Está en la página 1de 30

1

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO


FACULTAD DE INGENIERIA DE SISTEMAS E INDUSTRIAL
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA DE SISTEMAS






TEMA: Indicadores

CURSO: SISTEMAS DE INFORMACIN GERENCIAL

DOCENTE: ARADIEL HILARIO
INTEGRANTES:
- ESCAJADILLO, JAVIER
- MENDIZ, BRAJEAN
GRUPO: 7
CICLO: IX

CALLAO PER
2014

2
INDICE
INTRODUCCIN ........................................................................................................................ 4
1. Indicadores de Gestin ................................................................................................... 5
2. Indicador Clave de Desempeo (ICD) ......................................................................... 6
2.1. Objetivos ..................................................................................................................... 7
2.2. Usos Frecuentes ....................................................................................................... 7
2.3. Cualidades de los ICD ............................................................................................. 7
2.4. Estndares ................................................................................................................. 8
3. Construccin de un Indicador de Gestin ................................................................. 8
3.1. Qu caractersticas son deseables que tengan los indicadores de
gestin? .................................................................................................................................. 8
3.2. Cules son las dimensiones relevantes del desempeo? .......................... 9
3.3. DESARROLLO DEL DICCIONARIO DE INDICADORES DE GESTION ...... 11
3.4. FICHA PARA LA CONSTRUCCIN DE INDICADORES DE GESTION ....... 12
4. DISEO DE INDICADORES Y CUADROS DE MANDO .......................................... 14
4.1. Formalizacin del sistema de indicadores ...................................................... 14
4.2. Seleccin de indicadores ..................................................................................... 14
4.3. Denominacin del indicador ............................................................................... 15
4.4. Forma de clculo. Especificacin del indicador y fuentes de informacin
15
4.5. Forma de representacin ..................................................................................... 16
4.6. Definicin de responsabilidades ........................................................................ 17
4.7. Definicin de umbrales y de objetivos ............................................................. 17
4.8. Construccin del cuadro de mando .................................................................. 17
5. IMPLANTACIN DEL SISTEMA DE INDICADORES ............................................... 18
5.1. Generalidades ......................................................................................................... 18
5.2. Formacin de las personas involucradas ....................................................... 18
5.3. Comunicacin y motivacin ................................................................................ 19
5.4. Validacin de indicadores y cuadros de mando ............................................ 19
6. EXPLOTACIN DE LA INFORMACIN ..................................................................... 21
6.1. Generalidades ......................................................................................................... 21
6.2. Toma de decisiones y definicin de las reas de mejora............................ 21
6.3. Comunicacin de resultados .............................................................................. 22
7. EXAMEN PERIDICO DEL SISTEMA DE INDICADORES Y DEL CUADRO DE
MANDO ...................................................................................................................................... 22

3
7.1. Generalidades ......................................................................................................... 22
7.2. Pertinencia de los indicadores y cuadros de mando ................................... 22
7.3. Mejora del sistema ................................................................................................. 22
ANEXO A (Informativo) ........................................................................................................... 23
ANEXO B (Informativo) ........................................................................................................... 26
ANEXO C (Informativo) ........................................................................................................... 28
CONCLUSIONES ..................................................................................................................... 29
BIBLIOGRAFA ......................................................................................................................... 30


4
Sistemas de Informacin: Indicadores

INTRODUCCIN

Qu es un Sistema de Informacin?
Un sistema de informacin es un conjunto de elementos orientados al
tratamiento y administracin de datos e informacin, organizados para su
explotacin de cara a cubrir una necesidad u objetivo.
Para el desarrollo de un Sistema de Informacin es fundamental:
Tener conocimiento de la organizacin: analizar y conocer todos los
sistemas de la organizacin
Determinar la informacin relevante para el Sistema de Informacin
Datos e Indicadores: Qu es?
Datos: Es la informacin que reside en las bases de datos del Sistema de
Informacin. El dato es la unidad susceptible de ser auditada con relacin a los
resultados de los procesos o el servicio.
Estos datos pueden servir para el clculo de indicadores o ser por s mismo un
indicador de resultado o gestin, si es fruto de las acciones de la organizacin
o determina su rendimiento.
Indicador: Expresa el resultado o rendimiento de uno o ms procesos de la
organizacin.
Es el mtodo de clculo y la escala definidos, adems del modelo y criterios de
decisin con el fin de proveer una evaluacin o estimacin de un concepto
medible con respecto a una necesidad de informacin.

Indicadores de Resultados: Se obtienen al finalizar un proceso.
De eficacia: grado de cumplimiento de las metas.
De eficiencia: grado de cumplimiento de las metas en relacin con el
coste (tiempo, econmico).
De calidad: capacidad para dar respuesta a las necesidades de los
usuarios del servicio
Indicadores de Rendimiento: Nos permiten monitorizar los resultados e
identificar si estamos gestionando adecuadamente (medir el desempeo),
permitiendo introducir cambios o mejoras en los procesos.


5
Categoras de los indicadores
Se debe discernir entre indicadores de cumplimiento, evaluacin, eficiencia,
eficacia e indicadores de gestin.

Indicadores de cumplimiento: basando el cumplimiento en la
conclusin de una tarea.
Indicadores de evaluacin: basado en el rendimiento que se obtiene
de una tarea, trabajo o proceso.
Indicadores de eficiencia: relacionados con la actitud y la capacidad
para llevar a cabo un trabajo o una tarea con el mnimo de recursos.
Indicadores de eficacia: relacionados con las razones que indican
capacidad o acierto en la consecucin de tareas y/o trabajos.
Indicadores de gestin: teniendo en cuenta que gestin tiene que ver
con administrar y/o establecer acciones concretas para hacer realidad
las tareas y/o trabajos programados y planificados.

