Caso Planeamiento Estrategico Hotel

PLANEAMIENTO ESTRATGICO DE UNA EMPRESA
HOTELERA, DEL SECTOR TURISMO, UBICADO EN LA

CIUDAD DE TRUJILLO
RESUMEN
El presente trabajo titulado "Planeamiento estratgico de una empresa
hotelera del sector turismo ubicado en la ciudad de Trujillo" ha sido
elaborado con la finalidad de conocer, ante todo, el ambiente de la gestin
gerencial en el que se desenvuelve la mayora de las empresas peruanas, en
especial las empresas hoteleras del sector turismo para que en un futuro
prximo las nuevas generaciones de profesionales puedan obtener un
conocimiento de la realidad de estos tiempos.
Para llegar a los objetivos planteados, el presente trabajo se divide en
nueve captulos los cuales, primero, trataran de darnos a conocer la realidad
problemtica por la que atraviesa el sector turismo y las empresas hoteleras en
la regin a ibertad, es decir, el anlisis externo en que se desenvuelve esta
industria! as como muestra el "iamante #ompetitivo del sector en la regin!
segundo, se reali$aran los correspondientes anlisis para detectar las
debilidades y amena$as as como tambi%n las fortale$as y oportunidades de
una empresa de la regin como es &' #&()*+',-"&.E' /&,E '.-.
para tener un conocimiento mas amplio de donde se desenvuelve la empresa
a ser estudiada. -dems se da a conocer lo referente al planeamiento
estrat%gico, el cual abarca no slo la definicin de la visin y misin sino que
adems como se reali$a la implementacin de las estrategias y planes de
accin a seguir mediante el anlisis interno y externo. 0 por 1ltimo se
propondrn las respectivas recomendaciones ,seg1n los resultados obtenidos.
#-P+,*& + 2NTR!"U##$N
3.3 .ealidad Problemtica............................................................................. 43
3.5 Enunciado del Problema.......................................................................... 46
3.6 /iptesis...................................................................................................46
3.7 8ustificacin del Problema........................................................................46
3.9 &bjetivos.................................................................................................. 47
3.9.3 &bjetivo :eneral..........................................................47
3.9.5 &bjetivos Especficos.................................................. 47
#-P+,*& ;2 "%&N!ST#! ESTR%T'&#!
9.3 -nlisis del Entorno..................................................................................... 5<
9.3.3 -nlisis de los factores claves............................................................ 5=
9.3.3.3 >actores Econmicos............................................................... 5=
9.3.3.5 >actores Polticos..................................................................... 66
9.3.3.6 >actores 'ocio?"emogrficos.................................................. 93
9.3.3.7 >actores ,ecnolgicos............................................................. 99
9.3.5 Perfil de &portunidades 0 -mena$as del @edio AP&-@B...................9<
9.3.6 -nlisis competitivo de las #inco >uer$as de Porter.......................... CC
9.5 -nlisis +nterno
9.5.3 #ultura &rgani$acional........................................................................D7
9.5.5 #adena de ;alor..................................................................................D<
#-P+,*& ;+ 2 "RE##!N%MENT! ESTR%T'&#!
C.3 ;alores Estrat%gicos..................................................................................... <4
C.5 @isin........................................................................................................... <3
C.6 ;isin........................................................................................................... <3
#-P+,*& ;++ ( &ENER%#$N) SE*E##$N + E,%*U%#$N "E ESTR%TE&%S
D.3 :eneracin de Estrategias........................................................................... <C
D.3.3 -nlisis de la Posicin Estrat%gica de la -ccin APE0E-B.................. <C
D.3.5 -nlisis de la @atri$ +nterna y Externa A+EB ....................................... =3
D.3.5.3. @atri$ E>+ y E>E............................. ....................................=5
D.3.6. -nlisis "&>- .................................................................................. =D
D.5 'eleccin de Estrategias.............................................................................. 347
D.6 Evaluacin de Estrategias............................................................................ 347
#-P+,*& ;+++ 2 MP*EMENT%#!N "E ESTR%TE&%S
<.3 Ereas de .esultados #riticas A-.#B............................................. ............. 34<
<.3.3 "eterminacin de las -.#Fs............................................................... 34<
<.3.5 +dentificacin y -nlisis de los Problemas #rticos............................ 34=
<.3.6 +ndicadores #laves de .endimiento................................................... 34=
<.3.7 Establecimientos de @etas................................................................ 334
<.5 Planes de -ccin.......................................................................................... 334
#%S!(
PLANEAMIENTO ESTRATGICO DE UNA EMPRESA HOTELERA, DEL
SECTOR TURISMO, UBICADO EN LA CIUDAD DE CAJAMARCA
Realidad Problem-tica
-ctualmente se vive un proceso importante, en que el manejo de las empresas estn
ntimamente vinculadas a cambios polticos, econmicos y sociales, que se dan en el
mbito internacional como tambi%n local. "onde debemos partir de la premisa que todos
los pases advierten que el mundo es ahora interdependiente y competitivo, que las
fronteras que conocemos ya no existirn y tendrn en un futuro un contenido ms cultural.
a actividad turstica, en muchos pases, constituye la principal fuente de ingresos ms
que cualquier otra actividad. Es por esta ra$n que existen grandes inversiones en este
sector, trayendo consigo no slo la satisfaccin de los turistas sino tambi%n el desarrollo
econmico de estos pases.
El Per1 es uno de los pocos destinos que conjuga naturale$a, misticismo, escenarios de
mucha relevancia histrica y arqueolgica adems de contar con la calide$ de su gente,
pero es sabido tambi%n que la mala concepcin, planificacin y aplicacin de nuestros
servicios son percibidas por el turista, quien al disfrutar de las bondades que nuestro pas
ofrece, se lleva muchas veces una p%sima imagen al no satisfacer sus deseos por la
escasa o mala atencin brindada.
"esde 3==7 en el que el turismo en el Per1 ascenda, se esperaba que sucediera lo
mismo en ,rujillo, pero a pesar de esto, las preferencias de los turistas tanto nacionales
como extranjeros fueron otros destinos mas atractivos, es por esta ra$n, que muchas
organi$aciones de promocin y desarrollo estuvieron trabajando para formar un consorcio
turstico hotelero en esta ciudad, el cual tenia como finalidad desarrollar alian$as
estrat%gicas y crculos de calidad! pero esto no se llevo a cabo puesto que muchos de los
directivos de estas empresas hoteleras estuvieron en desacuerdo pues su visin era mas
cortoplacista y no comprendan en ese momento el entorno que viviramos poco tiempo
despu%s, la de una dura competencia y el asentamiento definitivo de la globali$acin
a realidad que enfrenta nuestra ciudad, en este nuevo milenio en especial la industria
hotelera es la de una reGida competencia, en donde observamos que los consumidores
de bienes y servicios exigen calidad. a industria hotelera en la ciudad no esta preparada
para brindar este tipo de servicios., es por eso que el cambio de la gestin de las
empresas no debe de esperar.
"%&N!ST#! ESTR%T'&#!
./0 %N%*SS "E* ENT!RN!(
En este caso, para la empresa en estudio se ha credo conveniente hacer el anlisis
externo de la siguiente manera 2
0/ Examinar el medio externo en 7 factores claves
>actores Econmicos
>actores Polticos
>actor 'ocio?"emogrfico
>actor ,ecnolgico
2. .eali$ar el P!%M APerfil de &portunidades y -mena$as en el medioB
1actores Econ2micos(
,endencia decreciente en el nivel promedio de los precios AinflacinB2
PH+ tiende a crecer2
Existe .ecesin Econmica2, etc
1actor Pol3tico(
,ributacin
"escuido del sector por parte del Estado2
>actor +nstitucional(
Productivo ,urstico2
1actor Socio4"emogr-5ico (
#recimiento del ,urismo2
El ,urismo en la .egin2
>actor "emanda2
>actor /umano y Psicosocial2
1actor Tecnol2gico(
#abe destacar que esta variable externa representa importantes oportunidades y amena$as
que deben ser tomadas en cuenta al formular las estrategias.
Es tambi%n importante seGalar que el avance tecnolgico de una sociedad o empresa en
particular determina en gran medida que productos o servicios se producirn y como se
administraran las operaciones, as mismo este puede crear mercados nuevos, producir una
diversificacin de productos nuevos y mejorados y cambiar la posicin competitiva de los
costos y hacer que lo productos se vuelvan obsoletos , crear escase$ de capacidades t%cnicas
y dar por resultado un cambio en los valores y expectativas de empleados , gerentes y
clientes! as como tambi%n puede producir ventajas competitivas nuevas, mas potentes que las
ventajas existentes.
%N6*SS NTERN!
En esta parte se e7aluara la situaci2n actual de la empresa "
Este m%todo nos permitir conocer a fondo la empresa en estudio evaluando sus fortale$as y
debilidades en relacin con las oportunidades, amena$as que le presentan el medio externo y
sus competidores.
#ultura organi8acional
Para identificar el tipo de cultura organi$acional de la empresa, anali$aremos primero cada una
de los principales tipos de cultura organi$acional que a continuacin presentamos2
#ultura 9urocr-tica(
Parlisis estrat%gica Afalta de visin y accinB
entitud &perativa Afalta de accin, exceso de controlB
Estrategia rgida y esttica
+neficiencia
P%rdida de ventajas competitivas por no aprovechamiento de necesidades
entitud en la toma de decisiones
Pensamiento slo influido por normas o procedimientos internos.
#ultura so:adora
-lto grado de visin, imaginacin y creatividad
Hajo grado de accin
'e perciben oportunidades que no pueden ser aprovechadas constantemente en forma
prctica, ya sea por no adecuarse a las posibilidades reales de ejecucin o sencillamente por
falta de accin.
#ultura 5le;ible < ganadora
Existe conciencia de pertenencia de una organi$acin .
,odos sienten que son invitados y convocados a participar, a opinar, a arriesgarse, a
generar ideas y proyectos, a jugarse, pero tambi%n a ganar.
,odos los miembros de la organi$acin tienen totalmente abierta su percepcin para buscar
todo tipo de oportunidades, se conoce y premia la persecucin de oportunidades.
#ultura Rutinaria
(o tiene objetivos ni metas claras ni precisas
(o reali$a anlisis situacional o diagnstico estrat%gico.
(o tiene una estrategia implcita o explcita o explcita clara y concreta.
'u enfoque y posicionamiento es esttico y guiado por la rutina del tradicionalismo
El modelo estrat%gico es del tipo IhardJ, lo que implica el total olvido del consumidor y la
innovacin.
Excesiva descentrali$acin e inadecuada departamentali$acin.
'e considera errneamente a la eficiencia como exceso de actividades y resolucin de
problemas urgentes, trabajan bajo presin, siempre estn apurados, ocupados y
sobrecargados, postergan lo importante.
TR%9%=! % RE%*>%R(
0/ "efina el Problema, la /iptesis y la 8ustificacin para elaborar el Planeamiento
Estrat%gico de una empresa hotelera del sector turismo en #ajamarca.
?/ "esarrolle la etapa analtica del Planeamiento Estrat%gico, que consiste en el anlisis,
interno, externo de la empresa.
@/ /aga la relacin de >ortale$as, "ebilidades, &portunidades y -mena$as, de mayor a
menor importancia o gravedad.
A/ Elaborar la matri$ >&"-, indicando el puntaje de clasificacin, y asignar la ponderacin
de cada a cada una, y explique el dagnostico respectivo
./ .eali$ar el "ireccionamiento Estrat%gico, que consiste en plantear la @isin, ;isin,
&bjetivos, Estrategias y ,cticas
CULTURA ORGANIZACIONAL DE LOS CONQUISTADORES HOTEL S.A.C.
Contemplando las caractersticas de los tipos de organizaciones antes mencionados,
concluimos que la empresa en estudio se adecua a una organizacin rutinaria.
SOADORA
BUROCRACIA
FLEXIBLE Y
GANADORA
RUTINARIA
ACCIN EMPRESARIAL
VISION CREATIVA
PLANEAMIENTO ESTRATGICO DE UNA EMPRESA HOTELERA DEL SECTOR TURISMO

5.2.2 CADENA DE VALOR
*a cadena de 7alor disgrega a la empresa en sus acti7idades
estratgicas rele7antes para comprender el comportamiento
de los costos < de las 5uentes de di5erenciaci2n e;istentes
de potenciales/
La cadena de val! de "na e#$!e%a e%&' (nc!"%&ada en "n ca#$ #'%
)!ande de ac&(v(dade%* la +"e %e lla#a %(%&e#a de val!. E%&e %(%&e#a e%&'
c#$"e%& $! l% $!veed!e%* +"e &(enen cadena de val! ,val! -ac(a
a!!(.a/* l% canale% de la% cadena% de val! ,val! de canal/ la cadena de
val! del c#$!ad!.
Cada e#$!e%a e% "n cn0"n& de ac&(v(dade% +"e %e de%e#$e1an $a!a
d(%e1a!* $!d"c(!* lleva! al #e!cad* en&!e)a! 2 a$2a! a %"% $!d"c&%.
La cadena de val! de "na e#$!e%a 2 la 3!#a en +"e de%e#$e1a %"%
ac&(&"de% (nd(v(d"ale% %n "n !e3le0 de %" -(%&!(a* de %" e%&!a&e)(a de %"
en3+"e $a!a (#$le#en&a! la e%&!a&e)(a 2 la% ecn#4a% 3"nda#en&ale%
$a!a la% ac&(v(dade% #(%#a%.(Ver cuadro 5.9)
55
PLANEAMIENTO ESTRATGICO DE UNA EMPRESA HOTELERA DEL SECTOR TURISMO
67
PLANEAMIENTO ESTRATGICO DE UNA E MPRESA HOTELERA DEL SECTOR TURISMO

