfo!ue sociot:cnico% 'ste enfo!ue tiene
actualmente muc*os seguidores, de&ido a la importancia del recurso *umano como recurso
estrat:gico *o# en da%
1&.&- M$del$ de decisi/n
8a modelacin utili$ada como una *erramienta ms en la toma de decisiones administrati"as,
partiendo de la representacin de los sistemas producti"os en t:rminos matemticos% 'ste
enfo!ue se comen$ a utili$ar desde principios de siglo, con el lote econmico (<arrisA1915,
control estadstico de la calidad (0*eI*artA1931, m:todo simple( de programacin lineal
(9ant$ingA194;, modelos de gestin de stocF, algoritmo de optimi$acin de recursos, etc%, todos
contri&u#eron al desarrollo de una ciencia llamada Bin"estigacin de operacionesB, cu#o uso en
la industria *a permitido me/orar considera&lemente los resultados de cual!uier sistema
logstico%
1&.&, In%$r('tica
'l uso de ordenadores re"olucion completamente el campo de la gestin empresarial en
general, # de la gestin de la produccin en particular, pues una de las principales dificultades
!ue enfrenta&an las empresas era el procesamiento manual de ele"ados "ol,menes de
15
informacin con "ista a la toma de decisiones en los diferentes ni"eles, lo !ue se refle/a&a en el
cumplimiento de los pla$os de entrega, costo # calidad de la produccin= precisamente esta
inno"acin permiti el desarrollo de la gestin de la produccin%
0e *ace e"idente !ue las caractersticas de la produccin modernas re!uiere de una gestin
muc*o mas confia&le, oportuna # econmica del sistema fsico, atri&utos estos mu# difciles de
alcan$ar con las t:cnicas # filosofas utili$adas por la gestin clsica de la produccin, formada
seg,n 8a&uru (1993 por las seis primeras escuelas% 'l desarrollo de la informtica *a permitido
el desarrollo de nue"as tecnologas # filosofas de gestin, !ue *an permitido a muc*as
empresas con"ertir sus sistemas producti"os en "enta/as competiti"as #, por tanto, me/orar su
posicin respecto a sus competidores% 'ntre estas nue"as escuelas se encuentran2
34+ 1 ? 3aterial 4e!uirements +lanning # 34+ 11 ? 3anufacturing 4esources +lanning
6+T ? 6ptimi$ed +roduction Tec*nolog#
T6) ? T*eor# of )onstraints
1&* T=CNICAS DE GESTIN DE LA PRODUCCIN
C continuacin se reali$a una re"isin somera de las distintas t:cnicas de gestin de la
produccin 2
a 0istemas /ust in time (51T o /usto a tiempo (5CT%
& +lanificacin de recursos de la empresa ('4+
c .estin de la cadena de suministro (0)3
d 34+ 1 ? 3aterial 4e!uirements +lanning # 34+ 11 ? 3anufacturing 4esources +lanning
e 6+T ? 6ptimi$ed +roduction Tec*nolog#
f T6) ? T*eor# of )onstraints
17
1&*&. 7ust in ti(e @ 7ust$ a tie(2$ >7IT @ 7AT ?
5ust in time (o /usto a tiempo, en adelante 51T es una t:cnica empleada en la gestin de
produccin cu#o o&/eti"o fundamental es la eliminacin de p:rdidas !ue pueden ser partes
rec*a$adas, ni"eles e(cesi"os de in"entario, mane/o e(cesi"o de materiales # tiempos de
preparacin # cam&io mu# prolongados%
'l 51T constitu#e una de las nue"as t:cnicas ms empleadas para me/orar la gestin de
in"entarios, #a !ue trata de reducir los costos de estas e(istencias separando las acti"idades
entre las !ue agregan # no agregan "alor para tra&a/ar con stocFs mnimos casi cercanos a cero
# tra&a/ar con cantidades mnimas de materiales, de produccin en proceso # terminados,
dependiendo del poder de la empresa frente a sus pro"eedores%
+ara aplicar la t:cnica 51T de&emos *acer coincidir la cuota de produccin con la demanda
actual, # eliminar las acti"idades !ue no aumentan el "alor%
.eneralmente, las industrias de procesos plantean importantes me/oras en t:rminos de
reduccin de tiempo de preparacin # me/oras en el flu/o del proceso # por tanto son &uenos
e/emplos para el empleo de t:cnicas de /ust in time%
'ste sistema no es meramente un procedimiento de control de materiales, stocF # o&ra en curso,
sino una %il$s$%a de gesti/n cu#o o&/eti"o principal es la eliminacin del despilfarro # la
utili$acin al m(imo de las capacidades de los o&reros, considera despilfarro todas las
acti"idades !ue no aDaden "alor al producto, los despilfarro pueden ser de&idos a2
so&reproducciones, tiempos muertos, transporte, procesos inadecuados, stocF, mo"imientos
inoportunos # productos defectuoso%
'l 51T considera el stocF como el peor de los despilfarros% 8a aut:ntica naturale$a del sistema
51T reside en un cam&io glo&al de la empresa, con cam&ios en la definicin de la forma de
competir !ue e(igirn la redefinicin de los productos #, por tanto, el cam&io de la poltica de
fa&ricacin%
'l sistema 51T asigna especial importancia a la disminucin de tiempos de2
Cpro"isionamiento de materiales (para e"itar sus e(istencias% +rocesos, con especial control
de las interrupciones de los mismos (para acortar los ciclos de la produccin% 'ntrega a
clientes (para minimi$ar in"entarios de productos terminados%
1;
'l 51T pretende sincroni$ar las operaciones de una planta a fin de !ue los materiales
permane$can en la lnea de produccin el menor tiempo posi&le%
-n programa 51T tiene las siguientes caractersticas 2
M .& OrganizacinF -n programa 51T de&e contar con un adecuado plan !ue a&ar!ue todas las
disciplinas de la organi$acin% Cdems, desde el inicio del programa de&e e(istir un lder #
una comisin de tra&a/o para dirigir los esfuer$os del e!uipo 51T% Tam&i:n de&e e(istir otro
grupo de indi"iduos, el cual se dedi!ue e(clusi"amente a resol"er pro&lemas, con personas
dedicadas a reas funcionales especficas%

*& Conocimiento y formacinF 8a necesidades de formacin son esenciales para la
aplicacin correcta del 51T% 'l conocimiento !ue se pueda ad!uirir de otras empresas puede
ser de gran "alor en la implantacin de un sistema 51T%

1& Mejora de la calidadF 8a filosofa 51T acent,a el *ec*o de !ue los tra&a/adores son
responsa&les de la calidad de sus procesos # de inspeccionar el tra&a/o de la operacin
anterior% 9e esta manera, todos los defectos se *acen "isi&les rpidamente # no se reali$a
tra&a/o de ms% +ueden e(istir adems dentro del sistema dispositi"os detectores
automticos !ue aseguren !ue el proceso est produciendo de acuerdo a las
especificaciones%

3& Carga uniforme de la plantaF 'l concepto de carga uniforme de la planta (-+8, -niform
+lant 8oad en su ni"el ms simple es2 0i uno "ende a diario, fa&rica a diario% )ada modelo
!ue se "ende es fa&ricado so&re una &ase diaria en lotes relati"amente pe!ueDos, de tal
manera de !ue las tasas de fa&ricacin coinciden con las de demanda% 'l resultado de la
aplicacin de -+8 es una produccin diaria no relacionada con promedios, sino !ue es una
fotografa de la demanda diaria di"idida por *oras de produccin diarias%

M 4& Flujo del procesoF 8os ma#ores &eneficios del -+8 pueden ser apro"ec*ados cuando el
flu/o del proceso es rediseDado% 'sto es cierto por!ue la ma#ora de los diseDos (la#outs
estn *ec*os o estructurados de una manera funcional, como las celdas% 8a organi$acin de
estas celdas indi"iduales puede ser ms eficiente # fle(i&le usando modelos tipo - o de
serpentn (sucesin de m!uinas a la i$!uierda # a la derec*a de un pasillo, para permitir al
18
operador mo"erse # reali$ar ms operaciones fcilmente% -n principio importante de recordar
es !ue el operador de&e estar ocupado, no necesariamente el e!uipamiento%

M -& Reduccin de tiempos de preparacin y de cambioF 'n a!uellos casos en !ue
m,ltiples componentes de&en compartir las mismas fuentes de manufactura, la orientacin
51T a lotes pe!ueDos # corridas frecuentes lo *ar mu# importante en la reduccin de
tiempos de preparacin% 'l tiempo de preparacin es a!uel lapso entre la produccin de la
,ltima pie$a de un tipo # la produccin de la primera pie$a de otro% 8a reduccin se refiere a
reduccin de tiempo, no necesariamente de costo%

M ,& El sistema de tiroF 'l sistema de tiro es el siguiente paso lgico en un programa 51T
cuando se *an instalado el -+8 # el flu/o del proceso% 'l sistema de tiro tiene efectos
dramticos en los ni"eles de in"entario por!ue no pro"ee de :ste mientras no sea re!uerido%
8os sistemas de tiro no permiten producir partes mientras no reci&an alguna seDal de
autori$acin de la operacin su&siguiente%

M 0& Integracin de la red de proveedoresF 8ograr una relacin cercana entre el
manufacturero # el pro"eedor no es nada fcil% )uando llegue el momento de implementar
51T, es necesario tener claro !u: es lo !ue se !uiere, con !u: e!uipos # con !u:
pro"eedores% )uando se tienen claros estos factores, se &usca el pro"eedor !ue cumpla con
las e(igencias # se esta&lece un contrato de cooperacin preferencial% 9e esta manera se
asegura la calidad del producto reci&ido # la idoneidad de los pro"eedores, se re"isan los
mecanismos de compra # se eliminan los pro&lemas en las operaciones de compra # se
*acen me/oras continuas con el fin de lograr una adecuada estructura de compra !ue
permita tomar "enta/a de los cam&ios%
+ara poner en marc*a un programa de /ust in time tenemos !ue ela&orar un diagnstico !ue es
la parte del programa 51T !ue nos permite identificar, fi/ar # priori$ar las oportunidades de me/ora%
8as oportunidades pueden encontrarse en las organi$aciones actuales, operaciones actuales e
implantaciones actuales% 8os tres propsitos fundamentales de la fase de diagnstico son los
siguientes2
1% 'sta&lecer una &ase (econmica o no !ue permita medir el progreso futuro%

2% 1dentificar las oportunidades "enideras para anlisis # priori$acin%

3% 'sta&lecer metas # o&/eti"os para usar durante la fase de diseDo conceptual%
19
'l de diagnstico de&era incluir el desarrollo de un e!uipo para el pro#ecto # un anlisis de
todas las reas funcionales% C continuacin se indican las fases del diagnstico2
Seleccin del e%uipo para lle"ar a ca&o el diagnstico%

&evisin de la ingenier!a de dise'o
&evisin de los pronsticos para tiempos, esperas, costos, ni"eles de cam&io # ra$ones de
cam&io%
&evisin del orden de entrada2 procesos de orden de entrada actuales, inclu#endo tiempos,
colas # costos%%
&evisin de la planificacin de la produccin2 0u o&/eti"o es fi/ar los procesos de planificacin
de la produccin, determinando si son o no adecuados los datos # m:todos usados%
&evisin de la programacin de la produccin
&evisin del programa de compras%
&evisin del proceso de fabricacin
&evisin de la distribucin
&evisin del estado de cuentas
'l diagnstico esta&lece donde se encuentra la organi$acin *o# en da, esta&leciendo ndices
con las cuales se pueda comparar el progreso en el futuro% +ara pro"eer a la compaDa de un
o&/eti"o donde de&era u&icarse de uno a cinco aDos ms, se desarrolla un diseDo conceptual de
la organi$acin completa%

-na "e$ reali$ado el diagnstico de&eremos planificar la implantacin del 0istema de /ust in
time%
'l 51T utili$a un sistema informati"o llamado tar/etas Lan9anF se &asa en el empleo de dos tipos
de tar/etas
? Tar/etaAcontenedor de produccin2 +ermiten a una seccin fa&ricar una determinada cantidad
de un producto% 'l operario solo fa&rica lo !ue especifica la tar/eta%
? Tar/etaAcontenedor de acopio2 +ermite recoger de una estacin precedente un producto
semiela&orado imprescindi&le para seguir fa&ricando en la propia estacin% 'l contenedor
recogido en la estacin precedente es sustituido por uno "aco%
20
)on la aplicacin del Fan&an desaparecen las tradicionales organi$aciones de los talleres por
tecnologa # nacen los grupos funcionales *omog:neos%
1&*&* Plani%icaci/n de l$s Recurs$s de la E(2resa @ ERP
'4+ son las siglas en ingl:s de 'nterprise 4esource +lanning !ue !uiere decir +lanificacin de
los 4ecursos de la 'mpresa% '4+, es un t:rmino generali$ado en el mundo del softIare &a/o el
!ue se englo&an una gran "ariedad de pa!uetes softIare, generalmente multi?modulares, !ue
ofrecen soluciones integradas diseDadas para dar soporte a m,ltiples procesos de negocio% -na
'4+ puede contener softIare para gestin de produccin, gestin de clientes, compras, cuentas
a pagar, cuentas a co&rar, conta&ilidad general, facturacin, gestin de in"entario, recursos
*umanos, nominas o cual!uier otra funcin !ue tenga !ue desarrollar dentro de la empresa%

8as '4+ se consideran BsoftIare empa!uetadoB (pac"aged soft(are en contraposicin con el
softIare a medida diseDado para un cliente en particular% 'sto !uiere decir !ue cuando una
empresa compra una '4+ la compra tal # como es, #a !ue el fa&ricante no la adapta a sus
necesidades%

.eneralmente una '4+ se compra /unto con *erramientas de desarrollo especficas !ue pueden
ser usadas por el cliente para alterar ese softIare empa!uetado # adaptarlo a cada necesidad
particular% Clgunas incluso permiten el uso de lengua/es de programacin estndar para reali$ar
estas alteraciones%

)uando una empresa decide comprar una '4+ tam&i:n de&e contratar a un implementador
(generalmente una consultora !ue la ponga en funcionamiento% 'l tiempo re!uerido para estas
implementaciones "ara muc*o seg,n la '4+, los mdulos implementados # el tamaDo de la
empresa% +ero si la empresa es grande # las necesidades de proceso comple/as, implementar
una '4+ ser, por lo general, menos costoso !ue desarrollar una aplicacin a medida%
'stas aplicaciones se *an asentado como soluciones integrales en la ma#or parte de las
funciones a desarrollar por la empresa% 'sto a#uda a dic*as empresas a entender me/or su
acti"idad, estandari$ar sus procesos de negocios # definir me/ores polticas% 8as '4+ a#udan a
crear procesos ms eficientes con lo !ue las empresas se pueden concentrar ms en otros
esfuer$os, como es el ser"ir a sus clientes # ma(imi$ar los &eneficios%
21
'(isten seis fa&ricantes principales de '4+, !ue se reparten el 74N del total de este mercado2
0C+ ? 6racle ? +eople0oft ? 59 ? 'dIards ? Eaan ? 0ie&el
'stos fa&ricantes marcan la pauta del mercado '4+% Todos ofrecen soluciones en las principales
lneas de productos # cada uno aporta algo distinto # todos tienen integradas sus soluciones en
el concepto e-business, con soporte total del uso de sus aplicaciones con 1nternet%
)ada fa&ricante tiene sus propias lneas de productos # soluciones, pero casi todos cu&ren las
siguientes2
? Cplicaciones Hinancieras (conta&ilidad general, facturacin, cuentas a pagar, cuantas a co&rar,
gestin de acti"os, compras, etc

? .estin de recursos *umanos # nominas%

? 0oluciones para la gestin de fa&ricacin

? 0olucin para cadenas de suministro (0)3

? 0olucin para la gestin de relaciones con clientes ()43

? .estin de compras por 1nternet

?0olucin de anlisis del rendimiento de la empresa ('+3
1&*&1 Gesti/n de la cadena de su(inistr$ > SCM ?
0)3 es un con/unto de prcticas coordinadas a lo largo de la cadena !ue se inicia en la
recepcin de materias primas # finali$a en el cliente% 3ane/ar con efecti"idad este proceso *ace
posi&le optimi$ar las competencias # lograr la integracin !ue permita alcan$ar "enta/as
competiti"as sosteni&les%
'sta t:cnica se &asa en el anlisis de toda la cadena, seg,n el impacto !ue cada esla&n tiene
so&re los costos # el "alor !ue se le entrega al consumidor o cliente final%
C finales fines de los aDos 90, con la aparicin # desarrollo del comercio electrnico se
profundi$an los desafos en cuanto a coordinacin, fle(i&ilidad # rapide$ para la cadena de
suministros, en los !ue los productos son fa&ricados a partir del pedido # la necesidad del
consumidor final, transformando lo !ue antes era produccin en masa, en una produccin a
22
pedido a gran escala= la distri&ucin capilar # la desintermediacin, etc% 'stos desafos no de&en
ser "istos como pro&lemas sino como grandes oportunidades, #a !ue responder a ellos
eficientemente genera importantes "enta/as competiti"as%
'n este conte(to la informacin se con"ierte en el "alor diferenciador, ocupando el sitio
estrat:gico !ue antes ocupa&an los acti"os fsicos de las compaDas% Cspectos como la
efecti"idad en la captura e interpretacin de la informacin, /unto a la eficacia en la generacin
de comunidades, sern capacidades cla"e para el eficiente 0)3 # el :(ito de los negocios%
9entro del concepto de 0)3, las relaciones con clientes # pro"eedores de/an de ser
confrontati"as para transformarse en relaciones cola&orati"as # o&tener &eneficios a largo pla$o
para todos los actores de la cadena%
)omo consecuencia de esta t:cnica de produccin surgen nue"as actitudes # procesos de
negocio entre los detallistas, distri&uidores # fa&ricantes con las siguientes caractersticas2
? Pr$5eer l$ Aue el cliente necesitaF Cntes la empresa ofreca su mercanca de una serie de
Bproductos estndarB% <o# la tendencia es creciente en cuanto a las rdenes procesadas por
los fa&ricantes con productos BmaFe?to?orderB%
? Rea9asteci(ient$ c$ntinu$F Cntes la empresa se limita&a a procesar sus rdenes de pedido
puestas por sus clientes sin conocer el origen de la demanda% <o# es normal !ue el fa&ricante
o distri&uidor esta&le$ca sus propias rdenes de pedido con &ase a la informacin de demanda
generada a ni"el de consumidor%
? Pr$gra(as de 2r$($ci/n dirigidas al c$nsu(id$rF <o# en da "emos la empresa
e/ecutando el programa de promocin de sus productos dirigidos directamente al consumidor,
en lugar de dirigirlos a sus distri&uidores o detallistas como era usual%
? Pag$ en el ($(ent$ en Aue c$(2ra el c$nsu(id$r %inalF 8a e(tensin de los programas
O31 (Oendor 3anaged 1n"entor# *an alcan$ado ni"eles en los !ue el fa&ricante o distri&uidor
posee el in"entario !ue est en el punto de "enta # su recoleccin de dinero se *ace tan
pronto como los sistemas de informacin procesen las transacciones correspondientes a las
unidades "endidas%
? La 5isi/n es gl$9alF Cctualmente la "isin de todo socio de cadena de distri&ucin es glo&al,
no local% 'sto significa !ue conocemos los e"entos de negocio !ue suceden a lo largo de la
cadena al punto !ue reaccionamos ante ellos de manera proacti"a sin esperar instrucciones de
nuestro cliente inmediato%