1. Indicadores de Gestin

Son medios, instrumentos o mecanismos para evaluar hasta qu punto o en
qu medida se estn logrando los objetivos estratgicos.
Producen informacin para analizar el desempeo de cualquier rea de la
organizacin.
El anlisis de los indicadores conlleva a generar alertas sobre la accin, no
perder la direccin, bajo el supuesto de que la organizacin est perfectamente
alineada con lo planeado.
Se pueden agrupar en tres tipos:

6
1) Mediciones de eficacia: Deben de indicar que el proceso funciona de
acuerdo a los requerimientos del cliente. Se trata de comparar la
percepcin del cliente con lo que el proceso ofrece. Deben expresarse
en tasas o ndices, no en promedios. Ejemplo: tiempo de respuesta,
nmero de defectos, actual vs planeado, etc.
2) Mediciones de eficiencia: Un proceso es eficiente cuando produce la
salida al mnimo costo o esfuerzo.
Ejemplo: recursos humanos / operaciones, costo por servicio, tiempo del
ciclo, etc.
3) Mediciones de adaptabilidad: Son aquellas que nos ayudan a conocer
la capacidad del proceso para responder a cambios de requerimientos,
peticiones especiales o cambios del entorno externo.
Ejemplo: Satisfaccin del cliente en pedidos especiales, introduccin de
nuevos servicios, porcentaje de servicios especiales que no son
atendidos, etc.
Aunque parezca obvio, los indicadores se localizan en los procesos.
Dnde? En una actividad especfica, que nos permita conocer el resultado de
la misma o del conjunto de actividades que la preceden.
2. Indicador Clave de Desempeo (ICD)
Es una medida del nivel del desempeo de un proceso; el valor del indicador
est directamente relacionado con un objetivo fijado de antemano.
Normalmente se expresa en porcentaje.
Un ICD se disea para mostrar "cmo" se progresa en un aspecto concreto; en
ese sentido indica rendimiento. Existen ICD para diversas reas de una
empresa: compras, logstica, ventas, servicio al cliente... Las grandes
compaas disponen de ICD que muestran si las acciones desarrolladas estn
dando sus frutos o si, por el contrario, no se progresa como se esperaba.
Los indicadores clave de desempeo son mediciones financieras, o no
financieras, utilizadas para cuantificar el grado de cumplimiento de
los objetivos, reflejan el rendimiento de una organizacin y generalmente se
recogen en su plan estratgico. Estos ICD se utilizan en inteligencia de
negocio para reflejar el estado actual de un negocio y definir una lnea de
accin futura.
El acto de monitorizar los indicadores clave de desempeo en tiempo real se
conoce como monitorizacin de actividad de negocio. Los indicadores de
rendimiento son frecuentemente utilizados para "valorar" actividades
complicadas de medir como los beneficios de desarrollos lderes, compromiso
de empleados, servicio o satisfaccin.

7
Los ICD suelen estar ligados a la estrategia de la organizacin (ejemplificadas
en las tcnicas como la del cuadro de mando integral). Los ICD son "vehculos
de comunicacin"; permiten que los ejecutivos de alto nivel comuniquen
la misin y visin de la empresa a los niveles jerrquicos ms bajos,
involucrando directamente a todos los colaboradores en la realizacin de los
objetivos estratgicos de la empresa.
2.1. Objetivos
As los ICD tienen como objetivos principales: medir el nivel de servicio, realizar
un diagnstico de la situacin, comunicar e informar sobre la situacin y los
objetivos, motivar los equipos responsables del cumplimiento de los objetivos
reflejados en el ICD, progresar constantemente.
2.2. Usos Frecuentes
Usado para calcular, entre otros:
Tiempo que se utiliza en mejorar los niveles de servicio en un proyecto
dado.
Nivel de la satisfaccin del cliente.
Tiempo de mejoras de asuntos relacionados con los niveles de servicio.
Impacto de la calidad de los recursos financieros adicionales necesarios
para realizar el nivel de servicio definido.
Rentabilidad de un proyecto (Retorno de la Inversin ROI)
Calidad de la gestin de la empresa (Rotacin del inventario, Das de
Cuentas por cobrar DCC, y por Pagar DCP...)

2.3. Cualidades de los ICD
Para una organizacin es necesario al menos que pueda identificar sus propios
ICD. La clave para estos es:
Tener predefinido de antemano un proceso de negocio.
Tener claros los objetivos/rendimiento requeridos en el proceso de
negocio.
Tener una medida cuantitativa/cualitativa de los resultados y que sea
posible su comparacin con los objetivos.
Investigar variaciones y ajustar procesos o recursos para alcanzar metas
a corto plazo.
Cuando se definen ICD se suele aplicar el acrnimo SMART, ya que los ICD
tienen que ser:
eSpecficos (Specific)
Medibles (Measurable)
Alcanzables (Achievable)

8
Relevantes (Relevant)
Temporales (Timely), en el sentido de que sea posible hacer un
seguimiento de su evolucin en el tiempo.
Es importante que:
1. Los datos de los que dependen los ICD sean consistentes y correctos.
2. Estos datos estn disponibles a tiempo.

