FACULTAD DE INGENIERIA DE SISTEMAS E INDUSTRIAL ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA DE SISTEMAS
TEMA: Indicadores
CURSO: SISTEMAS DE INFORMACIN GERENCIAL
DOCENTE: ARADIEL HILARIO INTEGRANTES: - ESCAJADILLO, JAVIER - MENDIZ, BRAJEAN GRUPO: 7 CICLO: IX
CALLAO PER 2014
2 INDICE INTRODUCCIN ........................................................................................................................ 4 1. Indicadores de Gestin ................................................................................................... 5 2. Indicador Clave de Desempeo (ICD) ......................................................................... 6 2.1. Objetivos ..................................................................................................................... 7 2.2. Usos Frecuentes ....................................................................................................... 7 2.3. Cualidades de los ICD ............................................................................................. 7 2.4. Estndares ................................................................................................................. 8 3. Construccin de un Indicador de Gestin ................................................................. 8 3.1. Qu caractersticas son deseables que tengan los indicadores de gestin? .................................................................................................................................. 8 3.2. Cules son las dimensiones relevantes del desempeo? .......................... 9 3.3. DESARROLLO DEL DICCIONARIO DE INDICADORES DE GESTION ...... 11 3.4. FICHA PARA LA CONSTRUCCIN DE INDICADORES DE GESTION ....... 12 4. DISEO DE INDICADORES Y CUADROS DE MANDO .......................................... 14 4.1. Formalizacin del sistema de indicadores ...................................................... 14 4.2. Seleccin de indicadores ..................................................................................... 14 4.3. Denominacin del indicador ............................................................................... 15 4.4. Forma de clculo. Especificacin del indicador y fuentes de informacin 15 4.5. Forma de representacin ..................................................................................... 16 4.6. Definicin de responsabilidades ........................................................................ 17 4.7. Definicin de umbrales y de objetivos ............................................................. 17 4.8. Construccin del cuadro de mando .................................................................. 17 5. IMPLANTACIN DEL SISTEMA DE INDICADORES ............................................... 18 5.1. Generalidades ......................................................................................................... 18 5.2. Formacin de las personas involucradas ....................................................... 18 5.3. Comunicacin y motivacin ................................................................................ 19 5.4. Validacin de indicadores y cuadros de mando ............................................ 19 6. EXPLOTACIN DE LA INFORMACIN ..................................................................... 21 6.1. Generalidades ......................................................................................................... 21 6.2. Toma de decisiones y definicin de las reas de mejora............................ 21 6.3. Comunicacin de resultados .............................................................................. 22 7. EXAMEN PERIDICO DEL SISTEMA DE INDICADORES Y DEL CUADRO DE MANDO ...................................................................................................................................... 22
3 7.1. Generalidades ......................................................................................................... 22 7.2. Pertinencia de los indicadores y cuadros de mando ................................... 22 7.3. Mejora del sistema ................................................................................................. 22 ANEXO A (Informativo) ........................................................................................................... 23 ANEXO B (Informativo) ........................................................................................................... 26 ANEXO C (Informativo) ........................................................................................................... 28 CONCLUSIONES ..................................................................................................................... 29 BIBLIOGRAFA ......................................................................................................................... 30
4 Sistemas de Informacin: Indicadores
INTRODUCCIN
Qu es un Sistema de Informacin? Un sistema de informacin es un conjunto de elementos orientados al tratamiento y administracin de datos e informacin, organizados para su explotacin de cara a cubrir una necesidad u objetivo. Para el desarrollo de un Sistema de Informacin es fundamental: Tener conocimiento de la organizacin: analizar y conocer todos los sistemas de la organizacin Determinar la informacin relevante para el Sistema de Informacin Datos e Indicadores: Qu es? Datos: Es la informacin que reside en las bases de datos del Sistema de Informacin. El dato es la unidad susceptible de ser auditada con relacin a los resultados de los procesos o el servicio. Estos datos pueden servir para el clculo de indicadores o ser por s mismo un indicador de resultado o gestin, si es fruto de las acciones de la organizacin o determina su rendimiento. Indicador: Expresa el resultado o rendimiento de uno o ms procesos de la organizacin. Es el mtodo de clculo y la escala definidos, adems del modelo y criterios de decisin con el fin de proveer una evaluacin o estimacin de un concepto medible con respecto a una necesidad de informacin.
Indicadores de Resultados: Se obtienen al finalizar un proceso. De eficacia: grado de cumplimiento de las metas. De eficiencia: grado de cumplimiento de las metas en relacin con el coste (tiempo, econmico). De calidad: capacidad para dar respuesta a las necesidades de los usuarios del servicio Indicadores de Rendimiento: Nos permiten monitorizar los resultados e identificar si estamos gestionando adecuadamente (medir el desempeo), permitiendo introducir cambios o mejoras en los procesos.
5 Categoras de los indicadores Se debe discernir entre indicadores de cumplimiento, evaluacin, eficiencia, eficacia e indicadores de gestin.
