LA ADMINISTRACION DE PERSONAL

INTRODUCCIN.-
Las organizaciones estn compuestas de personas o grupos, en vistas a conseguir ciertos fines
y objetivos, por medio de funciones diferenciadas que se procura que estn racionalmente
coordinadas y dirigidas. Segn intzberg, toda actividad !umana organizada "un !ospital, una
consulta, una intervenci#n quirrgica, etc.$ %lantea dos requisitos a la vez fundamentales y
opuestos& La '()(S(*+ ',L -./0/12 en distintas tareas que deben desempe3arse, y la
422.'(+/4(*+ de las mismas.
/!ora bien, junto a las personas y las tareas que se desarrollan en la organizaci#n es preciso
tener en cuenta otras dos dimensiones esenciales. La tecnolog5a necesaria para desarrollar las
actividades y conseguir los fines "suma de mtodos e instrumentos utilizados para realizar las
tareas$ y la estructura organizacional, que puede definirse simplemente como el conjunto de
todas las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas, consiguiendo la coordinaci#n de
las mismas, con el fin de alcanzar los objetivos.
Leavitt, se3ala que la organizaci#n debe ser conceptualizada como un conjunto de partes inter
relacionadas, en las que todas las partes interactuan entre s5 y ofrecen retroalimentaci#n de su
interacci#n unas a otras.

6
2.7/+(8/4(*+
9unciones,
tareas
,structura
%ersonas
-ecnolog5a ,+-2.+2
PROGRAMAS BSICOS EN GESTIN DE RR.HH.
/ partir de la conceptualizaci#n de la organizaci#n, los aspectos relacionados con el personal,
desempe3an un papel central. :na de las misiones bsica y fundamental de la organizaci#n
consiste en conseguir un uso efectivo y una adaptaci#n adecuada de los recursos !umanos y
clima laboral satisfactorio.
%ara que sta se pueda conseguir tendremos que definir los programas bsicos de .ecursos
;umanos, que !an de contemplar las relaciones del individuo y la organizaci#n en su totalidad,
stos pueden agrupar los siguientes aspectos&
a$ %lanificaci#n de personal& 'efinir las necesidades de recursos !umanos que la empresa
tiene o intentar predecir las necesidades que pueda tener en el futuro.
b$ Selecci#n y reclutamiento para incorporar nuevos miembros a la organizaci#n, de
cuerdo a las necesidades planteadas.
c$ 9ormaci#n y desarrollo de personal con el fin de preparar a las personas para
desarrollar adecuadamente sus tareas y para asumir nuevas tareas y funciones.
d$ ,valuaci#n de la ejecuci#n de los miembros de la organizaci#n en realci#n con sus
tareas y responsabilidades.
e$ 4ompensaci#n. ,studio de los sistemas de retribuciones y de otros elementos
motivadores que permitan mantener a las personas en la organizaci#n y le impliquen
adecuadamente en la consecuci#n de los objetivos de la misma.
f$ Liderazgo. 'esarrollo de los estilos de direcci#n y supervisi#n mas adecuados para la
consecuci#n de los fines de la organizaci#n y la satisfacci#n de sus miembros.
g$ 4onsideraci#n de los aspectos organizacionales que determinan o influyen en la
conducta y en el rendimiento de las personas como las normas, las reglas, la estructura,
etc.
!$ 4onsideraci#n de los aspectos del ,ntorno que influyen o determinan los
comportamientos y el rendimiento del personal de la organizaci#n, como los sindicatos,
el mercado de trabajo, las disposiciones legales, etc.
SELECCIN DE PERSONAL.
<
La selecci#n se define como un procedimiento para encontrar la persona que cubra el puesto
adecuado a un coste tambin adecuado. %or tanto, la selecci#n de personal significa elegir una
persona entre otras. ,sta elecci#n no implica elegir al mejor, sino a aquella persona cuyo perfil
se adecue mejor a las necesidades actuales y futuras de su trabajo en un determinado ambiente.
La persona seleccionada no solo tendr que realizar una tarea precisa, sino que deber
integrarse en un entorno, en un clima laboral y encajar con los compa3eros, con los clientes,
con la direcci#n as5 como con la cultura de la empresa, ya que de todo esto va a depender la
eficacia con que se desarrollar su funci#n. 'e a!5 que sea mas conveniente emplear el trmino
candidato adecuado para un puesto y no el mejor.