2.4. Estndares
De momento solamente hay un estndar desarrollado, aplicado
al mantenimiento industrial. La norma EN 15341:2008 "Mantenimiento.
Indicadores clave de rendimiento del mantenimiento".
3. Construccin de un Indicador de Gestin
Un indicador de gestin es una variable cuantitativa cuya finalidad es brindar
informacin acerca del grado de cumplimiento de una meta de gestin. Al medir
el progreso hacia el logro de estas metas, funciona como una seal de alerta
que muestra si se est trabajando en la senda correcta de acuerdo con los
resultados planificados. En este sentido, sirve para detectar posibles desvos y
corregirlos.
3.1. Qu caractersticas son deseables que tengan los
indicadores de gestin?
Los indicadores para cumplir con su rol de control de gestin estratgico y
operativo, deberan cumplir con las siguientes caractersticas:
Relevancia: deben aportar informacin imprescindible para la toma de
decisiones, contribuyendo directamente al cumplimiento de los objetivos
estratgicos.
Objetividad: los datos deben ser auditables, es decir, debe existir la
posibilidad de ser verificados independientemente de forma externa.
Ser inequvocos: su anlisis no debera permitir interpretaciones
ambiguas o contrapuestas.
Completitud: idealmente un buen conjunto de indicadores debera
capturar todas las posibles conductas o acciones relevantes vinculadas
al suceso que se intenta captar.
Sensibilidad: deben ser capaces de reflejar las acciones y esfuerzos del
individuo o la unidad que realiza la gestin, es decir, deben basarse
sobre variables que la unidad pueda controlar.
Accesibilidad: su obtencin debe tener un costo razonable en relacin a
los beneficios que reporta la informacin que brindan.

9
Estas caractersticas de los indicadores de gestin son caractersticas
deseables de los mismos. En la prctica resulta difcil que un indicador rena
todas las propiedades mencionadas. Ello, sin embargo, no debera de ser un
impedimento para su construccin y uso, siempre y cuando, estas limitaciones
se hagan explcitas. Ciertamente, hay algunas propiedades que son ms
importantes que otras. En particular, destacan por su importancia las que
refieren a la relevancia, objetividad, sensibilidad y el hecho de presentar
resultados inequvocos. En definitiva se trata de encontrar indicadores que
cumplan con la mayor cantidad de propiedades relevantes posibles,
evidenciando los puntos dbiles que puedan llegar a tener. Estas limitaciones
pueden resolverse mediante un buen conjunto de indicadores.
Adicionalmente cabe sealar que, como se discuti en el documento de
planificacin estratgica, un objetivo o meta de gestin representa la intencin
de una Unidad Ejecutora de pasar de un estado actual, considerado perfectible
o insatisfactorio, a un estado futuro deseado. Por lo tanto, dentro de este
marco, un indicador de gestin no es ms que el reflejo numrico de esta
situacin y, por lo tanto, siempre requiere una base de comparacin
(benchmarking) que mida el progreso de los logros obtenidos.
Respecto a la cantidad de indicadores a utilizar, se debe tener presente que
estos tienen que cubrir los aspectos significativos del desempeo, privilegiando
los objetivos ms relevantes de la institucin y que la cantidad de informacin
que provean no puede exceder la capacidad de anlisis de quienes los usan.
Un nmero aceptable de indicadores de gestin es un par por cada una de las
metas comprometidas.
3.2. Cules son las dimensiones relevantes del desempeo?
Se considera clave para medir el grado de consecucin de los lineamientos y
objetivos estratgicos a nivel de Inciso, la definicin de algn indicador de
impacto que muestre el efecto producido como consecuencia de los resultados
de las acciones implementadas por el mismo sobre un determinado grupo de
poblacin.
El desempeo global de un servicio pblico, a nivel de Unidad Ejecutora, es el
resultado de la interaccin de factores tales como eficacia, eficiencia, calidad
del servicio, desempeo presupuestario y recursos humanos. Muchas veces
estas dimensiones pueden ser conflictivas entre s; por ejemplo, es posible
mejorar la calidad en la entrega del servicio, pero slo a cambio de un mayor
costo. Por lo tanto, la medicin del desempeo global de una institucin
requiere del desarrollo de un conjunto armnico y sistemtico de mediciones e
indicadores de gestin que ponderen adecuadamente cada una de estas
dimensiones.


10
Impacto
Los lineamientos de gobierno se expresan en trminos de hiptesis tericas
que vinculan lo deseable con la definicin de poltica pblica, expresados en
trminos de los resultados que se esperan obtener. En este sentido, los
indicadores de impacto debern reflejar los porcentajes de obtencin de los
resultados en comparacin con los esperados.
Eficacia
El concepto de eficacia refiere al grado de cumplimiento de los objetivos
planteados, es decir, en qu medida el rea, o la institucin como un todo, est
cumpliendo con sus objetivos fundamentales, sin considerar necesariamente
los recursos asignados para ello. Generalmente, los indicadores de eficacia
relacionan las actividades o productos que efectivamente se realizaron con las
aquellas que, a priori, se planific realizar. Otro tipo de indicador de eficacia
refiere al grado de cobertura que se hace de una determinada demanda o
poblacin objetivo.
Eficiencia
El concepto de eficiencia describe la relacin entre dos magnitudes: la
produccin fsica de un bien o servicio y los insumos que se utilizaron para
alcanzar ese nivel de producto.
Planteado en trminos simples la eficiencia es producir la mayor cantidad de
servicios o prestaciones posibles dado el nivel de recursos de los que se
dispone o, alternativamente, alcanzar un nivel determinado de servicios
utilizando la menor cantidad de recursos posible. Un indicador de eficiencia es
el costo unitario de produccin o costo promedio; el mismo se obtiene
relacionando el gasto ejecutado en la produccin sobre el total de producto
obtenido.
Otro grupo importante de indicadores de eficiencia son los orientados a medir
el producto medio del factor humano o productividad, esto es, cuntas
unidades de producto se obtienen en promedio por cada unidad de factor, por
ejemplo, por cada hora trabajada. Por la importancia que tienen para la gestin
de las entidades pblicas las capacidades profesionales y tcnicas de sus
funcionarios, stas medidas de eficiencia son especialmente relevantes y
relativamente fciles de obtener.
Calidad
La calidad del servicio es una dimensin especfica del desempeo que refiere
a la capacidad de la institucin para responder en forma rpida y directa a las
necesidades de sus usuarios. sta se puede observar a travs de la mejora de
los atributos o caractersticas de los servicios que se entregan a los usuarios.