Indicadores de cumplimiento: basando el cumplimiento en la conclusin de una tarea. Indicadores de evaluacin: basado en el rendimiento que se obtiene de una tarea, trabajo o proceso. Indicadores de eficiencia: relacionados con la actitud y la capacidad para llevar a cabo un trabajo o una tarea con el mnimo de recursos. Indicadores de eficacia: relacionados con las razones que indican capacidad o acierto en la consecucin de tareas y/o trabajos. Indicadores de gestin: teniendo en cuenta que gestin tiene que ver con administrar y/o establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas y/o trabajos programados y planificados.
1. Indicadores de Gestin
Son medios, instrumentos o mecanismos para evaluar hasta qu punto o en qu medida se estn logrando los objetivos estratgicos. Producen informacin para analizar el desempeo de cualquier rea de la organizacin. El anlisis de los indicadores conlleva a generar alertas sobre la accin, no perder la direccin, bajo el supuesto de que la organizacin est perfectamente alineada con lo planeado. Se pueden agrupar en tres tipos:
6 1) Mediciones de eficacia: Deben de indicar que el proceso funciona de acuerdo a los requerimientos del cliente. Se trata de comparar la percepcin del cliente con lo que el proceso ofrece. Deben expresarse en tasas o ndices, no en promedios. Ejemplo: tiempo de respuesta, nmero de defectos, actual vs planeado, etc. 2) Mediciones de eficiencia: Un proceso es eficiente cuando produce la salida al mnimo costo o esfuerzo. Ejemplo: recursos humanos / operaciones, costo por servicio, tiempo del ciclo, etc. 3) Mediciones de adaptabilidad: Son aquellas que nos ayudan a conocer la capacidad del proceso para responder a cambios de requerimientos, peticiones especiales o cambios del entorno externo. Ejemplo: Satisfaccin del cliente en pedidos especiales, introduccin de nuevos servicios, porcentaje de servicios especiales que no son atendidos, etc. Aunque parezca obvio, los indicadores se localizan en los procesos. Dnde? En una actividad especfica, que nos permita conocer el resultado de la misma o del conjunto de actividades que la preceden. 2. Indicador Clave de Desempeo (ICD) Es una medida del nivel del desempeo de un proceso; el valor del indicador est directamente relacionado con un objetivo fijado de antemano. Normalmente se expresa en porcentaje. Un ICD se disea para mostrar "cmo" se progresa en un aspecto concreto; en ese sentido indica rendimiento. Existen ICD para diversas reas de una empresa: compras, logstica, ventas, servicio al cliente... Las grandes compaas disponen de ICD que muestran si las acciones desarrolladas estn dando sus frutos o si, por el contrario, no se progresa como se esperaba. Los indicadores clave de desempeo son mediciones financieras, o no financieras, utilizadas para cuantificar el grado de cumplimiento de los objetivos, reflejan el rendimiento de una organizacin y generalmente se recogen en su plan estratgico. Estos ICD se utilizan en inteligencia de negocio para reflejar el estado actual de un negocio y definir una lnea de accin futura. El acto de monitorizar los indicadores clave de desempeo en tiempo real se conoce como monitorizacin de actividad de negocio. Los indicadores de rendimiento son frecuentemente utilizados para "valorar" actividades complicadas de medir como los beneficios de desarrollos lderes, compromiso de empleados, servicio o satisfaccin.
7 Los ICD suelen estar ligados a la estrategia de la organizacin (ejemplificadas en las tcnicas como la del cuadro de mando integral). Los ICD son "vehculos de comunicacin"; permiten que los ejecutivos de alto nivel comuniquen la misin y visin de la empresa a los niveles jerrquicos ms bajos, involucrando directamente a todos los colaboradores en la realizacin de los objetivos estratgicos de la empresa. 2.1. Objetivos As los ICD tienen como objetivos principales: medir el nivel de servicio, realizar un diagnstico de la situacin, comunicar e informar sobre la situacin y los objetivos, motivar los equipos responsables del cumplimiento de los objetivos reflejados en el ICD, progresar constantemente. 2.2. Usos Frecuentes Usado para calcular, entre otros: Tiempo que se utiliza en mejorar los niveles de servicio en un proyecto dado. Nivel de la satisfaccin del cliente. Tiempo de mejoras de asuntos relacionados con los niveles de servicio. Impacto de la calidad de los recursos financieros adicionales necesarios para realizar el nivel de servicio definido. Rentabilidad de un proyecto (Retorno de la Inversin ROI) Calidad de la gestin de la empresa (Rotacin del inventario, Das de Cuentas por cobrar DCC, y por Pagar DCP...)
2.3. Cualidades de los ICD Para una organizacin es necesario al menos que pueda identificar sus propios ICD. La clave para estos es: Tener predefinido de antemano un proceso de negocio. Tener claros los objetivos/rendimiento requeridos en el proceso de negocio. Tener una medida cuantitativa/cualitativa de los resultados y que sea posible su comparacin con los objetivos. Investigar variaciones y ajustar procesos o recursos para alcanzar metas a corto plazo. Cuando se definen ICD se suele aplicar el acrnimo SMART, ya que los ICD tienen que ser: eSpecficos (Specific) Medibles (Measurable) Alcanzables (Achievable)
8 Relevantes (Relevant) Temporales (Timely), en el sentido de que sea posible hacer un seguimiento de su evolucin en el tiempo. Es importante que: 1. Los datos de los que dependen los ICD sean consistentes y correctos. 2. Estos datos estn disponibles a tiempo.