5.1.2 Perfil de Opr!"#id$de% & A'e#$($% del )edi *POA)+,
O$!&"n(d
ade%
A#ena8a
%
I#$ac&
A M B A M B A M B
ECONMICO
O9/ Pl de de%a!!ll en la !e)(:n X X
O;;/ De#anda de lcale% $a!a la !eal(8ac(:n de even&%
%c(ale% 2 c"l&"!ale%
X X
A;/ La (ne%&a.(l(dad ecn:#(ca del $a4% X X
A;</ Ba0 n(vel ad+"(%(&(v de la $.lac(:n X X
A=/ El a"#en& del 3ac&! !(e%) $a4% X X
A>/ E?(%&enc(a de n"#e!%% c#$e&(d!e% X X
A@/ G!an $!e%(:n $! la !ed"cc(:n de $!ec(% $! $a!&e
de la c#$e&enc(a.
X X
AA/ In)!e% de n"ev% c#$e&(d!e% 2 $!d"c&%
%"%&(&"&% en el #e!cad
X X
POLITICO
O;/ Incen&(v de ca!'c&e! le)al del e%&ad al %ec&!
&"!(%#
X X
O@/ Al(an8a% e%&!a&B)(ca% en&!e !)an(8ac(ne%
nac(nale% e (n&e!nac(nale%
X X
A;/ Ine%&a.(l(dad Pl4&(ca del $a4% X X
A6/ Fal&a de "na adec"ada $!#c(:n &"!4%&(ca de la
!e)(:n
X X
A7/ Fal&a de cn%en% en&!e la% (n%&(&"c(ne%
!elac(nada% cn el %ec&!
X X
SOCIO-DEMOGRAFICO
O6/ R(+"e8a &"!4%&(ca de la !e)(:n X X
O=/ Cl(#a 2 ".(cac(:n de la c("dad de T!"0(ll X X
O7/ C!ec(#(en& del 3l"0 &"!4%&(c a n(vel #"nd(al X X
O>/ V4a% de $ene&!ac(:n en cn%&!"cc(:n X X
O;</ E?(%&enc(a de #an de .!a .a!a&a X X
A;/ Ine%&a.(l(dad %c(al del $a4% X X
A5/ Al&a &a%a de de%e#$le 2 %".Ce#$le X X
A9/ Inc!e#en& de la del(nc"enc(a en la lcal(dad. X X
TECNOLOGICO
O5/ Adec"ada% $lan&a% e (n3!ae%&!"c&"!a &"!4%&(ca X X
OA/ La% n"eva% &ecnl)4a% de (n3!#ac(:n X X
-"e#!e, Ela.!ac(:n P!$(a

-ACTOR E.TERNOS I.1 OPORTUNIDAD A)ENAZA IMPACTO
-ACTOR ECONO)ICO
;. POLO DE DESARROLLO EN LA
REGION
=. DEMANDA DE LOCALES PARA
LA REALIDACION DE
EVENTOS SOCIALES Y
CULTURALES
5. INESTABILIDAD ECONOMICA
DEL PAIS.
>. EL AUMENTO DEL FACTOR
RIESGO PAIS.
Se -a &#ad c# $!&"n(dad* 2a +"e
$de#% de%&aca! +"e el &"!(%# e% "n de
l% %ec&!e% +"e e%&a c!ec(end* $"e%
n"e%&! $a4% &(ene #"c- +"e 3!ece! 2
l(de!a!a en "n 3"&"! la ecn#4a #"nd(al
Se -a &#ad c# $!&"n(dad* $"e% la%
e#$!e%a% )!ande% 2 #ed(ana% de#andan de
e%&% %e!v(c(% $a!a %"% cn3e!enc(a% 2
c-a!la%.
Ea %(d &#ada c# a#ena8a $"e% la
(#a)en ecn:#(ca +"e $!2ec&e el $a4% %(n
n(n)"na $el()!%a 3l"c&"ac(:n -ace +"e la
dec(%(:n de l% &"!(%&a% e?&!an0e!% dec(dan
ven(!* 2 +"e l% &"!(%&a% nac(nale% &en)an la
%e)"!(dad de )a%&a! en &"!(%# %(n +"e le%
a3ec&e.
Se -a &#ad c# a#ena8a* $"e% "n $a4%
(ne%&a.le n da $!&"n(dad al c!ec(#(en&
e#$!e%a!(al a la (nve!%(:n en n"eva%
e#$!e%a% 2 $!2ec&a "na (#a)en #"2 #ala en
el e?&e!(!.
Se -a &#ad c# a#ena8a $"e% e?(%&e "na
$l4&(ca de l(.!e #e!cad dnde la
c#$e&(&(v(dad %()n(3(ca e?celenc(a 2
cal(dad F dnde n %l e?(%&en c#$e&(d!e%
d(!ec&% %(n &a#.(Bn %"%&(&"&%.
El (#$ac& de e%&e 3ac&! ecn:#(c e% #"2
(#$!&an&e* $"e% e%&a d(!ec&a#en&e l()ad a
la (nd"%&!(a -&ele!a 2 de$ende de ell
.&ene! .ene3(c(%.
El (#$ac& de e%&e 3ac&! e% al& $"e% la
e#$!e%a &(ene "na (nve!%(:n #"2 )!ande 2
de.e de !ec"$e!a!la* ade#'% &!ae cn%()
a"#en& de (n)!e%% ecn:#(c%* ade#'%
de l% del )(! del ne)c(.
El (#$ac& de e%&a va!(a.le
#ac!ecn:#(ca e% #ed(* $"e% el
c#$!&a#(en& de e%&a va!(a.le (n3l"2e en
&d% l% %ec&!e% ecn:#(c% )ene!and
e%&a.(l(dad (nce!&(d"#.!e .
el (#$ac& de e%&e 3ac&! e% #ed( $"e% el
3ac&! !(e%) $a4% e%&a &!a&and de
!ec"$e!a!%e #ed(an&e c(e!&a% acc(ne%
$l4&(ca% &#ada%.
T(ene "na cal(3(cac(:n #ed(a* $"e% e% #"2
d(34c(l en&!a! al #e!cad 2 ade#'%

6. EXISTENCIA DE NUMEROSOS
COMPETIDORES
7. GRAN PRESIN POR LA
REDUCCIN DE PRECIOS POR
PARTE DE LA COMPETENCIA.
A. INGRESO DE NUEVOS
COMPETIDORES Y
PRODUCTOS SUSTITUTOS EN
EL MERCADO.
FACTOR POLITICO
P"e% &en(end +"e 3(0a! $!ec(% de ac"e!d a
la 3e!&aCde#anda* dnde la de#anda e%
va!(a.le 2 la 3e!&a e% 3(0a %e &(ene +"e .!(nda!
"n $!ec( c#$e&(&(v 2 de ac"e!d al
#e!cad.
Se -a &#ad c# a#ena8a $"e% %e
enc"en&!a en "n 3ac&! +"e &(ene $%(.(l(dade%
de c!ece! en $c &(e#$ 2 e% $! e% +"e
$"eden en&!a! n"eva% c#$e&enc(a%.
#an&ene!%e en el $"e% de$ende#% de
n"e%&!a )e%&(:n $a!a %e! d(3e!en&e% 2
%.!ev(v(!.
El (#$ac& de e%&e 3ac&! &(ene "na
cal(3(cac(:n .a0a* $"e% l% -&ele% &(enden a
#an&ene! "na (#a)en de -&ele% de
ca&e)!4a 2 e% #"2 d(34c(l +"e .a0en %"%
$!ec(%.
cal(3(cac(:n .a0a* $"e% el cn%&(&"(! "na
e#$!e%a -&ele!a de#anda "na )!an
(nve!%(:n +"e la )!an #a2!4a de
n"e%&!% e#$!e%a!(% nac(nale% n
$%een.

1. INCENTIVO DEL
ESTADO AL SECTOR
TURISMO
2. ALIANDAS
ESTRATGGICAS ENTRE
ORGANIDACIONES
NACIONALES E
INTERNACIONALES
/. INESTABILIDAD
POLHTICA DEL PAHS
Se -a &#ad c#
$!&"n(dad * $"e% e?(%&e "na
%e!(e de le2e% +"e a$2an la
ac&(v(dad -&ele!a.
Se -a &#ad c#
$!&"n(dad $"e% en la c("dad
e?(%&en d(3e!en&e% e#$!e%a% +"e
en c(e!&a% ca%(ne% de%ean de
(n%&alac(ne% -&ele!a% $a!a %"
"%* ade#'% e%&'n al(an8a% n%
a2"da!an a !ecava! #a% cl(en&e%.
N"e%&! $a(% e%&a $a%and
$! "n ##en& de
!ecn%&!"cc(:n nac(nal 2 e% $!
e% +"e $!e%en&a (ne%&a.(l(dad.
El (#$ac& de e%&e 3ac&!
&(ene "na cal(3(cac(:n al&a* $"e%
la %e!(e de le2e% -acen +"e la
e#$!e%a cn la% "l&(#a%
#d(3(cac(ne% dada%
$!#"even la (nve!%(:n en &!a%
ac&(v(dade% " $e!ac(ne%.
&(ene "na cal(3(cac(:n #ed(a
$"e% a $e%a! de la a."ndanc(a de
e#$!e%a% n &da% e%&'n
d(%$"e%&a% a $a)a! $! el $!ec(
3!ec(d.
&(ene "na cal(3(cac(:n al&a $"e% la%
ac&(v(dade% &"!4%&(ca% d(%#(n"2en
c"and "n $a4% n !e$!e%en&a
%e)"!(dad &an& $l4&(ca c#
ecn:#(ca.

0. FALTA DE UNA
ADECUADA
PROMOCIN TURHSTICA
DE LA REGIN
5. FALTA DE CONSENSO
ENTRE LAS
INSTITUCIONES
RELACIONADAS CON EL
SECTOR
E%&e 3ac&! %e -a &#ad c#
"na a#ena8a $"e% den&! de la
!e)(:n e?(%&en #"c-% a&!ac&(v%
&"!4%&(c% ade#'% de l% 2a
!ecnc(d% 2 "n cn0"n& de
(n%&alac(ne% &"!4%&(ca% .(en
e+"($ada% +"e n %n
$!#c(nad% $! $a!&e de la%
(n%&(&"c(ne% lcale% enca!)ada% .
E%&e 3ac&! %e -a &#ad c#
"na a#ena8a $"e% %( -".(e!a "na
cla.!ac(:n en&!e e#$!e%a
$!(vada% e (n%&(&"c(ne% e%&a&ale%
l% $!.le#a% &end!4an "na
%l"c(:n #e0! 2 &d% n%
d(!()(!4a#% a "n %l .0e&(v .
&(ene "na cal(3(cac(:n al&a $"e%
%( la $!#c(:n de l% a&!ac&(v%
&"!4%&(c% 2 la% (n%&alac(ne%
&"!4%&(ca% 3"e!an $!#c(nada%
en&nce% el 3l"0 de &"!(%&a% %e
(nc!e#en&a!4a 2 %e &end!4an
n"ev% n(c-% de #e!ca% a
+"(ene% a&ende!.
&(ene "na cal(3(cac(:n al&a $"e%
la e#$!e%a a2"da!4a a c"#$l(!
cn l% .0e&(v% de la c("dad*
.ene3(c('nd%e a#.%.

