inteligentes as que sobrevivem, mas sim aquelas que melhor se adaptam s mudanas no ambiente. Charles Darwin Algumas imagens marcam nossa memria de tal forma que difcilmente nos esquecemos delas, mesmo depois de muitos anos. E qual ser o segredo disso? E para que esse desafo seja alcanado, um longo e rduo caminho precisa ser seguido. !or isso, "amos analisar alguns importantes fatores que de"em ser considerados pelas empresas, para que as estrat#gias possam ser asserti"as e efca$es. !ara des%ra"ar uma &oresta, lugar desconhecido # preciso conhecer e entender esse am%iente para n'o cair em suas armadilhas. Di$er que o cenrio atual # muito competiti"o e que as empresas que so%re"i"er'o no futuro ser'o aquelas orientadas a gerar "alor ao cliente n'o # nenhuma no"idade. Entretanto, a diferena entre falar e tomar medidas que demonstrem que as empresas simplesmente acreditam nisso pode signifcar a diferena entre manter(se "i"o ou morto em um cenrio de constantes transforma)es e mudanas. * am%iente de hoje # resultado de transforma)es que "+m ocorrendo ao longo dos anos no mundo dos negcios. !rimeiro foi a ,e"olu'o -ndustrial, que permitiu a produ'o em massa de produtos com maior qualidade e preo mais %ai.o, fa$endo com que os pa/ses fossem o%rigados a %uscar no"os consumidores que dessem conta do consumo. 0ais tarde foi o ad"ento da -nternet, que permitiu uma comunica'o mais rpida e %arata e intensifcou o com#rcio internacional, tornando os pa/ses mais interdependentes e le"ando ao que chamamos hoje de glo%ali$a'o. * cenrio altamente glo%ali$ado de hoje produ$iu um grupo de consumidores e.perientes que j "i"eram %astante para sa%er que prticas do passado n'o t+m mais "e$ na economia atual. *s clientes de hoje t+m grande acesso a informa)es e produtos de todo o mundo. Eles se di"idiram entre os que permanecem f#is a marcas competiti"as e aqueles que migram de loja para loja, de empresa para empresa, de acordo com as suas prefer+ncias, que est'o cada "e$ mais dif/ceis de serem identifcadas ou satisfeitas. Esses clientes andam sempre em %usca do mais no"o, do mais %onito, muitas "e$es do mais %arato, procurando o produto ou ser"io que possa satisfa$er as suas necessidades e desejos de uma maneira melhor e mais rpida do que os seus demais concorrentes no mercado. A "elocidade das transforma)es no mundo # muito rpida. *s produtos "'o tornando(se o%soletos a cada dia e as necessidades e desejos dos consumidores "'o se reno"ando na mesma intensidade. 1s empresas s resta acompanhar tudo isso para n'o parar no tempo e morrer. Analise de Credito e Cobrana 1
2oi(se o tempo em que e.istiam somente quatro modelos de carros populares, cada um deles fa%ricados pelas quatro grandes e 3nicas montadoras do 4rasil, como no in/cio da d#cada de 56. 7oje s'o mais de 86, ou quem sa%e 96 modelos de carros populares. 7 pouco tempo, e.istiam escassas op)es dispon/"eis aos consumidores. 7oje, ao pensar em comprar qualquer coisa, desde um carro popular, um celular ou um simples pacote de %iscoito, nos depara com in3meros modelos, marcas, sa%ores e preos diferentes. :udo est diferente. ; preciso literalmente caar o cliente, pro"ar que nossa empresa # melhor e conhece o seu negcio como ningu#m. A fgura do cliente tornou(se cada "e$ mais importante para a empresa e as opini)es do p3%lico pagante passaram a ser mais le"adas em considera'o por ela. ; um jogo de foras cont/nuo entre as empresas em que sempre "ence o melhor, o mais criati"o, diferente e ino"ador. A <7ierarquia das =ecessidades< que 0aslow desen"ol"eu em >5?@, procura mostrar e.atamente como a necessidade do ser humano e"olui conforme seu desen"ol"imento pessoal. Assim procuramos primeiro satisfa$er nossas necessidades fsiolgicas, de so%re"i"+ncia, como alimento, moradia, "estimenta, etc. Pirmide das Necessidades - MASLOW AA:*(,EAB-CADE* Fauto(desen"ol"imentoG EH:-0A FreconhecimentoG H*C-AB Frelacionar(seG HEIA,A=DA Fprote'oG 2-H-*BJI-CAH Ffome K sede G =o cenrio atual, o perfl do no"o cliente #L ( antenado nas no"idades do mercadoM ( sempre em %usca de no"as emo)esM ( mais e.igente e conhecedor de seus direitosM Analise de Credito e Cobrana 2