23
8a comple/idad de las operaciones *ace imposi&le el control de la cadena de a&astecimiento sin
el uso de sistemas informticos en cada uno de sus pasos !ue se integren entre s para
funcionar como un todo% 'sto nos permite !ue mientras el producto flu#e de i$!uierda a derec*a,
la informacin lo *ace en sentido contrario a igual "elocidad%
)omo resultado de lo anterior, la informacin reempla$a al in"entario como medio para satisfacer
la demanda del cliente%
'l reto !ue *an superado los desarrolladores de softIare de clase mundial para la industria es el
de e(pandir el rea de control fuera del ni"el de planta # as comprender el total de las
operaciones a lo largo de la cadena, independientemente de los sistemas de *ardIare #
softIare !ue se utilicen en cada paso de la cadena%
1&*&3 MRP I @ Material ReAuire(ents Planning B MRP II @ Manu%acturing Res$urces
PlanningF
9e origen >orteamericano al igual !ue la teora B)lsicaB de gestin de produccin, presenta con
la anterior diferencia de orden conceptual # no slo de proceso de datos% 8as primeras
reali$aciones prcticas datan de los ,ltimos aDos de la d:cada de los sesenta en la industria
>orteamericana, llegando a 'uropa con una nue"a orientacin # con nue"os soportes de
*ardIare a mediados de los setenta, donde desde entonces *a "enido consolidndose%
)onstitu#e un sistema casi completo de sistema de gestin de la produccin, cu#os puntos
fuertes se encuentran principalmente en la planificacin%
'l sistema 34+ 1, +lanificacin de 4e!uerimientos 3ateriales, &sicamente proporciona un
programa de la produccin # de los a&astecimientos, de acuerdo con los pronsticos de "entas
con la compaDa, los estndares de produccin # los tiempos de entrega de los pro"eedores%
'l sistema 34+ 11, +lanificacin de 4e!uerimiento de 3anufactura, ampla su enfo!ue tomando
en consideracin funciones de mercadotecnia, finan$as, compra, e ingeniera tratando de
generar una ma#or coordinacin% -n modelo 34+ 11 reali$a tpicamente las siguientes funciones2
+artiendo de los lotes re!ueridos !ue *an sido tentati"amente programados se *ace la
con"ersin a unidades de capacidad re!ueridas para cada periodo% 'stos re!uerimientos son
comparados con la capacidad de produccin disponi&le para "erificar la "alide$ del programa%
9a seguimiento al estado real de las rdenes de produccin # de compra para compararlas
con el plan # determinar lo !ue se encuentra adelante o detrs con respecto a lo programado%
'sta informacin es usada para esta&lecer prioridades de manufactura # en compras%
24
34+ tam&i:n genera informes a la administracin, tanto en pie$as como en dinero, par ser
usado en la funcin de manufactura # por las otras funciones relacionadas con esta% 'ste
enfo!ue *ace del plan de produccin una &ase com,n para coordinar las acti"idades de estas
funciones%
34+ cuenta con algunos mecanismos para simular # pro&ar el impacto de distintas
alternati"as% Tpicamente se anali$an cam&ios en el programa maestro # modificaciones en
los recursos de produccin disponi&les%
'stas son funciones !ue de una u otra manera desarrollan las empresas par lograr programar
adecuadamente sus acti"idades de manufactura%
0in em&argo, la "irtud de un sistema 34+ es !ue al ser computacional, es capa$ de integrar la
gran cantidad de datos re!ueridos # de e/ecutar "elo$mente todos los clculos necesarios% 'sta
es precisamente la dificultad !ue enfrentan los responsa&les de desarrollar las funciones de
planeacin # control de los recursos cuando no cuentan con un slido apo#o computacional%
'sta dificultad se agudi$a cuando la tarea se multiplica de&ido a una gran "ariedad de productos
terminados, materias primas, componentes, procesos # e!uipos%
8a implantacin de un sistema 34+ es un proceso delicado # re!uiere contar con una &ase de
informacin% 'ntre las ms importantes &ases de datos necesarias se encuentran las *o/as de
ruta por producto, los estndares de produccin por operacin # la e(plosin de materiales #
componentes por producto% Toda esa informacin de&er o&tenerse si no se tiene o re"isarse si
#a se cuenta con ella%
1&*&4 OPT >O2ti(i;ed Pr$ducti$n Tecn$l$gB?2
's una aplicacin informtica tipo B)a/a >egraB (es decir, no se sa&e lo !ue *a# dentro !ue se
implanta so&re un sistema 3%4%+% # !ue sir"e para *acer la programacin de recursos crticos% 'l
o&/eti"o del 6+T es incrementar el producto en curso # simultneamente disminuir las
e(istencias # los gastos operati"os% +ara conseguirlo, enfati$a un atento e(amen de seis reas
cla"es para la fa&ricacin2 cuellos de &otella, tiempos de preparacin, tamaDo del lote, tiempos
de fa&ricacin, eficiencia # planta e!uili&rada%
8os recursos de fa&ricacin pueden di"idirse en recursos cuellos de &otella # recursos !ue no lo
son, donde por cuello de &otella se entiende una fase del proceso de fa&ricacin !ue restringe la
produccin total% 6+T seDala !ue un recurso !ue no es cuello de &otella no de&era funcionar al
100N de su capacidad sino !ue tendra !ue estar programado o planificado con respecto a los
!ue si son% 9e esta manera se producir solo lo !ue puedan a&sor&er los cuellos de &otella,
25
reasignando carga de tra&a/o de las m!uinas !ue estn so&recargadas a las !ue tiene
capacidad disponi&le% 'l tiempo disponi&le en un cuello de &otella se llamar tiempo de
operacin # tiempo de preparacin% 0i se consigue a*orrar una *ora de tiempo de preparacin,
se conseguir una *ora ms de produccin, lo !ue e!ui"ale a una *ora ms de produccin en el
sistema total%
8os cuellos de &otella de&eran tener tamaDos de lote grandes #a !ue go&iernan los productos
en curso # las e(istencias del sistema% 6+T indica !ue las e(istencias son una funcin de la
cantidad !ue se necesita para mantener ocupado al cuello de &otella, por!ue de la produccin
de esta $ona depender el ritmo de produccin de las operaciones siguientes%
6+T distingue dos tipos de lote, el lote de transferencia o lote entre fases de produccin (desde
el punto de "ista de las pie$as o productos # el lote de proceso o lote en cada fase (desde el
punto de "ista de los recursos% 6+T indica !ue el funcionamiento eficiente del sistema de
produccin depender de la manera en !ue sean programados esos lotes% 8os lotes de proceso
son una funcin de programacin # potencialmente "aran con el funcionamiento # con el tiempo%
8os tiempos de fa&ricacin son fi/ados en dependencia de la secuencia de los lotes en los
cuellos de &otellas
6+T mide la producti"idad de la planta en un con/unto # no por secciones, adems, seDala !ue
no es con"eniente e!uili&rar la capacidad de la planta (minimi$ar los recursos empleados de
*om&res # ma!uinas # despu:s mantener el flu/o de produccin utili$ando el m(imo de esa
capacidad, por !ue ello tam&i:n incrementa las e(istencias por encima de la demanda del
mercado% 'n su lugar de&e e!uili&rarse el flu/o de la planta e identificar cuales son los cuellos de
&otella% 'llo permite di"idir la planta en dependencia de s usa recursos cuello de &otella o no, #
dedicar especial atencin a a!uellas $onas !ue si usan los recursos cuellos de &otella%
'l sistema de informacin !ue utili$a el 6+T, esta formado por tres grupos de datos2
Ordenes2 's la programacin maestra del modelo en el 34+ # consta de ordenes, cantidades, #
fec*as deseadas, tanto deseadas como pre"istas%
Rutas2 'sta seccin consta del numero de artculos o pie$as, numero de operaciones, pr(ima
operacin, recursos necesarios, tiempo por pie$as, tra&a/o en curso, cantidad pre"ista # tiempo
de preparacin%
27
Recurs$2 1nclu#e el tipo # numero de ma!uinas, *erramientas # personas !ue se necesitan para
*acer el tra&a/o, ma!uinas au(iliares, *oras disponi&les para tra&a/are identificacin de los
*om&res necesarios para preparar%
8a informacin de salida !ue ofrece el modelo es2
8a programacin de las cantidades especficas de pie$as a suministrar a un recurso
concreto en un instante determinado%
8a pre"isin de la saturacin de cada recurso, sea o no un cuello de &otella, en tiempo,
cantidad # preparacin necesaria%
8a des"iacin so&re los o&/eti"os # programas esta&lecidos para cada operacin, !ue
indicara la necesidad de modificar o no la e"olucin de esa operacin o ruta%
8as necesidades de materias primas !ue mantienen a las e(istencias &a/o control #
permiten la m(ima programacin con el material%
'l modelo 6+T &rinda la posi&ilidad de simular distintas modificaciones para "isuali$ar el
impacto !ue "an a producir en la fa&rica antes de !ue se instalen%
1&*&- TOC >TGEOR! OF CONSTRAINTS?&
Teora desarrollada por '% .oldratt, mismo creador de 6+T, mu# populari$ado por el &est seller
B8C 3'TCB% Cun!ue desde 1988 .oldratt # su e!uipo *a&an desarrollado un programa mu#
intenso de difusin # formacin, toda"a no e(istan muc*as e(periencias prcticas%
+retende desarrollar un sistema de gestin integral de la empresa a tra":s del reconocimiento #
apro"ec*amiento de sus recursos crticos% 'l sistema propone una filosofa # unas t:cnicas,
entre :stas ,ltimas la fundamental es creacin en la empresa de la figura de B56>C<B, la
persona !ue *ar de dinami$adora de la empresa, no resol"iendo directamente los pro&lemas
sino *aciendo las preguntas adecuadas, de forma !ue el resto del personal sea capa$ de
reconocer los pro&lemas por s mismo # so&re todo, sea capa$ de resol"erlos%
T6) se a/usta a la mecnica clsica% '(iste un plan director &asado en pre"isiones, un programa
maestro &asado en pedidos confirmados, una planificacin agregada # una planificacin
operati"a% 8o !ue T6) *ace es adaptar el clculo del plan maestro a las restricciones !ue
presenta el constraint # *acer el clculo agregado de las necesidades en funcin de dic*o plan%
8a T6) reduce el n,mero de datos a procesar con lo !ue le in#ecta fle(i&ilidad al reducir dic*o
n,mero2
2;
1% +or reduccin del numero de posi&ilidades del plan maestro a las !ue el constraint es
capa$ de procesar%
2% +or eliminacin de pasos intermedios% T6) solo pretende calcular el tra&a/o del
constraint # planificar la entrada de materiales suponiendo !ue el resto de las
operaciones irn por s%
'ste sistema no cree !ue las incidencias en la planta # "ariaciones a las rdenes de pedidos se
puedan incorporar Ben tiempo realB a una planificacin centrali$ada, por muc*o proceso de datos
informati$ados !ue e(ista% 's muc*o ms importante re"isar Bel flu/o de materialesB en la planta
para e"itar !ue se produ$can tales incidencias en el constraint
1&*&, CANDAN
Intr$ducci/n&
'n la actualidad, si una empresa no es lo suficientemente fle(i&le para adaptarse a los cam&ios
del mercado se podra decir !ue esa empresa estar fuera de competencia en mu# poco tiempo%
KJue es ser fle(i&leL, de acuerdo a su definicin literal es BJue se puede do&lar fcilmente, !ue
se acomoda a la direccin de otroB, esto aplicado a manufactura se traducira, B!ue se acomoda
a las necesidades # demanda del clienteB, tanto de diseDo, calidad # entrega%
-no de las pro&lemticas mas comunes en lo !ue respecta a la planeacin de la produccin es
producir lo necesario en el tiempo necesario, sin so&rantes ni faltantes, para lograr esto se
necesita un plan, un plan fle(i&le, un plan *ec*o para ser modificado, un plan !ue se pueda
modificar rpidamente%
-n plan de produccin es influenciado tanto e(ternamente como internamente% 8as condiciones
del mercado cam&ian constantemente% +ara responder a estos cam&ios, se de&en dar
instrucciones constantemente al rea de tra&a/o% Pa !ue !ueremos producir en un sistema 5usto
a Tiempo, las instrucciones de tra&a/o de&en ser dadas de manera constante en inter"alos de
tiempo "ariados% 8a informacin mas importante en el rea de tra&a/o cuanto de&emos producir
de cual producto en ese momento, las instrucciones pueden ser dadas como se "an
necesitando%
Pa !ue no es con"eniente *acer ordenes de produccin mu# grandes tratando de pre"enir la
demanda del mercado #a !ue nos podemos !uedar cortos o largos de producto, as como no es
con"eniente *acer ordenes unitarias, lo mas con"eniente es *acer ordenes de lotes pe!ueDos,
este es el concepto fundamental%
28
's mu# importante !ue los tra&a/adores sepan !u: estn produciendo, !u: caractersticas lle"a,
as como !u: "an a producir despu:s # !ue caractersticas tendr%
3uc*as compaDas manufactureras /aponesas "isuali$aron el ensam&le de un producto como
continua desde el )ise'o-*anufactura-)istribucin de +entas-Servicio al Cliente +ara muc*as
compaDas del 5apn el cora$n de este proceso antes mencionado es el Gan&an, !uien directa
o indirectamente mane/a muc*o de la organi$acin manufacturera% Hue originalmente
desarrollado por To#ota en la d:cada de los 50Qs como una manera de mane/o del flu/o de
materiales en una lnea de ensam&le% 0o&re las pasadas tres d:cadas el proceso Gan&an !ue
se define como B-n sistema de produccin altamente efecti"o # eficienteB *a desarrollado un
am&iente de ptimo manufacturero en"uelto en competiti"idad glo&al%
De%inici/nF 0e define como B-n sistema de produccin altamente efecti"o # eficienteB% GC>EC>
significa en /apon:s2 Reti!ueta de instruccinS% 0u principal funcin es ser una orden de tra&a/o,
es decir, un dispositi"o de direccin automtico !ue nos da informacin acerca de !ue se "a *a
producir, en !ue cantidad, mediante !ue medios # como transportarlo%
8a eti!ueta GC>EC> contiene informacin !ue sir"e como orden de tra&a/o, esta es su funcin
principal, en otras pala&ras es un dispositi"o de direccin automtico !ue nos da informacin
acerca de !ue se "a a producir, en !ue cantidad, mediante !ue medios, # como transportarlo%
Funci$nes 2rinci2ales del GC>EC>2
)ontrol de la produccin #,
3e/ora de procesos%
+or control de la produccin se entiende la integracin de los diferentes procesos # el desarrollo
de un sistema 51T%
+or la funcin de me/ora de los procesos se entiende la facilitacin de me/ora en las diferentes
acti"idades de la empresa mediante el uso de GC>EC>, esto se *ace mediante t:cnicas
ingenieriles (eliminacin de desperdicio, organi$acin del rea de tra&a/o, reduccin de set?up,
utili$acin de ma!uinaria "s% utili$acin en &ase a demanda, mane/o de multiprocesos, poFa?
#oFe, mecanismos a prue&a de error, mantenimiento pre"enti"o, mantenimiento producti"o total,
etc%, reduccin de los ni"eles de in"entario%
Ti2$s B us$sF
'stos "aran de acuerdo a su necesidad2
29
GC>EC> 9' +469-))1T>2
'ste tipo de GC>EC> es utili$ado en lneas de ensam&le # otras reas donde el tiempo de set?
up es cercano a cero% )uando las eti!uetas no pueden ser pegadas al material por e/emplo, si el
material esta siendo tratado &a/o calor :stas de&ern ser colgadas cerca del lugar de tratamiento
de acuerdo a la secuencia dentro del proceso%
GC>EC> en produccin se enfoca a2
1%? +oder empe$ar cual!uier operacin estndar en cual!uier momento%
2%? 9ar instrucciones &asados en las condiciones actuales del rea de tra&a/o%
3%? +re"enir !ue se agregue tra&a/o innecesario a a!uellas ordenes #a empe$adas #
pre"enir el e(ceso de papeleo innecesario%
GC>EC> 0'UC8C964AGC>EC> 9' 3CT'41C82
'ste tipo de eti!uetas es utili$ado en reas tales como prensas, moldeo por infeccin #
estampado (die casting% 0e coloca la eti!ueta GC>EC> seDalador en ciertas posiciones en las
reas de almacena/e, # especificando la produccin del lote, la eti!ueta seDalador GC>EC>
funcionara de la misma manera !ue un GC>EC> de produccin%
GC>EC> en mo"imiento de materiales%
1%? 'liminacin de so&reproduccin%
2%? +rioridad en la produccin, el GC>EC> con ms importancia se pone primero !ue los
dems%
3%? 0e facilita el control de material%
>6TC2GC>EC> slo puede aplicarse en f&ricas !ue impli!uen produccin repetiti"a%
Cntes de implementar GC>EC> es necesario desarrollar una produccin Bla&eledAmi(ed
production sc*eduleB para sua"i$ar el flu/o de material (:sta de&er ser practicada en la lnea de
ensam&le final% >o funcionar si e(iste una fluctuacin mu# grande entre la integracin de los
procesos% 0e crear desorden # se tendr !ue implementar sistemas de reduccin de set?ups,
de lotes pe!ueDos, as tam&i:n a#udarse de *erramientas de calidad para poder introducir
GC>EC>%
30
GC>EC> se implementa en cuatro fases2
Hase 12 'ntrenar a todo el personal en los principios de GC>EC>, # los &eneficios de usarlo%
Hase 22 1mplementar GC>EC> en a!uellos componentes con ms pro&lemas para facilitar su
manufactura # para resaltar los pro&lemas escondidos% 'l entrenamiento con el personal
contin,a en la lnea de produccin%
Hase 32 1mplementar GC>EC> en el resto de los componentes, esto no de&e ser pro&lema #a
!ue para esto los operadores # a *an "isto las "enta/as de GC>EC>, se de&en tomar en cuenta
todas las opiniones de los operadores #a !ue ellos son los !ue me/or conocen el sistema% 's
importante informarles cuando se "a estar tra&a/ando en su rea%
Hase 42 'sta fase consiste de la re"isin del sistema GC>EC>, los puntos de reorden # los
ni"eles de reorden, es importante tomar en cuenta las siguientes recomendaciones para le
funcionamiento correcto de GC>EC>2
a >ing,n tra&a/o de&e ser *ec*o fuera de secuencia%
& 0i se encuentra alg,n pro&lema notificar al super"isor inmediatamente%
Reglas del GC>EC>2
4egla 12 >6 0' 9'E' 3C>9C4 +469-)T6 9'H')T-606 C 860 +46)'060
0-E0')-'>T'0
8a produccin de productos defectuosos implica costos tales como la in"ersin en materiales,
e!uipo # mano de o&ra !ue no "a a poder ser "endida% 'ste es el ma#or desperdicio de todos% 0i
se encuentra un defecto, se de&en tomar medidas antes !ue todo, par pre"enir !ue este no
"uel"a a ocurrir%
6&ser"aciones para la primera regla2
? 'l proceso !ue *a producido un producto defectuoso, lo puede descu&rir inmediatamente%
? 'l pro&lema descu&ierto se de&e di"ulgar a todo el personal implicado, no se de&e permitir la
recurrencia%
4egla 22 860 +46)'060 0-E0')-'>T'0 4'J-'414V> 0686 86 J-' '0 >')'0C416%
31
'sto significa !ue el proceso su&secuente pedir el material !ue necesita al proceso anterior, en
la cantidad necesaria # en el momento adecuado% 0e crea una perdida si el proceso anterior
suple de partes # materiales al proceso su&secuente en el momento !ue este no los necesita o
en una cantidad ma#or a la !ue este necesita% 8a perdida puede ser mu# "ariada, inclu#endo
perdida por el e(ceso de tiempo e(tra, perdida en el e(ceso de in"entario, # la perdida en la
in"ersin de nue"as plantas sin sa&er !ue la e(istente cuenta con la capacidad suficiente% 8a
peor perdida ocurre cuando los procesos no pueden producir lo !ue es necesario cuando estos
estn produciendo lo !ue no es necesario%
+ara eliminar este tipo de errores se usa esta segunda regla% 0i suponemos !ue el proceso
anterior no "a a suplir con productos defectuosos al proceso su&secuente, # !ue este proceso "a
a tener la capacidad para encontrar sus propios errores, entonces no *a# necesidad de o&tener
esta informacin de otras fuentes, el proceso puede suplir &uenos materiales% 0in em&argo el
proceso no tendr la capacidad para determinar la cantidad necesaria # el momento adecuado
en el !ue los procesos su&secuentes necesitaran de material, entonces esta informacin tendr
!ue se o&tenida de otra fuente% 9e tal manera !ue cam&iaremos la forma de pensar en la !ue
Bse suplir a los procesos su&secuenteB a Blos procesos su&secuente pedirn a los procesos
anteriores la cantidad necesaria # en el momento adecuadoB
'ste mecanismo de&er ser utili$ado desde el ,ltimo proceso *asta el inicial, en otras pala&ras
desde el ,ltimo proceso *asta el inicial%
'(isten una serie de pasos !ue aseguran !ue los procesos su&secuentes no /alaran o re!uerirn
ar&itrariamente del proceso anterior2
1% >o se de&e re!uerir material sin una tar/eta GC>EC>%
2% 8os artculos !ue sean re!ueridos no de&en e(ceder el n,mero de GC>EC> admitidos%
3% -na eti!ueta de GC>EC> de&e siempre acompaDar a cada artculo%
4egla 3% +469-)14 068C3'>T' 8C )C>T19C9 'WC)TC 4'J-'419C +64 '8 +46)'06
0-E0')-'>T'%
'sta regla fue *ec*a con la condicin de !ue el mismo proceso de&e restringir su in"entario al
mnimo, para esto se de&en tomar en cuanta las siguientes o&ser"aciones2
1% >o producir ms !ue el n,mero de GC>EC>'0%
32
2% +roducir en la secuencia en la !ue los GC>EC>'0 son reci&idos%
4egla 4% EC8C>)'C4 8C +469-))1T>
9e manera en !ue podamos producir solamente la cantidad necesaria re!uerida por los
procesos su&secuentes, se *ace necesario para todos los procesos mantener al e!uipo # a los
tra&a/adores de tal manera !ue puedan producir materiales en el momento necesario # en la
cantidad necesaria% 'n este caso si el proceso su&secuente pide material de una manera
incontinua con respecto al tiempo # a la cantidad, el proceso anterior re!uerir personal #
ma!uinas en e(ceso para satisfacer esa necesidad% 'n este punto es el !ue *ace :nfasis la
cuarta regla, la produccin de&e estar &alanceada o sua"i$ada (0moot*, e!uali$ed%
4egla 5% GC>EC> '0 -> 3'916 +C4C 'O1TC4 '0+')-8C)16>'0
9e manera !ue para los tra&a/adores, GC>EC>, se con"ierte en su fuente de informacin para
produccin # transportacin # #a !ue los tra&a/adores dependern de GC>EC> para lle"ar a
ca&o su tra&a/o, el &alance del sistema de produccin se con"ierte en gran importancia%
>o se "ale especular so&re si el proceso su&secuente "a a necesitar mas material la siguiente
"e$, tampoco, el proceso su&secuente puede preguntarle al proceso anterior si podra empe$ar
el siguiente lote un poco mas temprano, ninguno de los dos puede mandar informacin al otro,
solamente la !ue esta contenida en las tar/etas GC>EC>% 's mu# importante !ue este &ien
&alanceada la produccin%
4egla 7% '0TCE181XC4 P 4C)16>C81XC4 '8 +46)'06%
'l tra&a/o defectuoso e(iste si el tra&a/o no esta estandari$ado # racionali$ado, si esto no es
tomado en cuenta seguirn e(istiendo partes defectuosas%
In%$r(aci/n necesaria en una eti!ueta de GC>EC>2 8a informacin de&e ser tal, !ue de&e
satisfacer tanto las necesidades de manufactura como las de pro"eedor de material% 8a
informacin necesaria en GC>EC> seria la siguiente2
1%? >,mero de parte del componente # su descripcin%
2%? >om&reA>,mero del producto%
33
3%? )antidad re!uerida%
4%? Tipo de mane/o de material re!uerido%
5%? 9onde de&e ser almacenado cuando sea terminado%
7%? +unto de reorden%
;%? 0ecuencia de ensam&leAproduccin del producto%
Venta:as del us$ de siste(as 7IT # CANDAN
1%4educcin en los ni"eles de in"entario%
2%4educcin en Y1+ (YorF in +rocess%
3%4educcin de tiempos cados%
4%Hle(i&ilidad el la calendari$acin de la produccin # la produccin en si%
5%'l rompimiento de las &arreras administrati"as (ECE son arc*i"adas por Gan&an
7%Tra&a/o en e!uipo, )rculos de )alidad # Cutonomacin (9ecisin del tra&a/ador de
detener la lnea
;%8impie$a # 3antenimiento (<ouseFeeping
8%+ro"ee informacin rpida # precisa
9%'"ita so&reproduccin
10%3inimi$a 9esperdicios
-n sistema GC>EC> promue"e me/oras en dos aspectos2
? 'l GC>EC> *ace patentes las situaciones anormales cuando se pro"ocan por a"eras de
ma!uinas # defectos del producto%
? -na reduccin gradual en el numero de GC>EC>'0 conduce a reducciones en el 0T6)G, lo
!ue termina con el rol de 0T6)G como amortiguador frente a las inesta&ilidades de la
produccin% 'sto pone al descu&ierto los procesos infracapacitados # a los !ue generan
34
anomalas # simplifica el descu&ierto de los puntos !ue re!uieren me/ora% 8a eficiencia glo&al
se incrementa concentrndose en los elementos d:&iles (Teora de 4estricciones%
-na de las funciones de GC>EC> es la de transmitir la informacin al proceso anterior para
sa&er cuales son las necesidades del proceso actual% 0i *a# muc*os GC>EC>'0 , la
informacin de/a de ser tan efecti"a, si *a# muc*os GC>EC>'0 no se sa&e cuales partes son
realmente necesitadas en ese momento%
0i se reduce el n,mero de GC>EC>'0 se reduce el numero de 0'T?-+0% 3ientras menos
GC>EC>'0 e(istan es me/or la sensi&ilidad del sistema%
COMO CIRCULAN LOS CANDANES
>cas$ TO!OTA?
1%? )uando las pie$as necesarias en la lnea de monta/e se "an a utili$ar primero, se recoge un
GC>EC> de transporte # se coloca en una posicin especifica%
2%? -n tra&a/ador lle"a este GC>EC> *asta el proceso pre"io para o&tener pie$as procesadas%
4etira un GC>EC> de produccin de un palet de pie$as procesadas # lo coloca en una posicin
prefi/ada% 'l GC>EC> de transporte se coloca en el palet # el palet se transporta a la lnea%
3%? 'l GC>EC> de tra&a/o en proceso o GC>EC> de produccin retirado del palet en el proceso
pre"io, sir"e como tar/eta de orden e instruccin de tra&a/o !ue promue"e el procesamiento de
pie$as s:miprocesadas apro"isionadas desde el proceso pre"io%
4%? )uando ocurre esto, la tar/eta de produccin correspondiente el proceso anterior al pre"io se
retira de un palet de pie$as s:miproducidas # se reempla$a por un GC>EC> de transporte%
)on este sistema, solamente se necesitan indicar los cam&io de planes al final de la lnea de
monta/e% 'ste sistema tiene el &eneficio aDadido de simplificar la &urocracia, cuando la
produccin se e/ecuta pasando instrucciones a cada proceso, algunos de estos pueden
retrasarse, o la produccin especulati"a puede generar in"entarios innecesarios% 'l sistema
GC>EC> pre"iene este despilfarro%
'l sistema de produccin intenta minimi$ar los in"entarios de tra&a/os en proceso as como los
stocFs de productos aca&ados% +or esta ra$n, re!uiere una produccin en pe!ueDos lotes, con
numerosas entregas # transportes frecuentes% >o se utili$an las tar/etas de instruccin de tra&a/o
35
# transferencia de los procesos con"encionales de control% 'n "e$ de ello, los tiempos # los
lugares de las entregas se especifican en detalle% 'l sistema se esta&lece como sigue2
? 8as entregas se reali$an "arias "eces al da%
? 8os puntos de entrega fsica se especifican en detalle para e"itar colocar pie$as en almac:n #
tener despu:s !ue retirarlas para transferirlas a la lnea%
? 'l espacio disponi&le para la colocacin de pie$as se limita para *acer imposi&le acumular
e(cesos de stocFs%
'l mo"imiento de los GC>EC>'0 regula el mo"imiento de los productos% Cl mismo tiempo, el
n,mero de GC>EC>'0 restringe el numero de productos en circulacin% '8 GC>EC> 9'E'
36O'40' 01'3+4' )6> 860 +469-)T60%