11
Los tiempos de respuesta, si bien no son el nico atributo relevante para
evaluar la calidad de los servicios, han cobrado gran importancia en el mbito
pblico. Lo anterior se debe probablemente, a que existe a nivel de imagen
pblica una fuerte asociacin entre "burocracia estatal" y largos tiempos de
espera para obtener acceso a las prestaciones y servicios que se brindan.
A nivel analtico conviene tener presente al menos dos clasificaciones
relevantes de los tiempos de respuesta: los tiempos de espera, asociados por
lo general al tiempo que los usuarios ocupan en los lugares de atencin para la
realizacin de un primer trmite y los tiempos para entrega del servicio,
relacionados con el tiempo global transcurrido entre que el usuario presenta
una solicitud y obtiene una solucin satisfactoria a su problema.
Desempeo Presupuestario (eficiencia)
Este concepto se puede definir como la capacidad que tiene una institucin
para generar y movilizar adecuadamente los recursos financieros en pos del
cumplimiento de sus objetivos.
Todo organismo que administre fondos, especialmente cuando stos son
pblicos, es responsable por efectuar un manejo eficiente de sus recursos de
caja, por la ejecucin de su presupuesto y por administrar adecuadamente su
patrimonio.
Indicadores tpicos del desempeo presupuestario de una institucin son su
capacidad de autofinanciamiento (cuando la Unidad Ejecutora tiene
atribuciones legales para generar ingresos propios), la ejecucin de su
presupuesto de acuerdo a lo programado y su capacidad para recuperar
prstamos y otros pasivos.
Otro tipo importante de indicador de desempeo presupuestario es aquel que
relaciona el nivel de recursos financieros utilizados en la provisin de
prestaciones y servicios con los gastos administrativos incurridos por la
institucin.
3.3. DESARROLLO DEL DICCIONARIO DE INDICADORES DE
GESTION
A los efectos del diseo del conjunto de indicadores, una vez definidos los
objetivos estratgicos y metas de gestin a travs del proceso de planificacin
estratgica se sugiere la elaboracin de un Diccionario de Indicadores. En el
presente captulo se desarrolla el proceso de elaboracin del mismo.
El diccionario de indicadores deber servir para ordenar la informacin
contenida en el conjunto de los indicadores como en cada uno de ellos
considerados individualmente. Al final de este anexo se presenta el diseo de
la ficha de indicador que incorpora, entre otros, elementos acerca de su

12
definicin, clculo e interpretacin y su relevancia desde el punto de vista
estratgico.
El diccionario, adems, cumple una funcin importante en el marco del objetivo
de traducir y comunicar la estrategia de la organizacin a todas las personas
involucradas en su implementacin y control.
3.4. FICHA PARA LA CONSTRUCCIN DE INDICADORES DE
GESTION



13
Para permitir analizar una situacin y tomar las acciones correctivas o
preventivas necesarias, la direccin debe conocer la informacin en tiempo
real. La evolucin en el tiempo y las desviaciones con respecto a los objetivos
sern los aspectos que ms particularmente interesen a la direccin y a los
responsables de las reas afectadas. Por ello, los cuadros de mando tienen por
objetivo reagrupar y sintetizar los indicadores para presentarlos de manera que
puedan ser utilizados por la direccin de la organizacin y por los
responsables.
Los indicadores y los cuadros de mando son pues herramientas indispensables
para dirigir una organizacin, un equipo o un proceso y alcanzar los objetivos
previstos. Adems, pueden utilizarse para dirigir un sistema de gestin de la
calidad.

Fig. Marco Conceptual para el diseo de Indicadores



14
4. DISEO DE INDICADORES Y CUADROS DE MANDO

4.1. Formalizacin del sistema de indicadores
Un indicador no debe dar lugar a interpretaciones diferentes, por ello para
conseguir este objetivo, cada usuario deber aplicar los criterios aqu indicados
en funcin de sus necesidades.
Los conceptos que pueden considerarse a la hora de definir los indicadores son
los siguientes:
seleccin del indicador;
denominacin del indicador;
forma de clculo: su especificacin y fuentes de informacin;
forma de representacin;
definicin de responsabilidades;
definicin de umbrales y objetivos.
En el anexo A se puede ver un ejemplo de un indicador formalizado.
4.2. Seleccin de indicadores
Este apartado responde a la pregunta "Qu indicadores interesa poner en
marcha?".
Existen muchos indicadores posibles que se pueden desarrollar, y
probablemente todos ellos interesantes para la organizacin. No obstante, los
recursos de toda Organizacin son limitados y por ello slo se deben
desarrollar aquellos indicadores que son "rentables" para la Organizacin, es
decir, aquellos para los cuales la importancia de la informacin que simbolizan
justifique el esfuerzo necesario para su obtencin.
Para priorizar los indicadores a desarrollar se pueden utilizar los siguientes
criterios relativos a las reas a valorar:
grado de cumplimiento de los objetivos asignados y de las acciones
derivadas;
evolucin de los factores crticos de xito de la organizacin o rea
evaluada (satisfaccin de clientes y partes interesadas, resultados
econmicos, productividad, clima laboral...);
evolucin de las reas, procesos o parmetros conflictivos o con
problemas reales o potenciales.
As mismo pueden considerarse los siguientes criterios:
la informacin sobre el coste y de los recursos necesarios para
establecer el sistema de indicadores: forma de obtener la informacin,
tratamiento, documentacin, etc.;