( informado, informati$ado e on( lineM ( questionador e cr/tico. 2 - Planejamento essoal ! a c"a#e ara a auto-reali$ao e ara o sucesso essoal% incluindo a moti#ao e o e&uil'(rio entre a #ida essoal e ro)ssional* Posso +ou(ar um minuto do seu temo , Por Mario Persona Agora n'o tenho tempo. Desculpa famosa, para um agora que dura o mesmo para todos. Culpamos o e.cesso de informa'o. 0as ela sempre este"e por a/, assediando nossos poucos cinco sentidos. -nforma'o "isual # o que impregna sua retina. Com tato "oc+ desco%re a macie$ do toque. Enquanto sor"e um ar de peculiares aromas. ,egurgitando o sa%or do 3ltimo sor"ete. De ou"idos atentos. Nuantas imagens, quantas sensa)es, quantos perfumes, quantos sa%ores, quantos sons, quanta perda de tempo. E.cesso de informa'o j t/nhamos. * que aumentou foi o n3mero de canais que congestionam os mesmos cinco sentidos de um c#re%ro cati"o em limitado crOnio. Nue anseia por tempo para assimilar tudo o que lhe %ate P porta. E engrossa as fleiras de ricos e po%res que, qual crianas mendigas nos semforos da "ida, suplicamL <:io, d um tempo?< 0as quem assalta nosso tempo # a "ariedade de escolha. Dou um e.emplo. 7 alguns anos, t/nhamos cinco canais de :Q. Iast"amos ? minutos para escolher o que assistir na hora seguinte. 7oje temos :Q por assinatura com uma centena de canais. Comeamos uma hora antes a escolher o que "eremos nos cinco minutos seguintes. * tempo que temos # a por'o que nos foi dada, sem direito a <refll<. -mposs/"el ter mais. * importante # usar tecnologia para economi$ar. Ber esta sentena, por e.emplo, fa$ "oc+ perder tempo. Ber esta sentena, por e.emplo, fa$ "oc+ perder tempo. !erce%eu? Qoc+ perde tempo com tarefas repetiti"as. Algo que aquele software que tem, e nunca usou, poderia resol"er. =as transa)es entre empresas, gasta(se um tempo enorme com processos inadequados, comunica'o defciente e retra%alho. ; o que chamo de atrito nos processos, dissipando tempo na forma de calor. Analise de Credito e Cobrana 3
,u%ores da rai"a causada pelo tempo que se foi. Administrar o tempo n'o # apenas fa$er mais rpido o que "oc+ j fa$, mas simplifcar. ,edu$ir suas op)es de escolha. Empresas est'o fa$endo isto ao tra%alhar com menor n3mero de fornecedores, por#m integrados e f#is. 0esmo que custe mais, no longo pra$o perde(se menos. A tecnologia da informa'o promete duas coisas. ,edu$ir o tempo gasto com o tra%alho e redu$ir o tempo gasto com o tra%alho. ='o, eu n'o me enganei. As duas s'o as mais importantes. E a terceira # economia de tempo. Antigamente eu incluiria alguns cha")es como <aumento de lucro<, <redu'o de custos< ou <melhoria da qualidade<. 0as hoje dou o maior "alor ao tempo. De"e ser a idade. Bi numa dessas estat/sticas sem fonte que o americano m#dio gasta hoje menos tempo em shopping centers. Est menos interessado em pesquisar preo e mais interessado em comodidade. Ele se casa com algumas lojas e "i"e feli$ at# que a fal+ncia os separe. A pesquisa fala"a do americano m#dio, mas acho que "ale para todos os tamanhos. E"itar perda de tempo "irou sinRnimo de comodidade. Da/ o sucesso das lojas de con"eni+ncia e fast(food. !agamos mais para economi$ar tempo, por n'o querermos pesquisar mais para economi$ar dinheiro. ,edu$imos o n3mero de op)es. Am homem com um relgio sempre tem a hora. Com dois relgios, n'o tem certe$a. Di$ o ditado que tempo # dinheiro. He fosse, eu seria o primeiro a pedir aumento. -ria guardar tempo, in"estir tempo e at# emprestar tempo. Com gio e claro. !ara me preca"er contra a des"alori$a'o. 0as a/ o nosso tempo "aleria mais que o tempo norte(americano? Afnal, numa sociedade conectada e apressada, melhor do que ter Dollar(:ime # in"estir em ,eal(:ime. He tempo fosse dinheiro, 4ras/lia ganharia um 0inist#rio da Economia do :empo, a%rigado num lu.uoso edif/cio de cristal na forma de ampulheta. !ara justifcar o que foi feito do nosso tempo. Heria um minist#rio econRmico, j que o ministro acumularia tam%#m a fun'o de homem do tempo. Com igual /ndice de acerto nas pre"is)es. Analise de Credito e Cobrana 4
!lanejar a "ida n'o signifca adotar uma postura radical e in&e./"el como muitos pensam. 7 um certo <medo< generali$ado do planejamento, pois <e se as coisas n'o derem certo?<M <E se acontecer alguma coisa que me impea de concluir o que planejei?< =ecessidade de mudana # geralmente associada ao fracasso. <He tenho que mudar meus planos # porque as coisas n'o deram certo como eu queria.< Essa mentalidade, muito comum entre os %rasileiros, que n'o possuem o h%ito de planejar, s aumenta a quantidade de pessoas que passam pela "ida sem reali$arem seus sonhos, ou ainda, sem reali$arem nada de concreto. " muito triste passar a vida inteira cumprindo as suas obrigaes sem nunca ter construdo algo de fato." Am-r .lin/ Essa # a consequ+ncia da falta de planejamento ( uma "ida de o%riga)es, sem reali$a)es. !or "e$es, a sorte pode le"ar um ou outro a conquistar o sucesso profssional, fnanceiro ou pessoal. 