PROCESO DE SELECCIN.
:na buena selecci#n de personal necesita la realizaci#n de un proceso que conlleva cuatro
fases diferenciadas& /nlisis de necesidades y definici#n de puestos de trabajo, .eclutamiento,
Selecci#n e (ncorporaci#n.
%reviamente al reclutamiento de personal es necesario determinar con claridad y de forma
pormenorizada qu necesitaremos y c#mo es lo que necesitamos. +uestra necesidad se
concreta en un puesto de trabajo que posee unas caracter5sticas y un conjunto de tareas que lo
definen y encuadran.
ANLISIS Y DEFINICIN DE LOS PUESTOS DE TRABAJO.
Se entiende por puesto de trabajo al conjunto de tareas y responsabilidades asignadas a un
empleado, pero con independencia de la persona que lo desempe3e en un momento concreto.
,l anlisis, especificaci#n o descripci#n del trabajo consiste en la fijaci#n del contenido de un
puesto de trabajo, con las funciones o actividades que en el mismo se desarrollan, as5 como
los niveles de formaci#n, !abilidad, e=periencia, esfuerzos que son precisos y la
responsabilidad que se e=ige a quin lo desempe3a en el marco de unas determinadas
condiciones ambientales.
%or anlisis de las cargas de trabajo se entiende un conjunto de metodolog5as que facilitan el
estudio sistemtico de las funciones, tareas y actividades elementales que se desarrollan en una
unidad organizativa concreta, asignando de forma objetiva unos tiempos unitarios medios a
cada una de ellas.
>
ANLISIS DEL PUESTO
'enominaci#n del puesto.
'ependencia jerrquica directa
?rea y ubicaci#n& situaci#n en el
departamento o secci#n dentro del
organigrama de la empresa
9inalidad del puesto
'escripci#n de tareas y funciones
espec5ficas de tipo cotidiano, peri#dico
y ocasional, descubrindolas tanto en los
aspectos cualitativos& tiempos,
dedicaciones, e=igencias f5sicas e
intelectuales, de relaci#n, etc.
.esponsabilidades sobre otros empleados,
equipos de trabajo, tareas, coordinaci#n,
etc.
.elaciones de tipo interno y@o e=terno que
e=ige su nivel, cantidad y calidad.
'edicacionesA !orarios que precisa
calendario laboral, vacaciones
-cnicas, equipos, !erramientas a utilizar
en el desempe3o de la tarea.
4atalogaci#n profesional, categor5a
profesional, nivel en el mercado, su
demanda.
Sistema retributivo, retribuciones fijas,
variables, incentivos, gratificaciones,
etc.
Sistema de integraci#n previstoA
formaci#n e inversi#n que precisar en
medios y plan de acogida.
Sistema de supervisi#n y control que
posibiliten su seguimiento.
4riterios de evaluaci#n que permitan
valorar su adecuaci#n en el desempe3o
de su trabajo, tanto a niveles tcnicos
como de adaptaci#n e integraci#n.
%ara realizar un anlisis de puesto y de cargas de trabajo, es til seguir un gui#n a modo de
cuestionario, que impida olvidar alguno de los aspectos a tratar.
RECLUTAMIENTO.
%odemos definir el reclutamiento como el proceso mediante el cual una organizaci#n trata de
detectar empleados potenciales que cumplan los requisitos adecuados para realizar un
determinado trabajo y atraerlos en nmero suficiente para que sea posible una posterior
selecci#n de algunos de ellos, en funci#n de las e=igencias del trabajo y las caracter5sticas de
los candidatos.
B
,n un programa de reclutamiento no solo es importante la cantidad de candidatos atra5dos,
sino tambin el nivel de su cualificaci#n en funci#n del trabajo para el que se buscan. /traer a
personas con niveles de cualificaci#n no referidas es disfuncional para la organizaci#n y@o para
las propias personas.
:na de las fases mas importantes de la contrataci#n consiste en la identificaci#n, relaci#n y
mantenimiento de las fuentes que, potencialmente podemos usarA es decir aquellas que nos
suministran individuos con elevadas posibilidades de cumplir los requisitos que solicitamos a
priori. 'e tal forma, que podemos utilizar fuentes internas y e=ternas de reclutamiento.