15
la fiabilidad del proceso de captacin de la informacin y su explotacin,
as como la capacidad en plazo y nivel de motivacin del personal
involucrado para desarrollar la actividad.
4.3. Denominacin del indicador
Este apartado responde a la pregunta "'Sobre qu se quiere llevar la
medida?".
La denominacin corresponde a la definicin del concepto a valorar. Por
ejemplo: rapidez de gestin, nmero de nuevos clientes, nivel de satisfaccin
de los cursos impartidos, ndice de accidentalidad, productividad mensual, etc.
A la hora de desarrollar los indicadores, hay que considerar que aporten valor y
que no sean redundantes (formulando el mismo concepto de diferentes
formas).
4.4. Forma de clculo. Especificacin del indicador y fuentes de
informacin
Este apartado responde a la pregunta cmo se calcula?.
La forma de clculo es el sistema que se emplea para computar la informacin
y llegar al resultado, liste apartado no slo puede recoger las definiciones de
los trminos y las observaciones necesarias, sino tambin la periodicidad con
la que se calcula el indicador: mensual, trimestral, anual, etc.
El indicador puede ser, por ejemplo:
un recuento:
un grado de medida o una estimacin sobre una escala de valor
un porcentaje:
un ratio:
una nota estimada en funcin de una tabla de datos:
etc.
Adems de establecer una denominacin, el indicador debe ser especificado
de forma que no pueda generar malas interpretaciones. En este sentido se
debe definir con detalle el concepto que se quiere valorar. Por ejemplo: el
indicador "rapidez de gestin comercial", puede quedar especificado como
"plazo medio mensual entre la solicitud de oferta y su envo". Muchas veces se
emplean trminos que pueden ser entendidos de varias formas ya que no estn
definidos o no lo estn con claridad, o se hace un uso particular de un trmino
comn.
Con objeto de alcanzar un indicador fiable y comparable en el tiempo, es muy
importante definir todos aquellos conceptos que puedan ser interpretados de
diferente forma. De esta manera y con relacin al ejemplo anterior pueden

16
suscitarse las siguientes dudas: las solicitudes de oferta se refieren a su
totalidad, o slo a la lnea de productos ms importante de la empresa?, las
solicitudes de oferta se refieren tambin a las recogidas por telfono?, el
"envo" se refiere al momento en el que el departamento comercial termina la
oferta o a la fecha real de envo?, etc. En ocasiones ayuda mucho a interpretar
el indicador, el hecho de aadirle un apartado de "definiciones".
As mismo, la especificacin del indicador debe hacer a ste representativo del
concepto que se desea conocer. Por ejemplo, si queremos conocer el
absentismo anual, y la especificacin la formalizamos como "nmero de horas
de absentismo anual, puede resultar que si el personal de la organizacin
aumenta o disminuye ese ao, se modifique el resultado de la medida, pero no
debido al absentismo real, sino al incremento o decremento de plantilla. Por
ello, en este caso un indicador ms adecuado sera el porcentaje de
absentismo sobre horas totales trabajadas.
As mismo, en aquellos casos en los que pueda existir diferencia de criterios
con relacin a las fuentes de la informacin, conviene especificar cules son
las fuentes empleadas para obtener los datos utilizados en el clculo del
indicador. Por ejemplo, a la hora de establecer un dato econmico anual el
valor puede variar mucho si se toma el 31 de diciembre o el 1 de enero.
4.5. Forma de representacin
Muchas veces es conveniente representar la evolucin del objetivo en un
grfico que muestre de forma expresa al personal involucrado los resultados
alcanzados. De esta forma se puede conseguir un mayor grado de implicacin
en la actividad y una mayor rapidez a la hora de modificar una evolucin
negativa.
La informacin se puede representar de diferentes formas tales como:
diagramas (vanse ejemplos en anexo B): histogramas, sectores, radial,
curvas, etc.;
tabla cifrada;
colores;
smbolos, dibujos, etc.
Para seleccionar si una grfica debe mostrar la mejora de forma ascendente o
descendente es recomendable seguir el lema "los problemas disminuyen, las
mejoras aumentan". Es decir, todo indicador positivo (por ejemplo, rendimiento,
beneficios, etc.) representa la mejora mediante una grfico (curva, barra, etc.)
ascendente, mientras que todo indicador negativo (plazo de entrega, %
defectos, etc.) muestra su mejora en grficas que descienden.


17
4.6. Definicin de responsabilidades
Conviene definir las responsabilidades para:
la forma de obtener (o "captacin'") de la informacin. Seleccionar a los
responsables de la captacin de la informacin, de entre las personas
implicadas en los procesos medidos, permite integrar fcilmente las
tareas de esta captacin en sus actividades habituales;
el anlisis y la explotacin de los indicadores o cuadro de mando;
la comunicacin de los resultados a los responsables y personas
autorizadas.

4.7. Definicin de umbrales y de objetivos
Con objeto de facilitar el uso de los indicadores ligados a la gestin y al control,
es muy comn la representacin de los objetivos a alcanzar, o los umbrales a
considerar junto a los indicadores relacionados.
En este sentido los objetivos a conseguir pueden llevar a definir umbrales para
ciertos indicadores como, por ejemplo, los siguientes:
mnimo y / o mximo a respetar sin modificar el proceso;
valor a conseguir;
consecucin sucesiva de valores en el tiempo.

4.8. Construccin del cuadro de mando
La finalidad de un cuadro de mando es la de evidenciar la necesidad de tomar
acciones para alcanzar los objetivos previstos y mejorar los procesos. En su
elaboracin es aconsejable estudiar la forma del cuadro de mando y la
seleccin de los indicadores de manera que se facilite su lectura y la toma de
decisiones.
Como herramienta de gestin, un cuadro de mando debe poner en evidencia
aquellos parmetros de la organizacin que no se ajustan a los lmites
establecidos por sta y advertir sobre aquellos otros que se mueven en niveles
de tolerancia de riesgo. Debe tambin ser til para asignar responsabilidades y
facilitar la comunicacin entre los distintos niveles directivos permitiendo
mejorar los resultados. Por ello, las informaciones presentadas en un cuadro de
mando deben estar validadas por los usuarios de los indicadores y de los
cuadros de mando.
Por todo ello, se deben considerar los siguientes aspectos:
presentar slo aquella informacin que resulte imprescindible, de una
forma sencilla, resumida y eficaz, para la toma de decisiones. Se
recomienda representar un nmero reducido de indicadores. Un cuadro

