UNIVERSIDAD AUTONOMA DE SANTO DOMINGO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y SOCIALES

DIVISION DE POSTGRADO
MAESTRIA PROFESIONALIZANTE EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS
MODULO I: .CURSO DE CONTABILIDAD GERENCIAL





Profesora:
NELVA FORTUNATO



TEMA VI.
"EL SISTEMA ADMINISTRATIVO Y EL CONTROL GERENCIAL"


RESUMEN DEL GRUPO # 1




ALFAIRA OLIVARES ELIZABETH FRIAS
ANTONIO LAZALA JOSE M. ALVAREZ
CARLOS PIERES JUAN C. ALVAREZ




PROMOCION 2014 -2016
SANTO DOMINGO
REPUBLICA DOMINICANA
JULIO/2014
SISTEMAS DE INFORMACION ADMINISTRATIVO CONTEMPORANEO
Hoy en da las empresas manufacturas se estn enfocando en la fabricacin de
productos de calidad, en mantener inventarios al mnimo nivel, en utilizar
lneas de produccin flexibles, en automatizar los procesos, en organizarse por
lnea de productos y en utilizar estratgicamente la informacin.
En respuesta a estos cambios, las compaas estn invirtiendo en tecnologa y
revisando las formas de administrar sus negocios. En algunas industrias los
robots han resultado ser ms baratos y mejores que los seres humanos. Otras
industrias estn tratando de que las operaciones de manufactura sean
totalmente automticas y que el personal se encargue slo de dar
mantenimiento y servicio. As como en la manufactura han aparecido
tecnologas que han propiciado el desarrollo de sistemas flexible, as tambin
en el rea administrativa se han generado diferentes tecnologas y
herramientas que apoyan la optimizacin de la empresa.
Una de esas herramientas utilizada para analizar los costos y establecer los
planes de accin para las mejoras, es la formacin de comits o grupos de
mejora, en los que participa el personal clave directamente involucrado en el
proceso que debe mejorarse. Otra herramienta son los sistemas de
administracin de costos, el cual ofrece algunas ventajas, donde podemos
mencionar las siguientes:
1. Hace evidentes los costos que no agregan valor.
2. Identifica los procesos costosos y/o poco eficientes.
3. Permite controlar inversiones de capital.
4. Mejora la actuacin en la toma de decisiones.
5. Permite utilizar un sistema de costos a un nivel estratgico.
Los sntomas ms comunes de un sistema de costos ineficiente son los
siguientes:
1. Bajo rendimiento organizacional y financiero.
2. Baja competitividad en el Mercado a nivel de precios, calidad y servicio.
3. Lentitud en las decisiones sobre precios de productos.
4. Alto volumen de los inventarios con baja rotacin.
5. Poco control de los costos.
6. Sistemas poco amigables a los usuarios.
7. Poco flexible, cerrado y complejo ante los cambios de la empresa y el
entorno.
Para responder al Mercado existe un nuevo sistema de costos que permite
incrementar la compatibilidad y competitividad de las empresas, se denomina
costeo basado en actividades. Esta herramienta facilita el proceso de toma de
decisiones, as como el diseo de estrategias de las empresas, al ofrecer
informacin ms exacta y confiable sobre los costos que los otros sistemas de
informacin tradicionales, donde el mtodo de asignacin de los costos
indirectos es totalmente arbitrario.
Uno de los principales problemas para determinar el costo de los productos en
los sistemas de costeo tradicionales, es la dificultad de asignar al producto los
gastos indirectos de fabricacin, venta y administracin, ya que los gastos de
venta y administracin se consideran gastos de perodo y no costos del
producto.
Muchas empresas implantan programas con la finalidad de contrarrestar los
problemas de liquidez y rentabilidad debido a la competencia, entre estos
factores estn:
1. Controles presupuestales ms estrictos.
2. Control en el uso de recursos de la organizacin.
3. Disminucin de personal en forma generalizada.
Para lograr mejoras en una organizacin es indispensable contar con
informacin de las actividades realizadas y el costo de las mismas, lo cual
permite efectuar un anlisis y establecer prioridades en los esfuerzos a realizar.
l costeo con base en actividades mediante sus costos generadores ayuda a
identificar oportunidades de mejora.
Debemos recordar que la administracin con base en actividades tiene dos
objetivos principales, incrementar el valor agregado al cliente e incrementar las
utilidades de la empresa a travs del valor agregado que se le proporciona al
cliente.