-ACTOR SOCIO1DE)OGRA-ICO

;. RIIUEDA TURHSTICA
DE LA REGIN
=. CLIMA Y
UBICACIN DE LA
CIUDAD DE
TRUJILLO
5. CRECIMIENTO
DEL FLUJO
TURHSTICO A NIVEL
MUNDIAL
>. VHAS DE
PENETRACIN EN
E%&e 3ac&!
%e -a &#ad c# "na
$!&"n(dad $"e% la !(+"e8a
&"!4%&(ca en la !e)(:n e%
a#$l(a.
E%&e 3ac&!
%e -a &#ad c# "na
$!&"n(dad $"e% %" cl(#a e%
.en()n 2 %" ".(cac(:n
c"ne&a cn la% &!e% !e)(ne%
na&"!ale% c%&a %(e!!a 2 %elva.
E%&e 3ac&!
%e -a &#ad c# "na
$!&"n(dad $"e% en el
#"nd el &"!(%# e% "na de
la% 3"en&e% #a% (#$!&an&e%
de (n)!e% 2 $!+"e ade#'%
la )en&e del e?&e!(! %e e%&a
(ncl(nand a &ene! cn&ac&
cn la na&"!ale8a +"e e% l
+"e #a% (#$!&a*
c#en8and a%4 "na
&endenc(a n"evaF el &"!(%#
de na&"!ale8a.
E%&e 3ac&! %e -a &#ad c# "na
$!&"n(dad $"e% %( la% v4a% en
cn%&!"cc(:n e%&a!4an -a.(l(&ada% la
a3l"enc(a de &"!(%&a% +"e de%ean
cal(3(cac(:n al&a $"e% &en(end "na !(+"e8a
&"!4%&(ca a la +"e e?$l&a!
!e%$n%a.le#en&e &!ae!4a cn%() el 3l"0
#a% c!ec(en&e de &"!(%&a%.
cal(3(cac(:n al&a $"e% %" ".(cac(:n e%
e%&!a&B)(ca dnde %e de%a!!llan d(3e!en&e%
e (#$!&an&e% &($% de ne)c(% (n%&alad%
en el n!&e de n"e%&! $a4%.
cal(3(cac(:n al&a $"e% la !e)(:n en %" #a2!
$a!&e 3!ece "na na&"!ale8a va!(a.le $a!a ve!
2 v(%(&a! ade#'% de $!ac&(ca! de$!&e% de
aven&"!a.
cal(3(cac(:n #ed(a $"e% la e#$!e%a %e ve
a3ec&ada al n $de! &ene! #a% cl(en&e% +"e
$d!4an ven(! de &!a% $a!&e% ce!cana% a la
!e)(:n en e%$ec(al l% de la %(e!!a 2 %elva.

6 .INESTABILIDAD
SOCIAL DEL PAHS
7 ALTA TASA DE
DESEMPLEO Y SUB.C
EMPLEO
A. INCREMENTO DE LA
DELINCUENCIA EN LA
LOCALIDAD.
.
Se -a &#ad c#
a#ena8a $"e% la %c(edad al
n $de! $%ee! "n &!a.a0
%e)"! ."%ca &!% #ed(%
al)"n% (#$"ne% +"e -acen
+"e la (#a)en del $a4% %e
de&e!(!e.
Se -a &#ad c#
a#ena8a $"e% en n"e%&! $a4%
n e?(%&en %"3(c(en&e%
e#$!e%a% $a!a la de#anda
la.!al.
Se -a &#ad c# a#ena8a
$"e% el (nc!e#en& de la
del(nc"enc(a a ca"%a de "na
3al&a de &!a.a0 ed"cac(:n
-ace +"e el 3l"0 de &"!(%&a%
deca()a.
cal(3(cac(:n #ed(a $! +"e n"e%&!%
cl(en&e% %n $e!%na% cn $de!
ad+"(%(&(v $e! n% a3ec&a $"e% la
del(nc"enc(a -ace +"e l% &"!(%&a% n
lle)"en.
cal(3(cac(:n .a0a $"e% n a3ec&a a la
e#$!e%a.
El (#$ac& de e%&e 3ac&! e% .a0
$"e% en la c("dad la del(nc"enc(a n e%
#"2 n&!(a $"e% e?(%&e de $a!&e de la
$l(c4a "n !e%)"a!d en el cen&!
-(%&:!(c .

FACTOR TECNOLOGICO
;. ADECUADAS PLANTAS
E INFRAESTRUCTURA
TURHSTICA
=. LAS NUEVAS
TECNOLOGHAS DE
INFORMACIN
E%&e 3ac&! %e -a &#ad

c# "na $!&"n(dad $"e%
e?(%&e den&! de la !e)(:n
"n )a#a de (n%&alac(ne%
&"!4%&(ca% &an& de
-%$eda0e c# !ec!ea&(va
2 de )a%&!n#4a.
E%&e 3ac&! %e
-a &#ad c# "na
$!&"n(dad $"e% e%&a e!a e%
lla#ada de la (n3!#ac(:n
dnde el +"e n $%ee
&ecnl)4a de (n3!#ac(:n e%
cal(3(cad c# "n )!an
d(n%a"!(.
El (#$ac& de e%&e 3ac&! e%
#ed(a $"e% e?(%&e "na
c#$e&enc(a $e! la
(n3!ae%&!"c&"!a e (#a)en de la
e#$!e%a e% #"2 ."ena.
El (#$ac& de e%&e 3ac&! e% al&
$"e% la (ne?(%&enc(a de "n
%(%&e#a de (n3!#ac(:n
%3&Ka!e -ace +"e la e#$!e%a
&en)a "na (ne3(c(en&e )e%&(:n
c#$e&(&(va.


5.1./ ANALISIS CO)PETITIVO LAS CINCO -UERZAS DE PORTER,
En e%&a %ecc(:n %e anal(8a!a la $%(c(:n c#$e&(&(va del #e!cad* $a!a
ell %e "%a!a el Mdel de la% C(nc F"e!8a% de P!&e!L R(val(dad en&!e
c#$e&(d!e%* a#ena8a de $!d"c&% %"%&(&"&%* Pde! de ne)c(ac(:n de
l% cl(en&e% e (n)!e% de n"ev% c#$e&(d!e%. El alcance de e%&a% c(nc
3"e!8a% va!(a de %ec&! a %ec&! 2 $"ede ca#.(a! cn la evl"c(:n del
%ec&! c!!e%$nd(en&e.
La% c(nc F"e!8a% de&e!#(nan la "&(l(dad del %ec&! (nd"%&!(al $! +"e
(n3l"enc(an en l% $!ec(%* c%&% 2 la (nve!%(:n !e+"e!(da en la% e#$!e%a%
en "n %ec&! dad. A cn&(n"ac(:n %e de%c!(.(!'n cada "na de e%&a%
3"e!8a%L
A. RIVALIDAD ENTRE CO)PETIDORES,
La !(val(dad en&!e la% e#$!e%a% e?(%&en&e% +"e c#$(&en* %"elen %e! la
#a% $de!%a de la% c(nc 3"e!8a% de P!&e!* e% a%4 +"e l%
#v(#(en&% c#$e&(&(v% de "na e#$!e%a &(enen e3ec&% .%e!va.le%
%.!e %"% c#$e&(d!e% 2 a%4 %e $"ede (nc(&a! la% !e$!e%al(a% a l%
e%3"e!8% $a!a cn&!a!!e%&a! el #v(#(en&* e% dec(!* +"e la% e#$!e%a%
%n #"&"a#en&e de$end(en&e%. La e#$!e%a +"e l)!a!' "n B?(&
%%&en(d %.!e %"% c#$e&(d!e% %e!' la +"e cn%()a "na ven&a0a
c#$e&(&(va en c#$a!ac(:n a la% e#$!e%a% !(vale%.
C# $de#% .%e!va! en el cuadro N 5.5 la $a!&(c($ac(:n en el
de$a!&a#en& de La L(.e!&ad ,A$!?(#ada#en&e el 9<M del &"!(%#
77

%e cncen&!a en la $!v(nc(a de T!"0(ll/ * NL% cn+"(%&ad!e% E&elN
S.A.C. cn%()"e alcan8a! "n n(vel %"$e!(! +"e la $a!&(c($ac(:n
$!#ed( en la !e)(:n* en l +"e %e !e3(e!e 4nd(ce de $e!#anenc(a en el
#e% de ene! * %"$e!'ndl en 5.5 * #(en&!a% +"e en el #e% de J"l(*
en "n <.6A* l c"al n% #"e%&!a la )!an !(val(dad e?(%&en&e en&!e l%
e%&a.lec(#(en&% de -%$eda0e de ca&e)!4a 5 e%&!ella%* $e! a la ve8
$de#% .%e!va! +"e el -&el en #enc(:n &(ene "na )!an
$a!&(c($ac(:n den&! del #e!cad. Ca.e #enc(na! +"e la
C#$e&enc(a #a% d(!ec&a %n a+"ell% e%&a.lec(#(en&% de 5 E%&!ella%
e%$ec(al#en&e la% +"e %e lcal(8an en el cen&! -(%&:!(c de T!"0(ll
c#L OEl G!an Bl4va!P* OSa(n& Ge!#a(nP* OSan And!B%P* OEl B!"0P*
OEl G!an M'!+"e8P* en&!e &!%.
2. PODER DE NEGOCIACI3N DE LOS CLIENTES,
Al e?(%&(! en el #e!cad "na )!an )a#a de -&ele% 2 -%&ale% de la%
d(3e!en&e% ca&e)!4a% * de l% c"ale% el cn%"#(d! $"ede ele)(!* e%&%
c"en&an cn el $de! de ne)c(ac(:n* $"e% e%&% %e!v(c(% %e
$!e%en&an cn d(ve!%% $!ec(% 2 %" d(3e!enc(ac(:n n e% #"2 a#$l(a.
En el c"ad! NQ 6.7 $de#% .%e!va! la can&(dad de
e%&a.lec(#(en&% de -%$eda0e +"e el $".l(c $"ede e%c)e!.
7A

C"ad! N 6.6
ESTAD4STICAS DE ARRI2OS 5 PERNOCTACIONES DE LOS CONQUISTADORES HOTEL 6%. LA LI2ERTAD
ENERO R JULIO =<<<
L$ Li7er!$d 8L% C#9"i%!$dre% H!el8
)e%e% Arri7% Per#:!$:i#e% I#d. Per'. Arri7% Per#:!$:i#e% I#d. Per'.
Ene! =@=5 =9A; ;.<6 >79 =<>; >.56
Fe.!e! =;6@ =59A ;.;; 57= ;6;A >.;9
Ma!8 ==<@ =6;6 ;.;> >@7 ;AA9 5.77
A.!(l ;9@9 =;6> ;.<@ 5@@ ;5A= 5.6>
Ma2 ;9<5 =<5< ;.<A 6;< ;A;; 5.56
J"n( =;56 =5<7 ;.<@ 666 =;6@ 5.@9
J"l( ;95; =69< ;.5> ;==@ =5>= ;.9;
7@

C"$dr N; 5.<
79

C. PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORESL
L% $!veed!e% $d!4an e0e!ce! $de! de ne)c(ac(:n %.!e% l% +"e
$a!&(c($an en "n %ec&! (nd"%&!(al * a#ena8and cn eleva! l%
$!ec(% !ed"c(! la cal(dad de l% $!d"c&% %e!v(c(%* $e! n -a2
$!veed!e% $de!%% +"e $"edan e?$!(#(! l% .ene3(c(% del %ec&!
&"!(%# * cn%(de!and +"e $a!a "n e%&a.lec(#(en& de -%$eda0e %e
nece%(&an * c# en "n -)a!* d(3e!en&e% $!veed!e%L de Ca!$(n&e!4a
,ca#a% * #"e.le%* e&c./* 3e!!e&e!4a ,&".% * )!(&e!4a* e&c./.
aca.ad%,#a2:l(ca%* ce!'#(ca* ad!n%* e&c./* en&!e &!%.
D. DESARROLLO POTENCIAL DE PRODUCTOS
SUSTITUTOS,
La (den&(3(cac(:n de l% $!d"c&% +"e $"edan de%e#$e1a! la #(%#a
3"nc(:n +"e el $!d"c& en el %ec&! c!!e%$nd(en&e . Td% l%
e%&a.lec(#(en&% de -%$eda0e e%&'n c#$(&(end cn e#$!e%a% +"e
$!d"cen $!d"c&% %"%&(&"&% * l% c"ale% l(#(&an l% !end(#(en&%
$&enc(ale% del %ec&! clcand "n &$e %.!e l% $!ec(% +"e la%
e#$!e%a% a%()nan a %"% $!d"c&%. C"an& #a% a&!ac&(va %ea el
de%e#$e1 de $!ec(% al&e!na&(v% 3!ec(d% $! l% %"%&(&"&%* #a%
3(!#e %e!' la !e$!e%(:n de la% "&(l(dade% en el %ec&!. La 3"e!8a
c#$e&(&(va %e $"ede #ed(! cn .a%e a l% avance% +"e l)!an e%%
$!d"c&% en %" $a!&(c($ac(:n en el #e!cad* a%4 c# en l% $lane%
de e%a% e#$!e%a% $a!a a"#en&a! %" ca$ac(dad 2 %" $ene&!ac(:n en el
#e!cad. C# $de#% .%e!va! en la %()"(en&e )!a3(ca a1 a a1
A<

la de#anda $! -&ele% de #en! ca&e)!4a e%&a c!ec(end * e% dec(!
+"e %n v(enen a %e! %"%&(&"&% de -&ele% de #a2! ca&e)!4a.,Ver
Cuadro N 5.!)
E. A)ENAZA DE INGRESO DE NUEVOS CO)PETIDORES,
S(e#$!e +"e e?(%&a la $%(.(l(dad de +"e %"!0an n"eva% e#$!e%a% en
"n %ec&! $a!&(c"la! %(n +"e -".(e%en .a!!e!a% de (n)!e% (#$!&an&e%*
a"#en&a!a la (n&en%(dad de la c#$e&enc(a en&!e la% e#$!e%a%
e?(%&en&e%* .l()'ndla% a .a0a! l% $!ec(% (n3la! %"% c%&%*
!ed"c(end %" !en&a.(l(dad. En ca%(ne% a $e%a! de e?(%&(! .a!!e!a% de
(n)!e%* la% e#$!e%a% n"eva% $"eden en&!a! en el %ec&! 3!ec(end
$!d"c&% de cal(dad %"$e!(! $!ec(% #a% .a0%.
En el c"ad! NQ 6.@ %e $"ede .%e!va! c# -an (d a$a!ec(end l%
d(3e!en&e% e%&a.lec(#(en&% de -%$eda0e* %e)Sn %" ca&e)!4a* a%( en el
$e!(d ;99;C;997* la ca&e)!4a de ; e%&!ella% %"3!e "na va!(ac(:n de
;<5 e%&a.lec(#(en&% ,;6;M/.* l% de = e%&!ella% (nc!e#en&a!n en 5;
,75M/* #(en&!a% +"e l% de 5 e%&!ella% a"#en&an en =7
e%&a.lec(#(en&% ,;;AM/ 2 l% de c"a&! e%&!ella% en ; ,;<<M/ 2 l%
e%&a.lec(#(en&% de 6 e%&!ella% n %"3!en va!(ac(:n.