18
de mando con un nmero de indicadores elevado (por ejemplo 15),
puede dificultar la visin de conjunto, y por tanto la toma de decisiones:
destacar lo relevante para una organizacin, poniendo en evidencia
aquellos parmetros que no evolucionan como estaba previsto, ya que
se trata de una herramienta de gestin:
simplificar su representacin mediante la utilizacin de grficos, tablas,
curvas, cuadros de datos, etc. El juego de colores puede utilizarse para
evidenciar cambios de estado, tendencias y situacin respecto a un
umbral:
uniformidad en su elaboracin para facilitar las tareas de contrastar
resultados entre los distintos departamentos y reas.
En el anexo C se facilita un ejemplo de cuadro de mando.
5. IMPLANTACIN DEL SISTEMA DE INDICADORES

5.1. Generalidades
La implantacin del sistema de indicadores y cuadros de mando, requiere no
slo la correcta especificacin de los indicadores, sino tambin involucrar a las
personas afectadas en su implantacin. Este segundo aspecto puede ser el
ms difcil y por ello, deben considerarse adecuadamente los criterios aqu
descritos sobre formacin, comunicacin, informacin y motivacin.
Este captulo describe, por tanto, los elementos que permiten involucrar
positivamente al personal en la implantacin as como los elementos
estructurales necesarios para ella.
5.2. Formacin de las personas involucradas
Con independencia de otros conocimientos especficos, es muy importante la
formacin y sensibilizacin del personal de la organizacin involucrado en el
rea o actividad evaluada, sobre los objetivos que persigue el sistema de
indicadores, y sobre su sistema de funcionamiento.
La formacin impartida a los responsables de los indicadores, puede
contemplar todos los aspectos sobre diseo, implantacin, explotacin de la
informacin y mejora que se indican en esta norma.
As mismo, es muy importante explicar cmo el resultado de los indicadores es
fruto de las actividades que realiza el personal involucrado en el rea o
actividad evaluada, ya que esto incrementa la motivacin hacia la consecucin
de los resultados del personal.
En este sentido, en aquellas organizaciones en las cuales se haya realizado
una delegacin de autoridad hasta el nivel del rea, actividad o proceso
evaluado por el indicador, puede ser muy efectiva la formacin del personal

19
responsable, sobre las acciones que deben realizar para impedir o corregir
desviaciones sobre los objetivos marcados, y mantener los indicadores en los
niveles de evolucin previstos.
5.3. Comunicacin y motivacin
La comunicacin tiene como objetivo sensibilizar al personal de la organizacin
sobre los indicadores y cuadros de mando e inducirles a su participacin. Esta
accin facilita la colaboracin e inters en el sistema de indicadores,
predisponiendo al personal en la aceptacin del mismo y a participar en las
acciones que se deriven para alcanzar los objetivos correspondientes.
La comunicacin permite tambin mantener la motivacin de los participantes
en el sistema ya que cada uno puede comprender la utilidad de su participacin
y apreciar el impacto de su esfuerzo, redundando en la efectividad de su
implantacin. Por tanto, se trata de:
explicar que la puesta en funcionamiento de indicadores trata de obtener
unos valores coherentes en el progreso de una actividad de la
organizacin y no tienen por objeto sancionan
informar al personal sobre los resultados obtenidos y sobre la evolucin
de los indicadores (tendencias, etc.):
procurar que los indicadores sean comprensibles para todo el personal
involucrado.
La comunicacin peridica a las personas del resultado de su trabajo, sirve
para mejorar los resultados de la actividad evaluada. En este sentido, la
visualizacin de resultados a travs de los indicadores puede suponer una
motivacin y puede ayudar a producir un cambio de cultura en las personas de
la organizacin.
As mismo, antes de comunicar los resultados de los indicadores, es muy
importante conocer el grado de confidencialidad de la informacin que se
pretende difundir, con objeto de establecer un plan de comunicacin coherente
con el nivel de divulgacin que se pretende obtener.
5.4. Validacin de indicadores y cuadros de mando
La validacin de los indicadores tiene por objeto comprobar que stos son
tiles y rentables, y para ello se debe comparar la utilidad de los resultados
alcanzados y su coste de obtencin, con los objetivos inicialmente previstos y
para los cuales se haban desarrollado dichos indicadores.
La validacin se realiza una vez superada la puesta en marcha de los
indicadores. Para realizar la validacin es muy importante considerar la opinin
de los usuarios de los indicadores.

20
Como resultado de la validacin se debe tener una idea clara sobre la
idoneidad de los indicadores o sobre su modificacin o sustitucin.
Durante la validacin se pueden valorar los diferentes aspectos que se
consideran en esta norma. A continuacin se incluye un ejemplo de preguntas
que el responsable puede utilizar durante la validacin:
es til el indicador?:
el indicador sirve para tomar decisiones?;
simboliza y representa claramente el concepto que se desea conocer?;
es compatible con el resto de indicadores de forma que permite
contrastar los resultados?;
compensa la utilidad que genera con el costo de recogida de
informacin y desarrollo del indicador?;
est suficientemente definido de tal forma que el resultado puede ser
comparable en el tiempo, sin dudas, sobre la fiabilidad de los datos?:
es clara la representacin grfica utilizada?; 14
es redundante con otros indicadores ya existentes?;
es adecuada la periodicidad establecida?;
existe una forma de obtener la informacin ms sencilla?;
se aprovechan adecuadamente los medios informticos para optimizar
el proceso de obtencin del indicador?;
se ha definido el nivel de divulgacin y de confidencialidad que requiere
el indicador?;
se comunica el indicador a las personas involucradas en el rea,
actividad o proceso?;
etc.
La validacin de los cuadros de mando, tiene por objeto comprobar que stos
son tiles para representar una visin del grado de cumplimiento de los
aspectos ms crticos del rea, actividad o proceso, con los objetivos o valores
asignados, y por tanto sirven eficazmente para tomar decisiones.
Para la validacin del cuadro de mando se puede utilizar un proceso similar al
de los indicadores. De esta forma se puede utilizar un cuestionario de
validacin como el anterior, aunque incidiendo en los siguientes aspectos:
aporta el cuadro de mando una visin global del rea, actividad o
proceso?;
proporciona el cuadro de mandos una visin del grado de cumplimiento
de los aspectos ms crticos del rea, actividad o proceso con los
objetivos o valores asignados?;
se visualizan claramente las desviaciones de los resultados obtenidos
sobre las previsiones?;
facilita el cuadro de mando la toma de decisiones?;