MD: Materiales Directos
CIF: Costos Indirectos de Fabricacin
MOD: Mano de Obra Directa

ANALISIS DE COSTOS PARA LA TOMA DECISIONES
Aspectos a tener en cuenta:
El objetivo de las decisiones es mejorar la utilidad
Los costos deben desglosarse por tipo de variabilidad, una parte es
variable (para controlar la gestin y tomar decisiones) y la otra es fija.
Los semifijos son el problema tenemos que ver si se asemejan a los
variables o a los fijos, dependiendo de sus componentes. En la duda de
clasificar un costo como variable o fijo, lo ponemos como fijo, porque el
costo fijo no me va a modificar el resultado de la decisin.
A la empresa la vamos a tomar como nico centro de costos y los
diferentes centros se transforman en operaciones.
La totalidad de los clculos se toman como extra contables.
Los datos contables sirven para proporcionar informacin del pasado
No tiene sentido calcular los costos si la informacin es tan inexacta que
se sabe que dar resultados poco confiables.
Para tomar decisiones hay que prever que suceder en el futuro para
reducir la incertidumbre ya que no se puede esperar la certeza para
tomar una decisin (puede dejar de ser rentable si se espera tanto). Se
debe combinar el esfuerzo de previsin con la aceptacin del riesgo
calculado.
Una vez adoptada y concretada una decisin habr que controlar los
resultados.
La mejor alternativa es aquella que a igual riesgo ofrece mayor beneficio
en relacin con el capital invertido, pero a veces privan otros factores.


Los costos para toma de decisiones y el costeo variable
Buena parte de los autores y especialistas en costos asocian errneamente los
costos para toma de decisiones con el costo variable. La indebida asociacin
proviene del hecho de que en ambos temas es necesario determinar la
contribucin marginal. Pero la circunstancia de calcularla no significa,
necesariamente, trabajar con costeo variable. Muchas empresas la establecen
y, sin embargo, emplean costos integrales.
Tampoco son escasos los profesionales que suponen que en la eleccin de
alternativas relacionadas con la operacin fabril, comercial y financiera hay
que descartar los costos fijos porque son irrelevantes, es decir no son alterados
por decisiones a corto plazo. Sostienen que "esos costos continuarn sin ser
afectados por las probables medidas que hacen a una actividad especfica".
Pensar as, es una gruesa equivocacin, en toma de decisiones hay que
manejarse con costos unitarios integrales desglosados en variables y fijos. Si
bien en la solucin de algunos planteos simples, donde los costos peridicos no
son afectados, es factible usar aquel mtodo, en la mayora de los casos ste
resulta insuficiente y es necesario realizar investigaciones acerca del
comportamiento de los costos invariables.
En sntesis, as como en el sistema de costos standard para valorizar las
existencias en proceso hay que dividir los costos unitarios segn el grado de
avance de los procesos productivos, en toma de decisiones se procede de
manera parecida, hay que partir de los costos unitarios integrales y
fraccionarlos segn el tipo de anlisis que se deba realizar.
Clasificacin de los costos a efectos de tomar decisiones
En los costos para toma de decisiones slo existen dos clasificaciones por tipo
de variabilidad:
Variables y Fijos.
Se conceptan variables aquellos rubros cuyos insumos mensuales guardan
una vinculacin directamente proporcional con el nivel real de actividad. En
otras palabras, son los que se erogan al producir y comercializar una unidad
de producto.
Acorde con esa definicin, para conocer cules son las subcuentas variables se
tiene en cuenta el comportamiento de los costos en relacin a los cambios en el
volumen fsico. De este modo, el volumen es la variable independiente: la causa
y el costo, la variable dependiente: el efecto.
Por qu analizar costos para tomar decisiones?