A;

C"$dr N; 5.=
DESARROLLO POTENCIAL DE PRODUCTOS SUSTITUTOS
-UENTE, I#%!i!"! N$:i#$l de E%!$d>%!i:$ e I#fr'?!i:$ *INEI+
%rribos a Boteles de 0 a A Estrellas en el
departemento de *a *ibertad
4.44
94,444.44
344,444.44
394,444.44
544,444.44
594,444.44
644,444.44
694,444.44
744,444.44
794,444.44
3==C 3==D 3==<
%C!S
; e%&!ella
= e%&!ella%
5 e%&!ella%
> e%&!ella%
A=

C"$dr N; 5.@
DEPARTA)ENTO DE LA LI2ERTAD , ESTA2LECI)IENTOS DE HODPEDAAE B SEGCN CATEGOR4A
1DD/11DD@
CATEGORIA 1DD/ 1DD0 1DD5 1DD< 1DD= 1DD@
E?&!a E&el ;T = ; ;
UNA ESTRELLA 9> ;<6 ;>= ;>> ;>> ;>>
DOS ESTRELLAS ;9 =6 57 59 6A 6<
TRES ESTRELLAS =5 =5 => =5 =5 ;A
CUATRO ESTRELLAS ; ; ; ; = =
CINCO ESTRELLAS ; ; ; ; ; ;
1T La ca&e)!4a e?&!a-&el a.a!ca &d% l% e%&a.lec(#(en&% de -%$eda0e %(n ca&e)!4a.
FUENTEL In%&(&"& Nac(nal de E%&ad4%&(ca e (n3!#'&(ca ,INEI/
A5

5.2 ANELISIS INTERNO
En esta parte se e7aluara la situaci2n actual de la empresa "*os
#onDuistadores Botel"/ Para esta e7aluaci2n se ha aplicado la
siguiente metodolog3a( *a cadena de ,alor de Michael E/ porter de su
libro ,entaja #ompetiti7a/
E%&e #B&d n% $e!#(&(!' cnce! a 3nd la e#$!e%a en e%&"d( eval"and %"%
3!&ale8a% 2 de.(l(dade% en !elac(:n cn la% $!&"n(dade%* a#ena8a% +"e le
$!e%en&an el #ed( e?&e!n 2 %"% c#$e&(d!e%.
5.2.1 C"l!"r$ rF$#i($:i#$l
Para identificar el tipo de cultura organi$acional de la empresa,
anali$aremos primero cada una de los principales tipos de cultura
organi$acional que a continuacin presentamos2
#ultura 9urocr-tica(
Parlisis estrat%gica Afalta de visin y accinB
entitud &perativa Afalta de accin, exceso de controlB
Estrategia rgida y esttica
+neficiencia
P%rdida de ventajas competitivas por no aprovechamiento
de necesidades
entitud en la toma de decisiones
Pensamiento slo influido por normas o procedimientos
internos.
#ultura so:adora
A>

-lto grado de visin, imaginacin y creatividad
Hajo grado de accin
'e perciben oportunidades que no pueden ser
aprovechadas constantemente en forma prctica, ya
sea por no adecuarse a las posibilidades reales de
ejecucin o sencillamente por falta de accin.
#ultura 5le;ible < ganadora
Existe conciencia de pertenencia de una organi$acin .
,odos sienten que son invitados y convocados a
participar, a opinar, a arriesgarse, a generar ideas y
proyectos, a jugarse, pero tambi%n a ganar.
,odos los miembros de la organi$acin tienen
totalmente abierta su percepcin para buscar todo tipo
de oportunidades, se conoce y premia la persecucin de
oportunidades.
#ultura Rutinaria
(o tiene objetivos ni metas claras ni precisas
(o reali$a anlisis situacional o diagnstico estrat%gico.
(o tiene una estrategia implcita o explcita o explcita
clara y concreta.
A6

'u enfoque y posicionamiento es esttico y guiado por
la rutina del tradicionalismo
El modelo estrat%gico es del tipo IhardJ, lo que implica
el total olvido del consumidor y la innovacin.
Excesiva descentrali$acin e inadecuada
departamentali$acin.
'e considera errneamente a la eficiencia como exceso
de actividades y resolucin de problemas urgentes,
trabajan bajo presin, siempre estn apurados,
ocupados y sobrecargados, postergan lo importante.
A7

CULTURA ORGANIZACIONAL DE LOS CONQUISTADORES HOTEL S.A.C.
Contemplando las caractersticas de los tipos de organizaciones antes mencionados,
concluimos que la empresa en estudio se adecua a una organizacin rutinaria.
SOADORA
BUROCRACIA
FLEXIBLE Y
GANADORA
RUTINARIA
ACCIN EMPRESARIAL
VISION CREATIVA
AA

A@

5.2.2 CADENA DE VALOR
*a cadena de 7alor disgrega a la empresa en sus acti7idades
estratgicas rele7antes para comprender el comportamiento
de los costos < de las 5uentes de di5erenciaci2n e;istentes
de potenciales/
La cadena de val! de "na e#$!e%a e%&' (nc!"%&ada en "n ca#$ #'%
)!ande de ac&(v(dade%* la +"e %e lla#a %(%&e#a de val!. E%&e %(%&e#a e%&'
c#$"e%& $! l% $!veed!e%* +"e &(enen cadena de val! ,val! -ac(a
a!!(.a/* l% canale% de la% cadena% de val! ,val! de canal/ la cadena de
val! del c#$!ad!.
Cada e#$!e%a e% "n cn0"n& de ac&(v(dade% +"e %e de%e#$e1an $a!a
d(%e1a!* $!d"c(!* lleva! al #e!cad* en&!e)a! 2 a$2a! a %"% $!d"c&%.
La cadena de val! de "na e#$!e%a 2 la 3!#a en +"e de%e#$e1a %"%
ac&(&"de% (nd(v(d"ale% %n "n !e3le0 de %" -(%&!(a* de %" e%&!a&e)(a de %"
en3+"e $a!a (#$le#en&a! la e%&!a&e)(a 2 la% ecn#4a% 3"nda#en&ale%
$a!a la% ac&(v(dade% #(%#a%.(Ver cuadro 5.9)
A9

C"$dr 5.D
LA CADENA DE VALOR
@<

@;

CAPTULO VI
DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO
En la ac&"al(dad la e#$!e%a de OCn+"(%&ad!e% E&el S.A.P n c"en&a cn "na
decla!ac(:n 3!#al e (n%&(&"(da de %"% val!e% e%&!a&B)(c%* #(%(:n* v(%(:n* 2 e%&!a&e)(a%*
l c"al n )a!an&(8a %" $!$:%(& "n'n(#e en la !)an(8ac(:n* a%4 c# &a#$c $e!#(&e
a la% $e!%na% (den&(3(ca!%e cn el c"!% 2 el $!$:%(& de la e#$!e%a.
E/0 ,%*!RES ESTR%T'&#!S(
'eg1n :eorge . @orrisey, toda empresa genera su propia personalidad, o
sea, el reflejo de los valores y las convicciones de la personas encargadas
de conducir el negocio hacia un recorrido exitoso. os valores representan
las convicciones filosficas de una empresa, estos pueden ser los
siguientes2 Ktica, #alidad, 'eguridad, -mbiente, +nnovacin, +magen de la
empresa, +magen en su #omunidad, "iversin, #omprensin a los
clientes, .ecursos /umanos, .entabilidad, -lian$as Estrat%gicas, entre
otras.
Para determinar los valores de la empresa se le hi$o la correspondiente
pregunta de cuales la gerencia de l /otel consideraba que eran sus
valores y se concluyo con lo siguiente2
#alidad en el 'ervicio
#omprensin a los #lientes
/onestidad
Eficiencia
@<

E/? MS!N(
Es el paso mas importante que se toma en todo el proceso de planeacin.
a declaracin de misin se plantea para proporcionar una firme gua en la
toma de decisiones administrativas importantes, y comprende los
siguientes elementos, que son de suma importancia2
El concepto de la Empresa
a naturale$a del (egocio
a ra$n para que exista la empresa
a gente a la que se sirve
os principios y los valores bajo los que se pretende
operar.
Para declarar la misin de Ios #onquistadores /otelJ se plantearon las
siguientes preguntas A;er >igura C.3.B
Propongo como misin de la empresa, lo siguiente A;er >igura C.5B
E/@ ,S!N(
a visin es una representacin de cmo se cree que debe ser el futuro
para la empresa ante los ojos de sus clientes, empleados, propietarios y
accionistas importantes. En su origen, la visin es casi por completo
intuitiva.
Es una consecuencia de los valores y la misin. 'in una visin , la
institucin no tiene aspiraciones de Posicionamiento en el mercado y por
@;

tanto carece de espritu competitivo. Es por ello que se le ha elaborado la
siguiente declaracin de visin A;er >igura C.6B
-IGURA N; <.1
HOAA DE TRA2AAO PARA ACLARAR LA )ISI3N DE LOS
CONQUISTADORES HOTEL S.A.C.
1. UEn +"e ne)c(,%/ e%&a#%V
2. UEn +"e ne)c(,%/ $d!4a#% e%&a!V
/. UEn +"e ne)c(,%/ de.e!4a#% de e%&a!V
0. UC"'l e% el $!$:%(& .'%(c $a!a el c"al e?(%&(#%V
5. UI"B e% l !()(nal d(%&(n&(v de la e#$!e%aV
<. UI"(Bne% %n de.e!4an %e! n"e%&!% $!(nc($ale% cl(en&e%V
=. UC"'le% %n de.e!4an %e! n"e%&!% $!(nc($ale% %e!v(c(%* $!e%en&e% 2 3"&"!%V
@. UC"'le% %n de.e!4an %e! n"e%&!% #e!cad%* $!e%en&e% 3"&"!%V
D. UC"'n& -a ca#.(ad el ne)c( de l +"e 3"e -ace 5 : 6 a1%V
1G. UEn +"e e% $!.a.le +"e ca#.(e n"e%&! ne)c( den&! de 5 : 6 a1%V
@=

-"e#!e, Ge!)e L. M!(%%e2* OPen%a#(en& E%&!a&B)(cP ed(&!(al P!en&(ce Eall
E(%$ana#B!(ca* %.a. ;997* $')(na 66
@5
1&UR% E/?