Cas$s B artcul$s rele5antes al te(a
GC>EC> T6 GC>E4C1> (,e(is - Perelman.
Gan&an transformo el *acer # el marFeting en productos, el nue"o sistema BGan&rainB es mu#
prometedor en como los negocios son organi$ados # conducidos% -n resultado es2 incorporar los
salones de clase con los departamentos, as como reclutamientos en el campus, para e"itar la
o&solescencia%
KTu pro#ecto de reingeniera se est "iniendo a&a/oL >o te sorprendas% <asta 5ames )*amp# #
3ic*ael <ammer, los autores del &est seller B4eingeniera de la )orporacinB, confesaron !ue
tres cuartas partes de la corporacin apo#ada con 4eingeniera fall al !uerer *acer todo de
manera adecuada%
B8a falsa correlacin con el aprendi$a/e con el entrenamiento o educacin es uno de los errores
ms comunes # costosos de la corporacin !ue se mane/an *o# en daB= dice 5o*n 0eel# EroIn,
Oicepresidente de la Wero( )orp%
B8a dificultad de tomar gente para "er como aprende es realmente tra&a/osoB= 4o&ert )legg,
Oicepresidente T*e )*arles 0c*Ia& )orp%
0c*Ia& introdu/o una computadora llamada 0+C4G0, para )legg por medio de los consultores
8#&rand, !ue dieron la idea de aprender # ta&ular con 0+C4G para los negocios del siglo WW1%
37
0e puso una grfica en un ser"idor -ni(, !ue *ace !ue 0+C4G0 mapee un proceso de negocio
comple/o casi tan fcil de usar como YindoIs% )legg les di/o lo !ue pasa&a cuando el .erente
de 0c*Ia& "io a 0+C4G0, genero # mostr caracteres sin error !ue su departamento esta&a
causando un cuello de &otella en el ser"icio a clientes% 0+C4G0 re"elo !ue los tra&a/adores
ponan o apaga&an el proceso de los c*e!ues !ue ellos pensa&an !ue eran de menor prioridad
*asta el final del da% BJue ellos nunca reali$a&an eso # !ue los esta&an regresando a otros
departamentosB, di/o )legg%
9espu:s de "er la ta&la del .erente regreso a su oficina # empe$ a dictarle direcciones de los
lugares donde tenan ma#or demanda%
8os empleados no tra&a/a&an B0olo esta&an tra#endo cosas para *acer su tra&a/o # tenan
diferentes ideas acerca de sus prioridadesB= di/o )legg%
B'ste .erente esta mu# &ien educado, pero el no podra e(plicar su caso%
8os empleados tenan !ue aprender por ellos mismosB%
'ste pro&lema en particular fue resuelto cuando el .erente consult con los tra&a/adores # ellos
coproducieron flu/os de informacin a 0+C4G0% Cun!ue el cuello de &otella sigue dice )legg%
Maintenance Manage(ent (3ane/o del mantenimiento%
E# )*rister 1d*ammmar%
+residente de 19)6> 1nc%, 4aleig*, >%)%, una compaDa especiali$ada en entrenamiento e
implementacin de operaciones impro"isadas # mantenimiento de las organi$aciones # sus
prcticas%
'l 3antenimiento +re"enti"o%
>osotros creemos !ue lo correcto es *acer mantenimiento pre"enti"o institu#endo prcticas para
el cuidado esencial% 8o me/or es *ace un rol ingenieril de a cuerdo al n,mero de m!uinas
e(istentes% Tenemos !ue tomar mu# en cuenta los siguientes detalles para nuestro rol2
8impie$a detallada de los componentes%
8u&ricacin%
+rcticas de operacin%
C/ustes so&re la marc*a%
3;
'stndares de &alance%
'stndares de alineamientos%
3antenimiento # tiempo de compostura%
)ausa ra$, anlisis # acciones para diseDar el mantenimiento%
4epetidamente, los elementos esenciales listados son poco practicados% 0in em&argo, no
siempre lo reconocemos= en algunas slo consideran unos pocos a esto se le llama BIorld
classB%
'stos tam&i:n sir"en para e"aluar el e!uipo # tam&i:n es &uena idea en cuanto a o&/eti"os%
-n e/emplo es cuando "isit: la +ulp Z +aper donde se me mostr el calendario donde slo se
asigna&an tres mecanismos de pre"encin # era en la m!uina de papel% 1nspeccione las
m!uinas de papel # les falta&an muc*as cosas como los componentes del motor # muc*as
cosas !ue no se pueden apreciar a simple "ista Kcmo ellos pueden super"isar estoL 8os
ni"eles de aceite esta&an so&re llenados # cmo sa&er cundo esta mu# alto o &a/o el ni"el de
aceite%
'n este caso los gerentes de las dos m!uinas de papel !ueran reducir al mnimo el n,mero de
pie$as de m!uinas o de reas para aplicar el mantenimiento pre"enti"o%
C> C>C8PT1)C8 3'T<69 H64 +'4H63C>)' 'OC8-T16> 6H GC>EC> )6>T4688'9
+469-)T16> 0P0T'30% (3ara 9i 3ascolo # PanniF Hrein= 8a&oratorio de .reno&le, 0an 3artn Hrancia= P"es 9aller#,
-ni"ersidad de +ierre et 3arie )urie, +ars, Hrancia
'l sistema de produccin, descompuesto en escenarios en serie, considerando cada escenario
como un n,mero dado de Fan&ans% 'l sistema de produccin de Fan&an controlado es modelado
como red de ruta crtica con un mecanismo sincroni$ado% 'l principio &sico de :ste propsito es
descomponer el sistema Fan&an original en un set de su&sistemas= cada su&sistema empie$a
asociado con un escenario en particular% )ada su&sistema es anali$ado en un parmetro de
forma de produccin% 8os resultados num:ricos !ue muestra el m:todo estn le/os de ser
e(actos%
)6336> 0'>0' 3C>-HC)T-41>., C 3'T<69 6H +469-)T16> )6>T468% ( <er&ert 5%
Eet$, 5r= 8ucent Tec*nologies 4eading, +C 19712
'l sistema llamado manufactura de sentido com,n ()03, utili$ado en 8ucent Tec*nologies,
forma parte del tra&a/o en 4eading de CTZT, para construir los &eneficios de /ust?in?time #
planeacin de re!uerimientos de materiales (34+% 'ste apro"ec*amiento del control de
38
procesos re!uiere &uena planeacin para la calculacin de la capacidad, rdenes de partes,
anlisis de demanda # programa de aceptacin% +ara estas tareas, el proceso 34+ es mu#
usado en re"elar el plan de tra&a/o% 8os &eneficios computacionales del sistema computari$ado
empleado por 34+ para a#udar a estas tareas en otras asignaciones !ue son enfocadas
siguiendo la impro"isacin% 'l punto de la produccin actual, el Fan&an, es me/or utili$ado% 'l
sistema de control de produccin de )03 resulta de com&inar las distancias del 34+ # el 51T%
-na e(aminacin del sistema )03 muestra la estructura para *acer impro"isaciones
significati"as en la produccin%
)<C>.'0 1> +469-)T16> +8C>>1>. C>9 )6>T468 0P0T'30 Y1T< 13+8'3'>TCT16>
6H )'88-8C4 3C>-HC)T-41>.% (Hestus 6% 6lorunniIo, +*9= 'scuela de >egocios, -ni"ersidad de Tenesee en
3artn, 3artn, T> 38238
'n manufactura celular ()3, parte de una familia de partes !ue son producidas # dedicadas a
centros de tra&a/o llamadas celdas% )ada celda consiste en un cluster de ma!uinas no similar
funcionales o proceso !ue se manufacturan en un set de partes de familias% 8a planeacin de la
produccin es utili$ada para regular el flu/o de materiales en el proceso de manufactura,
celulares o no% 8a manera de la planeacin de la produccin es trada como para cam&iar la
implementacin de )3% +ara entender la naturale$a de los cam&ios e in"estigar muc*as otras
re"istas de implementacin de )3, se *i$o una firma de implementacin de )3% 3ientras el
81%8N de las firmas so&re"i"ieron al sistema ++ antes de implementar )3, esto es e"idente !ue
las firmas se retardan menos slo en sistemas ++%
'WC31>1>. C GC>EC> 3CT'41C8 C)J-101T16> 0P0T'3% (3ic*le 3arFe#= )onsultant Iit* T*e 8eaIood
.roup 8td%, locali$ado en 8eaIood, Gansas
8os conceptos en"ueltos en /ust?in?time son un poco ms de sentido com,n% 8a tasa de empu/ar
grandes cantidades de in"entario, flu/o constantes de partes !ue se /alan cuando se necesitan%
'l resultado es un flu/o sua"e de pie$as u partes del tra&a/o en proceso% 1mplementando
manufactura 51T tiene efectos so&re las rea de negocios% 3uc*as "eces, los cam&ios son
incmodos para las la organi$acin% 51T Gan&ans re!uieren una gran filosofa para ser
adoptadas% 'l sistema de ad!uisicin de materiales de Gan&an es simple% 'sto pro"ee un
significado "isual para pro"eer consumidores con el producto% 8os paradigmas se pueden
acomodar en ideas re"olucionarias% 3uc*as polticas # procedimientos, como reglas "ie/as de
ad!uisicin de materiales%
8os &eneficios ms comunmente listados del uso de 51T son2 reduccin de tiempos, reduccin de
in"entario, reduccin de espacio de tra&a/o, aumento de la calidad, incremento en la utili$acin
de e!uipo # aumento en la rotacin de in"entario%
39
8a reduccin del tamaDo de lote *a sido un medio para lle"ar a ca&o tales me/oras% 0e lle"o a
ca&o esta in"estigacin para conocer los &eneficios de las me/oras en la calidad como resultado
de la reduccin del tamaDo de lote% 'specficamente se e(aminan las relaciones !ue estos dos
factores tienen entre si%
TamaDo de lote # calidad%
3uc*os autores *a&lan de los &eneficios del 51T # de la reduccin de lotes, scrap # retra&a/o%
)omo la me/ora en la calidad de&ido a la reduccin en scrap # retra&a/o, a un tiempo mas rpido
de reaccin de&ido a un menor in"entario en proceso, a una necesidad menor de inspectores,
de&ido a la menor cantidad de material en la lnea, a la reduccin de costos de&ido al retra&a/o #
a los materiales desperdiciados%
Tam&i:n e(plican !ue los defectos son descu&iertos mas rpidamente, # afirman !ue B sin ni
si!uiera tra&a/ar en la me/ora de la calidad, la reduccin en los tamaDos de lotes reducen
considera&lemente las tasas de rec*a$os%
8a pregunta !ue se *ace el autor es !ue si un productor puede esperar tales resultados #
/ustificar la reduccin del tamaDo de lote%
0e lle"o a ca&o una in"estigacin en 114 empresas manufactureras !ue *a&an implementado la
filosofa 51T% 0e estudiaron factores tales como porcenta/es de reduccin logradas en tamaDos
de lotes, scrap # retra&a/os% 0e usaron solamente los resultados de las empresas !ue *a&an
reducido el tamaDo de lote%
8os resultados !ue se o&tu"ieron fueron !ue posi&lemente las tasas de productos rec*a$ados se
me/oraron proporcionalmente a la reduccin de tamaDo de lotes% 0in em&argo esta afirmacin
de&e ser considerada%
9atos o&tenidos de las empresas muestran !ue resultados similares o&tenidos en las reas de
certificacin de calidad de pro"eedores, uso de 0+), mantenimiento pre"enti"o, sugerencias de
empleados, reduccin de espacios de tra&a/o, crculos de calidad # entrenamiento, pueden #,
o&"iamente afectan directa o indirectamente la reduccin en scrap # retra&a/os%
Easndose en esto si la decisin de reducir lotes es en espera de !ue las tasas de rec*a$o "an
a me/orar proporcionalmente a la reduccin en el tamaDo de lotes, puede traer una decepcin%