El empresario y/o gerente primero debe decidir sobre cmo hacer las cosas
para lograr los objetivos o resultados deseados. Esa forma o manera de hacer
las cosas es lo que se denomina gestin.
Por lo tanto, seran las decisiones las que generan o determinan los costos de
una empresa, correspondiendo hablar de costo de las decisiones, enfatizando
que cada decisin exige un clculo especial sobre la utilizacin de los recursos
econmicos para obtener el objetivo.
Es decir, no existen decisiones empresariales que de alguna forma no influyan
en los costos de una empresa. Es por eso, imperativo que las decisiones a
tomarse tengan la suficiente calidad para garantizar una gestin eficiente.
Para evitar que el acierto en las decisiones no dependa nicamente de la buena
suerte, sino ms bien sea el resultado de un anlisis de las posibles
consecuencias; cada decisin debe ser respaldada por tres importantes
aspectos:

Conocer cules son las consecuencias tcnicas de la decisin
Determinar el impacto en el mercado que atiende la empresa
Evaluar las incidencias en los costos de la empresa

Tal como se menciona en este ltimo aspecto, el anlisis de costos es uno de
los instrumentos ms importantes para la toma de decisiones, y se puede decir
que no basta con tener conocimientos tcnicos adecuados, sino que es
necesario considerar la incidencia, de cualquier decisin de gestin, en los
costos y por ende en las posibles o eventuales consecuencias que pueda
generar en los resultados de la empresa.
Cualquier ente que pudiera conocer y entender sobre cules son las causales
de los costos en las diferentes alternativas de gestin para alcanzar un objetivo,
tendra una enorme ventaja competitiva respecto a otras organizaciones de su
entorno y colaborara en garantizar el xito de su estrategia empresarial.
Es en ese sentido que el analista de costos transita el sendero de la bsqueda
de tcnicas que permitan conocer estas causas, las que adecuadamente
operadas permitirn construir o revisar aspectos estratgicos.

Cules seran algunos ejemplos de decisiones en gestin empresarial
asistidas por el anlisis de costos?


A continuacin se mencionan algunos de los tantos ejemplos sobre situaciones
de decisin que se dan en la prctica empresarial.

Decisiones sobre el grado de terminacin de los productos. Venta en bruto o
procesado final.
Decisiones sobre continuar o discontinuar la fabricacin y/o venta de
ciertos productos o lneas de productos.
Decisiones sobre mezcla de productos a fabricar y vender.
Decisiones sobre creacin de nuevos productos o lneas de productos.
Decisiones sobre diversificacin en la oferta de productos.
Decisiones sobre productos a fabricar o servicios a prestar ante situaciones
de escasez de recursos como mano de obra, capital de trabajo, tiempo de
mquina o insumos.
Decisiones sobre aumento o disminucin de la capacidad operativa.
Decisiones sobre el nivel de actividad o cantidad de produccin y venta de
equilibrio econmico.
Decisiones sobre utilizacin de horas extras o implementacin de nuevos
turnos de trabajo.
Decisiones sobre reduccin de horas de mano de obra.
Decisiones sobre aprovechamiento de la capacidad inactiva.
Decisiones sobre fabricar o comprar el producto o insumo.
Decisiones sobre tercerizacin de procesos productivos o administrativos.
Decisiones sobre alquilar o comprar.
Decisiones sobre seleccin de procedimientos de trabajo, procesos
productivos, mquinas y/o equipos alternativos.
Decisiones sobre canales de comercializacin. Venta masiva o al detalle.
Decisiones sobre inversin en mquinas y equipos, plantas e instalaciones
de produccin.
Decisiones sobre reemplazo de mquinas y equipos.
Decisiones sobre el nivel de inventarios admitido.
Decisiones sobre seleccin de proveedores.
Decisiones sobre localizacin de planta y/o instalaciones en general.
Decisiones sobre precios de venta.