Los Conquistadores Hotel somos una empresa dedicada a
proporcionar servicios de hospedaje y afines, dirigido a
turistas nacionales, extranjeros y a todos aquellos que
soliciten nuestro servicios, mediante una atencin
personalizada y de calidad, rindando a nuestros clientes
seguridad y confort cumpliendo con todas y cada una de sus
exigencias teniendo como compromiso el mantener una posicin
competitiva en el mercado contriuyendo con el desarrollo
tur!stico de la regin y por ende del pa!s"
DECLARACIN DE LA MISIN DE OLOS CONIUISTADORES EOTELP S.A.C.
1&UR% E/@

Los Conquistadores Hotel aspiramos a ser lderes en la
categora a nivel regional convirtindose en una cadena
hotelera aperturando nuevas sucursales en las
principales ciudades del norte del pas, siendo
reconocido por sus clientes, competidores y empleados
debido a su excelente nivel de servicio y a su
contribucin al desarrollo sostenido de la sociedad
DECLARACI3N DE LA VISION DE LOS CONQUISTADORES HOTELH S.A.C.
@@
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO DE UNA EMPRESA HOTELERA DEL SECTOR TURISMO

CAPITULO VII
GENERACIN, SELECCIN Y
EVALUACIN DE ESTRATEGIAS.
En este capitulo se generaran, seleccionaran y evaluaran las estrategias y
alternativas para un mejor desempeGo de la empresa, en primer lugar
describir% que tipo de estrategias existen Atomado del libro I#onceptos de
-dministracinJ de >red "avid.B, todo esto como un marco referencial para la
formulacin2
a. Estrategias de +ntegracin2
b. Estrategias +ntensivas
c. Estrategias "efensivas
d. Estrategias de "iversificacin
Para identificar las estrategias alternativas ms convincentes para la empresa
utili$aremos2
- Posicin Estrat%gica y Evaluacin de la accin APE0E-B.
- @atri$ +nterna L Externa.
- @atri$ "&>-.
=.1 GENERACI3N DE ESTRATEGIAS
@6

=.1.1 ANELISIS DE LA POSICI3N ESTRATIGICA 5 EVALUACI3N DE LA
ACCI3N *PE5EA+
,al como se puede observar en la 1igura NF G/0/ 'us cuatros cuadrantes
indican si una estrategia agresiva, conservadora, defensiva o
competitiva, es la ms adecuada para una organi$acin dada. os ejes
de la matri$ PE0E- representan dos dimensiones internas que son2
>uer$a >inanciera A>>B.
;entaja #ompetitiva A;#B.
0 dos dimensiones externas que son2
Estabilidad del -mbiente AE-B.
>uer$as del 'ectorA>'B.
Estos factores sirven como base para evaluar la posicin estrategia de
una compaGa y desarrollar una estrategia competitiva para la empresa.
Para la elaboracin de la @atri$ PE0E- hay que seguir los siguientes
pasos2
3. 'eleccionar una serie de variables que incluyan la fuer$a financiera
A>>B, la ventaja competitiva A;#B, la estabilidad del ambiente AE-B y
la fuer$a del sector A>'B.
5. #alificar cada una de estas variables de 4 a C representando el
valor cero gran debilidad o amena$a, y C una gran oportunidad o
>ortale$a.
@7

6. #alcular la calificacin promedio de >>, ;#, E- y >' sumando los
valores dados a las variables de cada dimensin dividi%ndoles entre
la cantidad de variables incluidas en la dimensin respectiva.
7. -notar las calificaciones promedio de >>, ;#, E- y >' en el eje
correspondiente de la matri$ PE0E-, estos son positivos en la
fuer$a financiera y en la fuer$a del sector, negativos en la ventaja
competitiva y en la estabilidad del sector.
9. 'umar las dos calificaciones del eje IxJ y anotar el punto resultante
en IMJ. 'umar las dos calificaciones del I0J anotar el punto
resultante en I0J. -notar la interseccin del nuevo punto IxyJ.
1. Posici2n %gresi7a( H#uadrante I Esta posicin presenta una
industria con poca turbulencia ambiental. a compaGa disfruta de una
ventaja competitiva definida que puede proteger con su fuer$a
financiera. El factor crtico es la entrada de una nueva competencia.
2. Posici2n #ompetiti7a( H#uadrante I Esta posicin presenta una
industria atractiva. a compaGa disfruta de una ventaja competitiva
en un ambiente relativamente inestable. El factor crtico es la fuer$a
financiera.
/. Posici2n #onser7adora( H#uadrante I -qu la compaGa se
concentra en la estabilidad financiera en un mercado establece con
bajo crecimiento. El factor crtico es la competitividad del producto.
0. Posici2n "e5ensi7a( Hcuadrante ,I -qu la compaGa se concentra
en mantener una ventaja competitiva, en los nichos correspondientes.
-ll se defienden contra la turbulencia del mercado.
@A

ESTA2ILIDAD A)2IENTAL *EA+
11 12 1/ 10 15 1<
1/.@
CAMBIO TECNOLGICO
TASA DE INFLACIN
VARIABILIDAD DE LA DEMANDA
ESCALA DE PRECIOS DE PRODUCTOS
COMPETIDORES
ESTABILIDAD Y POLHTICA LEGAL DEL PAIS
X
X
X
X
X
VENTAAA CO)PETITIVA *VC+ 11 12 1/ 10 15 1<
1/.G
CALIDAD DE SERVICIO
LEALTAD DE LOS CLIENTES
MANEJO DE RECURSOS
CONOCIMIENTO DE LA TECNOLOGHA
IMAGEN EMPRESARIAL
UBICACIN DE LA EMPRESA
X
X
X
X
X
X
FUERDAS FINANCIERAS ,FF/ J1 J2 J/ J0 J5 J<
J/.5
RENTABILIDAD
CAPITAL DE TRABAJO
FLUJO DE EFECTIVO
RIESGOS IMPLHCITOS DEL NEGOCIO
SOLIDED ECONOMICA Y FINANCIERA
LIIUIDED ECONOMICA Y FINANCIERA
X
X
X
X
X
X
FUERDA DE LA INDUSTRIA ,FI/
J1 J2 J/ J0 J5 J<
J/.2
POTENCIAL DE CRECIMIENTO
POTENCIAL DE UTILIDADES
SUSTITUTOS DEL PRODUCTO
X
X
X
X
@@
-IGURA N; =11 ELA2ORACION DE LA PE5EA


ACCESO A CREDITO
FACILIDAD DE ENTRAR AL MERCADO
X
)ATRIZ PE5EA DE LA E)PRESA LOS CONQUISTADORES HOTELH
"espu%s de anali$ar el #uadro (N D.3 podremos decir que! os resultados
obtenidos son2
EJE X L FI W VC X ,W5.=/ W ,C5.</ X * G.2+
EJE Y L FF W EA X ,W5.6/ W ,C 5.@/ X *1G./+
a empresa recae dentro del cuadrante competitivo inferior derecho de
la matri$ PE0E-, este cuadrante indica utili$ar estrategias competitivas, las
cuales incluyen2 +ntegracin hacia atrs, integracin hacia delante, integracin
@9
4.3
4.5
4.7
4.6
4.9
?4.3
?4.5
?4.7
?4.6
?4.9
?4.3 ?4.5 ?4.7 ?4.6 ?4.9 4.3 4.5 4.7 4.6 4.9
I
AGRESIVO
III
CONSERVADOR
IV
DEFENSIVO
II
COMPETITIVO

hori$ontal, penetracin de mercado, desarrollo de mercado, desarrollo del
producto y empresa de riesgo compartido.
Estrategias propuestas(
Integracin Horionta!2 Huscar la construccin de una sucursal en otro
mercado atractivo.
A"ociacin2 -sociarse con un proveedor competente a efectos de un
aprovisionamiento oportuno a bajo costo y de acuerdo a los requerimientos de
la empresa.
Penetracin #e $erca#o2 +ncrementar el n1mero de arribos y
pernoctaciones de turistas lo que implica incidir en gastos publicitarios y de
promocin aprovechando la tecnologa existente como alquiler de un portal en
la OEH, contratar espacios publicitarios en radio y televisin, etc.
De"arro!!o #e %ro#&cto": +ncrementar el n1mero de arribos y
pernoctaciones mediante una mejora en calidad de servicio, a trav%s de una
adecuada capacitacin y motivacin del personal, seg1n los resultados
obtenidos de las encuestas reali$adas. '(er ane)o N* + , - ./
9<

Rie"go co$%arti#o2 -lian$as estrat%gicas con otras empresas dentro
del sector para aprovechar una disminucin de costos y disminuir el riesgo de
ventas no reali$adas mediante el aprovisionamiento mutuo.
G/0/? %N6*SS "E *% M%TR> NTERN% + EJTERN% HEI
a matri$ interna?externa coloca las diferentes divisiones de una
organi$acin dentro de un cuadro de nueve celdas, del cual
podemos decir que se basa en dos dimensiones claves2 os
totales ponderados del E>+ en el eje M! y los totales ponderados de
l E>E en el eje 0. En el eje M de la matri$ +E, un total ponderado de
entre 3.4 y 3.== del E>+ representa una posicin interna d%bil, una
calificacin de entre 5.4 y 5.== se puede considerar promedio y
una calificacin de entre 6.4 y 7.4 es fuerte. "e igual manera en el
E>E un total ponderado de entre 3.4 y 3.= en el eje 0 se considera
bajo, una calificacin de entre 5.4 y 5.== se puede considerar
promedio y una calificacin de entre 6.4 y 7.4 es alta."e la matri$
+E, en primer lugar, se puede decir que las recomendaciones para
las divisiones que caen en las celdas +, ++, y +; seria P #recer <
#onstruir K) las estrategias intensivas APenetracin en el
mercado, desenrollo del mercado o desarrollo del productoB o las
integrativas Aintegracin hacia atrs, integracin hacia atrs, e
integracin hori$ontalB tal ves sean las ms convenientes para
estas divisiones. En segundo lugar las divisiones que caen en las
9;

celdas +++, ; o ;++ se pueden administrar con estrategias para K
Retener < Mantener P! la penetracin en el mercado y el desarrollo
del producto son dos estrategias com1nmente empleadas para
este tipo de divisiones.
>inalmente para las empresas de las celdas ;+, ;+++ y +M es
#osechar o "esin7ertir A;ender una divisin o parte de una
organi$acinB/
/? G/0/?/0 Matri8 E1 < E1E
Estas herramientas de anlisis sirven para la evaluacin de
factores +nternos AE>+B y Externos AE>EB, que resume y eval1a las
fuer$as y debilidades! y las &portunidades y -mena$as ms
importantes de cada capacidad de la empresa y adems ofrece
una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas
capacidades. Es ms importante entender a fondo los factores
incluidos que las cifras reales. Para la elaboracin de esta matri$
tenemos los siguientes pasos2
/acer una lista de los factores de %xitos identificados Afuer$as y
debilidadesB en la empresa.
-signar un peso 4,4A menos importanteBa 3,4 Aabsolutamente
importanteB a cada uno de los factores. El peso adjudicado a un
factor dado indica la importancia relativa del mismo para alcan$ar el
%xito en el sector de la empresa, todos estos pesos deben sumar3.
-signar una calificacin entre 3 y 7 a cada uno de los factores a
efecto de indicar si el factor representa una debilidad mayor o
amena$a mayor Acalificacin Q 3B, una debilidad menor o amena$a
menor Acalificacin Q 5B, una fuer$a menor u oportunidad menor
Acalificacin Q 6B, o una fuer$a mayor u oportunidad mayor
9=

Acalificacin Q 7B. -s las calificaciones se refieren a la empresa,
mientras que los pesos se refieren al sector.
@ultiplicar el peso de cada factor por su calificacin correspondiente
para determinar un puntaje ponderado para cada variable.
'umar los puntajes ponderadas de cada variable para calcular el
puntaje total ponderado de la empresa. ;er cuadros siguientes2
95

)$!ri( E-I,
-$:!re% Cr>!i:% p$r$ el KLi! Pe% C$lifi:$:iM# T!$l P#d
I.3 Fortalezas
;/ G!an $&enc(al en (n3!ae%&!"c&"!a <.<= 5 <.<7
=/ U.(cac(:n en el cen&! -(%&:!(c de T!"0(ll <.<@ > <.5=
5/ Cn&a! cn a)enc(a de v(a0e% $!$(a <.<7 5 <.;@
>/ B"en $%(c(na#(en& en el #e!cad <.<6 > <.=<
6/ Recnc(#(en& $! $a!&e de l% cl(en&e% <.<@ 5 <.=>
7/ Cn&a! cn #v(l(dad $!$(a <.<5 5 <.<9
A/ Cn&a! cn va!(% %alne% de cn3e!enc(a <.<5 5 <.<9
@/ Sl(de8 2 !e%$ald ecn:#(c de la e#$!e%a <.<@ > <.5=
9/ B"ena (#a)en <.<6 > <.=<
;</ Cn&a! cn %e!v(c(% c#$le#en&a!(% <.<= 5 <.<7
I.4 Debl!a!es
;/ Pe!%nal n ca$ac(&ad <.<A ; <.<A
=/ Fal&a de "na adec"ada $l4&(ca $".l(c(&a!(a <.<> = <.<@
5/ Fal&a de (den&(3(cac(:n del $e!%nal cn la e#$!e%a <.<A ; <.<A
>/ E?ce%(va !()(de8 en la ad#(n(%&!ac(:n <.<6 ; <.<6
6/ Ca!enc(a de "n %(%&e#a de (n3!#ac(:n <.<5 = <.<7
7/ Ca!enc(a de "na $la2a de e%&ac(na#(en& $!$(a. <.<> = <.<@
A/ Cn3l(c& en&!e el $e!%nal <.<7 ; <.<7
@/ De%cnc(#(en& del MOF $! $a!&e del $e!%nal <.<> = <.<@
9/ Cen&!al(8ac(:n de 3"nc(ne% $! $a!&e de la
)e!enc(a.
<.<7 ; <.<7
;</Fal&a de (ncen&(v% al $e!%nal <.<> = <.<@
T!$l 1.GG 2.0<
1uente( Elaboracin Propia
a empresa presenta un total ponderado de 5.7C, por debajo de la media
A5,94B, lo cual nos indica que se encuentra en una posicin d%bil.
Matrz EFE
-$:!re% de!er'i#$#!e% p$r$ el KLi! Pe%
C$lifi:$:iM# P. P#d.
9>

