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Dirigir un Proyecto (Las Funciones)

Si eres la persona que dirige un proyecto ya sabes que necesitars


poner un poco de orden, aprender (porque te vas a equivocar) y
acompaar a tu equipo de trabajo. Esas son tus competencias.
Pero tus funciones principales sern planificar y controlar el
proyecto. E informar que lo que haces.
Planificar
Cuando nos piden planificar un proyecto muchas veces no vas a
saber por donde empezar. Y yo tampoco. Pero, haga lo que haga,
lo que busco es tener estas tres cosas claras:
El Qu: Qu queremos conseguir (los objetivos)
El Cuando: En qu tiempo (los plazos)
El Cuanto. Con qu costes (el presupuesto)
Muchas veces es imposible (o muy difcil) saberlo con un 100% de
exactitud, pero es imprescindible tener una idea lo antes posible.
Estas tres variables son lo que se llama el tringulo de la gestin de
proyectos. Y es un tringulo con tres puntos unidos, es decir,
existe un compromiso entre los tres: variar uno implica variar
los otros. Un buen plan de proyecto tiene que reflejar, de forma
sencilla y clara este tringulo. Y as facilitar la toma de
decisiones (a t, a tus jefes y a tu equipo).



Y hay dos momentos importantes donde las decisiones son
importantes:
Antes de empezar. Es lo que se llama viabilidad, es decir,
arranca o no arranca?
Durante la ejecucin. Que ser el da a da porque la
realidad no va a ser como el plan. Es decir, cambio algo
o no?
Planificar es adivinar, porque no vas a tener todos los
escenarios previstos (y ah est el reto). Y no quiero decir que es
improvisar, no, es adivinar. Vas a ir construyendo el plan del
proyecto a medida que tienes ms informacin. Adivinar significa
trabajar el plan. Tiene que ir cambiando. Y muchas veces no hay
otra alternativa que comenzar a trabajar para obtener ms
informacin. Siempre es mucho mejor pensar antes de hacer, que
hacer y luego pensar. Pero muchas veces no es posible. Lo que s
tienes que tener claro es que una vez que arrancan los trabajos,
se asumen muchos compromisos (calidad, tiempo o dinero) que
impactan sobre el proyecto. Todo el tiempo invertido inicialmente
en un buen plan hace que disminuyan los cambios (aunque es
imposible evitarlos).
Controlar
Controlar el proyecto implica saber cmo va el plan. Y hay que
hacerlo de forma continua . Es un juego de malabares con las
tres variables de ejecucin y va a implicar una correccin continua.
Y es mejor corregir muchas veces (pero poco) que pocas veces
(pero mucho). Si se te cae una pelota, muchas veces hay que
volver a empezar. Pero que se desven un poco o se muevan, no
es tanto problema. Las vas a poder coger a tiempo. Y el
movimiento sigue. Muchas veces dirigir un proyecto tiene que ver
con hacer de malabarista.

Pero no todas las pelotas son iguales. De las tres, hay dos que
es fcil tener siempre en la mano, y una que siempre es ms difcil
de controlar. La que suele estar en el aire es la pelota del alcance
(lo que hay que hacer). En cambio es (relativamente) fcil
controlar el presupuesto y los plazos porque todo el mundo puede
ponerse de acuerdo en eso. Si son 1.000 EUR (o 1 Milln, da
igual), todo el mundo lo tiene claro. Si hablas de 1 Mes (o 1 Ao)
tambin es muy claro. Es fcil ponerse de acuerdo en el plazo y en
el presupuesto. Lo difcil es ponerse de acuerdo en el alcance. De
las tres pelotitas hay una que es ms difcil controlar, y es la del
alcance (donde no es tan fcil ponerse de acuerdo).