.

BALANCE SCORECARD O TABLERO DE COMANDO O CENTRO DE MANDO
INTEGRAL
Metodologa presentada en 1992 por Robert Kaplan y David Norton y
bsicamente cumple la funcin de presentar en indicadores matemticos
medibles el plan estratgico de toda organizacin del siglo 21, el centro de
mando integral basa sus pilares en cuatro aspectos importantes que son:
Desarrollo y Aprendizaje (Learning and Growth): Podemos continuar
mejorando y creando valor?
En este tem, la empresa desarrolla un proceso de Mejoramiento continua para
su crecimiento, en este tem la empresa decide como crecer dentro de su
mercado objetivo y sus metas organizacionales a corto, mediano y largo plazo,
como implementara dentro de la organizacin sistemas de gestin de calidad,
ambiental y de seguridad industrial buscando un ambiente de productividad y
rentabilidad, dentro de este tem la organizacin puede tender a implementar
un sistema que propenda por el Interna del Negocio

(Internal Business): En qu debemos sobresalir?

En este tem la empresa desarrollo a su interior la gestin organizacional por
procesos, donde cada uno de ellos tendr sus respectivos indicadores no
financieros, que despus de una anlisis conllevaran a conocer cul de ellos
son los que ofrecen mayor valor a la organizacin y qu pueden ser soporte de
nuevos productos o servicios ofrecidos por la empresa y qu generan un mayor
valor agregado y una mejor rentabilidad.

Del cliente (Customer): Cmo nos ven los clientes?

En este tem la empresa desarrolla a su interior una gestin de los clientes
basado en un CRM, esto conllevara que la empresa enfoque sus esfuerzos en
aquellos productos nichos de mercado que ofrecen mayor rentabilidad y
sostenimiento en el largo plazo, as como una mejor perspectiva de la
consecucin de las metas organizacionales.

Financiera (Financial): Cmo nos vemos a los ojos de los accionistas?

En este tem la empresa desarrolla todos los indicadores financieros
planificados, los cuales estarn enmarcados dentro de las metas de crecimiento
organizacional, estos indicadores financieros sern aquellos que busquen el
crecimiento organizacional de acuerdo a la rentabilidad esperada.

EVALUACION DEL RENDIMIENTO Y ANALISIS DE LA FIJACION DE
PRECIOS
Motivacin, rendimiento y recompensas
Los criterios motivacionales establecidos por la congruencia entre las metas y
los esfuerzos gerenciales del sistema afectan las acciones de los
administradores. Las acciones crean resultados que generan mediciones del
rendimiento que despus afectan las recompensas que reciben. A su vez, las
mediciones y recompensas proporcionan retroalimentacin que influye en la
congruencia de metas, esfuerzos y acciones de los administradores. En esencia,
el vnculo entre las recompensas y los criterios motivacionales crea incentivos
gerenciales, recompensas informales y formales basadas en el rendimiento que
mejoran el esfuerzo gerencial hacia los objetivos organizacionales.

Por ejemplo, la manera en que una compaa mide la utilidad en un centro de
utilidades afecta la evaluacin del rendimiento de un administrador, quien a su
vez afecta las recompensas de ste. Una regla para medir el rendimiento es
clara, simple e importante: se obtiene lo que se mide. . . Los administradores
tienden a centrar sus esfuerzos en las reas en las que la organizacin mide su
rendimiento y en las que ste afecta las recompensas. Adems, entre ms
objetivas sean las mediciones ms probable es que el administrador se
esfuerce. Por tanto, son importantes las mediciones de contabilidad, que
proporcionan evaluaciones relativamente objetivas. Ms an, si los individuos
consideran que no existe conexin entre su comportamiento y la medicin de
su rendimiento, no sabrn cmo modificar su desempeo para influir en sus
recompensas.