2.4. Estndares De momento solamente hay un estndar desarrollado, aplicado al mantenimiento industrial. La norma EN 15341:2008 "Mantenimiento. Indicadores clave de rendimiento del mantenimiento". 3. Construccin de un Indicador de Gestin Un indicador de gestin es una variable cuantitativa cuya finalidad es brindar informacin acerca del grado de cumplimiento de una meta de gestin. Al medir el progreso hacia el logro de estas metas, funciona como una seal de alerta que muestra si se est trabajando en la senda correcta de acuerdo con los resultados planificados. En este sentido, sirve para detectar posibles desvos y corregirlos. 3.1. Qu caractersticas son deseables que tengan los indicadores de gestin? Los indicadores para cumplir con su rol de control de gestin estratgico y operativo, deberan cumplir con las siguientes caractersticas: Relevancia: deben aportar informacin imprescindible para la toma de decisiones, contribuyendo directamente al cumplimiento de los objetivos estratgicos. Objetividad: los datos deben ser auditables, es decir, debe existir la posibilidad de ser verificados independientemente de forma externa. Ser inequvocos: su anlisis no debera permitir interpretaciones ambiguas o contrapuestas. Completitud: idealmente un buen conjunto de indicadores debera capturar todas las posibles conductas o acciones relevantes vinculadas al suceso que se intenta captar. Sensibilidad: deben ser capaces de reflejar las acciones y esfuerzos del individuo o la unidad que realiza la gestin, es decir, deben basarse sobre variables que la unidad pueda controlar. Accesibilidad: su obtencin debe tener un costo razonable en relacin a los beneficios que reporta la informacin que brindan.
9 Estas caractersticas de los indicadores de gestin son caractersticas deseables de los mismos. En la prctica resulta difcil que un indicador rena todas las propiedades mencionadas. Ello, sin embargo, no debera de ser un impedimento para su construccin y uso, siempre y cuando, estas limitaciones se hagan explcitas. Ciertamente, hay algunas propiedades que son ms importantes que otras. En particular, destacan por su importancia las que refieren a la relevancia, objetividad, sensibilidad y el hecho de presentar resultados inequvocos. En definitiva se trata de encontrar indicadores que cumplan con la mayor cantidad de propiedades relevantes posibles, evidenciando los puntos dbiles que puedan llegar a tener. Estas limitaciones pueden resolverse mediante un buen conjunto de indicadores. Adicionalmente cabe sealar que, como se discuti en el documento de planificacin estratgica, un objetivo o meta de gestin representa la intencin de una Unidad Ejecutora de pasar de un estado actual, considerado perfectible o insatisfactorio, a un estado futuro deseado. Por lo tanto, dentro de este marco, un indicador de gestin no es ms que el reflejo numrico de esta situacin y, por lo tanto, siempre requiere una base de comparacin (benchmarking) que mida el progreso de los logros obtenidos. Respecto a la cantidad de indicadores a utilizar, se debe tener presente que estos tienen que cubrir los aspectos significativos del desempeo, privilegiando los objetivos ms relevantes de la institucin y que la cantidad de informacin que provean no puede exceder la capacidad de anlisis de quienes los usan. Un nmero aceptable de indicadores de gestin es un par por cada una de las metas comprometidas. 3.2. Cules son las dimensiones relevantes del desempeo? Se considera clave para medir el grado de consecucin de los lineamientos y objetivos estratgicos a nivel de Inciso, la definicin de algn indicador de impacto que muestre el efecto producido como consecuencia de los resultados de las acciones implementadas por el mismo sobre un determinado grupo de poblacin. El desempeo global de un servicio pblico, a nivel de Unidad Ejecutora, es el resultado de la interaccin de factores tales como eficacia, eficiencia, calidad del servicio, desempeo presupuestario y recursos humanos. Muchas veces estas dimensiones pueden ser conflictivas entre s; por ejemplo, es posible mejorar la calidad en la entrega del servicio, pero slo a cambio de un mayor costo. Por lo tanto, la medicin del desempeo global de una institucin requiere del desarrollo de un conjunto armnico y sistemtico de mediciones e indicadores de gestin que ponderen adecuadamente cada una de estas dimensiones.
10 Impacto Los lineamientos de gobierno se expresan en trminos de hiptesis tericas que vinculan lo deseable con la definicin de poltica pblica, expresados en trminos de los resultados que se esperan obtener. En este sentido, los indicadores de impacto debern reflejar los porcentajes de obtencin de los resultados en comparacin con los esperados. Eficacia El concepto de eficacia refiere al grado de cumplimiento de los objetivos planteados, es decir, en qu medida el rea, o la institucin como un todo, est cumpliendo con sus objetivos fundamentales, sin considerar necesariamente los recursos asignados para ello. Generalmente, los indicadores de eficacia relacionan las actividades o productos que efectivamente se realizaron con las aquellas que, a priori, se planific realizar. Otro tipo de indicador de eficacia refiere al grado de cobertura que se hace de una determinada demanda o poblacin objetivo. Eficiencia El concepto de eficiencia describe la relacin entre dos magnitudes: la produccin fsica de un bien o servicio y los insumos que se utilizaron para alcanzar ese nivel de producto. Planteado en trminos simples la eficiencia es producir la mayor cantidad de servicios o prestaciones posibles dado el nivel de recursos de los que se dispone o, alternativamente, alcanzar un nivel determinado de servicios utilizando la menor cantidad de recursos posible. Un indicador de eficiencia es el costo unitario de produccin o costo promedio; el mismo se obtiene relacionando el gasto ejecutado en la produccin sobre el total de producto obtenido. Otro grupo importante de indicadores de eficiencia son los orientados a medir el producto medio del factor humano o productividad, esto es, cuntas unidades de producto se obtienen en promedio por cada unidad de factor, por ejemplo, por cada hora trabajada. Por la importancia que tienen para la gestin de las entidades pblicas las capacidades profesionales y tcnicas de sus funcionarios, stas medidas de eficiencia son especialmente relevantes y relativamente fciles de obtener. Calidad La calidad del servicio es una dimensin especfica del desempeo que refiere a la capacidad de la institucin para responder en forma rpida y directa a las necesidades de sus usuarios. sta se puede observar a travs de la mejora de los atributos o caractersticas de los servicios que se entregan a los usuarios.