La promoci#n y el traslado, o ambas a la vez, constituyen la fuente mas importante de
reclutamiento interno. ,l traslado consiste en un cambio dentro de la organizaci#n en sentido
!orizontalA normalmente, suele llevar aparejado una mejora econ#mica y de contenido del
puesto. La promoci#n supone un cambio en sentido vertical, un ascenso en la estructura
jerrquica.
)entajas de la utilizaci#n de fuentes internas& Rapidez, Fiai!idad, I"#e$%a&i'", M(#i)a&i'"
y E&("(*i&idad.
(nconvenientes& A"+,i!(-a*ie"#(, C(".!i&#(- de I"#e%e-e-, N( I""()a&i'".
,ntre las fuentes de reclutamiento e=terno destacan& Los arc!ivos de candidatos, las
recomendaciones de empleados, los colegios profesionales, contacto con universidades y
centros de formaci#n profesional, oficina de empleo, empresas consultoras, anuncios en
prensa, anuncios en nuevos soportes "videote=to$, etc.
Las )e"#a/a- in!erentes a este tipo de reclutamiento radican en que el grupo de posibles
candidatos es mayor. 2tra ventaja importante reside en que los individuos que provienen del
e=terior puedan aportar nuevas ideas que faciliten la innovaci#n. Las de-)e"#a/a- residen,
fundamentalmente, en que es mas dif5cil atraer, contactar y evaluar candidatos.
SELECCIN.
:na vez que se dispone de un nmero suficiente de candidatos, convenientemente informados
e interesados por la oferta y proyecto se inicia la selecci#n de los mismos. ,l objetivo de la
C
selecci#n ser conocer a los candidatos, recoger, analizar y comprobar toda la informaci#n que
se !aya considerado necesaria para discriminar y predecir el =ito en el desempe3o del puesto
y su integraci#n en la empresa.
MEDIOS Y T0CNICAS DE SELECCIN
INFORMACIN SOBRE EL CANDIDATO T0CNICAS DE ANLISIS
;istorial personal.
;istorial acadmico.
;istorial profesional.
9ic!as, impresos o cuestionarios.
,ntrevistas.
4onocimiento y capacitaci#n
profesionales espec5ficos.
%ruebas y e=menes profesionales.
,jercicios de simulaci#n.
(nteligencia y actitudes.
%ersonalidad.
otivaciones.
-est
,ntrevistas.
INCORPORACIN.
La incorporaci#n es la ltima etapa de la selecci#n. ;ay que destacar que el proceso no !a
terminado y que aqu5 se inicia otra fase importante del mismo. ,l recin incorporado va a
iniciar su desarrollo en la empresa y los comienzos suelen ser dif5ciles y cr5ticos.
:na vez que se !a llegado a un acuerdo, es aconsejable la puesta en marc!a de un programa de
incorporaci#n que previamente se !abr definido y cuyo principal objetivo ser propiciar la
adaptaci#n e (ntegraci#n del candidato.
D
La acogida debe estar prevista y organizada, articulada a modo de ejemplo de la forma
siguiente&
.ecibir al candidato de una manera adecuada, con un buen clima de acogida y
receptividad en la organizaci#n.
(nformar al incorporado de todo aquello no tratado !asta el momento. La
informaci#n fundamentalmente se orientar a& la empresa, volumen, plantilla,
actividad, objetivos, organigrama, etc. /l puesto de trabajo, finalidad, tareas,
servicio, ubicaci#n en el organigrama, relaciones que mantendr internas y
e=ternas, objetivos marcados y supervisiones. 4ondiciones, derec!os, deberes,
retribuciones, ventajas sociales, etc.
2rientar al incorporado en todos aquellos aspectos propios de la empresa,
relativos a c#mo desenvolverse dentro de ella, cultura, servicios y estilo de
relaciones.
DELEGACIN DE FUNCIONES.
,n primer lugar cabr5a preguntarse que es la de!e$a&i'". ,n mi opini#n es simplemente Eceder
la responsabilidad y autoridad requerida para llevar a cabo una tarea o una funci#n sin
renunciar a la responsabilidad finalF. %or tanto, aqu5 cabr5a e=presar una m=ima en
organizaci#n y direcci#n& Se de!e$a a,#(%idad ","&a %e-p("-ai!idad .i"a!.
1ENTAJAS DE LA DELEGACIN EFICA2
PARA EL QUE SABE DELEGAR EFICAZMENTE.