0as depender da sorte # arriscado, na in#rcia da "ida, podemos aca%ar no topo de uma colina ou no fundo de um "ale. !ara quem n'o quer nada ou n'o sa%e o que quer, permanecer na in#rcia pode at# ser %en#fco, quem sa%e a "ida n'o o le"a para o alto? 0as e aqueles que sa%em o que querem, que possuem sonhos e o%jeti"os? Dei.ar a "ida le"ar certamente n'o # a melhor op'o. ,eali$a)es e.igem iniciati"a. -niciati"a e.ige determina'o. E determina'o sem planejamento resulta em desperd/cio de esforos. Estar determinado para reali$ar coisas que futuro demonstram(se in3teis s cola%ora para o aumento da frustra'o pessoal. Voc realiza o que quer, ou ainda se perde em meio desorganizao, falta de foco, falta de tempo...! Irande parte das perdas de oportunidade, das n'o reali$a)es e dos fracassos se d por falta de planejamento. ; muito comum ou"ir algu#m di$er que sonha fa$er isso ou aquilo, que <um dia< pretende reali$ar algo, mas n'o "islum%ra(se nada al#m da ilus'o do sonho. Ama "ida de sucessos n'o se %aseia em sonhos, mas em metas reais e planejamentos o%jeti"os. Da mesma forma, aumentar a efci+ncia pessoal, atra"#s de t#cnicas de administra'o do tempo, isoladas de um projeto de "ida # inefca$. Analise de Credito e Cobrana 5
; com %ase nesse conceito que foi desen"ol"ida a t#cnica !E! F!lanejamento Estrat#gico !essoalG ( que pode ser aplicada tanto para pequenos planejamentos, quanto para um projeto de "ida, incluindo os di"ersos setores como fnanas pessoais, administra'o do tempo, auto(organi$a'o, carreira profssional, desen"ol"imento pessoal, entre outros. * diferencial desta teoria est na %usca do auto conhecimento. Homente a aplica'o de t#cnicas de planejamento, administra'o do tempo e defni'o de metas torna(se in3til quando n'o h um %om conhecimento so%re si mesmo. De que adianta ter um carro e sa%er dirigir se "oc+ n'o sa%e onde ir, muito menos onde est? 4asicamente, tudo o que queremos fa$er, ser ou ter na "ida pode ser planejado. Assim como uma empresa, as pessoas tam%#m precisam sa%er para onde est'o caminhando, precisam de um foco. =o mundo de hoje, ningu#m que queira ser %em(sucedido pode se dar ao lu.o de <dei.ar sua "ida nas m'os do destino<, ou seguir para onde o "ento soprar. Este parte do curso # destinado a pessoas que %uscam um sentido maior para a "ida do que somente o ato de "i"er por "i"er. He "oc+ n'o pretende apenas "i"er e quer reali$ar algo em sua "ida, precisa sa%er como chegar l. * meu o%jeti"o # gui(lo nesta jornada. No lidamos muito com os fatos quando estamos nos contemplando." Mar/ 01ain ='o h como encarar pro%lemas, auto conhecer(se, encontrar solu)es e caminhos se alguns mecanismos de defesa e h%itos negati"os esti"er operando em "oc+. -nsistir em estar sempre certo, achar que tudo o que acontece com "oc+ # culpa de terceiros ou injusto, desculpar os prprios defeitos di$endo que tem gente muito pior ou que seus pro%lemas s'o pequenos perto dos pro%lemas de outras pessoas, enfm, s'o muitos os mecanismos que afastam as pessoas da realidade L Heus pro%lemas s'o s seus, foram causados de alguma forma por "oc+ mesmo, e se "oc+ ignor(los eles se tornaram maiores at# que "oc+ n'o tenha mais controle algum e sofra as conseqS+ncias de sua neglig+ncia *s casos mais comuns s'o de pessoas que ao in"#s de tomarem a iniciati"a para resol"erem seus pro%lemas, adotam uma postura de pena para consigo mesmas, consideram sua situa'o injusta e a 3nica coisa que fa$em # reclamar. 7 quem se auto( enganam a ponto de repetir infnitamente <eu n'o acredito que isto est acontecendo<, <isso n'o poderia acontecer comigo<. Al#m de n'o fa$erem nada para resol"er o pro%lema, nem sequer a%sor"em o fato. 7 ainda os que %loqueiam os pro%lemas, n'o admitem a e.ist+ncia deles, como uma m'e Analise de Credito e Cobrana 6
que n'o perce%e que o flho est se en"ol"endo com drogas apesar de todos a alertarem. Como di$ a frase de 0arT :wain <='o lidamos muito com os fatos quando estamos nos contemplando<, enquanto esti"ermos achando que o que nos acontece # injusto, que n'o merecemos o que de ruim nos ocorre, enquanto esti"ermos numa condi'o de nega'o da realidade, tentando proteger uma condi'o pessoal <segura<, onde tudo # conhecido, n'o poderemos lidar com os fatos. *utro h%ito negati"o # tentar escapar da responsa%ilidade de resol"er os prprios pro%lemas comparando(os a outros muito piores. *s seus pro%lemas s'o s seus e se "oc+ fcar de %raos cru$ados, ningu#m mais se importar e o pro%lema crescer. ='o importa se "oc+ que%rou o p# e o sujeito ao seu lado n'o tem uma perna, a dor # sua e "oc+ continuar sentindo mesmo estando consciente da situa'o do outro. Com os pro%lemas ocorre o mesmo, sempre ter algu#m que tem pro%lemas maiores que os seus, mas isso n'o # moti"o para dei.ar de resol"+(los. Heu pro%lema pode ser muito pequeno