11 Los tiempos de respuesta, si bien no son el nico atributo relevante para evaluar la calidad de los servicios, han cobrado gran importancia en el mbito pblico. Lo anterior se debe probablemente, a que existe a nivel de imagen pblica una fuerte asociacin entre "burocracia estatal" y largos tiempos de espera para obtener acceso a las prestaciones y servicios que se brindan. A nivel analtico conviene tener presente al menos dos clasificaciones relevantes de los tiempos de respuesta: los tiempos de espera, asociados por lo general al tiempo que los usuarios ocupan en los lugares de atencin para la realizacin de un primer trmite y los tiempos para entrega del servicio, relacionados con el tiempo global transcurrido entre que el usuario presenta una solicitud y obtiene una solucin satisfactoria a su problema. Desempeo Presupuestario (eficiencia) Este concepto se puede definir como la capacidad que tiene una institucin para generar y movilizar adecuadamente los recursos financieros en pos del cumplimiento de sus objetivos. Todo organismo que administre fondos, especialmente cuando stos son pblicos, es responsable por efectuar un manejo eficiente de sus recursos de caja, por la ejecucin de su presupuesto y por administrar adecuadamente su patrimonio. Indicadores tpicos del desempeo presupuestario de una institucin son su capacidad de autofinanciamiento (cuando la Unidad Ejecutora tiene atribuciones legales para generar ingresos propios), la ejecucin de su presupuesto de acuerdo a lo programado y su capacidad para recuperar prstamos y otros pasivos. Otro tipo importante de indicador de desempeo presupuestario es aquel que relaciona el nivel de recursos financieros utilizados en la provisin de prestaciones y servicios con los gastos administrativos incurridos por la institucin. 3.3. DESARROLLO DEL DICCIONARIO DE INDICADORES DE GESTION A los efectos del diseo del conjunto de indicadores, una vez definidos los objetivos estratgicos y metas de gestin a travs del proceso de planificacin estratgica se sugiere la elaboracin de un Diccionario de Indicadores. En el presente captulo se desarrolla el proceso de elaboracin del mismo. El diccionario de indicadores deber servir para ordenar la informacin contenida en el conjunto de los indicadores como en cada uno de ellos considerados individualmente. Al final de este anexo se presenta el diseo de la ficha de indicador que incorpora, entre otros, elementos acerca de su
12 definicin, clculo e interpretacin y su relevancia desde el punto de vista estratgico. El diccionario, adems, cumple una funcin importante en el marco del objetivo de traducir y comunicar la estrategia de la organizacin a todas las personas involucradas en su implementacin y control. 3.4. FICHA PARA LA CONSTRUCCIN DE INDICADORES DE GESTION
13 Para permitir analizar una situacin y tomar las acciones correctivas o preventivas necesarias, la direccin debe conocer la informacin en tiempo real. La evolucin en el tiempo y las desviaciones con respecto a los objetivos sern los aspectos que ms particularmente interesen a la direccin y a los responsables de las reas afectadas. Por ello, los cuadros de mando tienen por objetivo reagrupar y sintetizar los indicadores para presentarlos de manera que puedan ser utilizados por la direccin de la organizacin y por los responsables. Los indicadores y los cuadros de mando son pues herramientas indispensables para dirigir una organizacin, un equipo o un proceso y alcanzar los objetivos previstos. Adems, pueden utilizarse para dirigir un sistema de gestin de la calidad.