21
compensa la utilidad que se obtiene, con el costo de desarrollo del
cuadro de mando?;
etc.

6. EXPLOTACIN DE LA INFORMACIN

6.1. Generalidades
La explotacin de la informacin no pertenece al ciclo de vida del sistema de
indicadores, sino que se corresponde con la utilizacin de los datos de salida
de este sistema (vase la figura 1).
Sin embargo, se aborda en esta norma, ya que esta etapa justifica la existencia
del sistema de indicadores y cuadros de mando.
El anlisis de la informacin debe tener en cuenta el conjunto de indicadores
representados en el cuadro de mando, ya que la interpretacin del resultado de
un indicador puede cambiar segn los resultados de los dems indicadores.
Por ejemplo: en un proceso de hospitalizacin de pacientes, la informacin
dada por el indicador "'duracin de la hospitalizacin" resulta ms clara con la
informacin dada por el indicador ndice de re-ingresos.
As mismo, un indicador es una informacin objetiva, y por tanto no debe estar
afectada por influencias o justificaciones que cambien el resultado, ya que las
valoraciones deben hacerse posteriormente a su obtencin, es decir en la fase
de anlisis. 15
6.2. Toma de decisiones y definicin de las reas de mejora
La lectura de los indicadores y del cuadro de mando permite visualizar la
diferencia entre los resultados deseados y los resultados reales, as como la
evolucin de un proceso segn sus objetivos, por ello facilita la toma de
decisiones y permite identificar las reas de mejora.
En ocasiones, para disponer de la suficiente informacin para la toma de
decisiones, puede resultar necesario realizar un anlisis ms profundo de algn
aspecto representado por un indicador o comparar la informacin con la
obtenida de otros indicadores.
A la vista de los resultados, el responsable del rea, actividad o proceso puede
proponer a las personas autorizadas de la organizacin, las acciones a
emprender para corregir la tendencia detectada a travs del indicador y llevarla
hacia el objetivo.
Las acciones de mejoras definidas pueden gestionarse de la misma manera
que el resto de acciones emprendidas en el sistema de gestin de la
organizacin (acciones correctivas, preventivas, etc.).

22
6.3. Comunicacin de resultados
La comunicacin de los resultados obtenidos del cuadro de mando permite;
realizar un balance de las acciones de mejora y de los resultados
obtenidos;
poner de relieve tanto los xitos como los fracasos, para emprender las
acciones necesarias;
explicar los objetivos y los mrgenes de mejora previstos, e
implicar al personal de la organizacin.

7. EXAMEN PERIDICO DEL SISTEMA DE INDICADORES Y DEL CUADRO
DE MANDO
7.1. Generalidades
Es importante llevar a cabo un examen peridico del sistema de indicadores y
cuadros de mando para asegurarse de que siguen siendo pertinentes y
cumplen con los objetivos definidos.
Para ello es recomendable cuestionar la utilidad y el coste de obtencin de los
indicadores y la elaboracin de los cuadros de mando. Este examen puede
realizarse, por ejemplo aprovechando una revisin de los objetivos de la
organizacin, mediante una encuesta a los usuarios, o analizando su
alineamiento con los nuevos objetivos.
7.2. Pertinencia de los indicadores y cuadros de mando
Un indicador puede resultar obsoleto cuando:
han sido definidos nuevos objetivos por la organizacin, o han
evolucionado estos objetivos:
ha cambiado el responsable, el cliente de los indicadores y de los
cuadros de mando o han evolucionado las expectativas:
el aspecto representado por el indicador no permite medir la diferencia
con los objetivos o ya no es significativo (por ejemplo: se cerr la accin,
el aspecto no vara, etc.).
As mismo, es necesario asegurar que los usuarios estn satisfechos del
sistema de indicadores y cuadros de mando en funcin de sus necesidades, y
que stos ltimos cumplen con los criterios de calidad establecidos.
Cuando se demuestre que uno o varios indicadores ya no son tiles, o no son
objeto de seguimiento, es importante conocer la causa y cuestionar su
mantenimiento.
7.3. Mejora del sistema

23
Segn los resultados de las evaluaciones peridicas, se deben mantener,
modificar o suprimir los indicadores existentes, o crearse nuevos indicadores.
La formalizacin de estos exmenes permite disponer de un sistema de
indicadores y cuadro de mando actualizado y fomenta la mejora continua de la
organizacin.
Se recomienda llevar a cabo estas acciones segn el ciclo de vida completo o
parcial de los indicadores y cuadros de mando segn la figura 1.
Las acciones de mejora del sistema de indicadores y cuadros de mando puede
llevarse a cabo de la misma manera que otras acciones de mejora
emprendidas en el sistema de gestin de la organizacin.
ANEXO A (Informativo)

EJEMPLOS DE FORMALIZACIN DE INDICADORES
PROCESO DE FABRICACIN
Misin: Cumplir el programa de fabricacin en el nivel adecuado de calidad y
costes, con los recursos establecidos
Tareas:
Fabricacin (Extrusin Confeccin Almacenamiento, Mantenimiento)
Compra a terceros (Producto semielaborado /Producto final)
Compra de materias primas y auxiliares
Gestionar los almacenes (MP y productos semielaborados)
Responsable del proceso:
Direccin de Produccin