I.# O$ort%&!a!es
;/ Incen&(v del e%&ad al %ec&! &"!(%# <.<7
> <.=>
=/ Cl(#a 2 ".(cac(:n de la c("dad de T!"0(ll <.<6
> <.=<
5/ Adec"ada% $lan&a% e (n3!ae%&!"c&"!a &"!4%&(ca <.<7
5 <.;6
>/ V4a% de $ene&!ac(:n en cn%&!"cc(:n <.<>
= <.<@
6/ R(+"e8a &"!4%&(ca de la !e)(:n <.<7
> <.=>
7/ C!ec(#(en& del 3l"0 &"!4%&(c a n(vel #"nd(al <.<>
= <.<@
A/ La% n"eva% &ecnl)4a% de (n3!#ac(:n <.<>
= <.<@
@/ Al(an8a% e%&!a&B)(ca% en&!e !)an(8ac(ne% nac(nale% e (n&e!nac(nale% <.<=
; <.<=
9/ Pl de de%a!!ll en la !e)(:n <.<6
5 <.;6
;</ E?(%&enc(a de #an de .!a .a!a&a <.<>
5 <.;=
;;/ De#anda de lcale% $a!a la !eal(8ac(:n de even&% %c(ale% 2
c"l&"!ale%
<.<6
5 <.;6
I.' A(e&azas
;/ La (ne%&a.(l(dad $l4&(ca* ecn:#(ca 2 %c(al <.<7
> <.=>
=/ El a"#en& del 3ac&! !(e%) $a4% <.<7
5 <.;@
5/ Al&a &a%a de de%e#$le 2 %".Ce#$le <.<>
> <.;7
>/ E?(%&enc(a de n"#e!%% c#$e&(d!e% <.<6
5 <.;6
6/ Fal&a de "na adec"ada $!#c(:n &"!4%&(ca de la !e)(:n <.<6
> <.=<
7/ Fal&a de cn%en% en&!e la% (n%&(&"c(ne% !elac(nada% cn el %ec&! <.<5
> <.;=
A/ In)!e% de n"ev% c#$e&(d!e% 2 $!d"c&% %"%&(&"&% en el #e!cad <.<7
5 <.;@
@/ G!an $!e%(:n $! la !ed"cc(:n de $!ec(% $! $a!&e de la c#$e&enc(a. <.<7
5 <.;@
9/ Inc!e#en& de la del(nc"enc(a en la lcal(dad. <.<5
= <.<7
;</ Ba0 n(vel ad+"(%(&(v de la $.lac(:n <.<7
5 <.;@
T!$l 1.GG
2.D/
El total ponderado de 5.=6 indica que la empresa est por encima de la
media A5.9B, quiere decir que se estn siguiendo estrategias que le permiten
aprovechar las oportunidades y evitar las amena$as del medio.
96

97

POSICI3N DE LA E)PRESA EN LA )ATRIZ IE
Tal c# %e .%e!va en la 3()"!a* $de#% cncl"(! +"eL La e#$!e%a %e enc"en&!a
".(cada en el c"ad!an&e V* $! l +"e %e !ec#(enda c# e%&!a&B)(ca )enB!(ca a %e)"(!
ORe&ene! 2 Man&ene!P* cn la $ene&!ac(:n en el #e!cad 2 de%a!!ll del Se!v(c(.
=.1./ ANELISIS DO-A
Esta es la etapa es de la adecuacin del marco para formular
estrategias, en este caso la matri$ "&>- A"ebilidad,
9A
Proceso
+
+;
;++
++ +++
; ;+
+M ++M
,otal es ponderados del E>+
,
o
t
a
l
e
s

p
o
n
d
e
r
a
d
o
s

d
e
l

E
>
E
5.4 6.4 7.4
6.4
5.4
3.4
>*E.,E
A6.4 a 7.4B
P.&@E"+&
A5.4 a 6.4B
"EH+
A3.4 a 5.4B
-,&
A6.4 a 7.4B
@E"+&
A5.4 a 6.4B
H-8&
A5.4 a 6.4B
0/-1
0/21

&portunidad, , >uer$a y -mena$aB es un instrumento de ajuste
importante que ayuda a los gerentes a desarrollar tipos de
estrategias2 estrategias de fuer$as y oportunidades A>&B,
estrategias de debilidades y oportunidades A"&B, estrategias de
fuer$as amena$antes A>-B y estrategias de debilidades y
amena$as A"-B.
*as Estrategias 1! usan las fuer$as internas de la
empresa para aprovechar la ventaja de las oportunidades
externas.
*as estrategias "! pretende superar las debilidades
internas aprovechando las oportunidades externas/
*as estrategias 1% aprovechan las fuer$as de la empresa
para evitar o disminuir las repercusiones de las amena$as
externas/
*as estrategias "% son tcticas defensivas que pretenden
disminuir las debilidades internas y evitar las amena$as del
entorno.
*a 5igura NF G/@) contiene una presentacin esquemtica de
una matri$ "&>-, esta matri$ con nueve celdas. #omo se indica,
hay cuatro celdas para factores claves, cuatro celdas para
estrategias y una celda que siempre se deja en blanco Ala
celda superior i$quierdaB. as cuatro celdas de la estrategia
llamadas >&, "&, >-, "- se ocupa despu%s de llenar las cuatro
celdas de los factores claves, llamados >, &, ", -.
FIGURA N) *.3
9@

LA )ATRIZ DO-A
Dejar siempre en
blanco
-ORTALEZAS *-+
;.
=. An&a! la% F"e!8a%
5
>.
6
7.
DE2ILIDADES *D+
;.
=. An&a! la% de.(l(dade%
5.
>.
6.
7.
OPORTUNIDADES *O/
;.
=. An&a! la% $!&"n(dade%
;.
>.
6.
7
ESTRATEGIAS ,FO/
;.
= U%a! la% 3"e!8a% $a!a.
5. a$!vec-a! la% $!&"n(dade%
>.
6.
7
ESTRATEGIAS ,DO/
;.
= S"$e!a! la% de.(l(dade% .
5. a$!vec-and la%
>. $!&"n(dade%
6.
7
A)ENAZAS *A+
;.
= An&a! la% a#ena8a%
5.
>.
6.
7
ESTRATEGIAS ,FA/
;.
= U%a! la% 3"e!8a% $a!a ev(&a! la%
5. a#ena8a%
>.
6.
7
ESTRATEGIAS ,DA/
;.
= Red"c(! la% de.(l(dade% 2
5. ev(&a! la% a#ena8a%.
>.
6.
7
99

a elaboracin de esta matri$ sigue ocho pasos2
/acer una lista de las oportunidades externas clave de la empresa.
/acer una lista de las -mena$as externas clave de la empresa.
/acer una lista de las >uer$as internas clave de la empresa.
/acer una lista de las "ebilidades internas clave de la empresa.
-decuar las fuer$as internas a las oportunidades externas y registrar
las estrategias >& resultantes en la celda adecuada.
-decuar las debilidades internas a las oportunidades externas y
registrar las estrategias "& resultantes en la celda adecuada.
-decuar las fuer$as internas a las amena$as externas y registrar las
estrategias >- resultantes en la celda adecuada.
-decuar las habilidades internas a las amena$as externas y registrar
las estrategias "- resultantes en la celda adecuada
-dems, es importante incluir un tipo de anotaciones I>+,45J
A>ortale$a 3 con &portunidad 5B despu%s de cada estrategia de la
matri$, que revela la lgica que sustenta cada una de las estrategias
alternativas. - continuacin presentamos el desarrollo del anlisis
"&>- para la empresa I&' #&()*+',-"&.E' I /&,E '.-.#.
;<<

>.&.".- "E I&' #&()*+',-"&.E'J /&,E '.-.#.
OPORTUNIDADES A)ENAZAS
3B +ncentivo del Estado al sector turismo
3B a inestabilidad poltica, econmica y
social del pas
5B #lima y ubicacin de la ciudad de
,rujillo
5B El aumento del factor riesgo pas
6B -decuadas plantas e infraestructura
turstica
6B -lta tasa de desempleo y sub?empleo
7B ;as de penetracin en construccin
7B Existencia de numerosos
competidores
9B .ique$a turstica de la regin
9B >alta de una adecuada promocin
turstica de la regin
CB #recimiento del flujo turstico a nivel
mundial
CB >alta de consenso entre las
instituciones relacionadas con el sector
DB as nuevas tecnologas de
informacin
DB +ngreso de nuevos competidores y
productos sustitutos en el mercado
<B -lian$as estrat%gicas entre
organi$aciones nacionales e
internacionales
<B :ran presin por la reduccin de
precios por parte de la competencia.
=B Existencia de mano de obra barata
=B +ncremento de la delincuencia en la
localidad.
34B "emanda de locales para la
reali$acin de eventos sociales y
culturales
34B Hajo nivel adquisitivo de la poblacin
;<;