Fig. Marco Conceptual para el diseo de Indicadores
14 4. DISEO DE INDICADORES Y CUADROS DE MANDO
4.1. Formalizacin del sistema de indicadores Un indicador no debe dar lugar a interpretaciones diferentes, por ello para conseguir este objetivo, cada usuario deber aplicar los criterios aqu indicados en funcin de sus necesidades. Los conceptos que pueden considerarse a la hora de definir los indicadores son los siguientes: seleccin del indicador; denominacin del indicador; forma de clculo: su especificacin y fuentes de informacin; forma de representacin; definicin de responsabilidades; definicin de umbrales y objetivos. En el anexo A se puede ver un ejemplo de un indicador formalizado. 4.2. Seleccin de indicadores Este apartado responde a la pregunta "Qu indicadores interesa poner en marcha?". Existen muchos indicadores posibles que se pueden desarrollar, y probablemente todos ellos interesantes para la organizacin. No obstante, los recursos de toda Organizacin son limitados y por ello slo se deben desarrollar aquellos indicadores que son "rentables" para la Organizacin, es decir, aquellos para los cuales la importancia de la informacin que simbolizan justifique el esfuerzo necesario para su obtencin. Para priorizar los indicadores a desarrollar se pueden utilizar los siguientes criterios relativos a las reas a valorar: grado de cumplimiento de los objetivos asignados y de las acciones derivadas; evolucin de los factores crticos de xito de la organizacin o rea evaluada (satisfaccin de clientes y partes interesadas, resultados econmicos, productividad, clima laboral...); evolucin de las reas, procesos o parmetros conflictivos o con problemas reales o potenciales. As mismo pueden considerarse los siguientes criterios: la informacin sobre el coste y de los recursos necesarios para establecer el sistema de indicadores: forma de obtener la informacin, tratamiento, documentacin, etc.;
15 la fiabilidad del proceso de captacin de la informacin y su explotacin, as como la capacidad en plazo y nivel de motivacin del personal involucrado para desarrollar la actividad. 4.3. Denominacin del indicador Este apartado responde a la pregunta "'Sobre qu se quiere llevar la medida?". La denominacin corresponde a la definicin del concepto a valorar. Por ejemplo: rapidez de gestin, nmero de nuevos clientes, nivel de satisfaccin de los cursos impartidos, ndice de accidentalidad, productividad mensual, etc. A la hora de desarrollar los indicadores, hay que considerar que aporten valor y que no sean redundantes (formulando el mismo concepto de diferentes formas). 4.4. Forma de clculo. Especificacin del indicador y fuentes de informacin Este apartado responde a la pregunta cmo se calcula?. La forma de clculo es el sistema que se emplea para computar la informacin y llegar al resultado, liste apartado no slo puede recoger las definiciones de los trminos y las observaciones necesarias, sino tambin la periodicidad con la que se calcula el indicador: mensual, trimestral, anual, etc. El indicador puede ser, por ejemplo: un recuento: un grado de medida o una estimacin sobre una escala de valor un porcentaje: un ratio: una nota estimada en funcin de una tabla de datos: etc. Adems de establecer una denominacin, el indicador debe ser especificado de forma que no pueda generar malas interpretaciones. En este sentido se debe definir con detalle el concepto que se quiere valorar. Por ejemplo: el indicador "rapidez de gestin comercial", puede quedar especificado como "plazo medio mensual entre la solicitud de oferta y su envo". Muchas veces se emplean trminos que pueden ser entendidos de varias formas ya que no estn definidos o no lo estn con claridad, o se hace un uso particular de un trmino comn. Con objeto de alcanzar un indicador fiable y comparable en el tiempo, es muy importante definir todos aquellos conceptos que puedan ser interpretados de diferente forma. De esta manera y con relacin al ejemplo anterior pueden
16 suscitarse las siguientes dudas: las solicitudes de oferta se refieren a su totalidad, o slo a la lnea de productos ms importante de la empresa?, las solicitudes de oferta se refieren tambin a las recogidas por telfono?, el "envo" se refiere al momento en el que el departamento comercial termina la oferta o a la fecha real de envo?, etc. En ocasiones ayuda mucho a interpretar el indicador, el hecho de aadirle un apartado de "definiciones". As mismo, la especificacin del indicador debe hacer a ste representativo del concepto que se desea conocer. Por ejemplo, si queremos conocer el absentismo anual, y la especificacin la formalizamos como "nmero de horas de absentismo anual, puede resultar que si el personal de la organizacin aumenta o disminuye ese ao, se modifique el resultado de la medida, pero no debido al absentismo real, sino al incremento o decremento de plantilla. Por ello, en este caso un indicador ms adecuado sera el porcentaje de absentismo sobre horas totales trabajadas. As mismo, en aquellos casos en los que pueda existir diferencia de criterios con relacin a las fuentes de la informacin, conviene especificar cules son las fuentes empleadas para obtener los datos utilizados en el clculo del indicador. Por ejemplo, a la hora de establecer un dato econmico anual el valor puede variar mucho si se toma el 31 de diciembre o el 1 de enero. 4.5. Forma de representacin Muchas veces es conveniente representar la evolucin del objetivo en un grfico que muestre de forma expresa al personal involucrado los resultados alcanzados. De esta forma se puede conseguir un mayor grado de implicacin en la actividad y una mayor rapidez a la hora de modificar una evolucin negativa. La informacin se puede representar de diferentes formas tales como: diagramas (vanse ejemplos en anexo B): histogramas, sectores, radial, curvas, etc.; tabla cifrada; colores; smbolos, dibujos, etc. Para seleccionar si una grfica debe mostrar la mejora de forma ascendente o descendente es recomendable seguir el lema "los problemas disminuyen, las mejoras aumentan". Es decir, todo indicador positivo (por ejemplo, rendimiento, beneficios, etc.) representa la mejora mediante una grfico (curva, barra, etc.) ascendente, mientras que todo indicador negativo (plazo de entrega, % defectos, etc.) muestra su mejora en grficas que descienden.