Si logras fijar presupuesto y plazo (y hacerlo casi innegociable)
podrs concentrar todo tu esfuerzo en negociar el alcance. Te
tienes que concentrar en adivinar (estimar) qu alcance vas a
poder llevar a cabo. Con ese presupuesto y esa duracin. En
realidad la planificacin suele ser un ejercicio al revs: con este
dinero y este tiempo, puedes hacer esto? Pero ojo que una cosa
es la labor comercial (el objetivo es vender) y otra la labor tcnica
(el objetivo es hacer y terminar). Esto se resolvera si el que vende
lo ejecuta (por eso casi nunca es as). Pero ese ya es otro tema (y
se te toca algo que vendi otro, comienza por tomar el control t y
revisar la planificacin).
Informar
Y dentro de la funcin de planificar y controlar, tendrs que
informar. O ms que informar, comunicar qu pasa (vamos
segn el plan? llegaremos en plazo, en presupuesto? con la
calidad acordada?). Te vas a cansar de informar. Por eso, piensa
cuanto antes en como ser tu informe de seguimiento. Algunas
recomendaciones:
Rpido de leer (y que se entienda). En mi opinin lo
ideal es una hoja. O bueno hasta un mximo de 4 hojas.
Porqu? Porque 4 hojas se leen en 4 minutos (Los
detalles en anexos)
Bien Escrito, es decir al grano y bien hecho. Bien
redactado, yendo al grano (indicadores) y sin literatura.
Recomendable el uso de negritas y vietas porque
resaltan y apoyan una lectura rpida
Frecuentes. La Frecuencia depende del proyecto, pero
que no te tengan que preguntar sobre como va el
proyecto. Por ejemplo en un proyecto de 4 semanas, al
menos uno por semana. En uno de 12 meses, al menos 1
por mes.
Contenido. El informe debe permitir ver las variables
(alcance, tiempo y presupuesto) de forma rpida y debe
contener:
1. lo previsto en el plan
2. el estado actual a la fecha
3. y la previsin futura (si cambia)
Adems los informes son un tpico ejemplo de mejora continua,
nunca salen bien a la primera:
Piensas en un formato
Lo entregas
Lo revisas
Y lo cambias
Y as sucesivamente. No hay una nica forma de hacer informes (o
planes). No hay informe perfecto. Depende del proyecto y se va
aprendiendo poco a poco. Pero la idea de un informe es simple:
cuanto antes te enteres de los problemas, mejor. T y todos los
interesados (segn el nivel de decisin).
Sin Obsesiones
Y por ltimo, no hay que obsesionarse con la planificacin. A
muchas personas se les viene grande la responsabilidad y un
sntoma frecuente es ese, la obsesin. Como en todo, es un
equilibrio, ni mucho, ni poco, hay que dedicarle un tiempo
razonable. Y en mi opinin no debe ser mayor al 10% del total
del proyecto. Es decir, un proyecto de 100h, pues seran unas 10
de planificacin. Uno de 1 ao pues no ms de 1 mes. Los
proyectos se resuelven trabajando, no planificando (aunque puede
ayudar mucho). Esto es especialmente grave si la persona que
dirige no trabaja en el proyecto (porque es muy fcil planificar,
pero no tan fcil resolver los problemas y trabajar). La direccin
del proyecto est al servicio del proyecto (no al revs). Este suele
ser un error grave.
En resumen, que dirigir un proyecto no es fcil. No lo es encontrar
a la persona adecuada ni realizar bien las funciones. Pero tampoco
es tan difcil. Todos dirigimos proyectos en nuestro da a da, sea
nuestra profesin o no. Slo tienes que aprender a planificar
(escoger tus tres pelotitas), controlarlas (con las manos) y ensear
lo que ests haciendo. Eres un malabarista y esas sern tus
funciones.
La planificacin de proyectos forma parte de la gestin de proyectos, la cual se vale de
cronogramas tales como diagramas de Gantt para planear y subsecuentemente informar del
progreso dentro del entorno del proyecto.