-ORTALEZAS DE2ILIDADES
3B :ran potencial en infraestructura 3B Personal no capacitado
5B *bicacin en el centro histrico de
,rujillo
5B >alta de una adecuada poltica
publicitaria
6B #ontar con agencia de viajes propia
6B >alta de identificacin del personal
con la empresa
7B Huen posicionamiento en el mercado 7B Excesiva rigide$ en la administracin
9B .econocimiento por parte de los
clientes
9B #arencia de un sistema de
informacin
CB #ontar con movilidad propia
CB #arencia de una playa de
estacionamiento propia.
DB #ontar con varios salones de
conferencia
DB #onflicto entre el personal
<B 'olide$ y respaldo econmico de la
empresa
<B "esconocimiento del @&> por parte
del personal
=B Huena imagen
=B #entrali$acin de funciones por parte
de la gerencia.
34B #ontar con servicios
complementarios
34B>alta de incentivos al personal
;<=
ANELISIS DE LA )ATRIZ DO-A
;/ Incen&(v del e%&ad al %ec&! &"!(%#
=/ Cl(#a 2 ".(cac(:n de la c("dad de T!"0(ll
5/ Adec"ada% $lan&a% e (n3!ae%&!"c&"!a &"!4%&(ca
>/ V4a% de $ene&!ac(:n en cn%&!"cc(:n
6/ R(+"e8a &"!4%&(ca de la !e)(:n
7/ C!ec(#(en& del 3l"0 &"!4%&(c a n(vel #"nd(al
A/ La% n"eva% &ecnl)4a% de (n3!#ac(:n
@/ Al(an8a% e%&!a&B)(ca% en&!e !)an(8ac(ne% nac(nale% e (n&e!nac(nale%
9/ Pl de de%a!!ll en la !e)(:n.
;</ E?(%&enc(a de #an de .!a .a!a&a
;;/ De#anda de lcale% $a!a la !eal(8ac(:n de even&% %c(ale% 2 c"l&"!ale%
;/ La (ne%&a.(l(dad $l4&(ca* ecn:#(ca 2 %c(al del $a4%
=/ El a"#en& del 3ac&! !(e%) $a4%
5/ Al&a &a%a de de%e#$le 2 %".Ce#$le
>/ E?(%&enc(a de n"#e!%% c#$e&(d!e%
6/ Fal&a de "na adec"ada $!#c(:n &"!4%&(ca de la !e)(:n
7/ Fal&a de cn%en% en&!e la% (n%&(&"c(ne% !elac(nada% cn el %ec&!
A/ In)!e% de n"ev% c#$e&(d!e% 2 $!d"c&% %"%&(&"&% en el #e!cad
@/ G!an $!e%(:n $! la !ed"cc(:n de $!ec(% $! $a!&e de la c#$e&enc(a.
9/ Inc!e#en& de la del(nc"enc(a en la lcal(dad.
;</ Ba0 n(vel ad+"(%(&(v de la $.lac(:n
-ORTALEZAS ESTRETEGIAS FO ESTRATEGIAS -A
;/ G!an $&enc(al en (n3!ae%&!"c&"!a
=/ U.(cac(:n en el cen&! -(%&:!(c de
T!"0(ll
5/ Cn&a! cn a)enc(a de v(a0e% $!$(a
>/ B"en $%(c(na#(en& en el #e!cad
6/ Recnc(#(en& $! $a!&e de l%
cl(en&e%
7/ Cn&a! cn #v(l(dad $!$(a
A/ Cn&a! cn va!(% %alne% de
cn3e!enc(a
@/ Sl(de8 2 !e%$ald ecn:#(c de la
e#$!e%a
9/ B"ena (#a)en
;</ Cn&a! cn %e!v(c(% c#$le#en&a!(%
;/ Lan8a! "na a)!e%(va ca#$a1a $".l(c(&a!(a !e%al&and la !(+"e8a &"!4%&(ca de la
!e)(:n 2 la (#a)en del -&el a$2'ndn% en la %l(de8 ecn:#(ca de la
e#$!e%a ,F@*O6/.
=/ P!#ve! ac&(v(dade% c"l&"!ale% en l% a#.(en&e% del -&el a &!avB% de
al(an8a% cn e#$!e%a% a.cad% en el %ec&! $!#v(end la (#a)en de la
e#$!e%a ,F9*O5/.
5/ C!ea! "na $')(na YEB del -&el a$!vec-and la a3l"enc(a de "%"a!(% a la%
&ecnl)4a% de (n3!#ac(:n ,In&e!ne&/ dand a cnce! l% a&!ac&(v%
&"!4%&(c% de la !e)(:n 2 !e%al&and l% %e!v(c(% del -&el 2 la a)enc(a de
v(a0e% ,F5*F;<*OA/.
>/ Inc!e#en&a! l% %e!v(c(% c#$le#en&a!(% a$!vec-and la #an de .!a
.a!a&a ,F;<*O;</.
6/ A$!vec-a! la a3l"enc(a de &"!(%&a% $a!a $!#c(na! l% $a+"e&e% &"!4%&(c%
de la a)enc(a de v(a0e% a &d% n"e%&!% cl(en&e% ,F5*O7/
7/ E%&a.lece! $a+"e&e% &"!4%&(c% +"e %ean $!#v(d% $! la a)enc(a de v(a0e%
a$!vec-and la% v4a% de c#"n(cac(:n ,F5*O>/.
A/ Real(8a! cnven(% cn la% $!(nc($ale% !)an(8ac(ne% nac(nale%*
(n%&(&"c(ne%* e&c.* $a!a a$!vec-a! la% (n%&alac(ne% del -&el ,F;*O@/
;/ Re$%(c(na#(en& en el #e!cad $a!a c!ea! "na .a!!e!a e (#$ed(!
el (n)!e% de n"ev% c#$e&(d!e% ,F>* A>/.
=/ L)!a! "na #e0! %l(de8 ecn:#(ca (nc!e#en&and el nS#e! de
cl(en&e% $a!a cn&!a!!e%&a! la (ne%&a.(l(dad en el $a4% cn la ."ena
(#a)en +"e #an&(ene la e#$!e%a ,F@* A;/.
5/ Ela.!ac(:n e (#$le#en&ac(:n de "n $lan de #a!Ze&(n) $a!a
cn&!a!!e%&a! la )"e!!a de $!ec(% #ed(an&e la ad(c(:n de %e!v(c(%
c#$le#en&a!(% ,F;<* A@/.
>/ Me0!a! el %(%&e#a de %e)"!(dad #ed(an&e la cn&!a&ac(:n de
$e!%nal de v()(lanc(a a$!vec-and el !e%$ald ecn:#(c del
-&el ,F@*A9/.
6/ Incen&(va! cn $!#c(ne% de ac"e!d a l% cl(en&e de ac"e!d a
%" leal&ad $a!a a$2a!l% en %" ecn#4a .a%'nd%e en la %l(de8
ecn:#(ca de la e#$!e%a ,F@*AA*A@*A;</.
7/ Ac&(va! "na $l4&(ca de a-!! 2 d(%#(n"c(:n en l% c%&% $a!a
-ace! 3!en&e a la %(&"ac(:n ecn:#(ca del $a4% ,F@*A;/.
;/ Incen&(v del e%&ad al %ec&! &"!(%#
=/ Cl(#a 2 ".(cac(:n de la c("dad de T!"0(ll
5/ Adec"ada% $lan&a% e (n3!ae%&!"c&"!a &"!4%&(ca
>/ V4a% de $ene&!ac(:n en cn%&!"cc(:n
6/ R(+"e8a &"!4%&(ca de la !e)(:n
7/ C!ec(#(en& del 3l"0 &"!4%&(c a n(vel #"nd(al
A/ La% n"eva% &ecnl)4a% de (n3!#ac(:n
@/ Al(an8a% e%&!a&B)(ca% en&!e !)an(8ac(ne% nac(nale%
e (n&e!nac(nale%
9/ E?(%&enc(a de #an de .!a .a!a&a
;</ De#anda de lcale% $a!a la !eal(8ac(:n de even&%
%c(ale% 2 c"l&"!ale%
;/ La (ne%&a.(l(dad $l4&(ca* ecn:#(ca 2 %c(al del $a4%
=/ El a"#en& del 3ac&! !(e%) $a4%
5/ Al&a &a%a de de%e#$le 2 %".Ce#$le
>/ E?(%&enc(a de n"#e!%% c#$e&(d!e%
6/ Fal&a de "na adec"ada $!#c(:n &"!4%&(ca de la
!e)(:n
7/ Fal&a de cn%en% en&!e la% (n%&(&"c(ne% !elac(nada%
cn el %ec&!
A/ In)!e% de n"ev% c#$e&(d!e% 2 $!d"c&%
%"%&(&"&% en el #e!cad
@/ G!an $!e%(:n $! la !ed"cc(:n de $!ec(% $! $a!&e de
la c#$e&enc(a.
9/ Inc!e#en& de la del(nc"enc(a en la lcal(dad.
;</ Ba0 n(vel ad+"(%(&(v de la $.lac(:n
DE2ILIDADES
ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS DA
;/ Pe!%nal n ca$ac(&ad
=/ Fal&a de "na adec"ada $l4&(ca $".l(c(&a!(a
5/ Fal&a de (den&(3(cac(:n del $e!%nal cn la e#$!e%a
>/ E?ce%(va !()(de8 en la ad#(n(%&!ac(:n
6/ Ca!enc(a de "n %(%&e#a de (n3!#ac(:n
7/ Ca!enc(a de "na $la2a de e%&ac(na#(en& $!$(a.
A/ Cn3l(c& en&!e el $e!%nal
@/ De%cnc(#(en& del MOF $! $a!&e del $e!%nal
9/ Cen&!al(8ac(:n de 3"nc(ne% $! $a!&e de la )e!enc(a.
;</Fal&a de (ncen&(v% al $e!%nal
;/ I#$le#en&ac(:n de "n %(%&e#a de (n3!#ac(:n
a$!vec-and la% n"eva% &ecnl)4a% +"e $e!#(&an
lleva! "n #e0! cn&!l e%&ad4%&(c ad#(n(%&!a&(v
,D6*OA* O>/.
=/ Real(8a! "na al(an8a e%&!a&B)(ca cnven( cn "na
$la2a de e%&ac(na#(en& aleda1a cn el -&el
,D7*O@/.
5/ BS%+"eda 2 %elecc(:n de $e!%nal a$!vec-and la
a."ndan&e #an de .!e .a!a&a $a!a $!e%c(nd(! del
$e!%nal +"e n %e a0"%&a a la% e?()enc(a% de la
e#$!e%a 2 del cl(en&e ,D;* DA* D5* O9/.
;/ De3(n(! "na $l4&(ca de (ncen&(v 2 #&(vac(:n al
$e!%nal a 3(n de 3#en&a! la (den&(3(cac(:n de l%
&!a.a0ad!e% cn el e#$!e%a 2 de e%&a #ane!a #e0!a! la
cal(dad de %e!v(c( 2 d(3(c"l&a! el (n)!e% de n"ev%
c#$e&(d!e% 2 la $!e%(:n de c%&% ,F;*F5* AA/.

=.2 SELECCI3N DE ESTRATEGIAS
En esta parte seleccionaremos las estrategias formuladas en el tem
anterior. "e lo anali$ado en el presente capitulo se puede concluir que
esta empresa no aprovecha las oportunidades del entorno debido a un
descuido de la gerencia pero a pesar de ello presenta una buena
competitividad basada en su solide$ econmica en un sector de lento
crecimiento.
"e lo anteriormente anali$ado se crey conveniente la evaluacin de las
siguiente estrategias, por ser las ms importantes para la empresa.
Estrategia 0( #ampaGa publicitaria agresiva.
Estrategia ?( #onvenios para aprovechar las instalaciones
Estrategia@( +mplementacin de un sistema de informacin
Estrategia A( #onvenio con playa de estacionamiento
Estrategia .( Promocin de descuentos
Estrategia E( Poltica de -horro y disminucin de costos
Estrategia G( +mplementacin de una poltica de incentivos
y motivacin del personal
G/@ E,%*U%#!N "E ESTR%TE&%S
Para esta parte utili$aremos la matri$ cuantitativa de la planificacin
estrat%gica A@#PEB, la cual utili$a informacin obtenida de los anlisis de
las matrices2 E>+, E>E, PE0E-, "&>-

#onclusi2n /4 "espu%s de anali$ar la matri$ @#PE podemos concluir en
que lo ms conveniente para esta empresa son las estrategias siguientes 2
ESTR%TE&%S
PUNT%=E
#ampaGa publicitaria intensiva
+mplementar una poltica de incentivos y motivacin del
personal
+mplementacin de un 'istema de +nformacin
@/0.
?/@E
?/?0
H,er siguiente cuadroI
M%TR> #U%NTT%T,% "E* P*%NE%MENT! ESTR%T'&#! HMP#EI
1%#T!RES
#% T#% #% T#% #% T#% #% T#% #% T#% #% T#% #% T#%
1ortale8as
3B :ran potencial en infraestructura 4.45 6 4.4C 7 4.4< 6 4.4C 6 4.4C ? 4 ? 4 5 4.47
5B *bicacin en el centro histrico de ,rujillo 4.4< 6 4.57 5 4.3C ? ? 6 4.57 ? 4 ? 4 ? 4
6B #ontar con agencia de viajes propia 4.4C 6 4.3< 3 4.4C 5 4.35 ? 4 5 4.35 ? 4 ? 4
7B Huen posicionamiento en el mercado 4.49 6 4.39 5 4.3 ? ? 3 4.49 5 4.3 5 4.3 ? 4
9B .econocimiento por parte de los clientes 4.4< 6 4.57 5 4.3C ? ? 5 4.3C 6 4.57 ? 4 ? 4
CB #ontar con movilidad propia 4.46 5 4.4C ? 4 ? ? 3 4.46 ? 4 6 4.4= ? 4
DB #ontar con varios salones de conferencia 4.46 5 4.4C 6 4.4= ? ? 6 4.4= 5 4.4C ? 4 ? 4
<B 'olide$ y respaldo econmico de la empresa 4.4< 6 4.57 5 4.3C ? ? 5 4.3C 6 4.57 7 4.65 6 4.57
=B Huena imagen 4.49 6 4.39 6 4.39 ? ? 3 4.49 5 4.3 ? 4 ? 4
34B #ontar con servicios complementarios 4.45 5 4.47 5 4.47 6 4.4C 6 4.4C ? ? 5 4.47 ? 4
"ebilidades
3B Personal no capacitado 4.4D 7 4.5< ? 4 6 4.53 ? 4 ? 4 ? 4 7 4.5<
5B >alta de una adecuada poltica publicitaria 4.47 ? 4 ? 4 ? 4 ? 4 5 4.4< ? 4 ? 4
6B >alta de identificacin del personal con la empresa 4.4D ? 4 ? 4 ? 4 ? 4 ? 4 6 4.53 6 4.53
7B Excesiva rigide$ en la administracin 4.49 ? 4 ? 4 ? 4 ? 4 ? 4 ? 4 6 4.39
9B #arencia de un sistema de informacin 4.46 3 4.46 ? 4 7 4.35 7 4.35 5 4.4C 5 4.4C ? 4
CB #arencia de una playa de estacionamiento propia. 4.47 ? 4 5 4.4< ? 4 ? 4 ? 4 ? 4 ? 4
DB #onflicto entre el personal 4.4C ? 4 ? 4 ? 4 ? 4 ? 4 ? 4 7 4.57
<B "esconocimiento del @&> por parte del personal 4.47 ? 4 ? 4 6 4.35 ? 4 ? 4 ? 4 6 4.35
=B #entrali$acin de funciones por parte de la gerencia. 4.4C ? 4 ? 4 ? 4 ? 4 ? 4 ? 4 5 4.35
34B>alta de incentivos al personal 4.47 ? 4 ? 4 ? 4 ? 4 ? 4 ? 4 7 4.3C
Sub4Total 3.44 3.D6 3.4< 4.C= 3.45 3.4 4.<5 3.9C
ESTR%TE&%S
PES!
0 ? @ A . E G
ESTR%TE&%S
1%#T!RES
PES!
0 ? @ A . E G
#% T#% #% T#% #% T#% #% T#% #% T#% #% T#% #% T#%
!P!RTUN"%"ES
3B +ncentivo del estado al sector turismo 4.4C 5 4.35 3 4.4C ? 4 ? 4 ? 4 ? 4 ? 4
5B #lima y ubicacin de la ciudad de ,rujillo 4.49 5 4.3 4 4 ? 4 ? 4 ? 4 ? 4 ? 4
6B -decuadas plantas e infraestructura turstica 4.4C 5 4.35 6 4.3< 6 4.3< 6 4.3< 5 4.35 ? 4 5 4.35
7B ;as de penetracin en construccin 4.47 5 4.4< 4 4 ? 4 5 4.4< ? 4 ? 4 ? 4
9B .ique$a turstica de la regin 4.4C 6 4.3< 5 4.35 ? 4 ? 4 3 4.4C ? 4 ? 4
CB #recimiento del flujo turstico a nivel mundial 4.47 6 4.35 5 4.4< 6 4.35 6 4.35 6 4.35 ? 4 ? 4
DB as nuevas tecnologas de informacin 4.47 ? 4 4 4 7 4.3C ? 4 5 4.4< 6 4.35 ? 4
<B -lian$as estrat%gicas entre organi$aciones nacionales e internacionales 4.45 3 4.45 7 4.4< 6 4.4C 7 4.4< 5 4.47 5 4.47 5 4.47
=B Polo de desarrollo en la regin 4.49 5 4.3 5 4.3 ? 4 5 4.3 ? 4 3 4.49 ? 4
34B Existencia de mano de obra barata 4.47 ? 4 4 4 ? 4 ? 4 ? 4 7 4.3C 5 4.4<
33B "emanda de locales para la reali$acin de eventos sociales y culturales 4.49 6 4.39 6 4.39 6 4.39 5 4.3 6 4.39 ? 4 ? 4
%MEN%>%S
3B a inestabilidad poltica, econmica y social del pas 4.4C 5 4.35 4 4 5 4.35 ? 4 5 4.35 5 4.35 5 4.35
5B El aumento del factor riesgo pas 4.4C ? 4 4 4 5 4.35 ? 4 3 4.4C 5 4.35 ? 4
6B -lta tasa de desempleo y sub?empleo 4.47 ? 4 4 4 ? 4 ? 4 ? 4 7 4.3C 6 4.35
7B Existencia de numerosos competidores 4.49 3 4.49 5 4.3 5 4.3 6 4.39 6 4.39 ? 4 ? 4
9B >alta de una adecuada promocin turstica de la regin 4.49 7 4.5 5 4.3 6 4.39 ? 4 6 4.39 ? 4 ? 4
CB >alta de consenso entre las instituciones relacionadas con el sector 4.46 ? 4 6 4.4= 5 4.4C ? 4 ? 4 ? 4 ? 4
DB +ngreso de nuevos competidores y productos sustitutos en el mercado 4.4C 3 4.4C 3 4.4C 6 4.3< ? 4 5 4.35 ? 4 6 4.3<
<B :ran presin por la reduccin de precios por parte de la competencia. 4.4C ? 4 5 4.35 5 4.35 ? 4 5 4.35 6 4.3< ? 4
=B +ncremento de la delincuencia en la localidad. 4.46 ? 4 4 4 ? 4 6 4.4= ? 4 ? 4 ? 4
34B Hajo nivel adquisitivo de la poblacin 4.4C ? 4 4 4 ? 4 ? 4 5 4.35 5 4.35 ? 4
Sub4Total 0/LL 0/A? 0/0 0/.? L/M 0/A0 0/LG L/N
T!T%* @/0. ?/0N ?/?0 0/M? ?/A0 0/NM ?/@E