17 4.6. Definicin de responsabilidades Conviene definir las responsabilidades para: la forma de obtener (o "captacin'") de la informacin. Seleccionar a los responsables de la captacin de la informacin, de entre las personas implicadas en los procesos medidos, permite integrar fcilmente las tareas de esta captacin en sus actividades habituales; el anlisis y la explotacin de los indicadores o cuadro de mando; la comunicacin de los resultados a los responsables y personas autorizadas.
4.7. Definicin de umbrales y de objetivos Con objeto de facilitar el uso de los indicadores ligados a la gestin y al control, es muy comn la representacin de los objetivos a alcanzar, o los umbrales a considerar junto a los indicadores relacionados. En este sentido los objetivos a conseguir pueden llevar a definir umbrales para ciertos indicadores como, por ejemplo, los siguientes: mnimo y / o mximo a respetar sin modificar el proceso; valor a conseguir; consecucin sucesiva de valores en el tiempo.
4.8. Construccin del cuadro de mando La finalidad de un cuadro de mando es la de evidenciar la necesidad de tomar acciones para alcanzar los objetivos previstos y mejorar los procesos. En su elaboracin es aconsejable estudiar la forma del cuadro de mando y la seleccin de los indicadores de manera que se facilite su lectura y la toma de decisiones. Como herramienta de gestin, un cuadro de mando debe poner en evidencia aquellos parmetros de la organizacin que no se ajustan a los lmites establecidos por sta y advertir sobre aquellos otros que se mueven en niveles de tolerancia de riesgo. Debe tambin ser til para asignar responsabilidades y facilitar la comunicacin entre los distintos niveles directivos permitiendo mejorar los resultados. Por ello, las informaciones presentadas en un cuadro de mando deben estar validadas por los usuarios de los indicadores y de los cuadros de mando. Por todo ello, se deben considerar los siguientes aspectos: presentar slo aquella informacin que resulte imprescindible, de una forma sencilla, resumida y eficaz, para la toma de decisiones. Se recomienda representar un nmero reducido de indicadores. Un cuadro
18 de mando con un nmero de indicadores elevado (por ejemplo 15), puede dificultar la visin de conjunto, y por tanto la toma de decisiones: destacar lo relevante para una organizacin, poniendo en evidencia aquellos parmetros que no evolucionan como estaba previsto, ya que se trata de una herramienta de gestin: simplificar su representacin mediante la utilizacin de grficos, tablas, curvas, cuadros de datos, etc. El juego de colores puede utilizarse para evidenciar cambios de estado, tendencias y situacin respecto a un umbral: uniformidad en su elaboracin para facilitar las tareas de contrastar resultados entre los distintos departamentos y reas. En el anexo C se facilita un ejemplo de cuadro de mando. 5. IMPLANTACIN DEL SISTEMA DE INDICADORES
5.1. Generalidades La implantacin del sistema de indicadores y cuadros de mando, requiere no slo la correcta especificacin de los indicadores, sino tambin involucrar a las personas afectadas en su implantacin. Este segundo aspecto puede ser el ms difcil y por ello, deben considerarse adecuadamente los criterios aqu descritos sobre formacin, comunicacin, informacin y motivacin. Este captulo describe, por tanto, los elementos que permiten involucrar positivamente al personal en la implantacin as como los elementos estructurales necesarios para ella. 5.2. Formacin de las personas involucradas Con independencia de otros conocimientos especficos, es muy importante la formacin y sensibilizacin del personal de la organizacin involucrado en el rea o actividad evaluada, sobre los objetivos que persigue el sistema de indicadores, y sobre su sistema de funcionamiento. La formacin impartida a los responsables de los indicadores, puede contemplar todos los aspectos sobre diseo, implantacin, explotacin de la informacin y mejora que se indican en esta norma. As mismo, es muy importante explicar cmo el resultado de los indicadores es fruto de las actividades que realiza el personal involucrado en el rea o actividad evaluada, ya que esto incrementa la motivacin hacia la consecucin de los resultados del personal. En este sentido, en aquellas organizaciones en las cuales se haya realizado una delegacin de autoridad hasta el nivel del rea, actividad o proceso evaluado por el indicador, puede ser muy efectiva la formacin del personal
19 responsable, sobre las acciones que deben realizar para impedir o corregir desviaciones sobre los objetivos marcados, y mantener los indicadores en los niveles de evolucin previstos. 5.3. Comunicacin y motivacin La comunicacin tiene como objetivo sensibilizar al personal de la organizacin sobre los indicadores y cuadros de mando e inducirles a su participacin. Esta accin facilita la colaboracin e inters en el sistema de indicadores, predisponiendo al personal en la aceptacin del mismo y a participar en las acciones que se deriven para alcanzar los objetivos correspondientes. La comunicacin permite tambin mantener la motivacin de los participantes en el sistema ya que cada uno puede comprender la utilidad de su participacin y apreciar el impacto de su esfuerzo, redundando en la efectividad de su implantacin. Por tanto, se trata de: explicar que la puesta en funcionamiento de indicadores trata de obtener unos valores coherentes en el progreso de una actividad de la organizacin y no tienen por objeto sancionan informar al personal sobre los resultados obtenidos y sobre la evolucin de los indicadores (tendencias, etc.): procurar que los indicadores sean comprensibles para todo el personal involucrado. La comunicacin peridica a las personas del resultado de su trabajo, sirve para mejorar los resultados de la actividad evaluada. En este sentido, la visualizacin de resultados a travs de los indicadores puede suponer una motivacin y puede ayudar a producir un cambio de cultura en las personas de la organizacin. As mismo, antes de comunicar los resultados de los indicadores, es muy importante conocer el grado de confidencialidad de la informacin que se pretende difundir, con objeto de establecer un plan de comunicacin coherente con el nivel de divulgacin que se pretende obtener. 5.4. Validacin de indicadores y cuadros de mando La validacin de los indicadores tiene por objeto comprobar que stos son tiles y rentables, y para ello se debe comparar la utilidad de los resultados alcanzados y su coste de obtencin, con los objetivos inicialmente previstos y para los cuales se haban desarrollado dichos indicadores. La validacin se realiza una vez superada la puesta en marcha de los indicadores. Para realizar la validacin es muy importante considerar la opinin de los usuarios de los indicadores.