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Es el proceso para cuantificar el tiempo y recursos que
un proyecto costar. La finalidad del planeamiento de proyecto es crear un plan de proyecto que
un gestor de proyectos (gestor de proyecto) pueda usar para acompaar el progreso de su equipo.
Bases de la planificacin de un proyecto[editar]
Inicialmente, el espectro del proyecto es definido y los mtodos apropiados (todas las tareas
necesarias) para completar el proyecto son determinados. Siguiendo a este paso, la duracin
para las distintas tareas necesarias para completar el trabajo son listadas y agrupadas en una
estructura de descomposicin del trabajo (work breakdown structure). Las dependencias
lgicas entre tareas son definidas usando un diagrama de actividad en red (activity network
diagram) que permite la identificacin del camino crtico. Clculos elaborados sobre los
tiempos pueden ser hechos usando software de gestin de proyectos.
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Entonces los recursos
pueden ser estimados y los costos para cada actividad pueden ser optimizados a fin de
alcanzar un balance entre uso de recursos y duracin total para cumplir con los objetivos
del proyecto.
Una vez establecido y aceptado, el plan se convierte en lo que es conocido en lugares de
habla inglesa como baseline (lineamiento base). El progreso ser medido contra este
lineamiento durante toda la vida del proyecto. El anlisis del progreso comparado con el
lineamiento base es conocido, en ingls, como earned value management
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(manejo del
valor ganado).
El planeamiento del proyecto no es algo para hacerse solamente una vez al comienzo del
proyecto. Observar el progreso de su equipo y actualizar adecuadamente el plan de
proyecto debe ser una tarea constante del gerente del proyecto. Un programa computacional
de gestin de proyectos puede ser til si es usado correctamente. Hay diversos patrones de
gestin de proyectos que describen en detalle como planear y controlar un proyecto.
Elementos que se deben tomar en cuenta para planear un proyecto[editar]
1. Determine las condiciones exactas para que el proyecto sea finalizado o completado.
Antes de que estn absolutamente claros cuales son los objetivos del proyecto, no tiene
sentido comenzar a estimar cuanto tiempo llevar y/o cuanto costar. Desgraciadamente,
muchos gerentes de proyecto fallan al no examinar esta primera etapa crucial.
2. Haga un inventario de todo el trabajo que se requiere sea hecho con una estimativa del
tiempo necesario para un nico miembro del equipo. Esto puede ser hecho en una sesin
de planeamiento con todos los miembros del equipo. Tareas que lleven mucho tiempo
para terminar necesitan ser partidas en tareas menores. El resultado es work breakdown
structure (WBS).
3. Identifquese todos los recursos necesarios para ejecutar cada elemento terminal del WBS
(cada tarea). En este momento usted puede estimar el costo para entregar cada elemento
terminal y, consecuentemente, todo el proyecto (aproximacin bottom-up).
4. Decida si este plan tiene sentido, es decir, si los costos justifican los beneficios. Modifique
los objetivos y el trabajo como sea necesario.
5. Defina dependencias entre tareas. Algunas tareas necesitan ser terminadas antes que
otras tareas puedan comenzar. Poniendo las tareas en orden de conclusin, un gerente de
proyectos construye una red de proyecto (diagrama PERT).
6. Calcule el tiempo mnimo para ejecutar el proyecto: es el trayecto ms largo a travs de la
red del proyecto (PERT), desde el comienzo del proyecto hasta su extremo final. Este
trayecto se llama camino crtico. Las otras tareas pueden ser hechas en paralelo al camino
crtico, pero cualquier atraso en las tareas del camino crtico resultar automticamente
en el atraso del proyecto completo.
7. Cree un cronograma de proyecto, por ejemplo, usando un diagrama de Gantt.
8. Haga un plan de gestin de riesgos y modifique el proyecto de acuerdo con este plan.
9. Obtenga el comportamiento de la organizacin al iniciar la ejecucin del proyecto.