40
1&1 DIFERENCIAS DE LOS SISTEMAS DE GESTION DE LA PRODUCCION
9iferencias en cuanto a2
I(2lantaci/nF
8os sistemas clsicos, 34+, T6) # 6+T pueden ser implementados en la empresa sin tener !ue
detener la produccin, el 51T no, pues necesita una reorgani$acin total # las fases de su
implantacin re!uieren cam&ios ms glo&ales !ue el resto de los sistemas%
FleMi9ilidadF
'l 51T es el ms fle(i&le de&ido a su reducido tamaDo de lote # ni"eles de e(istencia, el 6+T
tam&i:n tiende a programar &a/os ni"eles de e(istencia # tamaDo de lote lo !ue lo *ace ms
fle(i&le !ue el 34+ # el sistema clsico% 'l T6) tam&i:n es fle(i&le al reducido n,mero de datos
a procesar%
EMactitud de l$s dat$sF
'l 34+ # el 6+T tienen la misma necesidad de datos, pero en el 34+ la e(actitud es crucial en
todo el proceso # para el 6+T solo en a!uellos procesos cuello de &otellas, para el clculo en el
T6) se pude utili$ar un sistema 34+ # para el 51T la necesidad de la e(actitud de los datos es
casi nula%
Ta(aN$ de l$tesF
'l 51T # el 6+T *an superado el pro&lema del tamaDo del lote, por su parte el clsico # el 34+
imponen grandes tamaDos de lotes%
Vel$cidad de Pr$gra(aci/nF
8a "elocidad de programacin del 51T es difcil de superar, el 6+T *a simplificado el proceso de
desarrollo # anlisis de la organi$acin de la produccin= el T6) se caracteri$a por procesar una
pe!ueDa cantidad de datos de a* su gran "elocidad, el ms lento es el 34+ de&ido al gran
n,mero de datos *a procesar%
Estructura de c$ntr$lF
'l 34+ mantiene una estructura centrali$ada para todas las plantas, mientras !ue el 51T # el
T6) mantienen una estructura descentrali$ada% +or su parte el 6+T tiene una estructura
41
centrali$ada, pero puede usarse de una forma descentrali$ada #a !ue puede implementarse en
la planificacin de una planta, lnea o c:lula de fa&ricacin%
1&1&. Gesti/n l$gstica
L$gstica e(2resarial c$nce2t$s&
)on respecto al t:rmino de 8ogstica se *an dado m,ltiples definiciones por diferentes
estudiosos del tema, entre las !ue referiremos algunas a continuacin, sin detenernos en datos
como su autor, fec*a o pas para no dilatar el comentario%
'l mo"imiento de los materiales desde una fuente u origen *asta un destino o usuario%
Cplicacin del enfo!ue en sistema a la solucin de los pro&lemas de suministros # distri&ucin
de las empresas%
Ccti"idad compuesta por dos funciones &sicas2 8a gestin de los materiales2 encargado de
los flu/os materiales en el apro"isionamiento de las materias primas # componentes # en las
operaciones de fa&ricacin *asta el en"ase del producto terminado # la gestin de
distri&ucin2 encargada del em&ala/e, el control de los in"entarios de los productos
terminados, pasando por los procesos de manipulacin, almacenamiento # transporte *asta la
entrega del producto o del ser"icio al cliente%
's un enfo!ue !ue permite la gestin de una organi$acin a partir del estudio de flu/o de
materiales # el flu/o informati"o !ue a :l se asocia, desde los suministradores *asta los
clientes, partiendo de cinco funciones &sicas !ue se desarrollan en las organi$aciones2 la
gestin de apro"isionamiento, la gestin de procesos, la distri&ucin fsica, la planificacin
integrada # el aseguramiento de la calidad%
8a interrelacin # optimi$acin del flu/o material # el flu/o informacional, asociado a :stos%
'l sistema !ue garanti$a el mo"imiento ptimo de las cargas # la informacin de la fuente
*asta un cliente%
'l con/unto de todas las acti"idades relacionadas con el flu/o de material desde el punto
pro"eedor *asta el punto consumidor, contempla adems de las acti"idades materiales
a!uellas mediante las !ue se planifica, organi$a, regula # controla dic*o flu/o material
(direccin de forma eficiente entendi:ndose por eficiente llegar al punto consumidor con la
cantidad # calidad re!uerida en el momento # lugar demandado con el menor costo posi&le%
42
)omprende la planificacin, organi$acin # el control de todas las acti"idades relacionadas
con la o&tencin, traslado # almacenamiento de materiales # productos, desde la ad!uisicin
*asta el consumo, a tra":s de la organi$acin # como un sistema integrado%
<emos !uerido resaltar algunas pala&ras cla"es en estas definiciones% 0i nos detenemos a
reali$ar un &re"e comentario, "emos !ue se refieren a la 8ogstica como2 acti"idad, funcin,
enfo!ue # sistema= por otro lado e(iste coincidencia en seDalar el mo"imiento de la materia
desde un origen a un destino, despu:s se "an incorporando otros t:rminos como2 direccin,
informacin, integracin, eficiencia # ser"icio al cliente%
)onsideramos !ue entre estos conceptos no e(isten contradicciones, sino !ue se complementan
# "an ad!uiriendo una connotacin en la misma medida en !ue *a ido e"olucionando el entorno%
'n la actualidad para *a&lar de la 8ogstica *a# !ue *acerlo refiri:ndonos a ella como un
sistema, formado por procesos !ue se integran alrededor de el flu/o material, #a !ue de&e
considerarse el informati"o necesario para dirigir :ste # en ocasiones *asta el financiero= con
una fuerte orientacin al cliente final o consumidor con el o&/eti"o de lograr altos ni"eles de
satisfaccin de :ste !ue garanticen la sosteni&ilidad de la 6rgani$acin # el ecosistema%
1&1&* L$gstica e(2resarial @ e5$luci/n&
8a logstica asociada al ciclo de a&astecimiento @ produccin ? distri&ucin no aparece en la
literatura econmica de los primeros siglos # surge en la *istoria asociada a las acti"idades
militares% -na de las primeras referencias so&re la logstica militar se encuentra en el imperio
&i$antino con el re# 8eo O1 de las familias de los macedonios, el !ue llam as, al procedimiento
de a&astecer las tropas en la confrontacin% 'n la primera guerra mundial, el mariscal de Hrancia
Hernando Hoc*, cre departamentos especiali$ados de logstica !ue se ocuparon del
a&astecimiento # el mo"imiento de las tropas%
8os autores Eet*el, CtIater, 0mit* # 0tacFman en su li&ro 6rgani$acin # 9ireccin 1ndustrial
esta&lecen una analoga entre la logstica militar # el a&astecimiento t:cnico material% 4efieren
estos autores !ue la 8ogstica? una de las tres fases en !ue se di"ide la ciencia militar? trata
so&re el mo"imiento # a&astecimiento de las tropas de los artculos necesarios en las cantidades
adecuadas en el momento preciso # en el lugar de&ido%
'ntre los aDos 1930 # 1950 e(ista en la mediana # pe!ueDa empresa un /efe de a&astecimiento
# distri&ucin !ue se ocupa&a de estas funciones% 'ste /efe atenda el almac:n, el transporte # la
43
distri&ucin # a su "e$ se encarga&a de los suministros, las compras, el mantenimiento, la
recuperacin # el recicla/e de los productos% 'ste /efe era una persona mu# dinmica de mu#
&uena memoria # un persona/e indispensa&le en la industria de a!uella :poca%
8a internacionali$acin de los mercados # la departamentali$acin de las empresas aumentaron
con el desarrollo cientfico t:cnico # la e(pansin industrial de la postguerra, se aumentan las
distancias de suministros # los puntos de "entas # a!uel e(traordinario /efe de suministros no es
suficiente para atender la nue"a comple/idad del a&astecimiento # la distri&ucin%
Tres factores se destacan entre los aDos 50 a los 75 en el aumento de la comple/idad del
a&astecimiento # la "enta2
Cumento de los e!uipos, marcas # surtidos%
1ncremento de los in"entarios%
'(igencias de entrega rpida de los clientes%
'n los aDos ;0 algunas tendencias organi$acionales fueron proporcionando el camino para el
desarrollo de una apro(imacin integral al mo"imiento de materiales% 'llos fueron2
6rientacin al cliente por el aumento de la competencia%
Tendencia a la integracin de las funciones en la organi$acin # &,s!ueda de estructuras ms
planas%
'l desarrollo de los sistemas informticos # las comunicaciones%
8a logstica como ciencia !ue se ocupa del estudio de los flu/os fsicos de mercancas desde un
origen a un destino en sus diferentes fases de apro"isionamiento, gestin de pedidos # compras,
produccin, almacenamiento, gestin de in"entarios, transporte, distri&ucin fsica # recicla/e,
"iene e(perimentando, en las ultimas d:cadas, cam&ios nota&les en un proceso de
perfeccionamiento continuo% Tal fenmeno se manifiesta en diferentes planos tales como el
tecnolgico # el organi$acional as como en los campos de la modelacin, la planificacin # la
programacin de las diferentes acti"idades logsticas%
-na serie de adelantos tecnolgicos sir"en de soporte a los procesos de anlisis # gestin
logstica, casi todos ellos asociados a los a"ances cientficos t:cnicos de la informtica%
Cs por e/emplo, *o# en da, el uso del e-mail o correo electrnico est presente en la ma#ora
de las comunicaciones comerciales # logsticas al tiempo !ue su desarrollo *a conducido a las
amplias posi&ilidades del '91, el cual constitu#e un sistema de transferencia de datos
44
estructurados, formando con/untos de mensa/es esta&lecidos, de ordenador a ordenador # !ue
#a se emplea en muc*os pases en las transacciones del comercio internacional # en las
cadenas de suministros reduci:ndose significati"amente la documentacin necesaria #
agili$ando los tramites correspondientes%
8a m(ima e(presin del sustento informtico de la logstica, como de prcticamente todas las
acti"idades cientfico ? t:cnicas # comerciales, *o# en da lo constitu#e 1>T'4>'T% 8as
autopistas de la informacin sustentan, de manera cada "e$ ms creciente, muc*as de las
acciones de la gestin logstica # del mundo de los negocios en general%
+aralelamente en los ,ltimos aDos se *an desarrollado sistemas para la generacin, anlisis #
representacin de informacin georeferenciadas de gran utilidad en los estudios del transporte,
la industria, la agricultura, el comercio, etc% 0on los denominados 01. (0istemas de 1nformacin
.eogrfica cu#a utili$acin en sistemas de logstica es prometedora% 'l anlisis con/unto,
deri"ado de la com&inacin de informacin grfica en forma de mapas (informacin espacial #
atri&utos asociados (informacin no espacial, da a los 01. su particular potencial de aplicacin
al sector transporte # sus ane(os con el resto de la infraestructura logstica%
0ustentado en la &ase t:cnica # econmica !ue &rindan los 01., se desarrolla tam&i:n el
empleo del .+0, por sus siglas en ingles, !ue es un programa de na"egacin # posicionamiento
&asado en sat:lites% >a"igation 0atellite Timing and 4anging .lo&al +ositioning 0istem es el
nom&re completo del sistema, # el mismo permite, adems de determinar el posicionamiento
e(acto de un lugar en la tierra, controlar en tiempo real el despla$amiento de "e*culos en las
diferentes rutas del transporte% 8a gran utilidad de esta nue"a t:cnica en la operacin de los
0istemas 8ogsticos resulta e"idente pera el seguimiento # control de las cargas en camino%
8a aparicin de 6peradores 8ogsticos es otra de las manifestaciones significati"as en las lneas
del perfeccionamiento organi$ati"o en el mundo de los negocios% Easado en el principio !ue
siguen muc*os industriales # comerciantes de !ue se de&en [terciari$ar[ a!uellas acti"idades de
su empresa !ue permitan con"ertir los gastos fi/os en "aria&les, contin,an en aumento en el
mercado los 6peradores 8ogsticos, estos son entidades !ue se ocupan de los re!uerimientos
logsticos de otras empresas con la ma#or eficiencia !ue producen la especiali$acin # las
economas de escala%
9e acuerdo con la organi$acin de la funcin logstica en la estructura empresarial ca&e seDalar
!ue, en el desarrollo de las ,ltimas d:cadas, las funciones logsticas estu"ieron diseminadas en
"arios aparatos u rganos de direccin # control independientes, tales como C&astecimiento,
transporte, etc%
45
8a prctica moderna "a conduciendo a estructuras a/ustadas donde la logstica es un rgano de
direccin al ms alto ni"el !ue organi$a # regula todo el flu/o material desde el apro"isionamiento
*asta la distri&ucin fsica, los ser"icios de post?"enta # el flu/o informati"o asociado a tales
acti"idades%
8a solucin integral !ue el rgano de logstica puede pro"eer, como contrapartida de las
acti"idades comerciales, financieras, etc%, constitu#e uno de los pilares &sicos de la empresa
para ele"ar su competiti"idad%
'n el diseDo de los sistemas logsticos se emplean de manera generali$ada "arios tipos de
modelos econmicos ? matemticos !ue permiten, mediante algoritmos de optimi$acin
encontrar soluciones ms e(actas o apro(imadas, para diferentes pro&lemas en el campo de la
produccin o la distri&ucin%
Clgunos modelos como el de2 transporte, asignacin # locali$acin, apro"isionamiento # gestin
de stocF, entre otros= sustentan so&re &ases econmicas # matemticas la &,s!ueda de los
logsticos para alcan$ar las soluciones ms racionales con el o&/eti"o de ele"ar la competiti"idad
en los diferentes procesos empresariales%
1&1&1 De l$s siste(as DRPE ECRE ERPE SCM al ($del$ SCOR&
1&1&3 DRPF Distri9uti$n Res$urce Planning @ Plani%icaci/n de l$s Recurs$s de
Distri9uci/n&
)omo se conoce no todas las unidades de produccin distri&u#en directamente sus productos
*acia los consumidores finales, e(isten casos en los !ue la distri&ucin se reali$a a lo largo de
una red de almacenes situados a distintos ni"eles, a tra":s de los cuales "an pasando los tems
*asta llegar a los clientes finales%
'n estos casos, la ,nica demanda independiente seria la de los puntos de comerciali$acin en
contacto con el mercado el resto, es decir, las necesidades de productos de los centros situados
en otros ni"eles de la red, seria demanda dependiente% Cs, la demanda de un centro tendr en
cuenta, adems de los pedidos de clientes, los de apro"isionamiento (!ue no tiene por !ue
coincidir con la demanda final de este, #a !ue los pedidos dependern del m:todo de calculo del
lote, del ni"el de stocF de seguridad, etc% 'n este tipo de empresas, por los mismos moti"os
apuntados, no resulta idnea la aplicacin de los m:todos clsicos de gestin de stocFs,
47
apareciendo el 94+ como m:todo alternati"o para la planificacin # control de los in"entarios en
dic*o caso%
'l clculo de necesidades en 94+ se &asa en la aplicacin de los conceptos de 34+ a
distri&ucin, de forma !ue cada centro emite sus pedidos al ni"el superior con la antelacin
suficiente para !ue sean reci&idos en la cantidad # momento adecuados%
'stos clculos *a&ran de reali$arse para cada producto de la empresa, de forma !ue se tendrn
una programacin para cada artculo # para cada centro de distri&ucin% Hinalmente, *a# !ue
*acer constar !ue, aun!ue el procedimiento sea anlogo al del 34+, e(iste, sin em&argo, una
diferencia fundamental, esta procede del *ec*o de !ue, con 94+ se desarrolla programacin de
los componentes de cada producto%
0i &ien 94+ puede actuar como una t:cnica autnoma, es decir, aplicando el m:todo solo para
la tarea de distri&ucin, tam&i:n puede funcionar como una e(tensin de un sistema 34+ 11,
siendo de gran importancia en a!uellas compaDas en las !ue se encuentran integradas las
operaciones de fa&ricacin # distri&ucin2 la importancia de esta situacin con/unta con 34+ 11
se manifiesta por el *ec*o de !ue comparten la &ase de datos, el sistema de pre"isin de
demanda, el sistema de gestin de in"entarios, etc%= lo cual configuran una &ase importante para
una adecuada planificacin integrada, tanto a ni"el de produccin como de distri&ucin%
Princi2ales %unci$nes del DRP&
)uando la 94+ act,a de manera independiente, como cuando lo *ace integrada en un sistema
34+ 11, posee un con/unto de funciones propias, !ue desempeDa con el o&/eti"o de conseguir
una planificacin racional de la distri&ucin de in"entarios%
'ntre estas se encuentra2
+lanificacin # emisin de los pedidos de a&astecimiento, reali$ados en &ase a un sistema de
programacin maestra%
0eguimiento de los pedidos de a&astecimiento, con el !ue se pretende controlar los pedidos
!ue se encuentran en camino entre el almac:n de suministro # el de recepcin%
8a asignacin de suministros cuando se da escase$ de un tem dentro de la red de
distri&ucin% 'l m:todo empleado es un reparto e!uitati"o entre el centro para suministrar a
los !ue estn por de&a/o del mismo en la red de distri&ucin, se puede reali$ar una
transferencia entre almacenes%
4;
+lanificacin de la capacidad de en"os% Cl igual !ue 34+ 11 posee el sistema de planificacin
de la capacidad conocido como )4+, el modulo 94+ tam&i:n tiene en cuenta las limitaciones
de capacidad con las !ue pueden encontrarse los distintos centros de distri&ucin% 'ste
sistema, conocido como +lanificacin de la )apacidad de 'n"os (0*ipping )apacit#
+lanning, se &asa en el calculo de la carga por en"os (en funcin del peso, del "olumen
unitario, etc%, para posteriormente, compararla con la capacidad disponi&le (numero de
"e*culos ( la capacidad de los mismos% )aso de no poseer la capacidad necesaria, puede
traer consigo a/ustes en esta ultima (por e/emplo2 su&contratando "e*culos para aumentar la
capacidad, utili$ando los recursos ("e*culos ociosos en otros centros donde se necesiten,
etc%
)uando el 94+ se usa /unto con un modulo de pre"isin de demanda de 34+ 11, tam&i:n
desempeDa las funciones de2
.eneracin de una pre"isin de demanda futura%
)alculo de los ni"eles de stocF de seguridad de cada centro% +ara esto ultimo solo tiene en
cuenta la demanda final de clientes # no los pedidos de cada almac:n= con ello se e"ita inflar
la cifra de stocF de seguridad a lo largo de toda la red de fa&ricacin A distri&ucin%
-no de los puntos conflicti"os en el tema de la gestin de in"entarios es como conseguir dar un
ni"el de ser"icio a clientes en funciona de la distri&ucin del stocF de seguridad entre los
distintos centros de distri&ucin% -n estudio reali$ado por Oollman # otros (1992 pone de
manifiesto !ue se alcan$an los ma#ores ni"eles de ser"icio cuando se distri&u#e totalmente el
stocF de seguridad entre los centros de distri&ucin directa a clientes, siendo menor si se
mantiene parte del mismo en un almac:n central% Tam&i:n muestra !ue, sin em&argo,
considerando el tamaDo del stocF de seguridad, puede ser ms acertada esta ,ltima eleccin #a
!ue al agregarse la demanda de todos los puntos de distri&ucin a clientes, la "aria&ilidad de
a!uella resulta menor !ue si se considera cada centro por separado, por lo !ue ser necesario
un menor "olumen de stocF de seguridad% 4esulta o&"io !ue la eleccin de un sistema u otro
depender de si la prioridad de la empresa es dar un ele"ado ser"icio a clientes o, por el
contrario reducir al mnimo la cifra de stocF de seguridad%
'sta ,ltima tiene una gran importancia, pues complementa a 34+% )omo #a sa&emos, este
determina cuando # cuanto pedir, # 94+ da respuesta, adems al donde mantener el in"entario,
de forma !ue el resultado final (en funcin de los o&/eti"os de la empresa sea el mas adecuado%
1&1&4 ECRF E%%icient C$nsu(er Res2$nse&
48
'l origen del concepto de '4) se remonta a 1989, en 'stados -nidos, donde +rocterZ.am&le #
la cadena comercial Yall?3artQs iniciaron # desarrollaron las t:cnicas '4 # '+60% 0urge como
una iniciati"a para dar respuesta al papel creciente del ser"icio al cliente como protagonista de
las estrategias empresariales, centra su atencin en me/orar la relacin entre el pro"eedor # el
detallista, &usca la consecucin de una reduccin de los costos logsticos entre am&os # una
participacin de los &eneficios !ue de ella se deri"en%
)omparando esta metodologa con el sistema tradicional conocido el sistema pus# !ue se
produce sin tener en cuenta la demanda, este m:todo pretende un cam&io de actitud en la
relaciones suministrador?detallista mediante la coordinacin # acercamiento a las necesidades
del consumidor (sistema pull, en lnea con la filosofa 5ust in Time
0e pueden considerar dos tipos &sicos de ')42
.& C$la9$raci/n en $2eraci$nes
Eusca la sinergia # la reduccin de costos en todas las operaciones entre cliente # pro"eedor%
0e trata de una optimi$acin de los parmetros fsicos del 0istema 8ogstico # una optimi$acin
en la comunicacin # transmisin de datos%
0e reali$a con el o&/eti"o de reducir o eliminar todas las acti"idades !ue no aDadan "alor al
producto # pretende la integracin # cola&oracin estrec*a entre cliente # pro"eedor%
'n este m&ito se *an desarrollado diferentes t:cnicas, entre las mas utili$adas se encuentran2
EDI? /lectronic )ata 0nterc#ange% )omunicacin electrnica de los datos de pedidos,
facturas, etc%
EPOS? /lectronic Point of Sales% )one(in del pro"eedor con los escners de los puntos de
"enta para conocer la demanda en tiempo real, &sico para desencadenar el sistema de
suministro ms efica$ # como &ase de la demanda de los productos # el comportamiento de
los clientes%
ER? /fficient &eplenis#ment 's el pro"eedor el !ue se encarga de determinar los pedidos en
cantidad, tiempo # frecuencia a partir de unos criterios acordados con el cliente%
ASN? 1dvance S#ipping 2otes% )omunicacin de forma a"an$ada so&re cantidades !ue se
tienen !ue suministrar # fec*as de entrega para facilitar las tareas posteriores a la entrega,
por parte de los clientes%
49
EOS? /fficient Operations Standard Ccuerdos so&re procedimientos !ue permitan me/orar las
operaciones de distri&ucin2
? Tipos # altura de palets%
? )digos de &arra de identificacin de los productos, ca/as # unidades de e(pedicin, #
de los palets%
? 0inergia en el trasporte con el fin de llenar al m(imo los camiones en el tra#ecto de ida
# "uelta (e"itar despla$amientos sin mercaderas%
? )oordinar la demanda # la fia&ilidad del trasporte para facilitar la gestin de las nue"as
plataformas logsticas con"ertidas en almacenes de trnsito sin in"entarios
permanentes%
DSD? )irect Store )elivery% .estin integrada por parte del pro"eedor para la entrega de la
mercanca directamente en el punto de "enta%
CAO? Computer 1ssisted Ordering% 9iseDo del pedido del cliente final con soporte informtico
para conformar la demanda *ec*a a la medida para ese cliente, escogiendo entre las
diferentes alternati"as # opciones !ue presenta el producto # comunicacin directa del pedido
al pro"eedor desde la misma terminal del punto de "enta%
EA? /fficient 1dministration% .estin integrada de la &ase de datos de los productos?
opciones, alternati"as, precios, etc?, los pedidos, las facturas, los pagos, las reclamaciones,
etc%
DPP? )irect Product Profitability% Horma estndar de determinar la renta&ilidad del producto
para el cliente, considerando no solo el margen comercial, sino tam&i:n la rotacin del
producto%
SPACEMAN? '(tensin de la anterior en la !ue la renta&ilidad del producto se mide en
funcin de la superficie # de la in"ersin econmica dedicada *a dic*o producto%
.& C$la9$raci/n en MarLeting
'nfocada *acia un incremento de las "entas # una me/ora de los mrgenes% 8os
&eneficios deri"ados de esta cola&oracin se centran en un aumento de la facilidad para
captar oportunidades de crecimiento en reas de acti"idad, una racionali$acin de las
in"ersiones en promocin, merc*andising # desarrollo de productos% <a# tres reas
&sicas de cola&oracin2
50
ESA@ /fficient Store 1ssortment% 8as decisiones tomadas por el detallista para ma(imi$ar las
"entas (como la distri&ucin del espacio de e(posicin, locali$acin del producto, gama de
productos, poltica de precio, marcas, etc son compartidas con el pro"eedor% 9e esta manera
se o&tienen &eneficios ms importantes, #a !ue este aporta su conocimiento especiali$ado
so&re el producto # el tipo de consumidor%
EP@ /fficient Prmotion% 0uministrador # detallista cola&oran en campaDas de promocin !ue
pueden a&arcar tres m&itos diferentes2
@ 9esarrollo de las "entas a tra":s de campaDas orientadas al consumidor%
? 4educcin de costos utili$ando t:cnicas promocionales ms racionales (couponing #
eliminacin de pac"s especiales
? 4educcin de las compras especulati"as !ue dificultan la programacin logstica
eficiente%
EPD@ /fficient Product ,aunc# and )evelopment% 8a introduccin de nue"os productos es
imprescindi&le en la acti"idad comercial puesto !ue me/ora la posicin del suministrador
frente a la competencia # permite la detallista ofrecer productos ms adaptados a las
necesidades del cliente% 8a cola&oracin entra am&os en este campo se centra en los frentes2
? 8an$amiento # desarrollo de nue"os productos%
? 9esarrollo de marcas &lancas (marcas con el nom&re del distri&uidor # no del
fa&ricante
1&1&- ERPF Enter2rise Res$urce Planning @ Plani%icaci/n de Recurs$s de la E(2resa&
'n 199; se desarrolla el auge de los '4+, e(istiendo un gran n,mero de empresas en el mundo
!ue pagaron millones de dlares para la ad!uisicin del mismo%
9efiniciones2
8os sistemas '4+ estn diseDados para modelar # automati$ar muc*os de los procesos &sicos
con el o&/eti"o de integrar informacin a tra":s de la empresa, eliminando comple/as cone(iones
entre sistemas de distintos pro"eedores%
51
'4+ es una ar!uitectura de softIare !ue facilita el flu/o de informacin entre las funciones de
manufactura, logstica, finan$as # recursos *umanos de una empresa%
1&1&, E5$luci/n Gist/ricaF MRPE MRPIIE MESE ERPE SCM
\ 34+ (3aterial 4e!uirements +lanning
\ 34+ 11 (3anufacturing 4esource +lanning
\ 3'0 (3anufacturing '(ecution 0#stems
\ '4+ ('nterprise 4esource +lanning
\ 0)3 (0uppl# )*ain 3anagement
Algunas caractersticas de l$s ERP
Eases de datos centrali$adas
8os componentes del '4+ interact,an entre s consolidando todas las operaciones
'n un sistema '4+ los datos se ingresan slo una "e$% 8os datos de&en ser consistentes,
completos # comunes%
52
8as empresas de&en modificar algunos de sus procesos para alinearlos con los del sistema
'4+%
Otras caractersticas
-n sistema '4+ inclu#e un con/unto de aplicaciones '4+ o mdulos%
Tericamente *a# un softIare para cada unidad funcional
8a tendencia actual es ofrecer aplicaciones especiali$adas para determinadas industrias
Li(itaci$nes de los sistemas '4+
\ 1mplementacin larga, cara # difcil%
@ 8a implementacin puede costar "arias "eces ms !ue la licencia%
\ 8a 'mpresa tiene !ue adaptar sus procesos al sistema%
\ 9ependencia de un solo pro"eedor%
\ 8a fi/acin de un estndar a "eces lle"a a adoptar el mnimo com,n denominador%
K0on apropiados los sistemas '4+ para todas las empresasL
\ 1mponer un sistema '4+ desde arri&a puede ser un gran error%
\ 'mpresas cam&iantes # altamente descentrali$adas no de&ieran usar un '4+
\ Clgunos pro"eedores se *an especiali$ado en ciertas industrias%
8a segunda ola de los '4+ est agregando so&re la plataforma '4+ nue"as aplicaciones como2
apo#o a la fuer$a de "enta, gestin de clientes, data mining # gestin de la cadena de
a&astecimiento
KJu: es la )adena de C&astecimientoL
8a cadena de a&astecimiento a&arca todos los recursos # acti"idades necesarios para crear #
entregar productos # ser"icios a los clientes%
.estin de la )adena de C&astecimiento% 9efiniciones%
53
8a gestin de la cadena de a&astecimiento (0)3 es el proceso de optimi$ar las prcticas
internas de la empresa, as como la interaccin con sus pro"eedores # clientes%
8a gestin de la cadena de a&astecimiento comprende la coordinacin, programacin,
ad!uisicin, produccin, in"entarios # entrega de los productos # ser"icios a los clientes%
K)unto a#udan los sistemas '4+ en la planificacin # programacin de las acti"idades de una
cadena de a&astecimientoL
\ 3uc*os consideran !ue los sistemas '4+ son la &ase para implementar 0)3
\ 8os orgenes de am&os tipos de sistemas son mu# distintos%
\ 'sto se aprecia en como a&ordan el pro&lema de interaccin con otras empresas%
0in em&argo *a# importantes diferencias2
\ 8os sistemas '4+ (tipo 0C+ 4A3 consideran las restricciones de materiales, capacidades #
demandas, separadamente, en cam&io los sistemas 0)3 las consideran con/untamente%
\ 8os sistemas 0)3 tienden a ser ms rgidos # fle(i&les !ue los '4+, !ue estn ms orientados
a procesar transacciones%
\ 8os sistemas 0)3 tienen me/or interfa$ grfica para gestionar la cadena de a&astecimiento%
-na alternati"a es integrar los sistemas 0)3 con los '4+
\ C tra":s de C+1s, como el C8' (Cpplication 8inF 'na&ling de 0C+%
\ -n enfo!ue ms moderno es 0peciali$ed 1ntegration 0oftIare (010
\ 8os principales pro"eedores de sistemas '4+ *an agregado sistemas 0)3%
'n conclusin los sistemas '4+ # 0)3 estn cam&iando rpidamente, tratando de adoptar las
me/ores caractersticas de cada uno, tam&i:n el sistema ms con"eniente depende del tipo de
industria, caractersticas particulares e *istoria de la empresa%
SCMF Su22lB C<ain Manage(ent ) Gesti/n de la cadena de su(inistr$&
54
'n la actualidad se puede perci&ir un cam&io e"idente en el estilo de "ida de los consumidores
ligados al a"ance "ertiginoso de la tecnologa (1nternet, telefona m"il, etc, cosa !ue fa"orece
!ue muc*as familias puedan *acer los pedidos de los productos desde sus propias casas%
+ara afrontar estos cam&ios, la industria, de&e e"olucionar modificando la estructura de la
cadena de suministro, las relaciones entre sus componentes # los roles !ue desempeDan% 'stas
relaciones se &asaran en compromisos a largo pla$o edificados so&re un espritu de trust #
apertura entre la totalidad de los componentes de la cadena%
8as "enta/as deri"adas de estos compromisos son las siguientes2
.eneracin automtica de las rdenes de pedido a lo largo de la cadena so&re la &ase de la
informacin directa del punto de "enta%
0istema pull de e(tremo a e(tremo de la cadena%
Cusencia de in"entarios a causa del reapro"isionamiento continuo, e(ceptuando los propios
de las tiendas%
-na consecuencia de estas "enta/as es la reduccin del lead-time del producto, lo cual permite a
la empresa ma#or fle(i&ilidad para adaptarse a una demanda ms personali$ada% 'n el futuro se
dispondr de productos semiprocesados en espera de conocer las especificaciones e(actas
deseadas por el comprador%
8as empresas !ue en este siglo no se adapten a los nue"os re!uerimientos de los consumidores
pro&a&lemente no prosperarn%
SCORF Su22lB@ C<ain O2erati$ns Re%erence@ ($del&
M$del$ de Re%erencia del Funci$na(ient$ de la Cadena de Su(inistr$&
-na definicin amplia de la cadena de suministro inclu#e la "inculacin de todas las acti"idades
!ue empie$an en el punto dnde los materiales estn ms ale/ados *asta el punto dnde se
reempla$an nue"amente%
8a 9ireccin de la )adena de suministro in"olucra la coordinacin de la produccin, los
in"entarios # las entregas de productos # ser"icios a los clientes% 8as empresas se empeDan en
me/orar su eficacia principalmente en la gestin de la cadena de suministro me/orando el ser"icio
al cliente, reduciendo costos # tiempos del ciclo de in"entario%
55
'n 1997, dos empresas consultoras de Eoston2 +ittiglio 4a&in Todd Z 3c.rat* e 1n"estigacin
de C34 decidieron desarrollar un acercamiento a anali$ar # descri&ir todos los aspectos de los
procesos de una cadena de suministro% 'l resultado fue el modelo 0)64 !ue se dio a conocer
en 1997%
'l modelo 0)64 se diseD con el o&/eti"o de *acerlo aplica&le a todas las industrias% 0)64
a#uda a las compaDas a detectar los pro&lemas de la cadena de suministro, identificando seg,n
sus o&/eti"os, las me/oras en su actuacin, e impulsando el desarrollo de softIare de 0)3%
0)64 inclu#e en toda su dimensin, la cadena de suministro # procura su perfeccionamiento
utili$ando como referencia las me/ores prcticas # su tecnologa asociada%
'l modelo de 0)64 se &asa en el acercamiento entre pro"eedor?productor?distri&uidor #
considera en detalles todas las acti"idades desde el pro"eedor de un pro"eedor *asta el cliente
de un cliente, como se muestra en la figura siguiente%
'l 0)64 reali$a los anlisis de la cadena de suministro de una compaDa a tres ni"eles
>i"el 1 ? C este ni"el una compaDa toma decisiones estrat:gicas &sicas !ue consideran su
funcionamiento en los aspectos siguientes2
8a actuacin en la entrega
8a actuacin en el cumplimiento de una orden
'l tiempo de cumplimiento de una orden
Tiempo de respuesta de la cadena de suministro
8a fle(i&ilidad de la produccin
'l costo total de direccin de la cadena de suministro
Oalor agregado
)osto de la garanta
9uracin del ciclo del dinero en efecti"o
9as del in"entario de suministro
0in em&argo una compaDa no se puede enfocar en todas las reas anteriores% 8as compaDas
necesitan decidir en cul de ellas necesita me/orar para me/orar la eficacia de la cadena de
suministro%
>i"el 2 @ 'ste le permite a las compaDas configurar su cadena de suministro% 8a figura siguiente
muestra los 1; elementos en !ue operan el proceso pro"eedor?productor?distri&uidor% )ada
producto puede tener su propio suministro
57
'n el >i"el 2 se consideran los siguientes pasos2
'l primer paso en 0)64 es crear un diseDo fsico de la cadena del suministro% 'l diseDo fsico
de la cadena del suministro de un fa&ricante de porttil se muestra de&a/o%
'l pr(imo paso in"olucra la eleccin de los 0)6+ pertinentes para los elementos del proceso #
representarlos como se muestra a continuacin%
'n estos momentos la compaDa sa&e so&re las entradas de informacin re!ueridas # !u:
rendimientos esperaran%
8a informacin !ue entra # los rendimientos esperados, para un elemento del proceso desde la
fuente 01 !ue a&asteci el producto se muestra de&a/o%
5unto con los elementos del proceso otros factores como los atri&utos de la actuacin en cuanto
a la duracin del ciclo, costo, calidad # recursos= sern considerados, as como las me/ores
prcticas en la industria # las caractersticas del softIare !ue se re!uieran%
)ompaDas !ue usan 0)64 *an reportado me/oras significati"as en la eficacia de su cadena de
suministro% 0)64 les *a a#udado a identificar las ineficacias en la configuracin de la cadena de
suministro% 'n algunos de los casos se podra reducir el n,mero de participantes en la misma%
9espu:s de configurar la cadena de suministro, las compaDas miden su resultado # tra&a/an por
lograr las normas de las industrias de me/ores prcticas%
Cun!ue la primera "ersin de modelo de 0)64 tu"o :(ito, :ste *a estado sufriendo la re"isin
continua para su perfeccionamiento acorde con los re!uisitos de la industria cam&iantes%
IV& LOG#STICA