perante outros que "oc+ pode en.ergar em outras pessoas, mas ele # seu e isso # sufciente para torn(lo grande o sufciente para atrapalhar a sua "ida. Am h%ito que pode %loquear totalmente a mente e impedir a resolu'o de certos pro%lemas # querer estar sempre certo, apegar(se t'o frmemente aos prprios "alores e conceitos que n'o # capa$ de compreender que para resol"er certos pro%lemas # preciso ter a humildade de admitir a possi%ilidade de estar errado. Esse h%ito interfere com maior fora em relacionamentos conjugais e situa)es de tra%alho. As partes consideram seu modo de pensar, id#ias, "alores como a%solutos e n'o admitem que o outro n'o aceite seu ponto de "ista. Esse h%ito afeta tam%#m r#us inocentes em julgamentos. Eles est'o t'o con"encidos de que sa%em a "erdade, que algu#m desco%rir a "erdade e a justia ser feita que n'o se importam muito em serem con"incentes perante o jui$ ou o j3ri, acham que por estarem falando a "erdade, todos ir'o acreditar em suas pala"ras. o muitas as pessoas que, por alguma ra!o plane"am, plane"am, plane"am por anos e nunca partem. #om as mais curiosas e$plica%es & ou procurando aperfeioar cada ve! mais um plano, uma viagem, ou aguardando o momento apropriado. #ertamente, as 'ncoras imagin(rias acabam prendendo muita gente, e isso fa! com que seus pro"etos nunca se"am reali!ados. Am-r .lin/ :al como # desen"ol"ido nas empresas, o !lanejamento Estrat#gico !essoal de"e ser uma preocupa'o de todo ser humano que compactua com o ideal de ser feli$, prspero e reali$ado. Esse material # somente contra(indicado para as pessoas que n'o acreditam em seu prprio potencial. Aqui "oc+ "ai desco%rir como planejar o seu crescimento pessoal e profssional, conciliando os seus recursos com as oportunidades que o mundo lhe oferece. Nuerer Analise de Credito e Cobrana 7
"encer signifca j ter percorrido metade do caminho para a "itria. As id#ias s'o sempre importantes, mas # a a'o que importa. He "oc+ quer fa$er as coisas mudarem em sua "ida, n'o espere mais. !or#m, antes de qualquer outro passo # preciso fa$er um rpido diagnstico da sua postura em rela'o Ps coisas que te cercam. Qoc+ se sente atordoado com tantas mudanas ad"indas da glo%ali$a'o e dos a"anos tecnolgicos? Hente(se inseguro, ultrapassado e desencorajado para lutar pelos seus sonhos? U n'o lem%ra mais quais s'o seus talentos e ha%ilidades? Est esperando passi"amente sua empresa in"estir em "oc+? 0as n'o sa%e o que ela espera de "oc+ e nem em que "oc+ pode contri%uir para o %enef/cio da empresa? 7 muito tempo n'o rece%e uma no"a proposta de tra%alho? Qoc+ tem a impress'o de que o mercado n'o sa%e que "oc+ e.iste? 7oje, e.atamente neste momento, "oc+ n'o tem claro o que deseja da "ida? Deseja fa$er algo que realmente mude a sua "ida e lhe %enefcie?
"esultado Assinalando apenas uma das alternati"as acima "oc+ j precisa re"er seus conceitos e in"estir em si mesmoV !ara isso # necessrio criar condi)es fa"or"eis para que o Ani"erso conspire em seu fa"or. Com o seu !lanejamento Estrat#gico !essoal "oc+ traar o seu caminho ao encontro das oportunidades.
Qeja ent'o algumas condi)es essenciais para iniciar o seu planejamentoL Qoc+ precisa de, no m/nimo, um dia para ela%orar o seu !lanejamento Estrat#gico !essoal. Caso n'o seja o sufciente, n'o se preocupe com o tempo que "oc+ "ai precisar. * importante # "oc+ n'o perder a ess+ncia do tra%alho. =em pense em colocar todos os passos em prtica conectado P rede. :ire uma cpia desse material e reser"e um momento s para "oc+, pois "oc+ precisar e.por sua prpria "ida P "oc+ mesmo. :enha consci+ncia de que o sucesso na "ida depende unicamente da insist+ncia da a'o e planej(la consome algum tempo, mas o resultado # altamente efca$. A sorte # o encontro do preparo com a oportunidade. Com o seu !lanejamento Estrat#gico !essoal ela%orado, "oc+ estar seguramente preparado para as mais di"ersas circunstOncias. Analise de Credito e Cobrana 8
2omo ela(orar seu Planejamento 3strat45ico Pessoal
- A&uecimento
Haia para caminhar em um lugar tranqSilo e comece a pensar em seus talentos. !ense no que as pessoas perce%em e comentam so%re "oc+, como, por e.emplo, em quais aspectos "oc+ rece%e elogios com mais freqS+ncia. !rocure lem%rar de um momento ou uma #poca de sua "ida em que as coisas iam muito %em. * que "oc+ esta"a reali$ando? Descu%ra quais s'o os seus talentos. Caso isso n'o esteja claro para "oc+, detenha(se neste item. He d+ um tempo, "i"a intensamente, n'o economi$e e.peri+ncias, pois s isto poder lhe ajudar a perce%er o seu talento. Esteja a%erto e dispon/"el para ser"ir e aprender. Esse comportamento o ajudar na desco%erta de seus atri%utos.