La seleccin de las recompensas es una caracterstica importante de los
sistemas de control administrativo, y pueden ser monetarias o no. Algunos
ejemplos incluyen aumentos de pago, bonos, ascensos, elogios,
autosatisfaccin, oficinas de lujo y comedores privados. Las mediciones del
rendimiento basadas en la contabilidad con frecuencia influyen en las
recompensas de los administradores, pero es raro que sean la nica base de la
evaluacin del desempeo.


Teora de la agencia, rendimiento, recompensas y riesgo


Es frecuente que una organizacin no pueda medir en forma directa el
rendimiento de un administrador. Por ejemplo, una compaa podra medir los
resultados de un centro de responsabilidad, pero tal vez no fuera capaz de
aislar el efecto que tiene un gerente en ellos. En forma ideal, las empresas
deberan premiar a los administradores con base en su rendimiento individual,
pero en la prctica es usual que los premios dependan de los resultados
financieros en el centro de responsabilidad del administrador. El rendimiento
gerencial y los resultados del centro de responsabilidad estn relacionados sin
duda, pero stos tambin son afectados por algunos factores ms all del
control del administrador. Entre mayor sea la influencia de los factores no
controlables sobre los resultados del centro de responsabilidad, ms problemas
habr al usar los resultados como algo representativo del desempeo de un
administrador.

La teora de la agencia trata la contratacin entre una organizacin y los
administradores que recluta para que tomen decisiones en beneficio de ella.
Cuando la alta direccin contrata un administrador, ambos deben estar de
acuerdo en un contrato laboral que detalle las mediciones del rendimiento y la
manera en que afectarn las recompensas. Por ejemplo, una administradora
podra recibir un bono del 15% de su salario si su centro de responsabilidad
logra su utilidad presupuestada. Sin embargo, no todas las recompensas son
as de explcitas. Una compaa puede premiar a un administrador con un
ascenso, pero es raro que los requerimientos para un ascenso se describan con
detalle.

De acuerdo con la teora de la agencia, los contratos laborales balancean tres
factores:

1. Incentivos: entre mayor sea la dependencia entre la recompensa de un
administrador y una medicin de su rendimiento, ms incentivos tiene l
para emprender acciones que maximicen dicha medicin. La alta
direccin debe definir la medicin del rendimiento que promueva la
congruencia de los objetivos y se base en esta recompensa lo suficiente
para que se logre el esfuerzo gerencial.

2. Riesgo: entre mayor sea la influencia que tengan los factores
incontrolables en la recompensa de un administrador, ms riesgo corre
ste. Las personas generalmente evitan el riesgo, por lo que una empresa
debe pagar ms a sus administradores si espera que stos corran ms
riesgos. Al crear incentivos mediante la relacin entre los premios y los
resultados de los centros de responsabilidad, lo que por lo general es
deseable, se tiene el efecto colateral no deseado de imponer riesgos a los
administradores, si se da el caso de que factores no controlables afecten
alguna parte de dichos resultados.

3. Costo de la medicin del desempeo: la negociacin entre el incentivo
versus el riesgo no es necesaria si se mide perfectamente el rendimiento
de un administrador. Por qu? Porque entonces podra pagarse a un
administrador una cantidad fija si se desempeara como se espera, o
nada si no lo hace. Debido a que los administradores controlan por
completo su propio desempeo, la observacin del nivel de ste es todo lo
que se necesita para determinar la compensacin que perciben. Sin
embargo, medir directamente su desempeo por lo regular es caro y a
veces imposible. Se dispone con mayor facilidad de los resultados de un
centro de responsabilidad. El criterio del costo-beneficio, comnmente
indica que la medicin perfecta del desempeo de un administrador no
acarrea beneficios superiores a su costo.