8a gestin empresarial responde, en general, a dos escenarios !ue son el interno, # el e(terno%
'l primero como consecuencia de las actuaciones so&re sus propios recursos # el segundo !ue
es el conformado por las condiciones del entorno e(terior%
8as estrategias para optimi$ar las condiciones e(ternas pasan ine"ita&lemente por el control # la
reduccin de los costes, entre las !ue se encuentra impulsar los aspectos !ue refuer$an la
integracin de los procesos logsticos en la empresa%
5;
3&. GESTIN LOG#STICA&
Clgunos consultores, incorporan un nue"o concepto cla"e en el desarrollo de la logstica actual%
B8a o&tencin de una "enta/a competiti"a no se puede entender si no se mira la empresa como
un todo% 9ic*a "enta/a parte de las acti"idades !ue reali$a la empresa diseDando, produciendo,
comerciali$ando, entregando # apo#ando el producto como un todoB% -na empresa o&tiene
"enta/a competiti"a reali$ando sus acti"idades estrat:gicas me/or !ue sus competidores o a un
menor costo%
8a logstica /uega un papel fundamental para alcan$ar unos &uenos resultados en la gestin
empresarial% 'stamos en un mundo cada "e$ ms glo&ali$ado # competiti"o # de unos
consumidores !ue piden ms calidad en los productos # ser"icios,
<ace algunos aDos, la logstica &sicamente esta&a relacionada con la gestin de la cadena de
suministro de una empresa% <o# en da, la definicin de logstica es muc*o ms amplia% 8a
8ogstica moderna *a&la tanto de temas !ue pertenecen a decisiones !ue se producen en el
m&ito de las polticas p,&licas locales, como nacionales # tam&i:n internacionales, como
pueden ser las infraestructuras de transporte, # las $onas de acti"idad logsticas% Cctualmente
tam&i:n la logstica se ocupa de temas directamente relacionados con la gestin de la empresa
con relacin a sus clientes # pro"eedores (logstica e(terna # sus procesos logsticos
relacionados con la produccin (logstica interna%
'n la actualidad tam&i:n, la logstica *ace un fuerte :nfasis en el apro"ec*amiento de las
nue"as tecnologas de la informacin # de las comunicaciones para me/orar tanto la gestin
interna de la empresa, como las relaciones entre empresas (Eusiness to Eusiness, la relacin
entre las empresas # sus clientes (Eusiness to )onsumer # la relacin entre las empresas # las
administraciones (Eussines to Cdministration% 's decir, se est teniendo mu# presente la
importancia !ue tiene el comercio electrnico%
9entro del conte(to de e?&usiness es necesario diferenciar dos grandes reas2 el &usiness to
consumer o e?commerce !ue se refiere a la "enta del consumidor final a tra":s de 1nternet de
productos o ser"icios= # el &usiness to &usiness !ue se refiere a los negocios entre empresas a
tra":s de la red% 8as dos reas presentan retos logsticos diferentes a las empresas !ue, de una
manera o de otra, necesitan acti"idades logsticas%
'n el &usiness to consumer , los consumidores efect,an la compra desde su ordenador a tra":s
de la red internet% 'n el caso de tratarse de productos tangi&les, :stos *an de ser entregados en
58
el domicilio, o local escogido por el consumidor, # por supuesto, en el *orario # condiciones
pre"iamente con"enidas%
'l cumplimiento de estas entregas es responsa&ilidad de la logstica de la empresa !ue "ende el
producto o de alguna empresa de transportes u operador logstico !ue est: asociado o
su&contratado por ella%
'n la .estin 8ogstica, las acti"idades !ue se "en ms afectadas por la introduccin del nue"o
canal de distri&ucin de 1nternet son2
.estin de in"entarios # disponi&ilidad de los productos%
.estin de almac:n%
+reparacin de compras%
+re"isiones de "entas%
.estin de la informacin%
.estin del transporte # distri&ucin%
0u&contratacin (6utsourcing de la logstica%
+or supuesto !ue en funcin de la acti"idad de cada empresa se pueden "er in"olucrados estos
procesos en ma#or o menor medida% 9e lo !ue se trata es de reali$ar una gestin de
optimi$acin de los recursos acompaDados de un flu/o de informacin preciso # en un tiempo
inmediato (el denominado tiempo real para tomar las decisiones # acti"ar cada proceso%
8os procesos de&en diseDarse desde un planteamiento de gestin integral # con un grado de
interrelacin entre ellos !ue permita *a&lar de un ,nico proceso logstico, como forma de
reduccin de costes # de respuesta a los re!uerimientos de pla$os e(tremadamente cortos !ue
se estn produciendo en el mercado actual%
8as acti"idades logsticas tradicionales se tendrn !ue adaptar a los re!uisitos del nue"o canal
de distri&ucin de 1nternet% >o es lo mismo distri&uir productos para una red de tiendas o &ares
(,nico almac:n, !ue *acerlo a los consumidores finales en una direccin de entrega
determinada% 8as acti"idades logsticas para las compras por 1nternet re!uieren un nue"o estilo
de gestin, una "e$ !ue *a# aumento significati"o de las compras, # !ue a la "e$ son !ui$s de
pe!ueDo "olumen # compuestas por pocas unidades de muc*os productos, # por lo tanto, *acen
!ue la capilaridad aumente significati"amente%
59
Tampoco de&emos ol"idar, el cam&io fundamental en la forma de organi$ar las acti"idades
logsticas% 3ientras !ue la logstica tradicional se ocupa&a &sicamente de la gestin de la
cadena de suministro entre empresa # pro"eedores, *o# en da el o&/eti"o principal de la gestin
de la logstica tiene como componente principal la satisfaccin del cliente, dando so&re todo
especial importancia a la calidad de producto o ser"icio%
3&* LOG#STICA ! ALMACENA7E

8as empresas, *o# en da tienen !ue *acer frente a las enormes presiones !ue generan la
competencia, los clientes, la comerciali$acin, # el ritmo acelerado de los cam&ios tecnolgicos%
'l o&/eti"o # la tarea de reaccionar a todas estas presiones con una &uena planificacin logstica,
"inculando t:cnicamente a todas las funciones en un ,nico sistema, supone un gran reto%

'l mane/o de la logstica e(ige el mo"imiento eficiente de los productos del fa&ricante al usuario%
Cnteriormente se *a comentado !ue el concepto de logstica a&arca una serie de funciones !ue
"an desde la o&tencin de &ienes # ser"icios, su transporte # almacena/e, *asta su distri&ucin
al consumidor final% 'stas distintas tareas de&en integrarse precisamente # mane/arse con gran
esmero a fin de poder operar con eficiencia%

-n sistema logstico e(celente ofrece "enta/as de rapide$, fle(i&ilidad # control !ue pueden
constituir una formida&le "enta/a competiti"a% 8a logstica desempeDa un papel importantsimo
en la prestacin de ser"icios puntuales # competiti"os a la clientela% 'n muc*os casos, es
tam&i:n la parte ms significati"a de sus costos%

+ues &ien, el almacena/e sir"e de amortiguador para reducir a un mnimo los efectos de las
ineficiencias de la cadena de a&astecimiento% 0u comple/idad tam&i:n se est *aciendo ma#or a
medida !ue las industrias se "an "iendo o&ligadas a considerar m:todos de tra&a/o ms
eficientes% 0e aprecia *o# en da una tendencia *acia la eliminacin del almacena/e # el
in"entario, confiando estas funciones a contratistas de logstica% 'l aumento de la importancia
del almacena/e marc*a pare/o con el de su comple/idad% 'l almacena/e seguir desempeDando
un papel crtico en la garanta de un alto ni"el de ser"icios # de rendimiento logstico en general%

3&1 LOG#STICA INVERSA
6tro tema !ue comien$a a ser importante es la gestin de la logstica in"ersa de las empresas%
Esicamente, se trata de "er como todos a!uellos &ienes # productos !ue el mercado *a
70
rec*a$ado puede de alguna manera recuperarse o eliminarse al coste mnimo% 3s
concretamente, la logstica in"ersa consiste en el proceso de mo"er &ienes # mercancas desde
su punto final para recuperar parte de su "alor o eliminarlos adecuadamente% 8as acti"idades de
recicla/e # de restauracin tam&i:n se pueden incluir en la definicin de logstica in"ersa% 'n
general, las empresas con un ele"ado "alor del producto, o con una tasa de retorno mu# grande,
son las !ue dedican muc*os ms esfuer$os en me/orar los procesos de retorno%
0on di"ersas las ra$ones por las cuales la logstica in"ersa est ad!uiriendo cada "e$ mas
protagonismo en el mundo empresarial como *erramienta estrat:gica% 'n primer lugar, una
&uena poltica de retornos de &ienes de consumo de cara al consumidor permite dar una "enta/a
estrat:gica respecto de la competencia% 'n segundo lugar, la logstica in"ersa tam&i:n a#uda a
mantener al da el stocF de productos de los "endedores% Hinalmente, la utili$acin de la logstica
in"ersa puede "enir moti"ada por re!uisitos legales medio am&ientales% )on una sociedad ms
preocupada por el medio am&iente, las empresas encuentran cada "e$ ms dificultades para
des*acerse de sus materiales descartados% 8a implantacin de programas de logstica in"ersa
permite gestionar con ms cuidado los pro&lemas medio am&ientales creados%
V& GESTIN DE PROCESOS EN UNA MINA
4&. PAPEL E IMPORTANCIA DE LOS PROCESOS EN LA EMPRESA
8os procesos se consideran actualmente como la &ase operati"a de gran parte de las
organi$aciones # gradualmente se "an con"irtiendo en la &ase estructural de un n,mero
creciente de empresas%
8os procesos, se pueden definir como secuencias ordenadas # lgicas de acti"idades de
transformacin, !ue parten de unas entradas (informaciones en un sentido amplio ]pedidos
datos, especificaciones], ms medios materiales ]m!uinas, e!uipos, materias primas,
consumi&les, etc:tera], para alcan$ar unos resultados programados, !ue se entregan a
!uienes los *an solicitado, los clientes de cada proceso%
'stos procesos, al re!uerir un con/unto de entradas materiales e inmateriales # componerse de
acti"idades !ue "an transformando estas entradas, cru$an los lmites funcionales repetidamente%
+or cru$ar los lmites funcionales, fuer$an a la cooperacin # "an creando una cultura de
empresa distinta, ms a&ierta, menos /err!uica, ms orientada a o&tener resultados !ue a
mantener pri"ilegios%
71
C estas "enta/as de preparacin para el entorno actual, incierto # cam&iante, se de&e aDadir la
importante caracterstica de !ue los procesos son altamente repetiti"os%
0u me/ora e(ige una refle(in # planificacin pre"ias # la dedicacin de unos medios, a "eces
considera&les, pero proporciona un gran retorno so&re esas in"ersiones (461 reali$adas%
4&* DE LA GESTIN DE LOS PROCESOS A LA GESTIN POR PROCESOS
)omo se *a apuntado, la importancia de los procesos fue apareciendo de forma progresi"a en
los modelos de gestin empresarial% >o irrumpieron con fuer$a como la solucin, sino !ue se les
fue considerando poco a poco como unos medios mu# ,tiles para transformar la empresa # para
adecuarse al mercado%
1nicialmente, pues, los modelos de gestin # las empresas adoptaron una "isin indi"iduali$ada
de los procesos, en la !ue se elegan los procesos ms interesantes o ms importantes, se
anali$a&an # me/ora&an estos procesos # de ese anlisis se deducan consecuencias prcticas
!ue resulta&an ,tiles # aplica&les la pr(ima "e$ !ue la empresa se propona reno"ar otro
proceso%
Toda"a no se pensa&a en la empresa como un sistema integral de procesos, en el !ue :stos
son la &ase para los cam&ios estrat:gicos en la organi$acin% C,n as, el anlisis indi"idual de
los procesos produ/o a"ances considera&les, en especial en los modelos organi$ati"os &asados
en la )alidad Total%
4&1 ME7ORA DE PROCESOS
8a e(periencia /aponesa, so&re todo en los aDos setenta # oc*enta, con sus m:todos de tra&a/o
en e!uipo # la participacin de todo su personal en las me/oras empresariales, populari$ las
"enta/as o&tenidas en la re"isin # reto!ue continuo de los procesos empresariales%
Gaoru 1s*iFaIa difundi por todo el mundo su modelo de 3:todo sistemtico o cientfico de
me/ora de procesos, &asado en el recorrido de una serie de pasos o etapas, desde la deteccin
de un pro&lema o de una posi&ilidad de me/ora (dependiendo de !ue el motor sea una serie de
defectos detectados, o una nue"a posi&ilidad tecnolgica u organi$ati"a, pasando por su
estudio en &usca de sus causas, de posi&les perfeccionamientos o soluciones, la eleccin de la
solucin o con/unto de soluciones !ue parecen idneas, *asta llegar a su implantacin # a la
medida de las me/oras conseguidas%
72
'l diagrama de la figura 1 resume las etapas de este m:todo # sus rasgos ms caractersticos%
'l rasgo ms caracterstico de este de 3:todo sistemtico de me/ora de procesos es su continuo
recurso a las medidas, a los datos o&/eti"os, para la deteccin de los puntos a me/orar, para
confirmar el *alla$go de la causa real de los defectos detectados, para corro&orar !ue la
solucin adoptada es la apropiada # para cuantificar el ni"el de me/ora alcan$ado%
)omo puede deducirse del contenido de las acciones en sus cinco etapas, de la necesidad de
"erificar muc*as de las decisiones tomadas mediante la toma de mediciones # su anlisis, de
encargar su desarrollo a e!uipos ms o menos esta&les # de otros detalles secundarios, este
m:todo pretende conseguir me/oras aprecia&les, pero no espectaculares, de forma sostenida a
lo largo del tiempo%
73
1dentificacin, definicin
del proceso real
3edicin # anlisis del
proceso
1dentificacin de
oportunidades de
me/ora
>ormali$acin A
'sta&ili$acin del
proceso
+lan para la re"isin #
me/oras continuas
9etectar lo !ue desean # necesitan los
clientes%
9escri&ir el proceso con el ni"el de
detalle%
1ncluir las medidas adecuadas%
'studiar los resultados de las medidas%
9etectar reas potenciales de me/ora%
'legir las me/oras ms prometedoras%
9iseDar # aplicar los cam&ios para la
me/ora%
3edir los resultados para compro&ar
!ue loscam&ios son positi"os%
Cfinar las me/oras introducidas *asta
conseguir un ni"el esta&le de
resultados%
9ocumentar las me/oras para
normali$arlas%
9iseDar medidas de seguimiento dentro del
proceso
4eali$ar las medidas%
Cnali$ar los resultados%
Tomar acciones para me/orar los resultados%
Eta2a Acci$nes
H1.-4C 1
M=TODO SISTEMJTICO DE ME7ORA DE PROCESOS
4&3 REINGENIER#A DE PROCESOS
8a reingeniera de procesos supone un cam&io radical en la forma de operar de la empresa% 0e
puede definir como ^la reconsideracin fundamental # el rediseDo radical de los procesos de la
empresa para conseguir me/oras espectaculares en medidas crticas, actuales, de resultados o
rendimiento, como pueden ser los costos, la calidad, el ser"icio # la rapide$_ (3ic*ael <ammer%
'l m:todo se puede introducir en teora proceso a proceso, pero implica cam&ios profundos de
mentalidad, por lo !ue en la prctica se cam&ian &lo!ues enteros de procesos relacionados, o
todos los procesos &sicos de una unidad de negocio, o &ien directamente todos los procesos
cla"e de la empresa%
4&4 LOS PROCESOS COMO DASE DE LA GESTIN DE LAS ORGANI8ACIONES
'sta preocupacin creciente por la adecuacin de los procesos a las e(igencias del mercado *a
ido poniendo de manifiesto !ue una adecuada gestin, !ue tome los procesos como su &ase
organi$ati"a # operati"a, es imprescindi&le para diseDar polticas # estrategias, !ue luego se
puedan desplegar con :(ito%
)on esta premisa aceptada, *an surgido "arios modelos de gestin &asados en los procesos%
+or su aceptacin e(tendida, por los resultados !ue estn dando en &astantes organi$aciones #
por su integracin creciente con otros modelos de gestin, se descri&en a continuacin dos de
ellos2 el 3apa de procesos # el )uadro de mando integral%
Ma2a de 2r$ces$s
9e forma sint:tica, se puede resumir la aplicacin de este modelo en los siguientes pasos2
1% 8a empresa acepta pre"iamente una clasificacin gen:rica de los procesos en tres categoras2
'strat:gicos2 procesos destinados a definir # controlar las metas de la empresa, sus polticas #
estrategias% 'stos procesos son gestionados directamente por la alta direccin en con/unto%
6perati"os2 procesos destinados a lle"ar a ca&o las acciones !ue permiten desarrollar las
polticas # estrategias definidas para la empresa para dar ser"icio a los clientes% 9e estos
procesos se encargan los 0uperintendentes, !ue de&en contar con la cooperacin de los
0uperintendentes # de sus e!uipos *umanos%
74
9e soporte2 procesos no directamente ligados a las acciones de desarrollo de las polticas, pero
cu#o rendimiento influ#e directamente en el ni"el de los procesos operati"os%
2% 8a empresa anali$a el n,cleo de sus acti"idades, identifica sus procesos # los coloca en cada
uno de esos tres grupos%
-na "e$ repartidos los procesos en los tres grupos, la atencin de la empresa se centrar en el
grupo de los procesos operati"os%
3% 8a empresa relaciona los procesos en secuencias ordenadas, agrupadas alrededor de los
procesos prioritarios% 'stos procesos prioritarios re!uerirn el concurso de procesos secundarios
reali$ados de forma eficiente para desarrollarse con un alto ni"el de rendimiento%
4% +ara poder gestionar los procesos, la empresa *a de reali$ar un despliegue detallado de los
mismos% 'ste despliegue puede comprender, por e/emplo%
` 'l desarrollo en su&procesos, con las relaciones entre los mismos%
` 8a fic*a de cada proceso # su&proceso, con su o&/eti"o, entradas # salidas, responsa&le,
indicadores, etc:tera%
` 8as matrices de relacin de los procesos # su&procesos, con la indicacin de los propietarios,
clientes # pro"eedores de cada uno de ellos%
'ste m:todo de "isuali$ar las acti"idades de la empresa, a todos los ni"eles, mediante los
procesos ordenados por sus /erar!uas # relaciones, /unto con el despliegue sistemtico de
o&/eti"os, responsa&ilidades, caractersticas, relaciones, etc:tera, de cada proceso, proporciona
a la direccin de la empresa, so&re todo2
? -na "isin integrada de las acti"idades !ue la empresa necesita para cumplir sus o&ligaciones
ante el mercado%
? -na a#uda imprescindi&le para planificar nue"as estrategias o el despliegue de nue"as
polticas% 'ste aspecto se *ace especialmente rele"ante cuando la inno"acin (tecnolgica o
de reingeniera tiene un papel destacado en esas nue"as polticas%
75
Cuadr$ de (and$ integral
'n este camino de una gestin continua de los factores con influencia importante en la empresa,
otro modelo !ue est teniendo muc*o :(ito es el propugnado por 4o&ert 0% Gaplan # 9a"id +%
>orton, ^T*e &alanced scorecard_, traducido al espaDol como )uadro de mando integral%
'ste modelo, aplicado por los autores en di"ersas empresas desde finales de los aDos oc*enta,
se populari$ a mediados de los aDos no"enta # ,ltimamente *a sido adoptado como el modelo
de medidas de gestin aceptado por muc*as empresas% 'l )uadro de 3ando 1ntegral (Hig% 3
transforma la 3isin # la 'strategia en 6&/eti"os e indicadores organi$ados en 4 perspecti"as
iferentes2
Perspectiva 3inanciera4
0e persigue el o&/eti"o de ma(imi$ar el "alor de la 'mpresa% 0e determina el o&/eti"o financiero
glo&al considerando medidas del rendimiento financiero de la empresa ( 461, 'OC, 46)', etc%%
77
FIGURA 2
MAPA DE PROCESOS: ESQUEMA GENERAL
ESTABLECER
POLITICAS
IMPLANTAR Y
REVISAR
POLITICAS
DESPLEGAR
POLITICAS
GESTIONAR EL
ENTORNO
ESTRATEGICOS: Orientan la organia!i"n
PLANIFICAR
LA
ESTRATEGIA
PLANIFICAR
LA
PRODUCCION
DISPONER DE
REPUESTOS
OPTIMI#AR EL
MANTENIMIENTO
MANTENER LOS E$UIPOS
SUMINISTRAR
RESERVAS DE
MINERAL
PRODUCIR MINERAL
CONTROLAR
IMPACTO
AMBIENTAL
SUMISTRAR
INSUMOS
OPTIMI#AR LA
PRODUCCION
FORMAR
T%CNICAMENTE
AL PERSONAL
COMERCIALI#AR
CONCENTRADOS
E&PLORAR Y
DESARROLLAR
COMPRAR
AUDITAR
CONTROLAR LA
DOCUMENTACION
PROVEER SISTEMAS
INFORMATICOS
ASESORAR
'URIDICAMENTE
GESTIONAR
FINAN#AS
GESTIONAR
RR((
OPERATIVOS: Orientan )e *anera e+,re-a al nego!io
SOPORTE: Co*,le*entan lo- )e*a- ,ro!e-o-
Perspectiva de los clientes$sta"e#olders4
0e define cual es la propuesta de "alor de la 'mpresa para ser"ir a los clientes # a su "e$ lograr
los resultados planteados%
0e tiene en cuenta los staFe*olders en minera2 0indicatos, )omunidades locales, 3inisterio de
'nerga # 3inas, etc%
Perspectiva de los procesos internos4
9e&emos identificar los procesos crticos !ue nos permitan alcan$ar los o&/eti"os de los
accionistas, clientes #Ao grupos e(ternos cla"e%
8os o&/eti"os # medidas para los procesos internos se deri"an de la estrategia2 KJu: procesos
son cla"es para cumplir con la propuesta de "alorL
0e re"elan nue"os procesos del negocio, en los cuales la empresa de&e ser e(celente%
'n el sector minero se identifican 2 reas de procesos !ue generan "alor2
+rocesos de inno"acin2 0on los procesos !ue permiten generar nue"os productos, ser"icios o
mercados= identificar nue"os clientes # atender necesidades emergentes de clientes actuales%
-sualmente se definen nue"os procesos producti"os%
+rocesos operati"os2 )onstitu#en el cora$n del negocio% 6&/eti"os # medidas son2 "olumen,
calidad, costo, tiempo # otras caractersticas de performance%
Perspectiva del aprendizaje4
0e define2 como lograr mo"ili$ar el capital *umano # la tecnologa para apo#ar la implementacin
e(itosa de la estrategia # lograr resultados= !ue conocimientos o *a&ilidades se re!uieren para
ser capaces de producir los productos con el m(imo estndar= !ue clima la&oral se re!uiere
para reducir costos, disminuir ciclos de proceso, aumentar la seguridad= !ue cultura
organi$acional es propicia para alcan$ar los o&/eti"os en los procesos internos, con los clientes #
en lo financieros= !ue tipos de incenti"os re!uieren para me/orar la producti"idad de nuestros
tra&a/adores%
'l modelo no supone un cam&io re"olucionario% >o sustitu#e a los m:todos de gestin e(istentes
ni elimina las medidas e indicadores actuales, sino !ue les da una ma#or co*erencia # los
ordena /err!uicamente, pero esos m:todos se *an usar # me/orar siguiendo los criterios ms
adecuados, e introduciendo en ellos cam&ios # me/oras !ue inclu#an los *alla$gos !ue
apare$can en distintos campos de gestin%
7;
'l cuadro de mando integral encuentra su principal funcin como *erramienta estrat:gica para la
accin% )omo era de esperar, el ciclo operati"o del cuadro de mando integral concede gran
importancia a los procesos # a los indicadores de rendimiento de estos procesos%
O9:eti5$ de l$s 2r$ces$s intern$s
8os o&/eti"os generales !ue persigue una gestin de procesos son2
1% 3a#ores &eneficios econmicos2 de&ido tanto a la reduccin de costos asociados al proceso,
como al incremento de rendimiento de los procesos%
2% 3a#or satisfaccin de los clientes2 de&ido al cumplimiento de los contratos # me/ora de la
calidad del concentrado%
3% 3a#or satisfaccin del personal2 de&ido a una me/or definicin de procesos # tareas%
4% 3a#or conocimiento # control de los procesos%
5% )onseguir un me/or flu/o de informacin # materiales%
78
)lientes A
0taFe*olders
Hormacin #
)recimiento
+rocesos
1nternos
Hinan$as
Visi/n B
Estrategia
Finan;as
F$r(aci/n B
Creci(ient$
Pr$ces$s Intern$s
Clientes
O9:eti5$s Indicad$res Metas
Planes de
Acci/n
H1.-4C 3
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
4&- GESTION DE LOS PROCESOS EN UNA MINA
4&-&. Gesti/n de l$s 2r$ces$s estratIgic$s
5rabajo con terceros
4&-&* Gesti/n de l$s 2r$ces$s de s$2$rte
0mplementacin de un Sistema de 6estin de &iesgos en Seguridad, Salud y *edio 1mbiente
*odernizacin del )epartamento de Sistemas y Comunicaciones
4&-&1 Gesti/n de l$s Pr$ces$s O2erati5$s
*odelamiento de cuerpos mineralizados
Perforacin y +oladura
Sostenimiento
5ransporte de *ineral
C#ancado
*olienda
3lotacin
79
VI& PLAN ESTRAT=GICO