CAPITULO VIII
IMPLEMENTACION DE ESTRATEGIAS
N/0 6reas de Resultado #r3ticas H%R#I
as reas de resultados crticas son simplemente reas de categoras
esenciales para el rendimiento efectivo de la empresa. El uso de reas
de resultados crticas aseguran la continuidad en las reas importantes
de rendimiento que son esenciales para el resultado de la organi$acin,
los logros dentro de estas reas son necesarios para que cumpla con las
expectativas esperadas a lo largo de su plan.
N/0/0/ "eterminaci2n de las %R#
'e siguen los siguientes pasos2
+dentificar 9 u < reas importantes dentro de la empresa.
+dentificar las reas como las no financieras.
Elegir reas que apoyan de manera directa o indirecta al plan
de la empresa
(o esperar que sus -.# cubran el rendimiento total de la
empresa.
#ada -.# debe estar limitado a 5 o 6 palabras y debe contener
factores factibles de medicin.

N/0/? "eterminaci2n < %n-lisis de los Problemas #r3ticos
El anlisis de los problemas crticos comien$a con al evaluacin
del rendimiento de su unidad y de los problemas ms importantes
que deben enfrentarse durante el perodo de su plan tctico.
-dems asegura la integracin con los planes estrat%gico y tctico
mediante la identificacin, fijacin de prioridades, y el
correspondiente anlisis de los problemas tctico crticos. os
pasos a seguir son los siguientes2
3.? +dentificacin de los problemas
5.? Establecimiento de prioridades en los problemas
6.? -nlisis de los problemas
7.? .esumen de los problemas
N/0/@/ ndicadores #la7e de Rendimiento
Para seleccionar los indicadores clave se debe tener en
cuenta los siguientes criterios2
3. "eben ser factores medibles
5. Pueden seleccionarse de cualesquiera de estos tipos
(1meros precisos
Porcentajes
ogros importantes
>actores 'ervicio

Problemas a superar
6. "eben identificar lo que se medir
7. "eben presentar factores que puedan rastrearse de manera
continua
N/0/. Establecimiento de Metas
os objetivos son declaraciones de resultados medibles que se
deben lograr dentro del marco de tiempo del plan.
os objetivos deben ser medibles, alcan$ables, realistas,
especficos y acotados.
N/0/E Planes de %cci2n
os planes de accin son los medios especficos mediante los
cuales la empresa logra sus objetivos. El propsito de un plan de accin
se debe a tres cosas importantes2
+dentificar con claridad lo que necesita suceder
Es probar y validar los objetivos
Es que sirva como un vehculo de comunicaciones para las
dems personas

%N6*SS + P*%N "E *% #UEST$N #ROT#%
6rea de resultado cr3tica( Publicidad
Problema( (o existe una adecuada poltica publicitaria para el hotel
#ausas Probables(
"escuido de la gerencia
'e concibe al cliente como el mejor medio de la publicidad
Resultados ReDueridos(
+ncrementar la demanda de hospedaje en el /otel.
@ejorar la imagen institucional.
+ncremento de la rentabilidad.
#onclusi2n(
*bicar el medio mas efectivo y econmico de publicidad para elevar la
imagen del hotel e incrementar la demanda.
#ursos %lternos de %cci2n(
@ejorar los servicios actuales y ofrecer nuevos.
Programacin de promociones estacinales.
ndicadores cla7e de Rendimiento(
(ivel de ventas.
Rndice de satisfaccin del cliente.
!bjeti7o a #orto Pla8o(

+ncrementar las ventas en un <S mediante publicidad intensiva en un lapso de
C meses.

6rea de resultado cr3tica( Personal
Problema( >alta de capacitacin del personal
#ausas Probables(
@ala seleccin del personal
Huscar mano de obra barata
@ejorar la calidad de los servicios
Estimular la camaradera entre el personal
#onclusi2n(
'e debe entrenar al personal para suplir las deficiencias en
conocimientos, habilidades y actitudes
'eleccin y contratacin de un personal calificado
Evaluacin del personal actual
(ivel de satisfaccin del cliente
Evaluacin del personal
+nvertir 544 horas hombre en capacitacin adiestramiento y evaluacin del
personal en un pla$o no mayor de 9 meses.

6rea de resultado cr3tica( n5orm-tica
Problema( (o poseer un sistema informtico dentro de la empresa
#ausas Probables(
"esinter%s por parte de la gerencia de brindar un servicio rpido
"esconocimiento de la existencia de softTare para hoteles
-gili$ar la informacin de datos sobre clientes
@ejorar la calidad del servicio.
#onclusi2n(
'e debe poseer un sistema informtico para brindar un servicio de
calidad y rpido a los hu%spedes
+nformacin acerca de los beneficios de estos sistemas.
+ndicador de satisfaccin tanto del cliente interno como externo.
Poseer un sistema informtico para la agili$acin del servicio y para brindar
informacin vera$ y oportuna.

CONCLUSIONES
El %ec&! en el c"al %e de%env"elve la e#$!e%a %e enc"en&!a en c!ec(#(en&.
La (n3lac(:n n -a $!e%en&ad "n c!ec(#(en& n&!(.
N e?(%&e "n ac"e!d en&!e la% (n%&(&"c(ne% del G.(e!n 2 la% $!(vada% $a!a el
#e0!a! 2 $!#ve! la (#a)en del %ec&! &"!(%# de la !e)(:n La L(.e!&ad.
La &ecnl)4a %e enc"en&!a al alcance de "na #a2! can&(dad de $e!%na% en
#en% &(e#$ +"e an&e%.
E?(%&e "na )!an !(val(dad en&!e l% c#$e&(d!e%.
E?(%&e "na )!an can&(dad de $!veed!e%.
C NL% Cn+"(%&ad!e%N E&el S.A.C. $%ee )!ande% 3!&ale8a% c#L

G!an (n3!ae%&!"c&"!a -&ele!a cn )!an ca$ac(dad $a!a al.e!)a! a "n )!"$
cn%(de!a.le de &"!(%&a%.
O3!ece c:#da% -a.(&ac(ne% cn aca.ad% de $!(#e!a.
Se!v(c(% de a)"a cal(en&e la% => -!a% del d4a* ene!)4a elBc&!(ca* 2 de#'% $a!a
%a&(%3ace! la% d(3e!en&e% nece%(dade% de %"% cl(en&e%.
- NL% Cn+"(%&ad!e%N E&el S.A.C. $%ee "na ad#(n(%&!ac(:n de#a%(ad
ve!&(cal.
- El $e!%nal* en %" #a2!4a* n $%ee ca$ac(&ac(:n en c"!%% e%$ec(al(8ad% de
-&ele!4a.
- La e#$!e%a n $!2ec&a %e)"!(dad la.!al 2 ."en &!a& al $e!%nal l c"al %e
#an(3(e%&a cn "na $ca (den&(3(cac(:n del cl(en&e (n&e!n cn la en&(dad en
#enc(:n.
- La e#$!e%a $%ee l(+"(de8 2 !en&a.(l(dad +"e de.e!4an %e! a$!vec-ad% $a!a
!eal(8a! #e0!a% en l +"e %e !e3(e!e $!(nc($al#en&e a ca$ac(&ac(:n del $e!%nal*
$!#c(:n 2 $".l(c(dad* en&!e &!%.
- E%&e &!a.a0 $e!#(&(!' a la e#$!e%a &ene! cnc(#(en& de %"% de.(l(dade%*
3!&ale8a%* a#ena8a% 2 $!&"n(dade%F $a!a de e%&a #ane!a (#$lan&a! la%
e%&!a&e)(a% 3!#"lada% 2 de e%&a #ane!a l)!a! l% .0e&(v% $!$"e%&%.

RECO)ENDACIONES
I#$lan&a!* $! $a!&e de la )e!enc(a* "na e%&!"c&"!a !)an(8ac(nal $a!a la &#a
de dec(%(ne% #'% -!(8n&al $a!a a%4 -ace! $a!&(c($e% de l% $!.le#a% 2
%")e!enc(a% a &d% l% cl(en&e% (n&e!n%.
I#$le#en&a! "n %(%&e#a (n3!#'&(c en NL% Cn+"(%&ad!e%N E&el el c"al
$e!#(&(!' la a)(l(8ac(:n del %e!v(c( 2 "n e3(c(en&e $!ce%a#(en& de da&%.
Cn&a! cn "na .a%e de da&% de l% cl(en&e% del -&el $a!a #an&ene! "na
(n3!#ac(:n ac&"al(8ada de l% -"B%$ede%.
U%a! la &ecnl)4a del In&e!ne& $a!a a%c(a!%e a a+"ella% $a)(na% Ye. +"e
$"d(e!an #%&!a! en &(e#$ !eal l% d(3e!en&e% %e!v(c(% 2 la% cnd(c(ne% +"e
3!ece el -&el.
Cn&!a&a! e#$lead% ca$ace% 2 a#(%&%%F e%&a.lece! $l4&(ca% +"e e%&(#"len la%
!elac(ne% $%(&(va% en&!e l% e#$lead% 2 l% -"B%$ede% 2 en&!e ell #(%#%*
la% c"ale% $d!4an &ene! "n e3ec& %()n(3(ca&(v en la cal(dad del %e!v(c(.

Se -ace nece%a!( la ca$ac(&ac(:n del $e!%nal +"e la.!a en la (n%&(&"c(:n $a!a
+"e ad+"(e!a ac&(&"de% 2 a$&(&"de% $a!a la en&!e)a de "n %e!v(c( de cal(dad.
L)!a! "na (den&(3(cac(:n del $e!%nal cn la v(%(:n 2 #(%(:n de la (n%&(&"c(:n
$a!a l)!a! +"e &d% %"% (n&e)!an&e% &en)an "n .0e&(v en c#Sn.
Cn&a! cn "n '!ea de cn&a.(l(dad $!$(a $a!a .&ene! "na (n3!#ac(:n
ve!4d(ca 2 en el &(e#$ #a% c!& $%(.le de l% !e%"l&ad% &an& 3(nanc(e!% 2
ecn:#(c%.
Real(8a! "n e%&"d( de #e!cad* +"e $e!#(&a cnce! 2 !ecnce! a a+"ell%
cl(en&e% $&enc(ale% 2 la %(&"ac(:n de e%&a cn !e%$ec& a %"% c#$e&(d!e%.
E%&a! cn&(n"a#en&e (n3!#ad% %.!e l% ca#.(% +"e c"!!en en %" a#.(en&e
e?&e!n* $a!a (den&(3(ca! la% $!&"n(dade% 2T a#ena8a% +"e $"d(e!an
$!e%en&a!%e.
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