Mediciones de la rentabilidad

Uno de los objetivos favoritos de la alta direccin es maximizar la rentabilidad.
Es frecuente que las compaas evalen a sus gerentes de segmento de las
unidades descentralizadas con base en la rentabilidad del segmento respectivo.
El problema es que la rentabilidad no significa lo mismo para todas las
personas.

Mediciones de la rentabilidad que se usan comnmente:

Rendimiento sobre la inversin (ROI):

Los administradores hacen nfasis en la utilidad operativa neta sin vincular
la medicin de la inversin asociada con la generacin de las ganancias. El
rendimiento sobre la inversin (ROI), es una medicin de la utilidad o
ganancia dividida entre la inversin requerida para obtener la utilidad o
ganancia.


Utilidad residual (UR) y valor econmico agregado (VEA):

El UR dice en cunto supera la utilidad de una compaa despus de
impuestos lo que paga por el capital. Es la utilidad de operacin despus de
impuestos menos un cargo por capital.

Existen varias formas de calcular la utilidad residual, en funcin de cmo
defina la compaa los trminos usados. Una variante popular acuada y
comercializada por Stern Stewart & Co. se denomina valor econmico agregado
(VEA). En trminos de una frmula, Stewart define al VEA como:

La utilidad de operacin ajustada despus de impuestos menos el costo
del capital invertido, multiplicada por el promedio ajustado de capital
invertido.

El costo del capital invertido (%) es el costo de las obligaciones de largo plazo y
los ttulos de los accionistas ponderados por su tamao relativo para la
compaa o divisin. Stern Stewart hace ajustes especficos a las mediciones de
los reportes financieros de la utilidad operativa despus de impuestos y el
capital invertido. Estos ajustes convierten la utilidad de operacin despus de
impuestos en una aproximacin ms cercana de la utilidad en efectivo, y al
capital invertido en una aproximacin ms cerca del capital invertido en los
recursos econmicos que la compaa utiliza para crear valor. Algunos
ejemplos de estos ajustes son los siguientes:

Usar los impuestos pagados en vez del gasto en impuestos.

Capitalizar los gastos en investigacin y desarrollo.

Usar FIFO para valuacin de inventarios (las compaas que usen LIFO deben
sumar de regreso la reserva de LIFO al capital invertido, y el cambio en la
reserva a la utilidad de operacin despus de impuestos.

Sumar el fondo no registrado y la amortizacin del fondo acumulado al
capital, y sumar de regreso la amortizacin del fondo a la utilidad de operacin
despus de impuestos.

Si una compaa deduce cualquier gasto en intereses para calcular la utilidad
de operacin, debe sumar este gasto (despus de impuestos) en intereses a su
utilidad de operacin despus de impuestos.


Fijacin de precios

Uno de los problemas cotidianos que enfrenta la administracin de una
empresa es la cotizacin de productos, es decir, la fijacin del precio al cual se
deben vender. Las empresas que tienen precios controlados poco o nada
tienen que hacer en esta rea. Sin embargo, todas las empresas, tengan o no
control de precios, deben conocer y analizar estos mtodos para la fijacin de
los mismos. De acuerdo con las condiciones que prevalezcan en el mercado, se
debe definir a qu precio se colocar el producto.

Entre los principales mtodos para fijar precios se pueden mencionar:

1. Los que se basan en el costo total.
2. Los que se basan en el costeo directo.
3. Los que se basan en el rendimiento deseado.
4. Los que se basan en clusulas escalatorias.
5. Los que se basan en un determinado valor econmico agregado (EVA).
6. Los que se basan en la filosofa de costeo basado en metas (target costing).

1. Mtodo basado en el costo total

Consiste en aumentar el costo total, que incluye tanto los costos de produccin
como los de operacin y el porcentaje deseado por la alta gerencia, en funcin
de las utilidades que se desean lograr.
En la distribucin o prorrateo de los costos fijos, el precio que se debe cotizar
depender del volumen de produccin, lo que llevara a fijar diferentes precios
dependiendo de dicho volumen. Este problema debe ser resuelto determinando
cul ser la capacidad normal que servir de base para la distribucin de los
costos fijos.