-n +lan 'strat:gico es el documento de "ital importancia !ue de&e redactar una empresa para
planificar # definir dnde se !uiere llegar # cmo se "a a llegar a los o&/eti"os !ue nos *emos
marcado%
-n +lan 'strat:gico, a medida !ue se "a implementando en la empresa, necesita una re"isin
continua para adaptarlo constantemente a las necesidades reales de la empresa # es

TADLA 1& RESULTADOS
2001 2002 2003 2004
Oentas 0A% 13;,495,0
00
15;,421,0
00
184,338,0
00
-til%ErutaAOentas
>etas
N 19%;N 28%5N 31%7N 49%8N
+rod% de 3ineral T3 1,053,710 1,158,34; 1,211,200 1,240,000
+rod%
)oncentrados
T3 142,443 170,5;1 1;0,;74 178,900
)osto 3ina aAT3 14%22 12%90 12%30 11%90
)osto +lanta aAT3 3%23 3%;2 3%97 3%;0
)osto 'nerga aAT3 0%94 0%;9 1%01 0%99
)osto Talleres aAT3 1%23 0%;9 0%72 0%77
)osto
administracin
aAT3 3%00 2%77 2%87 2%;5
)osto de
+roduccin
aAT3 22%72 20%87 20%;5 20%00
4end% 3ina ?
ta/eos
T3A
<?
.dia
7%87 11%11 12%85 1;%52
>umero de ta/eos 43 27 18 1;
3ecani$acin
ta/eos
N 11N 53N ;9N 84N
1n"ersiones a 10,314,00
0
;,440,000 10,524,00
0
18,339,000
;0
con"eniente implicar a los diferentes departamentos o reas de la empresa para !ue aporten
cada uno sus sugerencias al respecto%
+ara ela&orar un plan estrat:gico de&eremos recopilar datos, recoger informacin, anali$ar los
mercados o&/eti"o, etc% para despu:s e(traer conclusiones &asadas en los datos # proceder a
reali$ar una planificacin lo ms realista posi&le%
C continuacin se indican los pasos a seguir para ela&orar un +lan estrat:gico en nuestra
empresa2

-&. DEFINIR NUESTRO GORI8ONTE&
'l primer paso de toda planificacin estrat:gica es la definicin del *ori$onte o lo !ue se
denomina la BOisinB, !ue es de alguna manera la situacin ideal en el futuro de nuestro negocio
o la referencia a la !ue tenemos !ue ir% 'sta definicin del *ori$onte de&e ir acompaDada de
unos o&/eti"os estrat:gicos !ue nos "amos a proponer a cumplir%
'n esta fase de&eramos responder, al menos, las siguientes preguntas2
K)mo ser mi organi$acin dentro de 5?10 aDosL
K)ules sern sus productos # ser"iciosL
K)ules sern sus "alores # actitudes (tenga en cuenta !ue slo *a# una m(ima "lida en las
empresas # prcticamente es la ,nica "erdad del mundo de los negocios, ser"ir al clienteL
K)mo *a&larn de ella !uienes la compongan # !uienes estn fuera (competencia # clientesL
KJu: impresin producir pertenecer a ellaL

-&* LA MISIN

-na "e$ finali$ada la fase anterior el siguiente paso es poner por escrito la 3sin !ue es lo !ue
tenemos !ue *acer # cmo *acerlo, teniendo !ue contestar las siguientes preguntas2
KC !u: negocio nos dedicamosL
K9onde estaremos dentro de 5 aDosL
KJuienes sern los clientesL
;1
K)uales sern los ingresos # &eneficios, !u: estar *aciendo A fa&ricando, donde # con !u:
socios o aliadosL
KJu: le diferencia de los dems a*ora # en el futuroL
K)ules son los "alores # principios cla"e !ue impulsan la empresa # guan la toma de
decisionesL
K)mo considera # trata la organi$acin a sus empleadosL

-&1 ANJLISIS INTERNO&
)on el anlisis interno "amos a reali$ar un diagnstico de la situacin actual para definir en !u:
somos fuertes # en !u: somos d:&iles, !u: oportunidades tenemos # !u: amena$as
afrontamos, mediante el llamado anlisis 9CH6 (9e&ilidades, Cmena$as, Hortale$as #
6portunidades%
0e de&e anali$ar desde la situacin financiera, la ine(periencia, la falta de clientes, etc% como
de&ilidades internas a fin de detectar oportunidades de me/ora% Tam&i:n se *an de anali$ar las
amena$as, es decir, a!uello !ue "a en contra de nuestro negocio%
C continuacin definiremos las fortale$as, es decir, lo contrario de las de&ilidades tales como
caractersticas propias !ue /uegan a nuestro fa"or tales como capacidad emprendedora,
conocimiento del negocio, fondos para in"ertir, etc # finalmente, las oportunidades, es decir las
caractersticas e(ternas a usted # su negocio !ue /uegan a su fa"or, tales como &uen momento
en el sector, poca competencia en su $ona, etc%
)on el anlisis 9CH6 podremos identificar en nuestra empresa, puntos para e(plotar (fortale$as
# oportunidades cuando planteemos estrategias # puntos !ue intentar me/orar ( de&ilidades #
amena$as para !ue no nos per/udi!uen%
)omo punto final del anlisis interno, identifi!ue las "enta/as competiti"as de su negocio
dedicndoles un apartado propio, en donde especifi!ue claramente los moti"os (reales por los
!ue su negocio tendr :(ito # por !u: lo "an a elegir los clientes antes !ue a los dems%

;2
-&3 ANJLISIS DE LA COMPETENCIA&
0e trata de o&tener toda la informacin de nuestros competidores para a"eriguar todo lo posi&le
acerca de ellos # de sus relaciones con nuestra empresa%
0e pueden definir los siguientes datos del anlisis de la competencia2
)mo tra&a/a la competencia, su cuota de mercado, negocios # empresas de su competencia
principal, sus precios, puntos positi"os # negati"os # en definiti"a de&emos identificar sus
puntos fuertes # d:&iles%

-&4 DEFINICIN DE OD7ETIVOS PARA NUESTRA EMPRESA&

'n esta fase se de&en desarrollar unos o&/eti"os para nuestra empresa desglosados en cada
una de las di"isiones o reas de la misma, cumpliendo lo siguiente2

9e&en ser adecuados con la misin de nuestra empresa% 9e&en ser realistas # co*erentes con
nuestro anlisis interno # e(terno% 9e&en incluir pla$os para su e/ecucin% 9e&en ser medi&les #
cuantifica&les, esta&leciendo indicadores de su cumplimiento%

-&- DEFINICIN DE ALTERNATIVAS ESTRAT=GICAS&

-na "e$ !ue sa&emos donde "amos, cmo es nuestro negocio # cmo es el negocio de la
competencia de&emos definir cmo "amos a conseguir nuestros o&/eti"os mediante la
determinacin de alternati"as estrat:gicas, es decir, de&emos pensar # diseDar estrategias para
alcan$ar sus o&/eti"os%
+ara empe$ar, de&emos anotar todas las ideas !ue nos "engan a la mente en cuanto a los
caminos potenciales para alcan$ar nuestros o&/eti"os # de entre todas ellas seleccionar las ms
adecuadas en funcin de una serie de criterios tales como2
;3
Euen uso de los recursos , ma(imi$an el diferencial entre rendimiento # riesgo de su negocio,
adecuacin a las necesidades de los clientes, co*erencia con la "isin # misin, e(plotacin de
nuestros puntos fuertes # e(plotacin de los puntos d:&iles de mi competencia%

-&, ESTRATEGIA PARA SU NEGOCIO
'n esta fase de&emos elegir # redactar una estrategia co*erente a partir de las opciones !ue
*emos elegido en el paso anterior%
'sta estrategia de&e contener, como mnimo2
-na definicin de los mercados, productos # ser"icios para cada rea de su concesionario%
8a poltica comercial # de precios%
8os puntos cla"e de la estrategia de promocin !ue reali$ar%
8a cultura de empresa # la imagen !ue !uiere dar%
8a estrategia de&e estar &asada en el anlisis !ue *emos *ec*o antes # de&e estar de acuerdo
con el anlisis 9CH6 reali$ado en las fases anteriores%
-na "e$ definida la estrategia a seguir, est se tiene !ue desglosar en planes !ue de&ern
definir lo siguiente2
Ju: necesitamos para ponerla en marc*a (plan de recursos materiales, donde especificar
!u: le *ace falta en t:rminos de terrenos, na"es industriales, e!uipo%%%
)uanto dinero le *ar falta (plan financiero, es decir de donde, cmo # cunto dinero de&er
reunir
)mo promocionaremos nuestro negocio (plan de marFeting, identificando los clientes
o&/eti"o, sus necesidades # las maneras de llegar a ellos # *acer !ue le compren,
planificando la promocin, etc%
>ecesidades de personal (plan de recursos *umanos, donde esta&lecer el personal
necesario, los "alores, las normas, etc
9efinicin de un plan de calidad, enfocado *acia la satisfaccin de nuestros clientes%

-&0 PUESTA EN MARCGA
;4
8a ,ltima fase de nuestro +lan 'strat:gico inclu#e la puesta en marc*a !ue son los pasos a
seguir para lle"ar a ca&o nuestro plan estrat:gico%
'sta fase a&arca todo el periodo de "ida de nuestra empresa # se &asa en la implantacin de las
acciones planificadas, el anlisis de los resultados !ue se "an o&teniendo # la re"isin # el a/uste
del plan estrat:gico a la realidad de nuestra empresa%
VII& LA GESTIN DEL CAMDIO EN PREVENCIN ! SEGURIDAD COMO FACTOR
ESTRAT=GICO EN LAS EMPRESAS MINERAS
Introduccin
8a definicin actual !ue asume como cierto !ue lo ms importante en una organi$acin es su
gente, constitu#e un enorme reto para todos los profesionales !ue tra&a/amos con talentos
*umanos # !ue somos nosotros los llamados a lograr !ue las organi$aciones ad!uieran las
*a&ilidades necesarias para crear instituciones capaces de formar e!uipos competiti"os #
comprometidos con el negocio # sus resultados%
Cl respecto, +eter 9rucFer ad"ierte !ue en el futuro las organi$aciones actuarn muc*as "eces
como una or!uesta sinfnica% Ea/o esta "isin podramos asumir !ue en una organi$acin
moderna las responsa&ilidades se parecern muc*o a las de un director de or!uesta% +ara *acer
producti"a una or!uesta, un &uen director de&e tra&a/ar estrec*amente con cada uno de sus
miem&ros, tanto indi"idualmente como en grupos, procurando e(traer el ma#or potencial de cada
uno de sus m,sicos%
9e esta forma, para alinear el Talento *umano *acia la .estin del )am&io en pre"encin #
seguridad como estrategia del negocio, de&eremos ser capaces de administrar talento,
incenti"ar el tra&a/o en e!uipo en un am&iente donde se re!uiera la di"ersidad #, so&re todo,
de&eremos ser responsa&les de conseguir !ue el con/unto de elementos !ue conforman una
organi$acin, e/ecuten sus funciones como si se tratase de una ,nica partitura orientada a
completar con :(ito los o&/eti"os # metas corporati"as% 'l futuro re!uerir de una gestin de
personas diferente, mas comprometida # armoni$ada con el desarrollo del propio negocio%
;5
Pa !ue las personas tienden a *acer ms # me/or lo !ue sus dirigentes *acen, no lo !ue ellos
dicen !ue *a# !ue *acer% 'n los procesos de )am&io de )ultura de 0eguridad # +re"encin, los
lderes de las empresas desempeDan un papel cla"e% 0u actitud o e/emplo personal puede
constituirse en una ra$n para el :(ito o el fracaso de dic*os procesos%
C pesar de los a"ances 6rgani$acionales en2 5rabajo en e%uipo, 5eambuilding, 6erencia
Participativa, /mpo(erment, Coac#ing 7 otros /nfo%ues !ue estimulan una ma#or distri&ucin
de la responsa&ilidad en el desarrollo de la empresa, las personas !ue ocupan la posicin
bnumero unoc contin,an siendo determinantes en la implementacin de los )am&ios
6rgani$acionales%
0us valores, actitudes, prioridades, 6estin tienen un alto impacto en el ambiente de trabajo% 0u
protagonismo es a,n mu# fuerte # por eso es imposi&le anali$ar los procesos de cam&io sin
considerar !uienes son los 8deres de estas transformaciones% 's all donde podemos encontrar
algunas e(plicaciones so&re la manera en !ue se conducen los )am&ios Cctitudinales en las
'mpresas *acia la +re"encin # 0eguridad%
'(iste gran coincidencia en su reaccin personal al cam&io # su manera de conducir la empresa
por los caminos del cam&io +re"enti"o # 0eguridad% 8a idea de una organi$acin capa$ de
aprender es una re"olucin mental%
>os e(ige a&andonar los "ie/os paradigmas de 8idera$go # de +oder para acercarnos a un
pensamiento capa$ de mane/arse con sistemas comple/os
-n 8der a&ierto a la moderni$acin, a la ruptura de paradigmas # tradiciones, a nue"os
aprendi$a/es, # !ue acepta nue"os riesgos # retos, mu# posi&lemente pro#ectara dic*as
actitudes en su estilo .erencial% +or eso, si deseamos comprender las capacidades de una
empresa para emprender los nue"os desafos, de&emos anali$ar las cualidades # actitudes de
sus e!uipos de gerentes%
Inici$s
9esde los inicios de la re"olucin industrial, *a e(istido un conflicto constante, entre la
produccin y la seguridad% 9urante muc*os aDos se considero !ue la produccin era la ,nica
;7
*eredera legtima de una compaDa% C la seguridad se la "ea como si fuese una *u:rfana (o al
menos una *i/a adopti"a%
8os e/ecuti"os de estas compaDas no eran personas per"ersas ni mal:ficas% 0implemente
considera&an la seguridad en t:rminos monetarios en la medida en !ue esta afecta&a el
rendimiento # los costos% )on frecuencia, la ,nica instruccin relati"a a la seguridad era b0ea
cuidadosoc%
Cambio de Actitud en la estin !reventiva y "eguridad
9ouglas 3c .regor clasific las actitudes en 5eor!a 8 y 5eor!a 9 8os !ue tienen actitudes
correspondientes a la 5eor!a 8 sostienen !ue los empleados les disgustan el tra&a/o # !ue *a#
!ue super"isarlos en forma estrec*a para !ue *agan su la&or% 8a Teora P sostiene !ue los
'mpleados les gusta tra&a/ar # !ue no *a# !ue super"isarlos mu# de cerca para !ue lle"en a
ca&o su la&or%
8os administradores con actitudes similares a la 5eor!a 8 suelen tener puntos de "ista negati"os
# pesimistas respecto de los empleados # sus estilos de 8idera$go son ms coacti"os #
autocrticos, recurren a medios e(ternos de control, como amena$as # castigos%
8os administradores cu#as actitudes concuerdan con la 5eor!a 9 suelen tener una opinin
positi"a # optimista de los empleados # su estilo de 8idera$go es ms participati"o, # utili$a la
moti"acin # la recompensa%
8os estudios relacionados al tema de la conducta *umana # actitud indican !ue los empleados
sienten un ma#or grado de compromiso2
:- Si su voz es escuc#ada en la definicin de las metas de trabajo y en el control de la
seguridad
;-,os colaboradores desean contribuir al logro de los objetivos %ue valen la pena
<-1spiran a ser parte de una misin y un cometido %ue trascienda sus tareas individuales
=->uscan propsitos y principios %ue los eleve a un plano superior, les inspire, #abilite y
estimule a dar lo mejor de s! mismos
?-@uieren %ue sean los principios los %ue dirijan sus acciones y no un sin n7mero de normas y
reglamentos
;;
Hrente a estas demandas, un ma#or n,mero de compaDas estn orientndose *acia el
otorgamiento de ma#or autoridad a los empleados ('mpoIerment # a una ma#or autonoma de
las unidades de tra&a/o en el proceso de toma de decisiones% 0u punto central de inter:s *a
llegado a ser un cam&io en la conducta # actitudes de todos% 'sto no solo me/ora el rendimiento
en el aspecto de la seguridad # pre"encin sino tam&i:n pro"ee un estimulo positi"o para la
produccin # la calidad%
8as compaDas estn o&ligadas a reconocer !ue los tra&a/adores # su capital intelectual es la
"enta/a competiti"a !ue los diferenciara en ser una empresa de )lase mundialA'(celente # !ue
pueden reali$ar sus tareas siempre # cuando reci&an un entrenamiento apropiado%
VIII& EL CAMDIO GACIA UNA VISIN
's necesario !ue se desarrolle una nue"a "isin !ue cam&ien los patrones de actitud *acia la
seguridad # conducta con las realidades de produccin # renta&ilidad% 9e&ido a !ue las
prioridades cam&ian constantemente, esta Oisin de&e *acer *incapi: en la seguridad como un
"alor *umano antes !ue como una prioridad%
0i se considera !ue la seguridad es un valor #umano, siempre se cumplirn las tareas aplicando
principios de seguridad, independientemente de las prioridades de produccin% 8os "alores
ocupan lugares superiores= las prioridades (en t:rminos de la influencia !ue e/ercen% 0in este
cam&io en la filosofa, siempre *a&r conflicto entre la seguridad # la produccin%
,a seguridad y la produccin son sumamente compatibles # no estn en los polos opuestos de la
6rgani$acin%
-na &uena .erencia no tiene !ue escoger necesariamente entre la una # la otra%
8a nue"a Oisin de&e poner de relie"e el elemento #umano (el factor personas de la
+roduccin so&re el cual las actitudes # conducta e/ercen una nota&le influencia% )onsid:rese el
concepto 9eming2
,a meta de una compa'!a es trabajar todos juntos como lo #ace una or%uesta ,os m7sicos no
estAn all! para tocar los solos /stAn para apoyarse mutuamente Bna empresa no es
;8
simplemente un diagrama organizacional en el cual todos los departamentos se esfuerzan por
alcanzar metas individuales /s una red de personas y materiales, mtodos y
/%uipos %ue en su Conjunto trabajan para brindarse apoyo mutuamente con el fin de alcanzar la
meta com7n
'ste inter:s primordial en la gente es la puerta *acia el futuro= # su cla"e es la modificacin en
las actitudes # la conducta%
8as personas son el ,nico medio autentico a tra":s del cual se puede generar &ienestar% 'l
grado en !ue a los empleados se les educa, entrena # tratan es ms importante !ue el proceso o
producto real del tra&a/o%
0&. ENTORNO DE CAMDIO
0&* ESCENARIO COMPETITIVO
.lo&ali$acin de los mercados
'conoma de li&re mercado
9esaparicin de &arreras # proteccionismo
+ri"ati$acin empresas
3s mercados, menos go&iernos