Qoc+ precisa "er claramente qual # a sua miss'o. Ao nascer cada pessoa rece%e um talento e de"e desco%rir o que "eio fa$er neste mundo, com oFsG atri%utoFsG que rece%eu. A ser"io do que e de quem "oc+ est? Nual # a sua miss'o? Bem%re(se de que toda miss'o de"e estar alinhada na "ida pessoal, profssional, social, familiar e espiritual. 0as, afnal, o que # miss'o? Entenda o que # com o e.emplo do jo"em uni"ersitrioL
Ama "e$ um jo"em uni"ersitrio me perguntouL ) into que estou na hora de estudar, mas tive uma *tima oportunidade de trabalho, que me daria tudo que mais quero ho"e em termos materiais, mas me afastaria do meu ob"etivo maior que preparar+me para ser um cientista. ,stou em d-vida. . voc/ acha que eu deveria fa!er0
,apidamente eu respondiL
) 1ue maravilha2 3ou resolver por voc/2 #aso ocorra uma frustrao, um arrependimento no futuro, voc/ teria um respons(vel para acusar, no 0 * se tem d-vida quando no se sabe o que quer. 1uando no se tem um ob"etivo estabelecido, uma misso. ,ste planeta oferece oportunidades em abund'ncia e as escolhas que vo fa!er de voc/, e$atamente isso& voc/2 4a!emos escolhas desde a hora que acordamos at a hora que acordamos de novo, porque at mesmo sonhando voc/ escolhe. ,nto, v( com calma ... d/ um tempo a voc/ mesmo. 3e"a claro com sua lu! interior aonde voc/ quer chegar, o que voc/ tem para fa!er, qual a sua parte e faa a sua escolha. Voc est# pronto! Caso contrrio, "amos comearL 3sta(elea metas de curto% m4dio e lon5o ra$o* Analise de Credito e Cobrana 9
2aa, sem cr/tica, uma lista de tudo que "oc+ quer fa$er, tudo que quer para a sua "ida, aonde e como "oc+ quer estar daqui a seis meses, um, tr+s, cinco, de$ anos... !or mais a%surdo e rid/culo que possa parecer, escre"a tudo e n'o se preocupe se as coisas que "+m P sua mente s'o reali$"eis ou n'o. Pare de )car com ena de si mesmo* E"ite pensamentos como <isto n'o "ai dar certo<, <isto n'o # para mim<. :enha sempre em mente que o seu !lanejamento Estrat#gico !essoal pode ser mudado sempre que necessrio, com rapide$, sem %urocracia, nem hierarquia, pois # "oc+ mesmo o protagonista do seu plano. 6istancie-se de suas id4ias* Dei.e esta lista descansar por algumas horas, des"ie a sua aten'o para outras ati"idades e n'o se preocupe com os itens que "oc+ relacionou. Algumas horas depois, retorne sua aten'o P sua lista e aplique a frmula H0A,: a%ai.o, ou seja, indique com cada um dos itens a%ai.o como "oc+ determina cada item da sua rela'oL S W Espec/fco Fsuas metas s'o claras e espec/fcas?GM M W 0ensur"el Fqual o tempo de dura'o ou espao para que se concreti$em?GM A W Ating/"el Fs'o reali$"eis?GM + W ,ele"ante Fs'o rele"antes para "oc+?GM 0 W :ang/"el Fs'o tang/"eis, concretas, reais?G
Por e7emlo: Qoc+ deseja ter um carro. Ent'o, aplicando o H0A,:, "oc+ "ai especifcar o modelo, ano e marca. =o passo seguinte "oc+ "ai estimar em quanto tempo "oc+ pode ter o carro que deseja com as condi)es fnanceiras que tem. E assim sucessi"amente, utili$ando cada item da frmula. Al#m desses itens e.iste outro elemento importante que de"e ser analisado. Huas metas s'o audaciosas? O(ser#ao: Com estes conceitos "oc+ "ai comear a organi$ar concretamente as suas id#ias. =essa etapa "oc+ pode descartar o que n'o se enquadra no SMA+0 e colocar em ordem o que possi"elmente fcar no seu planejamento. 6etermine temo 8s suas metas* Qoc+ descre"eu suas metas e de"e separ(las por per/odos de curto, m#dio e longo pra$os. Agora # necessrio que "oc+ alinhe as id#ias entre si. !ara isso # necessrio analisar se cada meta tem coer+ncia e interdepend+ncia entre si. As metas de curto pra$o de"em estar de acordo com as de m#dio pra$o e assim por diante. !ara chegar P essa conclus'o # preciso ter em foco o o%jeti"o maior, a sua miss'o. ='o h pro%lema se "oc+ misturar metas profssionais com pessoais, as f/sicas com as espirituais, desde que se sai%a diferenciar a prioridade da importOncia. 6etermine a sua ao* =essa etapa "oc+ precisa detalhar qual de"er ser a sua a'o para concreti$ar a meta. Nuando se fa$ um registro das metas a serem alcanadas, aumenta(se em X6Y a chance de reali$a'o. ='o seja perfeccionista. Conforme for analisando as suas metas Analise de Credito e Cobrana 10
poder perce%er que de"e "oltar ao !AHH* 9 e aplicar melhor o H0A,:M que alguns itens n'o t+m rele"Oncia em sua "idaM que algumas das metas poder'o atrasar o andamento das outras, enfm, "oc+ "ai perce%er melhor todos os itens que descre"eu no in/cio deste tra%alho.