2. Mtodo basado en el costeo directo
En este mtodo el precio debe ser suficiente para cubrir los costos variables y
generar determinado margen de contribucin que permita cubrir parte de los
costos fijos. Este mtodo, conocido tambin como marginal, es vlido
nicamente en las siguientes circunstancias:

a) Que la empresa tenga capacidad instalada excedente.
b) Que las ventas y las utilidades se incrementen al aceptar pedidos a un
precio ms bajo del normal, sobre la base de costo total, a clientes diferentes
del mercado normal.
c) Que los pedidos no perturben el mercado actual.
d) Que no se propicie manejar precios dumping en el mercado internacional.
3. Mtodo basado en el rendimiento deseado

A diferencia de los dos mtodos analizados anteriormente, ste parte de que el
precio debe ser fijado en funcin del rendimiento que desean las empresas
sobre la inversin total; en otras palabras, se basa en el principio de que el
precio debe garantizar una justa remuneracin al capital invertido.
Es indudable que una de las principales herramientas que usan los accionistas
para evaluar la administracin es la tasa de rendimiento sobre la inversin,
porque a ellos lo que les interesa es que sus recursos generen utilidades
atractivas. Basndose en esta filosofa, se emplea la siguiente frmula:

Precio = (CT + RIF) /U
1 - RIV
Las Variables significan:

CT = Costo total de unidades vendidas
IF = Inversin fija (activos no circulantes)
IV = Inversin variable (capital en trabajo) expresada como un porcentaje de
ventas
R = Rendimiento deseado
U = Unidades vendidas

4. Mtodo basado en clusulas escalatorias
Debido a que los precios no son constantes se en periodos de varios meses y
estos pueden variar, para que el comprador y el proveedor de cubran de esta
realidad comercial se incurre en las siguientes estrategias:
1. El cliente entrega un anticipo considerable, de tal manera que el
proveedor se proteja adquiriendo los insumos oportunamente.

2. El proveedor ayuda al cliente para que consiga un prstamo de una
institucin bancaria que le permita entregar al proveedor el flujo de
efectivo necesario para que ste se proteja y respete el precio al
comprador.

La frmula usada para este mtodo es la siguiente:


PA = Precio actualizado
PB = Precio base
X, Y, Z = Insumos ms importantes del producto
A = Precio actualizado de cada insumo
B = Precio base de cada insumo
a, b, c, d = Proporcin de cada insumo dentro del costo total

5. Mtodo basado en un determinado valor econmico agregado

El valor econmico agregado (EVA) lo vamos a explicar con un ejemplo:
La compaa Hermanos tiene una inversin total de $1 100 000, lo cual incluye
el capital en trabajo y los activos fijos. Los accionistas de la compaa desean
un rendimiento de 10%, que es el costo de capital, que significa lo que le
cuesta a la empresa en promedio cada peso que utiliza para financiarse,
independientemente de qu fuente de fondeo sea. Considere una tasa de
impuesto de 35.8%. Los accionistas desean un EVA de $150 000, suponiendo
que se venden 50 000 unidades y que el costo de ventas represente 61.2% de
las ventas. A qu precio deberan venderse las unidades?




6. Precio de acuerdo con el costeo basado en metas

En este mtodo, el costeo basado en metas es una filosofa que cambia la
perspectiva tradicional del costeo/precio al establecer que es el costo, y no el
precio, el que la empresa deber de ajustar para alcanzar la utilidad deseada.