Misin
Identidad
Identidad
Estrategia
Estrategia
Proceso
Proceso
Visin
O!eti"os
E#iciencia
E#iciencia
Ca$idad
Ca$idad
Satis#accin de$ Persona$
Satis#accin de$ Persona$
Gestin Por
Co%&etencias
;9
.o&ierno protege consumidor, control empresas
.o&ierno norma # controla, no participa
8i&re # leal competencia
6ferta # demanda regulan precios
#Cmo se mide la competitividad de los pa$ses%
0&1 PERFORMANCE ECONMICA
'conoma interna
)omercio internacional
1n"ersin e(tran/era
0&3 EFICIENCIA DEL GODIERNO
Hinan$as p,&licas
+oltica fiscal
3arco institucional
8egislacin
'ducacin
0&4 EFICIENCIA DE NEGOCIOS
+roducti"idad
3ercado la&oral
Hinan$as
+rcticas gerenciales
1mpacto de la glo&ali$acin
0&- INFRAESTRUCTURA
Esica
Tecnolgica
80
)ientfica
0alud # medio am&iente
0istema de "alores
Escenario Competitivo & Organizacin
.estin operati"a poco inno"adora
Tecnologa # FnoI?*oI atrasados
.estin administrati"a no adecuada al entorno
+roductos # ser"icio no inno"adores
)ompetir con precios # no con calidad # costos
.erencian A mane/an funciones # no procesos
>ecesidad de me/oramiento, inno"acin # reingeniera de procesos
>o anali$an los cam&ios del entorno
>o anali$an las fuer$as competiti"as2 pro"eedores, clientes,
.o&ierno, competencia (actual, ingresante, sustitutos
'res cambios cr$ticos(
)C3E16 1%? 9ramtica aceleracin del cam&io en las condiciones de 6ferta # 9emanda
)C3E16 2%? 8a tecnologa como *erramienta de producti"idad
)C3E16 3%? )ompiten las personas% 'l conocimiento como marca de diferenciacin
I"& EL NUEVO AMDIENTE DE LAS ORGANI8ACIONES
0on die$ caractersticas fundamentales de este nue"o am&iente
1%? 8a producti"idad del conocimiento
2%? 8a calidad como filosofa
3%? 8a rapide$ de respuesta a las necesidades de los mercados
4%? 'l alcance de los negocios
5%? 8as tecnologas de informacin # comunicaciones
7%? 'stados promotores% )omunidades de naciones
;%? 'l outsourcing (la terceri$acin # el &enc*marFing (la referenciacin
81
8%? 8as alian$as estrat:gicas, racionali$acin # consolidacin
9%? 8a responsa&ilidad am&iental # social
10%? >ada es constante% +ermanente adaptacin al entorno
La Nue5a Organi;aci/n
6rgani$aciones 5err!uica cerrada C&ierta enla$ada
'structura
+anorama
'nfo!ue recursos
'stado
'nfo!ue personas
3ane/adores cla"es
9ireccin
Eases de accin
3oti"acin indi"idual
Cprendi$a/e
Eases para
)ompensacin
Cctitud empleados
4e!uerimientos
5err!uica
1nterno A cerrado
)apital
'sttico A esta&le
.erentes
+remios # castigos
Cdministracin con ordenes
)ontrolar
0atisfaccin superiores
<a&ilidades especificas
+osicin /err!uica
)ompetiti"o (mi pro&lema
Csignacin (mi tra&a/o
.erencia "ertical
'nla$ada
'(ternoAa&ierto
<umanos A informacin
9inmico A cam&iante
+rofesionales
)ompromiso
Cuto?administracin
Hacultar
Clcan$ar metas e!uipo
Cmplias capacidades
>i"el de logros competencia
)ooperati"o? lo nuestro
1dentificacin @ lo nuestro
8idera$go
82
dominantes
H&. LOS MALES END=MICOS ORGANI8ACIONALES
1% 8a 5isi/n c$rt$2lacista de la alta direccin &uscando resultados en cifras "isi&les ,nicamente
# no pro#ectar su organi$acin al futuro%
2% Las 9arreras de c$(unicaci/n # la escasa coordinacin entre las reas funcionales de la
empresa !ue afecta seriamente a toda la organi$acin, resultado casi siempre de una deficiente
gerencia general%
1& El 2ensa(ient$ de Aue la calidad cuesta # !ue es un aspecto tctico del departamento de
control de calidad, sin e"aluar realmente la "erdadera in"ersin !ue representa # !ue su
tratamiento de&e ser eminentemente estrat:gico%
4% La carencia de tra9a:$ en eAui2$ dentro de cada rea # entre reas, resultado lgico del
segundo mal, !ue destru#e el concepto fundamental !ue la empresa es un todo # de todos%
5% El n$ c$ntar c$n una 5isi/nE (isi/n B $9:eti5$s claros !ue direccione los esfuer$os #
escasos recursos de la organi$acin%
7% El c$n%$r(is($ ad(inistrati5$ carente de inno"acin # el escepticismo de la alta direccin
en las estrategias # tendencias modernas de la administracin%
;% La %alta de ($ti5aci/n B el descuid$ en la ca2acitaci/n del recurso *umano, elementos
fundamentales en la calidad de una organi$acin%
8% E5aluaci$nes 9asadas en el l$gr$ de (etas nu(IricasE muc*as "eces !ue no tienen
sentido, ni cuentan con soporte alguno # medicin del desempeDo del personal sin criterios de
3oti"acin%
9% Ad(inistrar 2$r %unci$nes # no por resultados%
10% I(2erancia del eg$s($E en5idia B renc$r defectos !ue entorpecen el tra&a/o en e!uipo%
11% Ausencia de 2rinci2i$s ($rales B Itic$s en los diferentes estamentos del negocio%
83
12% N$ di%erenciar l$ Aue es un c$st$ de l$ Aue es un gast$, # cargar todo al producto, con el
lgico incremento de precios, sacrificando muc*as "eces calidad, a fin de as creer !ue pueden
seguir siendo competiti"os en mercados cada "e$ ms difciles% no e"aluar !ue la e(igencia del
mercado *ace !ue se tenga !ue competir con calidad # no con precios%
13% N$ 2ensar en la e(2resaE su salud B %utur$E resultado de una gestin personalista a todo
ni"el, soportado por e(igencia de derec*os e indiferencia *acia las o&ligaciones%
14% I(2erancia de l$s eMces$sE des2erdici$sE (er(asE seguridades B des9alancesE
resultado de la inseguridad, temor # la po&re capacitacin= as como cuando la percepcin del
negocio es mu# clara # se &usca esconder en ellos "icios # defectos de una administracin poco
moral%
15% P$9re c$n$ci(ient$ a t$d$ ni5el de las capacidades materiales, personales, tecnolgicas,
administrati"as, financieras, producti"as # logsticas de la organi$acin%
17% N$ gerenciar al ni5el de su c$(2etencia $rg'nica, desarrollando *a&itualmente funciones
de menor ni"el%
1;% N$ creer en el 2lanea(ient$ estratIgic$, aduciendo un entorno incierto, cam&iante e
impredeci&le, no e"aluando la importancia especial !ue tiene el estar preparado especialmente
en esos entornos%
18& I(2aciencia al a2licar nue5as estrategias pensando en logros instantneos%
19% A2licaci/n t$tal de nue5as estrategias, sin e"aluar la necesidad de una implantacin
progresi"a, a fin de e"aluar resultados, aprender # corregir errores%
20& La actitud de%ensi5a de rec<a;$ al ca(9i$ &asada en el pensamiento de !ue se "a a
tra&a/ar ms con la misma paga, # no soportar su accionar en el orgullo del *acer las cosas &ien
# de ser parte integrante importante de la organi$acin%
84
Retos de las empresas
>ecesitan %%%%%%% )asi siempre tienen%%%%%
1no"accin 'struturas !ue no se
adaptam rapidamente
>ue"a Tecnologia +rogramas de 9esarrollo
1nsifucientes? conocimientos
.erenciales 1nformales
3ercados .lo&ales 'ntendimiento 8imitados de
las 9iferencias )ulturales
3s 4pido, 3e/or # 3s
Earato
Huer$a de Tra&a/o 0aturada
)onstruir la 8ealtad del
)liente
-n limitado compromiso de
los 'mpleados
"& POR 6UE ES EL MOMENTO DEL TALENTO GUMANO

NUEVO PENSAMIENTO GERENCIAL
Tareas y
estructura
s
PROCESOS DE NEGOCIOS
Nuevos
Paradigmas
E re!aci"
a! cam#iate
Etoro
Sistemas de
admiistraci"$
Medici" y
com%araci"
Va!ores
y
Creecias
Nuevo Mudo
de! tra#a&o y de
!as
orgai'acioes
Im%!emetaci" %ara medir
Productividad y com%etitividad
85
Diamante del Sistema de Negocios
8a .ente ? >uestros )ola&oradores +ueden2
)onseguir o destro$ar la estrategia de negocio
Cdaptarse o resistirse a las nue"as tecnologas
8a .ente es la materia so&re el cual &asar el :(ito del negocio
.+&. EL TALENTO GUMANO ES CLAVE PARA EL ="ITO
8os &uenos lderes pueden generar un am&iente !ue asegure el &uen desempeDo
en forma sostenida
8os empleados comprometidos pueden duplicar la producti"idad
'(iste un alto ndice de correlacin entre empleados b a gustoc # satisfaccin de
clientes
'mpleados comprometidos producen un alto retorno a los accionistas
.+&* SEKALES DE FALTA DE COMPROMISO EN EL PERSONAL
Clta 4otacin
Cusentismo
9ificultad para 4eclutar
3oral &a/a
9ificultad para 8ograr las 3etas
4esistencia al )am&io
Cccidentes la&orales, etc
.+&1 IMPACTO DE UNA FUER8A DE TRADA7O NO COMPROMETIDA
9isminucin del >i"el de 9esempeDo A +roducti"idad
Cltos costos de 4eclutamiento
1nsatisfaccin del )liente A 3al >i"el de 0er"icio
3enores -tilidades
+:rdida de )ompetiti"idad A alta de 1nno"acin
9aDo en la 4eputacin de la 'mpresa en el 3ercado%
87
.+&3 UN NUEVO CONTRATOF COMPROMISO CON NUESTROS COLADORADORES
8a gente &usca satisfacer >ecesidades !ue Oan 3s Cll de un pa!uete de
4emuneracin2
<acer )one(in con Clgo significati"o
0entir !ue se tra&a/a por un propsito
)ompartir OC864'0
4econocer al 1ndi"iduo como 'special # dnico
0entirse apo#ado
'nfrentar 4etos # 6portunidad de )recimiento
Tener oportunidades para 9esarrollarse
.+&4 CREANDO UN AMDIENTE DE COMPROMISOF LO 6UE LE INTERESE A NUESTROS
COLADORADORES
3odelo para el )ompromiso con el 9esempeDo

Cola.ora)or
A*.iente )e
Po-i.ili)a)e-
In-,ira!i"n / Valore-
Balan!e 0i)a /
Tra.a1o
Cali)a) )el Tra.a1o
O,ort2ni)a)e- )e
Cre!i*iento
Re!o*,en-a-
Tangi.le-
8;
'ene#icios &ara e$
Co$aorador
E*,lea)o- !on Energ3a
4 F3-i!a5 *ental 6 e*o!ional7
Fortale!i*iento )e la Cali)a) )e
Vi)a
'ene#icios &ara $a
Organi(acin
Inno0a!i"n5 Me1or De-e*,e8o5
Venta1a- Co*,etiti0a-5 Ma6or
Retorno al A!!ioni-ta
.+&- RE6UISITOS PARA CONSEGUIR COMPROMISO
Csegurar !ue '(iste )laridad # )omprensin del )ola&orador so&re los
+ro&lemas del >egocio
)ompromiso de los 8deres
3antener un Clto 'stndar de 9esempeDo, Ea/o )ual!uier
)ircunstancia
+rocesar, en "e$ de programar
)omprometer a las +ersonas