6. :so mas racional del propio tiempo.
<. Liberaci#n para ser ms productivo y creativo.
>. )olverse ms organizado.
B. (ncremento del liderazgo participativo "construcci#n de equipo$.
C. (ncremento de la motivaci#n y rendimiento de los subordinados.
G
D. (ncremento de la responsabilidad y capacitaci#n de los subordinados.
G. ejora global de la eficacia de su organizaci#n.
H
PARA EL QUE LE SABEN DELEGAR EFICAZMENTE.
6. 2portunidad de desarrollar !abilidades y recursos para aprender a !acer las cosas bien.
"autoconfianza$.
<. 2portunidad de e=perimentar =ito y autonom5a "autoestima$.
>. 2portunidad de ser visible dentro de la organizaci#n "posibilidad de promoci#n
profesional$.
B. oportunidad de e=perimentar nuevos retos "disfrutar con el trabajo$.
CLA1ES DE DELEGACIN EFICA2.
%ensar Ipor qu yoJ /ntes de emprender cualquier actividad, sobre todo si es repetitiva.
:tilizar la delegaci#n para desarrollar a los subordinados, no para eludir responsabilidades
propias.
'eterminar objetivos realistas, medibles y de dificultad moderada "ni muy fcil ni muy dif5cil$.
%reparar a los subordinados con suficiente antelaci#n antes de delegarles trabajos de mayor
envergadura.
Ser rpido en el elogio, lento en la cr5tica y -por todos los medios- intersese por conocer los
resultados.
'ejar que los dems muestren su val5a sin atribuirse uno mismo el mrito, lo cual es una de las
dimensiones ms sutiles del liderazgo.
NO DELEGACIN3 CONSECUENCIAS NEGATI1AS.
6.- Sobrecarga de los directivos y mandos.
<.- (nfrautilizaci#n de los subordinados.
>.- ;iperdependencia y falta de desarrollo de los subordinados.
E" de.i"i#i)a, *a4(% *a!e-#a% 4 *e"(% p%(d,&#i)idad
MOTI1ACIN.
K
Sin lugar a dudas se puede afirmar que el principal activo de las organizaciones sanitarias son
los empleados, lo que realmente facilita la eficacia y el rendimiento en las mismas es el factor
!umano, mas que el tcnico o el estructural.
,fectivamente, los motores de las organizaciones son las personas que trabajan y an con la
presencia de grandes conocimientos y una buena organizaci#n, sin motivaci#n en las personas,
no es posible analizar de manera #ptima la producci#n. %osiblemente el mejor s5ntoma de que
una organizaci#n va bien, est en la observaci#n de que su gente est realmente motivada,
evidentemente coe=ionada con un buen soporte tcnico y una estructura soporte de la
organizaci#n.
6L
INTERCONE5IN ENTRE EMPLEADO, EMPRESA Y MOTI1ACIN EN LA
G0NESIS DEL RENDIMIENTO
Segn vemos en el grfico, el individuo con sus necesidades "dinero, reconocimiento,
afectividad, etc.$ y sus conocimientos "formaci#n y e=periencia$ interacciona con la
organizaci#n para dar lo que posee en el trabajo y recibir de sta lo que necesita "dinero,
carrera, etc.$A lo opuesto le sucede a la organizaci#n, proporciona incentivos y necesita de
reconocimientos y esfuerzo.
/s5, el SABER o el componente tcnico lo da el individuo. ,l PODER o el componente
estructural, lo pone la organizaci#n. 'e la interacci#n de ambos surge el 6UERER, fuente de
toda motivaci#n.
/s5, la variable motivaci#n se sita entre el saber y el poder. ,ste breve anlisis nos lleva a que
en toda organizaci#n e=isten tres subsistemas unidos& COMPETENCIA T0CNICA 7
SISTEMA DE INCENTI1OS 7 PODER Y DELEGACIN.
/l abordar la temtica de la motivaci#n, una de las primeras cuestiones que nos tenemos que
plantear es, l#gicamente, la de su definici#n.
,mpleado
- 4onocimientos
- +ecesidades personales
- ,=periencia
- %ersonalidad
- )alores
- ,tc.
,mpresa
- -cnica
- ,ficacia
- 4arrera profesional
- .elaciones
- .ecursos
- ,tc.