NUEVAS TENDENCIAS DE COSTOS EMPRESARIALES
Las empresas en la actualidad funcionan de forma altamente competitiva
segn los parmetros que establezca el mercado en que participa, basados en
el concepto de competitividad; de esta forma establecen sus estrategias de
desarrollo y crecimiento en funcin de factores o principios que les permitan
establecerse en un mercado determinado; dentro de estos encontramos:
La Calidad total: produccin avocada en la satisfaccin del cliente y la
mejora continua.
La Tecnologa apropiada, o implementacin de tecnologas ms eficientes,
eficaces y limpias (menor desperdicio).
La Productividad, mejora de procedimientos y procesos que me permitan
obtener de forma ms eficiente los objetivos organizacionales.
La Reduccin integral y continua de los costos: constituye en la
implementacin de los siguientes principios:
o Disminuir el consumo de materiales y evitar los desperdicios
o Evitar los tiempos ociosos e improductivos
o Disminuir la incidencia de las paradas y puestas a punto
o Controlar el crecimiento de los costos indirectos de produccin
o Eliminar los cuellos de botella o estrangulamientos productivos
o Reducir los factores burocrticos en el movimiento interno de
valores
o Aumentar la satisfaccin y fidelidad de los clientes
o Mantener la lealtad y moral de los obreros y empleados
o Estimular la actitud de la Direccin y la Gerencia en la reduccin
de los costo
o Finalmente aumentar el beneficio

Costos ON-LINE
La economa moderna, en lnea con la denominada aldea global, en la que
gravita la internacionalizacin de las comunicaciones en tiempo real se
exterioriza en la integracin de los mercados, el comercio electrnico, la
informatizacin de los procesos comerciales, la ciberntica, la digitalizacin de
prcticamente todas las formas de informacin y comunicacin. En este
escenario, resulta ms que evidente que no solamente es fundamental conocer
los costos, sino que tambin hay que conocerlos prcticamente en tiempo real
(costos on line).
Las nuevas condiciones operativas de las empresas, en todos los pases,
debern incorporar una nueva dimensin en su gestin, el valor del tiempo. De
all, que en estos nuevos perfiles de dinamismo empresario, sern ms
valiosos, datos aproximados y oportunos que datos exactos pero atrasados. Las
acciones correctivas del comando de direccin, en todas las vertientes posibles,
requieren informacin oportuna y anticipada. Nunca como ahora en esta
situacin puede tener ms validez el dicho popular: De nada vale cerrar los
corrales, despus que las vacas han escapado.

Gestin Estratgica de Costos basado en Competitividad.
La gestin estratgica de costos consiste en ver a las distintas actividades que
componen la cadena de valor de la empresa desde una perspectiva global y
continua, que sirve para encaminar las capacidades internas de la empresa y
proyectarlas sobre el entorno externo, procurando informacin para la
aplicacin prolongada de las actividades empresariales. Se utiliza para
desarrollar ventajas competitivas sostenibles, mejorar la calidad de los
productos y la eficiencia de los procesos, de ah que los costos se hayan
convertido en un instrumento de decisin estratgica.
o Anlisis de la Cadena de Valor: Cada empresa tiene su cadena de
valor. Esta cadena de valor muestra su posicin de mercado, sus
opciones estratgicas y las fuerzas competitivas que existen en el
mercado que atiende. Una cadena de valor es un conjunto vinculado de
las actividades que crean valor y que conducen desde las fuentes de los
materiales directos hasta el uso final de los productos o servicios
producidos.
o Anlisis de los causales o generadores de costos. Los causales de
costos son los factores que provocan la incurrencia de un costo, y deben
elegirse entre los coeficientes que conduzcan la relacin causal del
consumo de recursos para obtener los productos y servicios, permitiendo
adems la explicacin integrada y acumulativa de creacin de valor de la
empresa.
o Anlisis del posicionamiento estratgico. El posicionamiento
estratgico se refiere a la ubicacin que tiene la empresa dentro de su
sector industrial, lo cual se logra cuando su producto tiene
caractersticas distintas a las de sus competidores. Este posicionamiento
es una ventaja competitiva para la empresa. Una ventaja competitiva es
relevante cuando los clientes le atribuyen una diferencia consistente al
producto o a las caractersticas de distribucin.