EsAue(a General del En%$Aue
Talento <umano
Hacultado para aportar a
la 'strategia
4esultado
'strat:gico
Ccciones de Clto
Oalor Cgregado
)lima 8a&oral de
Clto 9esempeDo
9isponer de las
condiciones la&orales
!ue me/oren el
desempeDo
9isponer del
+ersonal con las
)ompetencias #
Cctitudes re!ueridas
+roductos
0eleccin de
+ersonal
9esarrollo del
)onocimiento
+lan de
)arrera
Cm&iente
8a&oral
8idera$go de
'!uipos
Cutodirigidos
Ccciones
'strategia de
.estin <umana
1nsumos
>ecesidades
'specficas 1nternas
'strategia de la
6rgani$acin
3edio Cm&iente
)ompetencia
88
9esarrollo
6rgani$acional
.+&, UN CAMDIO DE PARADIGMA ! UN CAMDIO EN LA CULTURA ORGANI8ACIONAL
8a )ultura de una 6rgani$acin se manifiesta en los valores y principios !ue transmiten #
practican sus lderes, en las actitudes # comportamientos de sus empleados, en las normas #
polticas :ticas%
8a cultura es la forma en !ue la organi$acin *a aprendido a mane/ar su am&iente% 's una
me$cla comple/a de supuestos, conductas, relatos, mitos, metforas # otras ideas !ue enca/an
todas para definir lo !ue significa tra&a/ar en una organi$acin particular% )uando se dice !ue en
)u pont existe la cultura de la Seguridad, en <* la Cultura de la innovacin, se esta diciendo
!ue el personal de cada una de estas organi$aciones *a aprendido una manera particular de
resol"er muc*os asuntos comple/os%
Cun!ue algunos aspectos de la cultura de la organi$acin son mu# e"identes, muc*os otros
aspectos son menos "isi&les% Se compara la Cultura de una Organizacin con un 0ceberg% 'n la
superficie estn los aspectos e"identes o a&iertos% C&a/o en la superficie estn los aspectos
cu&iertos u ocultos, los aspectos informales en la "ida de la organi$acin%
8a )ultura 6rgani$acional influ#e en las funciones empresariales sean estas las de seguridad, la
produccin, la calidad%
>os preguntamos entonces2 K0e puede cam&iar la cultura organi$acional para llegar a ser una
fuer$a la&oral positi"a, progresista con "alores claramente definidosL
)laro !ue si% +ero esto de&e constituirse en una meta de toda la compaDa%
-n primer paso in*erente en este proceso es el !ue se conoce como bad!uisicin de propiedadc%
'n sntesis, cmo se puede promo"er el compromiso personal # eliminar el sndrome de b este
no es mi tra&a/o, #o no !uiero comprometermeLc
+ara contestar estas interrogantes, se de&e superar "arios o&stculos% 'stos inclu#en la forma
en !ue los empleados perci&en cuatro pala&ras cla"es2 compromiso, participacin, entrega y
visibilidad
.+&0 LOS CUATRO COMPONENTES CLAVES PARA EL ME7ORAMIENTO DE LA CULTURA
ORGANI8ACIONAL
89
8a filosofa personal del e/ecuti"o en el ni"el ms alto se trasmite en forma de cascada en la
organi$acin # e/erce su influencia en todas las funciones% +or lo tanto, la filosofa de una
organi$acin incluido su compromiso para controlar las perdidas # reducir los accidentes es una
pro#eccin de los "alores, principios e ideales personales del +residente '/ecuti"o de la
)ompaDa, tal # como los entienda # aplica la gerencia de mandos medios%
'l factor !ue resulta ms difcil de garanti$ar es la forma en !ue la .erencia de mandos medios
traduce esta filosofa a la prctica%
)uando no estn in"olucrados en el proceso de seguridad, los gerentes de alto ni"el se
0ienten frustrados e inefecti"os de&ido a !ue su mensa/e no es comprendido%
C su "e$, los gerentes de ni"el medio se sienten impotentes de&ido a !ue estn reci&iendo
bmensa/e confusosc2 4edu$ca los costos # disminu#a el tamaDo de la compaDa, pero alcance
las metas de produccin% )omo resultado de este mensa/e e!ui"ocado se descuida la seguridad
o se le otorga ,nicamente una atencin superficial% )omo consecuencia, los empleados sienten
!ue se les menosprecia # su&estima% >adie les pide su opinin # se acrecienta la &rec*a entre
estos dos%
8os aspectos cla"es para cerrar esta &rec*a son el compromiso y la participacin% Toda persona
!ue esta dentro de la organi$acin de&e ser "isi&le # estar autori$ada para *acer lo !ue se
re!uiere en el proceso de la seguridad% 'sto fomenta un sentido de autoestima y valor% 9e esta
forma los empleados ad!uieren un sentido de posesin # se sienten importantes% )omo
consecuencia, la seguridad alcanza la condicin de un valor ,os valores de la seguridad deben
basarse en un conjunto de principios aceptados de mutuo acuerdo y %ue, en efecto gobiernen
todas las acciones
8a mala administracin no significa !ue, b>adie se preocupa si resultaron lesionados o no las
personasc% +or el contrario, significa !ue el sistema de valores de la compa'!a se #a venido
abajo presionado por la presencia permanente de la produccin como prioridad 8a ma#ora de
compaDas confiere una condicin de prioridad a la produccin (# es pro&a&le !ue siempre lo
*aga% >o o&stante, un super"isor no necesita escoger entre la produccin # la seguridad con el
fin de desempeDar su tra&a/o correctamente% 'l super"isor de&e optar por e/ecutar el tra&a/o en
la forma correcta la cual es siempre la forma segura # producti"a%
.+&H COMPETENCIAS ACTITUDINALES 6UE INFLU!EN EN LA CONDUCTA
90
'l *a&lar de desarrollo de competencias, nos "amos a concentrar en el desarrollo de
conocimientos, actitudes # *a&ilidades% 8as "as para conseguir cada uno de estos desarrollos
son, respecti"amente, la informacin, la formacin # el entrenamiento aplicado en la .estin
+re"enti"a # de 0eguridad%
8os conocimientos se o&tienen a tra":s de la ad!uisicin de nue"os datos2 informacin
cuantitati"a # cualitati"a de la realidad% 'sto se consigue a tra":s de la asistencia a cursos o de
lectura%
8as actitudes son a!uellas moti"aciones !ue una persona tiene frente a la accin% 'l desarrollo
de actitudes adecuadas re!uiere un proceso de formacin !ue capacite a la persona para
anticipar las consecuencias de sus acciones # omisiones%
8as *a&ilidades son a!uellas capacidades operati"as !ue facilitan la accin% 'l desarrollo de
*a&ilidades re!uiere un proceso de entrenamiento%
C fin de modificar la conducta, es necesario !ue se modifi!uen estas actitudes a tra":s de un
entrenamiento # educacin% 9e modo similar, a menos !ue se cam&ien las actitudes mediante el
entrenamiento # los e/emplos de seguridad dados por el lidera$go, los empleados "ol"ern
pronto a sus conductas anteriores%
'l cam&io permanente de estos patrones re!uiere un cam&io de paradigma (es decir, un cam&io
en la )ultura de la 6rgani$acin% 'n este cam&io, cada persona puede e/ercer influencia so&re
la personalidad de la organi$acin # su idiosincrasia% 9espu:s de todo, &sicamente una
compaDa es una com&inacin de actitudes, *&itos, costum&res, personalidades interrelaciones
de sus empleados%
-na definicin de actitud !ue se da com,nmente comprende la predisposicin o inclinacin
(fa"ora&le o desfa"ora&le *acia algo o alguien%
8a manera en !ue un indi"iduo mira las cosas (actitudes se con"ierte en la fuer$a de impulso de
la conducta # el rendimiento% C continuacin se detallan "arios factores de impulso con respecto
a su capacidad para influir en las acciones% 8as actitudes, sean estas &uenas o malas, son
contagiosas se las ad!uiere en el transcurso del tiempo # reci&en la influencia de la "ida misma%
91
Apat$a)& 8a persona no se preocupa, es pasi"a, no esta alerta% 'sta actitud tiene un efecto
noci"o so&re los compaDeros de tra&a/o # puede contagiar a toda la organi$acin% 8as personas
apticas simplemente desean terminar la tarea, reci&ir su remuneracin e irse a casa%
Complacencia)& 8a persona esta satisfec*a, contenta, tran!uila%
'sto ocurre cuando el tra&a/o marc*a &ien o cuando las cosas se toman sin ma#or seriedad% 8os
empleados pueden a "eces &a/ar la guardia # con"ertirse en su/etos "ulnera&les a los riesgos
in*erentes a la tarea%
92
*ostilidad)& 8a persona se encoleri$a o se pone furiosa, propensa a la discusin #
mal*umorada% 8a Oisin perif:rica se reduce de&ido a la clera # las personas se con"ierten en
"ictimas de riesgos inad"ertidos !ue a lo me/or est:n a plena "ista% 8a clera impide !ue se
pueda pensar con claridad%
Impaciencia)& 8a persona est atolondrada, apurada, ansiosa, tensa% 8a impaciencia lle"a a las
personas a actuar de un modo en !ue no lo *aran si no estu"iesen en ese estado% Tam&i:n
propicia una mentalidad propensa a correr riesgos%
Impulsividad)& 8a persona es espontnea% 'sto tam&i:n enca/a en la categora de los !ue
corren riesgos% .enera una mentalidad propensa a (dispararse actuar primero # *acer
preguntas despu:s%
Impunidad)& 8a persona est segura de !ue no *a&r sancin consecuencia ni castigo% 'l credo
del corre riesgo es b'sto no me puede suceder a mc%
Invulnerabilidad)?'st presente el comple/o de super*om&re, de sentirse protegido a prue&a de
todo% 'sta actitud es com,n entre !uienes corren riesgos% 6&"iamente, la in"ulnera&ilidad no es
sino una ilusin%
+egligencia)& 8a persona es negligente, descuidada, no prudente% 'sto inclu#e *acer lo
e!ui"ocado #a sea en forma intencionada o no intencionada% 8a negligencia constitu#e con
frecuencia la &ase de muc*os procesos legales%
E,ceso de Confianza)& 8a persona es temeraria, presumida% Juienes corres riesgos optan por
seguir los caminos ms cortos # con frecuencia salen triunfantes en su cometido% 'sta actitud es
com,n entre las personas !ue conocen &ien sus tareas%
Rebeld$a)& 8a persona es desafiante, deso&ediente, propensa a infringir las normas% 'stas
personas son *ostiles # su manera de ser *ace !ue resulte difcil tra&a/ar con ellas% +iensan !ue
la compaDa les bde&e fa"oresc%
Imprudencia)& 8a persona es irresponsa&le, indigna de confian$a, informal, egoc:ntrica%
Juienes tienen esta actitud no meditan &ien las cosas # con frecuencia se conducen de manera
temeraria%
-uemeimportismo)& >o se interesan por nada% 'ste rasgo es lo contrario de la responsa&ilidad%
)onstitu#e el pro&lema ms importante de las actitudes # es pand:mica en algunas compaDas%
El Reto( .esarrollar el Esp$ritu de rupo
8as compaDas con una &a/a rotacin de tra&a/adores # un alto espritu de grupo son los !ue
tienen ma#or :(ito en la comunicacin de las metas # las polticas de la compaDa% )uando los
empleados sienten !ue no esta tomando parte en las metas de la compaDa, se "e menguado el
espritu de grupo, aumenta la rotacin # se pierde el sentido de propiedad%
8os .erentes !ue son #onestos, # tienen una buena comunicacin con sus empleados,
usualmente establecen un excelente esp!ritu de grupo% 'sta condicin a su "e$ fortalece los
"alores de la seguridad # fomenta un espritu producti"o entre los tra&a/adores% 'sto demuestra
!ue la compaDa tiene un sistema de valores activo en el cual se incluye el manejo Preventivo y
de Seguridad
9e&e ser un gerente !ue act,e conforme a "alores% -n gerente con "isin de futuro, con
disciplina personal para cumplir las funciones diarias, e!uili&rando, con conocimientos t:cnicos #
cualidades *umanas% -n gerente sencillo, !ue no dependa de ttulos, sino de ese contacto
permanente con su gente, !ue genere carisma # mstica en su e!uipo%
8o &sico son los "alores, !ue se traducen en actitudes # eso en comportamientos # conductas
"isi&les% C "eces, ciertas polticas estimulan comportamientos o conductas pero en realidad
tenemos !ue ir a las &ases% )ada organi$acin de&e tener mu# en claro sus principios de "ida #
sus actitudes2 esto implicar generar una organi$acin !ue est: orientada a ciertos "alores para
as lograr la ansiada e(celencia%
'l &a/o espritu de grupo es un signo e"idente de deterioro progresi"o de las relaciones
*umanas% 0e oculta detrs de los paros, las *uelgas de &ra$os cados, el ausentismo, la
rotacin, la &a/a produccin% 8os moti"os de !ue/as # los accidentes%
8a cimentacin de un &uen espritu de grupo constitu#e uno de los retos ms importantes !ue
enfrentan los super"isores% 'sta condicin puede construir o destruir una compaDa% -n ele"ado
espritu de grupo es el distinti"o de una organi$acin &ien administrada # un signo de una slida
)ultura so&re la seguridad% )uando el espritu de grupo es alto, los "alores se acrecientan # los
accidentes disminu#en%
Fortalecimiento de los valores de los empleados
0e re!uiere un enfo!ue &asado en el conocimiento de las actitudes positi"as # la modificacin de
la conducta% 'sto se logra procurando desarrollar en los tra&a/adores las *a&ilidades !ue
necesitan para mane/arse a si mismos # a otras personas con el fin de me/orar las la&ores en el
da, puesto !ue un n,mero cada "e$ ma#or de personas est tra&a/ando sin super"isin directa%
9e&e aprender a no correr riesgos ,nicamente por!ue nadie los esta "igilando% 'sto se puede
conseguir si se incorpora en los programas e(istentes de seguridad aspectos tales como el
cam&io de cultura organi$acional una modificacin de las actitudes # entrenamiento en el tema
de la conducta%
0e puede promo"er la consistencia en la seguridad (# la produccin a tra":s de los siguientes2
Atencin a la seguridad)&
Cprender nue"os ni"eles de o&ser"acin para la seguridad # la manera de identificar # prestar
aten in a lo signos tempranos de ad"ertencia%
8o empleados de&en aprender a reali$ar siempre un e(amen de seguridad tendiente a detectar
los peligros # corregirlos%
Modificacin de la conducta de riesgo)&
-na ma#or atencin a las actitudes, las creencias # los "alores conlle"a a un cam&io en la
conducta% 'sto da lugar a un rendimiento de seguridad consistente # me/ora la produccin%
/a seguridad y el proceso del razonamiento)&
Cprender a mane/ar las respuestas automticas as como las actitudes para desarrollar una
conducta apropiada% 'sto inclu#e la planificacin de "as de escape # plan de contingencia de
seguridad de emergencia a fin de contrarrestar los peligros%
Responsabilidad personal)&
Cumentar el ni"el de propiedad o de responsa&ilidad personal en cuanto a la seguridad% 8os
tra&a/adores se sienten los dueDos de un programa # lo *acen su#o% 'ste proceso intensifica el
concepto de ser responsa&le por las acciones propias%
/iderazgo)&
+ro"ee las *a&ilidades esenciales !ue se utili$an en el tra&a/o, permitiendo as !ue las dems
personas mane/an los riesgos en una forma constructi"a% 'l punto crucial del lidera$go es la
aceptacin de la responsa&ilidad% 'sto tiene especial "alide$ en el m&ito del mane/o de la
seguridad%
Compromiso y valores personales)&
's necesario !ue se recuerde constantemente a las personas lo !ue est en /uego para su
propia persona, su alternati"a es !ue sean &uenas para todos%
Conclusiones
- 0e de&e me/orar las competencias (*a&ilidades, conocimientos, actitudes para mane/ar a las
personas puesto !ue la seguridad es una tarea !ue re!uiere la participacin acti"a de las
personas%
- +ara desempeDar efica$mente un tra&a/o, un cola&orador necesita tener, adems de
competencias, determinadas moti"aciones # "alores% 'sto a&re las puertas de nue"os
enfo!ues como la b.estin por Oaloresc o la .estin del Talentoc ? -n profesional despliega el
talento adecuado cuando posee las competencias necesarias para desarrollar el tra&a/o,
encuentra en el entorno # en el pro#ecto los moti"os adecuados # perci&e las consecuencias
de su tra&a/o como algo "alioso # desea&le !ue contri&u#e a la organi$acin%
- 8os empleados imitan las actitudes de la gerencia (o lo !ue ellos perci&en como sus actitudes%
+or lo tanto, los super"isores son los !ue imponen el tono # el ni"el de la seguridad%
- 3uc*as actitudes son contagiosas, impulsan el rendimiento # constitu#en un determinante
cla"e de la idiosincrasia, )ultura # el )lima 6rgani$acional% 8as actitudes tam&i:n refle/an los
"alores personales%
- 8a seguridad flu#e en sentido descendente en la organi$acin% 8as acciones "alen ms !ue las
pala&ras%
- >uestros )ola&oradores +ueden2 )onseguir o 9estro$ar la 'strategia de >egocio, Cdaptarse o
resistirse a las >ue"as tecnologas , 8a .ente es la materia so&re el cual &asar el :(ito del
negocio
- 0e re!uiere de un nue"o enfo!ue de .estin del Talento <umano donde el desarrollo de las
personas se con"ierta en el medio para me/orar el desempeDo de la organi$acin # de la
sociedad en general%
"I& INTERNACIONALI8ACIN DE LA EMPRESA
8a internacionali$acin de la empresa es el con/unto de acti"idades !ue la empresa desarrolla
fuera de los mercados !ue constitu#en su entorno geogrfico natural% 'l grado de
internacionali$acin de una empresa se determina en funcin de la proporcin de acti"idades
!ue desarrolla en el e(terior%
..&. INTRODUCCIN
'n alg,n momento en la "ida de toda empresa se *ace difcil seguir creciendo en el mercado
nacional, puesto !ue todos los mercados llegan a un punto de saturacin% Cnte esta situacin,
las empresas suelen adoptar una de estas dos grandes opciones2
3antenerse dentro de su pas, entrando en otros terrenos (mediante la di"ersificacin de
productos, la integracin "ertical, etc%, o &ien,

3antenerse en su lnea de produccin, pero ampliando su mercado a otros lugares geogrficos
(a tra":s de la internacionali$acin de las acti"idades%
0i la empresa decide optar por situarse en mercados e(teriores, el resultado, en general, ser
!ue :sta cre$ca # refuerce su posicin competiti"a al incrementar su "olumen%
0in em&argo, la falta de conocimiento de los mercados e(ternos por parte de la empresa # la
falta de e(periencia en una operacin de este tipo, pro"ocan !ue e(ista gran incertidum&re so&re
los resultados, con lo cual el riesgo asociado a este tipo de decisin es mu# alto%
8o normal es !ue la transformacin de una empresa nacional en internacional se realice
mediante un proceso gradual, en el cual el grado de compromiso de la empresa crece conforme
se incrementa su conocimiento del mercado e(terno # de las "aria&les in*erentes al propio
proceso%

..&* RA8ONES DE LA INTERNACIONALI8ACIN&

'(isten muc*as ra$ones para la internacionali$acin= si &ien *a# algunas empresas !ue
emprenden deli&eradamente el proceso de internacionali$acin mo"idas por una decidida
B"ocacinB de renta&ilidad # de di"ersificacin de riesgos, la ma#ora slo lo *acen por la
necesidad de compensar o amortiguar las cadas de demanda del mercado interno%
0e resumen algunos de los moti"os ms tpicos !ue /ustifican la e(pansin internacional por
parte de las empresas2

0eguir creciendo en su sector, dado !ue el mercado interno se *a !uedado pe!ueDo%

Cpro"ec*ar la capacidad ociosa de fa&ricacin%

'(portar por!ue el mercado e(terno es el mercado natural por escase$ de estos productos%

9i"ersificar el riesgo de operar en un solo mercado

.anar prestigio en el mercado interno%

)ompensar una crisis en el mercado interno%

Ccceder a un mercado ms grande (ma#or "olumen # as poder competir en un sector donde
otras firmas o&tienen economas de escala a ni"el mundial

.anar competiti"idad al luc*ar con competidores ms eficientes%

+or la dura competencia en el mercado interno o como reaccin ante el ata!ue de un competidor
internacional !ue amena$a su posicin%

+or!ue el mercado internacional es ms renta&le (en :ste el producto se aprecia # se paga
ms%
..& 1 VENTA7AS DE LA INTERNACIONALI8ACIN
C +roduccin
-tili$ar toda la capacidad producti"a
'conomas de escala
Oenta/as competiti"as
'n los factores de produccin
4acionali$acin ptima de la produccin
E )omerciali$acin
Ccceso a un mercado ms producti"o
'sta&ilidad en las "entas
+ro(imidad al cliente
3e/ora de la imagen (e(terna e interna
'liminacin de &arreras culturales
0upresin de &arreras proteccionistas
'liminacin del coste del transporte internacional
4eaccin frente a la competencia
) Hinan$as
9i"ersificacin de los riesgos
)ompensacin de resultados
Ccceso a la financiacin internacional
+lanificacin fiscal internacional
9 4ecursos <umanos
Cprendi$a/e
'(periencias aplica&les al mercado nacional
..&3 ODSTJCULOS A LA INTERNACIONALI8ACIN
8os o&stculos ms comunes en el proceso de internacionali$acin son2
O9st'cul$s %inancier$sF

Halta de adecuados cr:ditos a la e(portacin
Oolatilidad de los tipos de cam&io
O9st'cul$s c$(ercialesF

9esconocimiento de oportunidades comerciales
9ifcil acceso a compradores potenciales en el e(tran/ero
Halta de contactos # de conocimiento de la forma de actuar en el mercado de destino%
O9st'cul$s l$gstic$sF

'le"ados costes de los transportes, de la coordinacin # del control, !ue se acent,an cuanto
ms le/os se encuentre el pas elegido
O9st'cul$s culturalesF

1dioma
.ustos, costum&res # tradiciones
Restricci$nes legales i(2uestas 2$r l$s g$9iern$sF

Earreras arancelarias2 derec*os aduaneros
Earreras no arancelarias2 controles de calidad, sanidad, especificaciones t:cnicas, normas de
seguridad, etc%
O9st'cul$s en la in5ersi/n directa i(2uest$s 2$r l$s g$9iern$sF

)ontroles a la propiedad de las empresas
4estricciones para la repatriacin de &eneficios
6&ligacin de fa&ricar productos con contenido local
6&ligacin de contratar a mano de o&ra del pas # limitar el n,mero de empleados e(tran/eros
..&4 ETAPAS EN EL PROCESO DE INTERNACIONALI8ACIN
8as etapas !ue generalmente suele seguir una empresa en su proceso de internacionali$acin
son las siguientes2
'(portacin ocasional
'(portacin regular, !ue a su "e$ puede ser2 directa e indirecta
'sta&lecimiento de filiales de "enta en el e(tran/ero
'sta&lecimiento de su&sidiarias de produccin en el e(tran/ero
/8PO&51C0C2 OC1S0O21,
8a empresa cumple con pedidos espordicos del e(terior pero sin iniciar una e(ploracin acti"a,
pues no *a tomado la decisin de iniciar el proceso formalmente% 'l e(portador act,a como si la
e(portacin fuera otra "enta ms en el mercado interno%
Clgunas "eces, entre la e(portacin ocasional # la regular se produce una etapa !ue es una fase
ms a"an$ada !ue la anterior (o, en algunos casos, es la primera como ocurre en las empresas
creadas para dedicarse e(clusi"amente al negocio de e(portacin, en la cual se reali$a una
e(portacin e(perimental #a !ue la empresa *a decidido iniciar el proceso de e(pansin
internacional # e(plorar deli&eradamente la posi&ilidad de "ender sin depender de pedidos
ocasionales del e(terior%
'n general, durante esta etapa, la empresa e(porta a unos pocos mercados utili$ando
&sicamente la produccin so&rante en el mercado interior, pues a,n no tiene un compromiso de
largo pla$o con el mercado internacional% >ormalmente utili$a intermediarios locales (como, por
e/emplo, agentes, consorcios de e(portacin, trading companies, etc% para en"iar sus productos
al e(terior%
/8PO&51C0C2 &/6B,1&
0i la empresa o&tiene resultados satisfactorios en la etapa anterior, emprende una nue"a en la
!ue compromete ms recursos # reser"a parte de su capacidad de produccin para el mercado
internacional%
'n esta etapa la empresa cuenta #a con un grupo esta&le de clientes, suele operar con agentes
a comisin en "arios pases, o nom&rar distri&uidores e(clusi"os% 0i la empresa "ende productos
industriales a unos pocos clientes claramente identifica&les en el e(tran/ero, puede !ue le
con"enga crear una fuer$a de "entas propia con "endedores !ue se desplacen
internacionalmente%
Clgunas empresas optan por crear un departamento de e(portacin, a&riendo pe!ueDas oficinas
de contacto e informacin en uno o ms pases% 'stas oficinas no "enden, pues :sta es la tarea
de los agentes # los distri&uidores, sino !ue constitu#en un medio de comunicacin, control #
apo#o a dic*os intermediarios en aspectos logsticos (rdenes de pedido, em&ar!ues, etc% #
promocionales%
)aractersticas !ue diferencian la utili$acin de canales de e(portacin creados por la propia
empresa (e(portacin directa o la utili$acin de intermediarios independientes (e(portacin
indirecta2

/8PO&51C0C2 )0&/C51

8a empresa entra en contacto con intermediarios o compradores finales en el otro pas # se *ace
cargo de todos los trmites% +ara ello, tendr !ue contar con una infraestructura destinada a la
reali$acin de la misma, como e(pertos en comercio e(terior, departamento de e(portaciones,
etc% 0i *ace uso de intermediarios en el pas de destino, :stos pueden ser2

1mportador2 importa los productos por su cuenta # riesgo%

Cgente2 persona o firma local !ue tiene representacin de la empresa en el pas%

9istri&uidor2 persona !ue toma posesin de los productos # los "ende a cam&io de un margen al
igual !ue el importador, pero el distri&uidor suele tener una e(clusi"idad territorial # "nculos con
la empresa a ms largo pla$o%

Tam&i:n puede operar con personal propio en el pas a tra":s de una oficina de representacin
o enlace, una delegacin comercial o &ien, si !uiere una presencia ms fuerte, a tra":s de una
filial de "entas !ue tendr personalidad /urdica%

8as "enta/as de la e(portacin directa son un ma#or potencial de "entas # de &eneficios # un
ma#or aprendi$a/e, siendo las des"enta/as la ma#or in"ersin # riesgo # la menor fle(i&ilidad%
/8PO&51C0C2 02)0&/C51

's la e(portacin reali$ada mediante intermediarios independientes !ue se *acen cargo de
todos los trmites del proceso% 8os distintos tipos de intermediarios son2

'l comprador e(tran/ero2 persona !ue compra por parte de la empresa del otro pas

)omerciante2 persona !ue toma posesin de la mercanca # corre el riesgo en la e(portacin%

EroFer2 intermediario !ue pone en contacto al "endedor # comprador%

Cgente2 persona o firma !ue se encarga de poner los productos en el e(terior%

Trading compan#2 empresa general de comercio !ue act,a en "arios pases%

)onsorcio de e(portacin2 entidad independiente propiedad de un grupo de empresas

8as "enta/as de este tipo de e(portacin son la menor in"ersin # riesgo # la ma#or fle(i&ilidad%
8os incon"enientes son la dependencia total de los intermediarios # el menor potencial de "entas
(#a !ue no dedican todo su tiempo a ella%
/S51>,/C0*0/25O )/ 30,01,/S )/ +/251
)uando la empresa *a consolidado un mercado de e(portacin, de&e decidir si contin,a
"endiendo directamente desde el pas de origen # operando "a intermediarios a/enos a la
empresa o &ien reali$a una in"ersin en recursos *umanos # financieros (normalmente en
oficinas o almacenes%
'n esta etapa la empresa asume una serie de funciones comerciales pre"iamente desarrolladas
por terceros% Csimismo supone un cam&io en la estrategia internacional de la empresa, #a !ue
desde la oferta de capacidad de produccin se pasa a la comerciali$acin (a*ora se encarga de
las acti"idades producti"as # logsticas en el pas de origen # en el e(tran/ero%
/S51>,/C0*0/25O )/ SB>S0)01&01S )/ P&O)BCC0C2
esta suele considerarse la etapa final del proceso de internacionali$acin de una empresa% +ara
llegar a esta situacin, se suelen dar una serie de circunstancias pre"ias2
'(iste un gran mercado potencial !ue puede permitir recuperar, en un pla$o ra$ona&le, la
in"ersin en instalaciones= e(isten aranceles o tipos de cam&io mu# altos, control de di"isas u
otras restricciones !ue *acen in"ia&le de otro modo la e(portacin a estos mercados=

'l go&ierno local presiona a las empresas e(tran/eras o les ofrece incenti"os para in"ertir en el
pas%

8os costes logsticos (fletes constitu#en una proporcin demasiado importante del precio final
del producto (por la distancia geogrfica o por el &a/o "alor intrnseco del &ien e(portado, con lo
cual no compensa la e(portacin del mismo #, finalmente,

'(isten recursos producti"os (por e/emplo &a/os costes la&orales !ue *acen renta&le para la
empresa la in"ersin #, apro"ec*ando estas "enta/as comparati"as, le permiten o&tener
productos con menor coste !ue en su pas de origen%
8a empresa en esta etapa aDade nue"as acti"idades a las #a reali$adas en las fases meramente
e(portadoras (por e/emplo el em&ala/e, el ensam&la/e de los productos, la produccin de algunos
componentes e incluso la fa&ricacin de los productos% 9e este modo, las acti"idades
producti"as en el e(tran/ero se aDaden a las anteriores de marFeting, distri&ucin # ser"icio
t:cnico esta&lecidas con la filial de "entas%
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1nternet2 III%geocities%comATimes0!uareA1848A/apan21%*tml 1ntegrated Gan&an 0#tems 3iln,
1talia 9ireccin +endiente
Gan&an Easics 9ireccin +endiente
EreaFing +oints E# 9e Yolf 9ireccin +endiente
'sta&lis*ing &uffers and Gan&an le"els in <ig* "olume pull s#stem manufacturing E# 3att
)ooper 9ireccin +endiente
1n"entor# 3anagement in 5ust 1n Time 0#stems Huente2 Eusiness 6pen 8earning Cc*ie"e
0uppl# )*ain 3anagement in a t*e )olla&orati"e 9ilemma Huente2 Eusiness 6pen 8earning
Cc*ie"e
T#pes of 0tocF Huente2 Eusiness 6pen 8earning Cc*ie"e
1n"entor# Oalues and 9ecisions Huente2 Eusiness 6pen 8earning Cc*ie"e
Eusiness 6pen 8earning Cc*ie"e2 *ttp2AAIII&s%Ili*e%ac%uFAg/ar"isA&olaA
1nternet2 III%Fai$eni?institute%comA
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0uppl# )*ain manufacturing E# Cmerican 0oftIare -0C 1nc%
<oI to 3anufacture and sell #our oIn products E# 9a"e 0c*#
<oI to control a lean manufacturing s#stem E# Cs&/oern 3% Eon"iF
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