6escre#a sua situao atual. Aqui "oc+ de"e esta%elecer qual ser o seu ponto de partida. Analise sem medo a sua situa'o fnanceira, o seu estado emocional, a sua opini'o so%re si mesmo e a opini'o das pessoas que o cercam. Essa etapa o ajudar a constatar como est o seu i%ope na sua prpria histria. !ara garantir o resultado dessa anlise "amos responder sim ou no Ps seguintes quest)esL
=os 3ltimos meses "oc+ tem sido con"idado para ir a festas, churrascos, etc? *s seus amigos solicitam a sua presena?. A sua fam/lia conta com a sua presena nas mais "ariadas circunstOncias?. * pessoal do clu%e tem reclamado a sua falta nas reuni)es, jogos, encontros?. =a sua "ida profssional "oc+ tem sido assediado pelo concorrente?. :em rece%ido con"ite para ser scio de alguma iniciati"a pri"ada?. :em sido con"idado para participar de palestras, cursos, rodas de negcios e %ate( papos?. E "oc+ com "oc+ mesmo? Nuando te perguntam como "oc+ "ai, "oc+ s lem%ra de coisas %oas e quer di"idir com as pessoas que o cercam? ,esultado He respondeu =E* P maioria das quest)es acima, o seu i%ope est %ai.o e "oc+ est precisando de uma opera'o de emerg+ncia na sua "ida. Caso contrrio, sempre h como melhorar a audi+ncia e ele"ar a sua imagem. 2aa uma pesquisa de mercado. 4aseado em tudo o que "oc+ descre"eu at# agora, pense nos o%stculos. * que pode impedi(lo de alcanar as metas propostas?. :empo, dinheiro, capacita'o, e.peri+ncia. Qoc+ pode perce%er que ainda # necessrio "oltar para eliminar o que n'o # concreto e dei.ar o seu !lanejamento Estrat#gico mais claro, palp"el e reali$"el. Analise de Credito e Cobrana 11
6escre#a como alcanar9 suas metas* Nuestione(se quais os procedimentos que "oc+ ir utili$ar, qual a metodologia, quais as informa)es necessrias, qual o in"estimento fnanceiro, contatos, mat#ria(prima, acessrios, enfm, relacione todas as possi%ilidades. $ % &atriz do 'empo. :r5ente - ;uadrante I No :r5ente < ;uadrante II ( Crises - Prearao ( !ro%lemas Argentes - Pre#eno
- m p o r t a n t e( !rojetos, ,euni)es e ,elatrios com pra$os apertados. - Planejamento - 2ulti#o de +elacionamento* - +eno#ao - 3sclarecimento de =alores* :r5ente - ;uadrante III No :r5ente < ;uadrante I= ( -nterrup)es -n3teis ( Coisas Huperfciais, :ra%alho Hup#r&uo
= ' o - m p o r t a n t e ( ,elatrios Desnecessrios. ( :elefonemas, correspond+ncias e e( mails irrele"antes. ( ,euni)es, :elefonemas, correspond+ncias e e( mails sem importOncia. ( Desperdiadores de tempo. ( Assuntos secundrios de outras pessoas. ( :", -nternet e rela.amento em e.cesso. Analise de Credito e Cobrana 12
eus colaboradores iro elevar a competitividade e a performance da equipe a um n5vel muito maior ao investirem mais tempo no quadrante 66 e lidar com as quest%es importantes antes que elas se tornem urgentes. (ran)lin *ove+. , % -erfeccionismo. He h um defeito que pode %oicotar o melhor planejamento, # o perfeccionismo. Em primeiro lugar, # preciso defnir e situar o perfeccionismo. * perfeccionismo em si # uma doena, patologia, muitas "e$es ligada P arrogOncia e ao medo de errar. Ent'o tudo de"e ser perfeito, n'o admite(se erro, mudana. * perfeccionista geralmente defende sua posi'o analisando somente o %inRmio perfei'o( displic+ncia. !ara ele n'o e.iste meio termo, ou se # perfeito em tudo o que se fa$, ou se # totalmente displicente, negligente e despreocupado. A quest'o n'o # nem o meio termo, # a situa'o saud"el e equili%rada, que # o detalhismo. =este caso, n'o se # displicente, mas tam%#m n'o h a doentia preocupa'o em n'o errar. * perfeccionista est mais preocupado em manter as apar+ncias, em se mostrar superior do que com o resultado em si. * detalhista analisa a fundo todas as "ari"eis e procura diminuir ao m.imo as possi%ilidades de falhas, mas n'o entra em processo de auto(culpa caso algo n'o saia como planejado. *utro aspecto negati"o legado ao perfeccionismo # a procrastina'o. 0ilhares de desculpas e e.plica)es lgicas s'o criadas para adiar algo que j est pronto para comear. * que aca%a acontecendo # que os planos nunca saem da ga"eta. *u quando saem, j passou a sua hora de ser e.ecutado. A oportunidade j se foi. * perfeccionista jamais admitir que sua "erdadeira preocupa'o # com a opini'o alheia, h um medo inconsciente de que suas falhas sejam e.postas, de que Zdescu%ram[ que ele # t'o normal quanto qualquer ser humano. !ortanto, a solu'o para tra%alhar com esse defeito # analisar e questionar a sua rela'o com a opini'o alheia. Essa # uma tarefa dif/cil porque caso "oc+ seja muito perfeccionista, al#m de considerar isto uma qualidade, "oc+ difcilmente admitir que seu pro%lema # a falta de auto(confana. Entretanto, se "oc+ realmente deseja ser %em sucedido em seus planejamentos considere a possi%ilidade de ser detalhista, e principalmente, de descer do pedestal de ser superior e perfeito. A "ida e.ige de ns adapta'o constante ao inesperado e # o fator &e.i%ilidade que determinar o n/"el de auto(organi$a'o. A auto(organi$a'o # o grande segredo da produti"idade. He "oc+ %uscar os moti"os pelas quais n'o produ$iu tanto quanto gostaria em alguma situa'o, chegar P conclus'o de que o moti"o foi a desorgani$a'o, ou seja, a difculdade em lidar com a interfer+ncia de fatores e.ternos, a m administra'o do tempo dispon/"el, a n'o sistemati$a'o das ati"idades que f$eram com que "oc+ le"asse mais tempo do que o necessrio para reali$ar algo e a in&u+ncia de h%itos negati"os. Analise de Credito e Cobrana 13