20 Como resultado de la validacin se debe tener una idea clara sobre la idoneidad de los indicadores o sobre su modificacin o sustitucin. Durante la validacin se pueden valorar los diferentes aspectos que se consideran en esta norma. A continuacin se incluye un ejemplo de preguntas que el responsable puede utilizar durante la validacin: es til el indicador?: el indicador sirve para tomar decisiones?; simboliza y representa claramente el concepto que se desea conocer?; es compatible con el resto de indicadores de forma que permite contrastar los resultados?; compensa la utilidad que genera con el costo de recogida de informacin y desarrollo del indicador?; est suficientemente definido de tal forma que el resultado puede ser comparable en el tiempo, sin dudas, sobre la fiabilidad de los datos?: es clara la representacin grfica utilizada?; 14 es redundante con otros indicadores ya existentes?; es adecuada la periodicidad establecida?; existe una forma de obtener la informacin ms sencilla?; se aprovechan adecuadamente los medios informticos para optimizar el proceso de obtencin del indicador?; se ha definido el nivel de divulgacin y de confidencialidad que requiere el indicador?; se comunica el indicador a las personas involucradas en el rea, actividad o proceso?; etc. La validacin de los cuadros de mando, tiene por objeto comprobar que stos son tiles para representar una visin del grado de cumplimiento de los aspectos ms crticos del rea, actividad o proceso, con los objetivos o valores asignados, y por tanto sirven eficazmente para tomar decisiones. Para la validacin del cuadro de mando se puede utilizar un proceso similar al de los indicadores. De esta forma se puede utilizar un cuestionario de validacin como el anterior, aunque incidiendo en los siguientes aspectos: aporta el cuadro de mando una visin global del rea, actividad o proceso?; proporciona el cuadro de mandos una visin del grado de cumplimiento de los aspectos ms crticos del rea, actividad o proceso con los objetivos o valores asignados?; se visualizan claramente las desviaciones de los resultados obtenidos sobre las previsiones?; facilita el cuadro de mando la toma de decisiones?;
21 compensa la utilidad que se obtiene, con el costo de desarrollo del cuadro de mando?; etc.
6. EXPLOTACIN DE LA INFORMACIN
6.1. Generalidades La explotacin de la informacin no pertenece al ciclo de vida del sistema de indicadores, sino que se corresponde con la utilizacin de los datos de salida de este sistema (vase la figura 1). Sin embargo, se aborda en esta norma, ya que esta etapa justifica la existencia del sistema de indicadores y cuadros de mando. El anlisis de la informacin debe tener en cuenta el conjunto de indicadores representados en el cuadro de mando, ya que la interpretacin del resultado de un indicador puede cambiar segn los resultados de los dems indicadores. Por ejemplo: en un proceso de hospitalizacin de pacientes, la informacin dada por el indicador "'duracin de la hospitalizacin" resulta ms clara con la informacin dada por el indicador ndice de re-ingresos. As mismo, un indicador es una informacin objetiva, y por tanto no debe estar afectada por influencias o justificaciones que cambien el resultado, ya que las valoraciones deben hacerse posteriormente a su obtencin, es decir en la fase de anlisis. 15 6.2. Toma de decisiones y definicin de las reas de mejora La lectura de los indicadores y del cuadro de mando permite visualizar la diferencia entre los resultados deseados y los resultados reales, as como la evolucin de un proceso segn sus objetivos, por ello facilita la toma de decisiones y permite identificar las reas de mejora. En ocasiones, para disponer de la suficiente informacin para la toma de decisiones, puede resultar necesario realizar un anlisis ms profundo de algn aspecto representado por un indicador o comparar la informacin con la obtenida de otros indicadores. A la vista de los resultados, el responsable del rea, actividad o proceso puede proponer a las personas autorizadas de la organizacin, las acciones a emprender para corregir la tendencia detectada a travs del indicador y llevarla hacia el objetivo. Las acciones de mejoras definidas pueden gestionarse de la misma manera que el resto de acciones emprendidas en el sistema de gestin de la organizacin (acciones correctivas, preventivas, etc.).
22 6.3. Comunicacin de resultados La comunicacin de los resultados obtenidos del cuadro de mando permite; realizar un balance de las acciones de mejora y de los resultados obtenidos; poner de relieve tanto los xitos como los fracasos, para emprender las acciones necesarias; explicar los objetivos y los mrgenes de mejora previstos, e implicar al personal de la organizacin.