Muerer
Saber %oder
.endimiento
66
Si nos situamos en el mbito etimol#gico, el trmino proviene del lat5n *()e% que significa
mover, de a!5 que implique acci#n, dinamicidad, pero tambin supone una reacci#n ante algo.
'esde una perspectiva organizacional, en nuestra opini#n el trmino motivaci#n responde a
todos los interrogantes sobre el Epor quF un individuo trabaja o, en general, se comporta de
una determinada forma, o responde a unos determinados est5mulos y no a otros de entre los
que se le presentan. La persona cuando manifiesta una conducta lo !ace debido a unF por
quF, lo !ace motivado por algo.
La motivaci#n se entiende en este caso, como el grado de atracci#n o inters "motivos$ que el
trabajo genera en la persona que lo realiza. ientras mas alta sea esta atracci#n mayor ser el
compromiso del trabajador y su moral de trabajo, lo cual conlleva mayor productividad y
mejores beneficios para la empresa "metas$.
,stos motivos pueden ser de naturaleza tangible o intangible. Si pueden materializarse reciben
el nombre de (+4,+-()2S. -odos estos motivos tienden a su vez a una meta u objetivo.
TIPOS DE MOTI1ACIN.-
4omo !emos se3alado en el proceso motivacional son factores relevantes los objetivos o las
metas !acia los que se dirige el comportamiento motivado. %or otra parte, la teor5a del
condicionamiento operante insiste en las recompensas o los refuerzos como la variable central
del proceso motivacional.
,n este conte=to, se pueden diferenciar dos tipos de motivaciones en el trabajo& M(#i)a&i("e-
E8#%9"-e&a- y M(#i)a&i("e- I"#%9"-e&a-.
La M(#i)a&i'" E8#%9"-e&a est provocada por recompensas e incentivos que son
independientes de la propia actividad que el sujeto realiza para conseguirlos, y cuyo control
depende de personas e=ternas al propio sujeto que realiza la actividad.
La M(#i)a&i'" I"#%9"-e&a se fundamenta en aspectos caracter5sticos de la propia actividad,
motivadores por s5 mismos, y que caen bajo el control del propio sujeto. .epresenta a aquellas
6<
recompensas y compensaciones que se identifican con la propia acci#n, sin mediaci#n de otras
personas.
:na diferencia entre ambos tipos de motivaci#n puede establecerse al se3alar que la
motivaci#n intr5nseca impulsa a !acer lo que realmente queremos !acer, mientras que la
motivaci#n e=tr5nseca nos lleva a !acer determinadas actividades, porque as5 podemos cubrir
una serie de necesidades mediante las compensaciones que obtenemos a cambio.
,ntre las recompensas de tipo e=terno estn las recompensas econ#micas como el salario u
otros beneficios, la mejora de las condiciones de trabajo, las alabanzas y felicitaciones, las
promociones y ascensos y otro tipo de ventajas y compensaciones que ofrece la empresa con el
fin de incentivar el rendimiento de los empleados y aumentar su satisfacci#n.
CARACTER:STICAS DE LAS MOTI1ACIONES E5TR:NSECAS E INTR:NSECAS
M(#i)a&i'" E8#%9"-e&a M(#i)a&i'" I"#%9"-e&a
4onvierte al objeto de la actuaci#n en
medio.
'ura mientras dura el aliciente o
amenaza.
%roduce resultados a corto plazo.
;ace mas dependiente a la persona o la
acostumbra a actuar s#lo por
recompensas.
%otencia el objetivo de la propia
actuaci#n dando ms co!erencia a la
personal.
,s ms permanente.
%roduce adems resultados a largo
plazo.
;ace ms libre y autocontrolada la
persona.
CMO MOTI1AR A NUESTRO PERSONAL.-
4reemos que no e=iste diagn#stico claro y por tanto no !ay recetas que nos permitan concluir
que las personas respondern positivamente a unas determinadas actuaciones, porque una
parte de la motivaci#n de los individuos va ligada a la relaci#n personal que se establece, y
6>
depende de la valoraci#n y aceptaci#n mutua que se desarrolle entre ambos y porque, la
motivaci#n !umana es resultante de otros muc!os factores personales, organizacionales,
familiares y sociales que inciden en la conducta !umana. Sin embargo, podemos indicar que
!ay actuaciones que favorecen mas que otras la motivaci#n de los colaboradoresA indicaremos
de forma resumida algunas de ellas&
E"%i+,e&i*ie"#( de! #%aa/(. 4omo elemento motivador e=ige !acer interesante el
trabajo, porque ello reduce considerablemente el problema de falta de motivaci#n. %ara
ello es necesario que el puesto presente unas caracter5sticas determinadas&
:na realidad en las operaciones a realizar
:na identidad en la tarea
:n significado en la tarea, es preciso que se perciba que su tarea es
importante
:na cierta autonom5a
:na claridad en la meta
:na dificultad del trabajo
C(*,"i&a&i'". ,ntendida como el establecimiento de una relaci#n abierta, respetuosa
con las discrepancias, constructiva. /portar todos aquellos datos que permiten a las
personas atender mejor su trabajo.