Qontade e intencionalidade, apesar de serem fatores importantes, n'o %astam para que "oc+ consiga reali$ar suas metas ( faa uma retrospecti"a de sua "ida ( quantas metas "oc+ j dei.ou de reali$ar por falta e organi$a'o, mesmo desejando intensamente reali$a(la?. Apro"eito para esclarecer que o fato de algu#m tornar(se organi$ado n'o implica em in&e.i%ilidade ( uma pessoa metdica, que fa$ as coisas sempre do mesmo jeito numa rotina cansati"a e intermin"el ( pelo contrrio, o principal fator da auto(organi$a'o # a &e.i%ilidade, ou seja, ningu#m consegue ser de fato organi$ado agindo de forma in&e./"el. -sto porque "i"emos num am%iente onde os fatores e.ternos interferem em nossas "idas constantemente, a ha%ilidade da auto(organi$a'o # justamente conseguir lidar com estes fatores da forma mais coerente e &e./"el poss/"el, para que as metas pessoais sejam alcanadas sem que a pessoa se estresse por ter que lidar com o inesperado. 2ranciane Alaf Escritora e consultora em desen"ol"imento humano e planejamento de "ida. > < 2om(atendo a ?alta de Iniciati#a* @alta de atitude% eri5osa doena cororati#a Por de)ciAncias no adro de entre5a do sa(er muitas emresas erdem (ons clientes todos os dias* A ?alta de iniciati#a em ?a#or da alicao do con"ecimento mata a emresa aos oucos* Haulo 2igueiredo Qi"emos t'o preocupados na empresa com a capacita'o dos talentos, in"estimos milhares de reais todos os anos em aprendi$agem, treinamos o pessoal, preparamos os e.ecuti"os, compramos li"ros, participamos de seminrios e tantas outras iniciati"as em torno do conhecimento. -sso tudo realmente t+m feito parte do dia(a(dia corporati"oM contudo, algumas "e$es nos deparamos com funcionrios de atendimento em empresas do mercado, "endedores nas lojas e atendentes de %alc)es que contradi$em todo o esforo despendido em torno do conhecimento. Estaria parte do in"estimento feito na o%ten'o do sa%er n'o se mostrando 3til na prtica? ='oV * fato # que o +.ito maior da gest'o do conhecimento \ que est em utili$ar o conhecimento em fa"or dos clientes \ n'o # conquistado apenas pela o%ten'o do sa%er e sim, tam%#m, pelo alcance da moti"a'o que le"a o cola%orador a aplic(lo em prol de algu#m e em %enef/cio da empresa. 2ica e"idente aqui que o desafo da gest'o do conhecimento "ai muito al#m da oferta e oportunidade de aprendi$ado. Am dia desses fui procurar um depurador de ar para presentear um amigo que iria se casar. Como a loja oferecia dois modelos diferentes, decidi, "isto que n'o entendia nada so%re eles, iniciar minha pesquisa perguntando a um dos "endedores qual seria a diferena entre os dois modelos. 2iquei surpreso em o%ter como resposta que a diferena esta"a no tamanho. ='o %astasse a resposta in3til, uma "e$ tratar(se de uma caracter/stica aparente e notria, perce%i que o "endedor parecia ter completado seu tra%alho e se mostrou satisfeito com o resultado alcanado. Analise de Credito e Cobrana 14
-nsatisfeito com a resposta o%tida, procurei outro "endedor, que de maneira completamente in"ersa e satisfatria me apresentou informa)es %em consistentes. Ele disseL Z* modelo 4 possui um design ino"ador. A capa de suc'o # desli$ante. *ferece maior capacidade de suc'o, com diferentes "elocidades, uma para cada necessidade. * fltro # uma esp#cie de malha metlica de car"'o, oferece %ai.o n/"el de ru/do e um moderno sistema de ilumina'o. Al#m de maior capacidade de suc'o, comparado ao modelo A, o modelo 4 # mais le"e e consome menos energia que o modelo A.[ . Al#m dessas informa)es, o "endedor ligou o aparelho para compro"ar o %ai.o ru/do, mostrou as "elocidades de suc'o e o fltro. Acrescentou ainda informa)es so%re ser"ios t#cnicos oferecidos pelos fa%ricantes FA e 4G, al#m de preos, detalhes t#cnicos e caracter/sticas as quais n'o consigo lem%rar. ,eali$ei a compra. E sempre que "olto Pquela loja, fao quest'o de ser atendido pelo mesmo "endedor. Contudo, o mais importante a enfati$ar n'o # o +.ito da segunda a%ordagem de "enda e nem mesmo o fato de que eu poderia nunca mais "oltar Pquela loja. * que pretendo chamar a aten'o # que a insatisfa'o do primeiro atendimento ocorreu n'o por falta conhecimentos, mas pela falta de "ontade de coloc(los em prtica, o que caracteri$a um s#rio pro%lema das empresas e um desafo P gest'o do conhecimento. !or diferenas no padr'o de entrega do sa%er muitas empresas continuam correndo o risco de perder %ons clientes todos os dias. Desde ent'o, tenho o%ser"ado diferenas alarmantes no atendimento proporcionado por lojas do com#rcio e empresas em geral e sempre me perguntoL \ !or que prosseguimos com decep)es deste tipo em uma #poca de tamanha competiti"idade e difculdade empresarial? :eoricamente, todos os funcionrios rece%em o mesmo treinamento, s'o preparados para Zenfrentar[ os mesmos desafos e teriam as mesmas condi)es de prestar %oa qualidade de atendimento. * que ent'o e.plicaria diferentes entregas de conhecimento e informa'o em funcionrios da mesma empresa? A diferena entre aqueles que superam as e.pectati"as e os que est'o longe disso est muito atrelada a atitude (aseada no con"ecimento. 