24
PROCESO DE ENTREGA
Misin: Poner a disposicin del cliente el producto que l dice que quiere y
donde lo quiere, correctamente identificado.
Tareas:
- Expedir
- Controlar el almacn de producto final
- Seguimiento de las expediciones /transportistas
- Gestin logstica (tamao de lotes, entregas, etc.)
Responsable del proceso:
Director Logstica
Indicadores: Responsable v periodicidad:

Indicador: No. incidencias en la entrega
Fuente de informacin:
Hojas de incidencia
Forma de clculo:
(No. de incidencias / No. de entregas) x 100
Forma de representacin:
Grfico de lneas semanal
Indicador: Atrasos en las entregas
Fuente de informacin:
Informe de retraso en la expedicin respecto fecha prevista
Forma de clculo:
(No. de entregas atrasadas / No. de entregas totales) x 100
Forma de representacin:

25
Grfico de lneas mensual
PROCESO DE MANTENIMIENTO
Misin: Mantener los equipos productivos en un nivel de disponibilidad
suficiente para cumplir con el programa de fabricacin.
Tareas:
Revisar equipos
Reparar equipos
Controlar herramientas
Gestionar recambios (stock mnimo, inventario, etc.)
Responsable del proceso:
Jefe de Mantenimiento
Indicadores: Responsable y periodicidad:

Fuente de informacin:
Hojas de paro por mantenimiento correctivo
Forma de clculo:
((horas de marcha programadas - horas mantenimiento correctivo ) / (horas de
marcha programadas)) X 100
Forma de representacin:
Grfico de barras semanal


26

ANEXO B (Informativo)

EJEMPLOS DE REPRESENTACIN DE INDICADORES


Permite seguir la evolucin de los
valores alcanzados por un parmetro
en
cada unidad de tiempo:
- Porcentaje de pedidos entregados a
tiempo en el mes.
- Productividad mensual de la planta.
- Tasa diaria de disponibilidad de un
equipo.
- Porcentaje de productos conformes en
el mes.
Permite seguir el progreso de los
valores acumulados de un
parmetro desde el origen de
tiempos:
- Facturacin.
- Nmero de unidades producidas.
- Consumo de energa.
- Horas de marcha de un equipo.


27

Permite comparar los valores
alcanzados en un parmetro por
distintas
unidades en un determinado momento:
- Tasa de productividad por tcnico.
- Tasa de supervivencia al ictus por
unidad hospitalaria.
- Porcentaje de clientes muy
satisfechos por punto de venta.
- Grado de disponibilidad de producto
por punto de venta.
Permite comparar la contribucin de
distintos factores a un total en
un determinado momento:
- Cuota de mercado.
- Distribucin de las ventas por
mercados.
- Distribucin del producto no
conforme por tipo de defecto.
- Distribucin de los clientes segn
su grado de satisfaccin.


Permite comparar los valores
alcanzados en diversos parmetros por
distintas unidades mediante la
observacin de las reas abarcadas:
- Tasa de disponibilidad de equipos en
distintas plantas.
- Grado de satisfaccin del cliente en
distintos parmetros por planta.
Permite comparar la evolucin de la
contribucin de distintos factores a
un total: - Coste del producto por
elementos (estructura, equipos y
motor).
- Coste del producto por procesos
(compras, produccin, distribucin).
- Contribucin de los productos A, B
y C a las ventas.
- Nmero de reclamaciones por
causa (producto, plazo,
documentacin)


28


ANEXO C (Informativo)

EJEMPLOS DE CUADRO DE MANDO
El cuadro de mando que se presenta a continuacin slo pretende mostrarse a
ttulo ilustrativo. Se ha utilizado el enfoque de agrupar los indicadores segn
distintas perspectivas, lo que viene siendo cada vez ms habitual en el diseo
de los cuadros de mando.
En el ejemplo se proporciona informacin de una organizacin que desarrolla y
mantiene sistemas informticos para su comercializacin.
ENFOQUE:
- AL CLIENTE:
Nivel del servicio de los equipos:


29

- AL PROCESO:
ndice de eficacia de costes
IEC = [Coste presupuestado trabajo hecho (CPTH)] / [Coste real trabajo
hecho (CRTH)]
ndice de variacin de costes
IVC = [(CPTH - CRTH)/CPTH] x 100



CONCLUSIONES

Servir de base para cuantificar Conceptos Medibles para una Necesidad
de Informacin.
Servir de base Mtodos Cuantitativos de Evaluacin o Prediccin.
Los indicadores ofrecen informacin para la toma de decisiones.




30
BIBLIOGRAFA

Libros:
FRANCS, ANTONIO. Estrategia para la Empresa en Amrica Latina. IESA.
GOODSTEIN, NOLAN Y PFEIFFER. Planificacin Estratgica Aplicada, MC GRAW HILL.
MINTZBERG, HENRY, BRIAN QUINN, JAMES. El Proceso Estratgico. Prentice Hall.
SERNA GMEZ, HUMBERTO. Gerencia Estratgica. Global Ediciones.
Enlaces:
Indicadores TICs en las empresas:
www.ongei.gob.pe/publica/indicadores/Lib5136/Libro.pdf
Propuesta de Indicadores TIC para los pases de la CEA:
www.ongei.gob.pe/estudios/publica/estudios/Lib5167/Libro.pdf
Indicadores Clave de Desempeo: es.wikipedia.org/wiki/KPI
Gua para elaborar Indicadores:
http://www.fondodeculturaeconomica.com/intranetFCE/Calidad_A_Fondo/archivos/6
6175%20E2003%20Gu%C3%ADa%20para%20elaborar%20indicadores%20AENOR.pdf