C(".ia"za. 4reer que las personas son capaces de !acer las cosas bien antes de que
nos lo demuestren. ,s fiarse de su capacidad, de sus cualidades en el nivel en que las
poseen y esperar que se vayan desarrollando.
,l clima de confianza no significa pasar por alto los fallos o que se d ausencia de
control.

E8i$e"&ia. 4uando se conf5a y se cree en las personas se est seguro de que llevarn a
cabo su tarea de la mejor manera posible y se les e=ige lo mejor de s5 mismos. Se trata
de mantener con las personas e=pectativas real5sticamente altas sobre los resultados de
su acci#n y comunicrselo.
Re-pe#( 4 Lea!#ad. ,l respeto mutuo supone al menos tratar a los dems como
esperamos que nos traten a nosotros. ,l respeto supone lealtad y por tanto, ser !onesto
con la otra persona.
6B
Di-p("ii!idad. :n jefe no accesible, que mantiene las distancias, que siempre est tan
ocupado que no tiene tiempo para !ablar con su gente, que obliga a los colaboradores
a que vayan a l y no va l donde estn ellos, demuestra poco inters por las personas o
una actitud defensiva. ,star lo suficientemente cerca de los colaboradores para poder
detectar el problema antes de que !aga crisis.

I*pa%&ia!idad 4 J,-#i&ia.
C(;e%e"&ia. ,s mas importante para nuestros colaboradores lo que !acemos que lo
que decimos. Si ellos detectan que nuestra conducta no apoya nuestras ideas por muy
correctas que stas sean, nos catalogarn por nuestros actos. ,s importante que sea
nuestra conducta la que vaya por delante y no e=ista diferencia entre lo que nosotros
!acemos y lo que pedimos a los dems que !agan.
Re&("(&i*ie"#(. Si !ay algn factor que mueva las personas a ilusionarse con lo que
!acen, es el detectar que las personas de las que dependen reconocen sus esfuerzos y
los estiman.
De-pe%#a% e"#,-ia-*(. Ser capaz de ilusionar a las personas con retos laborales
dif5ciles, pero asequibles, transmitir confianza en la consecuci#n de los resultados,
animar cuando el colaborador se !unde o fracasa, !acer sentir el orgullo y la
satisfacci#n de estar trabajando en algo que merece la pena, son cualidades del
dirigente que sabe motivar.

LA FUNCIN DE LIDERA2GO.-
,l liderazgo debe ser entendido como una clase de influencia mediante la que se puede lograr
que los miembros de una organizaci#n colaboren voluntariamente y con entusiasmo en el logro
de los objetivos organizativos. La persona que ejerce este tipo de poder es el l5der.
6C
,l l5der es por tanto, una persona a quien le es posible influir en las actitudes y opiniones de los
miembros de un colectivo, adems de influir en sus decisiones, sin que por ello tenga que estar
dotado de autoridad formal.
.esumiendo, podr5amos decir que liderazgo supone, coordinar, dirigir y en definitiva E!acer
que otros !aganF marcando la pauta de forma arm#nica y con el m5nimo esfuerzo para el
grupo.
,=aminando la literatura cient5fica, !emos encontrado que el l5der se le puede concebir como
la persona que puede desempe3ar las siguientes catorce funciones&
,l l5der como ejecutor de decisiones
,l l5der como planificador
,l l5der como persona que fija la pol5tica
,l l5der como e=perto
,l l5der como representante ante el e=terior
,l l5der como rbitro interno
,l l5der como juez que imparte premios y castigos
,l l5der como juez y mediador
,l l5der como modelo
,l l5der como s5mbolo de la organizaci#n
,l l5der como representante de la responsabilidad
,l l5der como determinante de la ideolog5a
,l l5der como figura paterna
,l l5der como cabeza de turco.