1queles que perderam a oportunidade de fa$er a diferena, faltou(lhes a "ontade e n'o o sa%er. 2altou a atitude para aplicar o sa%er, que depende muito de moti"a'o. :odos reconhecemos que h uma enorme diferena entre aquele que sa%e e o que n'o sa%e. Contudo, # interessante pensar que um a%ismo enorme tam%#m e.iste entre aqueles que sa%em e n'o aplicam o conhecimento que possuem e aqueles que igualmente conhecem e aplicam o sa%er. A "ontade e a moti"a'o dos cola%oradores tam%#m s'o ingredientes fundamentais ao +.ito de qualquer empreendimento. Assim, a atitude %aseada no conhecimento depende muito dessa "ontade e moti"a'o genu/na. Apenas sa%er n'o # garantia para o sucesso e muito menos condi'o para descanso. Ha%er o que os funcionrios sa%em tam%#m ainda n'o # uma garantia, principalmente porque a falta de moti"a'o pode interromper a entrega do sa%er e anular todo o esforo da gest'o do conhecimento. Analise de Credito e Cobrana 15
; certo que a disposi'o para aprender se re"ela mais natural do que a disposi'o para aplicar o conhecimento. =este conte.to, a disposi'o natural para aprender tam%#m n'o %asta. A disposi'o para aplicar o sa%er # fundamental. !osturas fa"or"eis e atitudes %aseadas no conhecimento de"em ser tra%alhadas com %astante responsa%ilidade pelas empresas. ; natural aprender mais do que se pode aplicar de fato. Contudo, esta tam%#m n'o pode ser uma desculpa para dei.ar de aplicar o sa%er em %enef/cio dos clientes e demais staTeholders. Antes mesmo que se "enha constatar pelos clientes que o conhecimento n'o est sendo entregue ou aplicado de"idamente, qualquer empresa de"e se antecipar e tentar resol"er ou ameni$ar esta perigosa doena corporati"a. A falta de iniciati"a em fa"or da aplica'o do conhecimento, que mata a empresa aos poucos e in"alida o esforo da gest'o do conhecimento, # t'o gra"e quando n'o sa%er. A empresa que sa%e, mas n'o mo%ili$a e aplica o sa%er, # igual a empresa que nada sa%e Qoc+ j imaginou preparar a terra, plantar e cuidar de uma e.tensa rea de cultura e deparar(se dias antes da colheita com uma praga que come e destri todo o fruto do seu tra%alho? Assim # a desmoti"a'o em rela'o P gest'o do conhecimento. Ela destri a produ'o do sa%er, impede que o conhecimento seja ampliado, disseminado e aplicado na empresa, neutrali$a o surgimento de id#ias, desperdia clientes e negcios e arrasa qualquer empreendimento. Nuantas "e$es "amos Ps lojas, aos %ancos, Ps grandes prestadoras de ser"ios de telecomunica'o, saneamento %sico e energia e esperamos encontrar algu#m disposto a nos dar aten'o de qualidade e nos decepcionamos? Nuantos deles se disp)em a nos instruir com conhecimento? Nuantos deles est'o dispostos a sorrir simplesmente? E quando precisamos de algo e nos deparamos com pessoas que sa%em muito %em o que de"emos fa$er, mas ao contrrio de nos orientar, preferem se calar porque isso n'o fa$ parte da sua fun'o? De que adianta in"estir na o%ten'o do sa%er e fechar os olhos para a importOncia da aplica'o dos conhecimentos? !ense nisso ao planejar suas iniciati"as de gest'o do conhecimento. Huperar a indiferena e atingir a moti"a'o em %enef/cio da aplica'o do sa%er # mais um grande desafo da gest'o do conhecimento que se descortina P nossa frente. O ABA2ACI ]l"aro tra%alha"a em uma empresa. 2uncionrio s#rio, dedicado, cumpridor de suas o%riga)es e, por isso mesmo est com seus 86 anos de casa. Am %elo dia, ele "ai ao dono da empresa para fa$er uma reclama'oL (0eu patr'o, tenho tra%alhado durante esses 86 anos em sua empresa com toda a dedica'o, s que me sinto um tanto injustiado. * Bui$, que est conosco h somente tr+s anos, est ganhando mais do que eu. Analise de Credito e Cobrana 16
* patr'o, fngindo n'o ou"i(lo, disseL (2oi %om "oc+ "ir aqui. :enho um pro%lema para resol"er e "oc+ poder fa$+(lo. Estou querendo dar frutas como so%remesa ao nosso pessoal aps o almoo de hoje. Ali na esquina tem uma %arraca. Q at# l e "erifque se eles t+m a%aca.i. ]l"aro, sem entender direito, saiu da sala e foi cumprir a miss'o. Em cinco minutos esta"a de "olta. (E a/, ]l"aro? ( perguntou o patr'o. (Qerifquei como o senhor mandou. * moo tem a%aca.i. (E quanto custa? (-sso eu n'o perguntei, n'o. (Eles t+m quantidade sufciente para atender a todos os funcionrios do escritrio? ( quis sa%er o patr'o. (:am%#m n'o perguntei isso, n'o. (7 alguma outra fruta que possa su%stituir o a%aca.i? (='o sei n'o... (0uito %em, ]l"aro. Hente(se ali naquela cadeira e me aguarde um pouco. * patr'o pegou o telefone e mandou chamar o Bui$. Deu a ele a mesma orienta'o que dera o ]l"aro. Em oito minutos, o Bui$ "oltou. (E ent'o, Bui$? ( indagou o patr'o. (Eles t+m a%aca.i sim. Em quantidade sufciente para todo o nosso !essoal. E se o senhor preferir, t+m tam%#m laranja, %anana, mel'o e mam'o. *s a%aca.is est'o "endendo a ,^ >,?6 cadaM a %anana e o mam'o a ,^ >,66 o quiloM o mel'o a ,^ >,86 a unidade, e a laranja a ,^ 86,66 o cento, j descascada. 0as como eu disse que a compra seria em grande quantidade, eles me concederam um desconto de >?Y. Dei.ei reser"ado. Conforme o senhor decidir, "olto l e confrmo, e.plicou o Bui$. Agradecendo pelas informa)es, o patr'o dispensou(o. Qoltou(se para o ]l"aro, que permaneceu sentado ao seu lado, e perguntou(lheL (]l"aro, o que foi que "oc+ esta"a mesmo me di$endo? (=ada s#rio n'o, patr'o. Esquea. Com a sua licena. E o ]l"aro dei.ou a sala. Analise de Credito e Cobrana 17