(ndependientemente de estas catorce funciones distintas, entendemos que el papel que se
asigna a quien ejerce de l5der en una organizaci#n se puede concretar a travs de cuatro
actividades esenciales, que debe desempe3ar para que su funci#n sea realmente eficaz&
6.- Fi/a% !a (%ie"#a&i'" <-i&a de !a e*p%e-a. ,sta actividad del liderazgo supone crear
estrategias claramente articuladas y fcilmente comprensibles que describen un
negocio, la tecnolog5a o una cultura corporativa en trminos de lo que deber5a llegar a
ser la empresa.
<.- Di-e=( de !a (%$a"iza&i'". ,l liderazgo tambin debe estar implicado en el dise3o de
la organizaci#n. ,sto supone establecer funcionamiento, la estructura organizativa, los
sistemas, los procesos, etc., de modo que se asegure una implantaci#n con =ito.
6D
>.- I"&,!&a% ,"a &,!#,%a &(*p%(*e#ida &(" !a e8&e!e"&ia 4 e! &(*p(%#a*ie"#( >#i&(.
,sta actividad del liderazgo va encaminada a lograr el compromiso de todos los
miembros de la organizaci#n en la consecuci#n del =ito empresarial.
%ara ello, el l5der tendr que transmitir al resto de los integrantes un determinado
esp5ritu de trabajo encaminado !acia la e=celencia y respetuoso con el comportamiento
tico.
B.- Ge-#i'" de !a- P%e-i("e- p(!9#i&a-. Las organizaciones suelen verse sometidas a
ciertas presiones pol5ticas, procedentes de distintos gruposA accionistas, trabajadores,
proveedores, clientes, organismos pblicos, etc. que tratan de limitar su actuaci#n. :n
l5der debe conocer quienes son y como piensan las personas decisivas, cuales son las
posibles alianzas que se formen o se puedan formar y en qu direcci#n se orienta cada
problema concreto. Las !abilidades pol5ticas, tendentes a la negociaci#n y a la
bsqueda del consenso, son caracter5sticas deseables para quien tiene la
responsabilidad de liderar una organizaci#n.
CONCLUSIONES
,n definitiva, est ms que demostrado que la gesti#n de los recursos !umanos e- ,"a de !a-
p%i"&ipa!e- .,"&i("e- de !a e*p%e-a, junto a la producci#n, el marNeting y la direcci#n
financiera. :na buena organizaci#n en este departamento, que no debe limitarse a tareas
administrativas y de gesti#n de documentos, es fundamental para que los empleados se sientan
parte importante de la organizaci#n de la empresa, lo que evidentemente mejorar su
productividad y, con ello, los resultados empresariales.
,n este sentido, tambin es importante introducir un papel fundamental en la gesti#n del
departamento de recursos !umanos& !a $e-#i'" de! &("(&i*ie"#(. / travs de la misma, las
6G
empresas identifican, recopilan, clasifican, procesan y evalan la informaci#n relativa al saber
acumulado por sus trabajadores, de modo que dic!os conocimientos se pongan a disposici#n
del conjunto de la organizaci#n.
-odas las personas que forman parte de una empresa acumulan a lo largo de su vida laboral
una serie de conocimientos, tanto te#ricos como prcticos, que no deben morir con el traslado,
despido o jubilaci#n del empleado. ,stos conocimientos en su conjunto son fundamentales
para la buena marc!a de la empresa y es fundamental gestionarlos de forma #ptima para que
cualquier persona que los necesite pueda acceder a ellos en todo momento, beneficindose de
la e8pe%ie"&ia a&,*,!ada en la empresa.
BIBLIOGRAF:A.7
JOSE M. PEIRO3 PSICOLOG:A DE LA ORGANI2ACIN
!ttp&@@!tml.rincondelvago.com@psicologia-de-las-organizaciones.!tml
MANUAL SOBRE SELECCIN DE PERSONA
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DESARROLLO DIRECTI1O
!ttp&@@OOO.factor!uma.org@attac!mentsPsecure@article@H<KD@elPdesenvolupamentPdirec
tiuPcast.pdf
6H
ENRI6UE CLA1ER CORTES Y OTROS3 LOS RECURSOS HUMANOS EN
LA EMPRESA
6K