7. EXAMEN PERIDICO DEL SISTEMA DE INDICADORES Y DEL CUADRO DE MANDO 7.1. Generalidades Es importante llevar a cabo un examen peridico del sistema de indicadores y cuadros de mando para asegurarse de que siguen siendo pertinentes y cumplen con los objetivos definidos. Para ello es recomendable cuestionar la utilidad y el coste de obtencin de los indicadores y la elaboracin de los cuadros de mando. Este examen puede realizarse, por ejemplo aprovechando una revisin de los objetivos de la organizacin, mediante una encuesta a los usuarios, o analizando su alineamiento con los nuevos objetivos. 7.2. Pertinencia de los indicadores y cuadros de mando Un indicador puede resultar obsoleto cuando: han sido definidos nuevos objetivos por la organizacin, o han evolucionado estos objetivos: ha cambiado el responsable, el cliente de los indicadores y de los cuadros de mando o han evolucionado las expectativas: el aspecto representado por el indicador no permite medir la diferencia con los objetivos o ya no es significativo (por ejemplo: se cerr la accin, el aspecto no vara, etc.). As mismo, es necesario asegurar que los usuarios estn satisfechos del sistema de indicadores y cuadros de mando en funcin de sus necesidades, y que stos ltimos cumplen con los criterios de calidad establecidos. Cuando se demuestre que uno o varios indicadores ya no son tiles, o no son objeto de seguimiento, es importante conocer la causa y cuestionar su mantenimiento. 7.3. Mejora del sistema
23 Segn los resultados de las evaluaciones peridicas, se deben mantener, modificar o suprimir los indicadores existentes, o crearse nuevos indicadores. La formalizacin de estos exmenes permite disponer de un sistema de indicadores y cuadro de mando actualizado y fomenta la mejora continua de la organizacin. Se recomienda llevar a cabo estas acciones segn el ciclo de vida completo o parcial de los indicadores y cuadros de mando segn la figura 1. Las acciones de mejora del sistema de indicadores y cuadros de mando puede llevarse a cabo de la misma manera que otras acciones de mejora emprendidas en el sistema de gestin de la organizacin. ANEXO A (Informativo)
EJEMPLOS DE FORMALIZACIN DE INDICADORES PROCESO DE FABRICACIN Misin: Cumplir el programa de fabricacin en el nivel adecuado de calidad y costes, con los recursos establecidos Tareas: Fabricacin (Extrusin Confeccin Almacenamiento, Mantenimiento) Compra a terceros (Producto semielaborado /Producto final) Compra de materias primas y auxiliares Gestionar los almacenes (MP y productos semielaborados) Responsable del proceso: Direccin de Produccin
24 PROCESO DE ENTREGA Misin: Poner a disposicin del cliente el producto que l dice que quiere y donde lo quiere, correctamente identificado. Tareas: - Expedir - Controlar el almacn de producto final - Seguimiento de las expediciones /transportistas - Gestin logstica (tamao de lotes, entregas, etc.) Responsable del proceso: Director Logstica Indicadores: Responsable v periodicidad:
Indicador: No. incidencias en la entrega Fuente de informacin: Hojas de incidencia Forma de clculo: (No. de incidencias / No. de entregas) x 100 Forma de representacin: Grfico de lneas semanal Indicador: Atrasos en las entregas Fuente de informacin: Informe de retraso en la expedicin respecto fecha prevista Forma de clculo: (No. de entregas atrasadas / No. de entregas totales) x 100 Forma de representacin:
25 Grfico de lneas mensual PROCESO DE MANTENIMIENTO Misin: Mantener los equipos productivos en un nivel de disponibilidad suficiente para cumplir con el programa de fabricacin. Tareas: Revisar equipos Reparar equipos Controlar herramientas Gestionar recambios (stock mnimo, inventario, etc.) Responsable del proceso: Jefe de Mantenimiento Indicadores: Responsable y periodicidad:
Fuente de informacin: Hojas de paro por mantenimiento correctivo Forma de clculo: ((horas de marcha programadas - horas mantenimiento correctivo ) / (horas de marcha programadas)) X 100 Forma de representacin: Grfico de barras semanal
26
ANEXO B (Informativo)
EJEMPLOS DE REPRESENTACIN DE INDICADORES
Permite seguir la evolucin de los valores alcanzados por un parmetro en cada unidad de tiempo: - Porcentaje de pedidos entregados a tiempo en el mes. - Productividad mensual de la planta. - Tasa diaria de disponibilidad de un equipo. - Porcentaje de productos conformes en el mes. Permite seguir el progreso de los valores acumulados de un parmetro desde el origen de tiempos: - Facturacin. - Nmero de unidades producidas. - Consumo de energa. - Horas de marcha de un equipo.
27
Permite comparar los valores alcanzados en un parmetro por distintas unidades en un determinado momento: - Tasa de productividad por tcnico. - Tasa de supervivencia al ictus por unidad hospitalaria. - Porcentaje de clientes muy satisfechos por punto de venta. - Grado de disponibilidad de producto por punto de venta. Permite comparar la contribucin de distintos factores a un total en un determinado momento: - Cuota de mercado. - Distribucin de las ventas por mercados. - Distribucin del producto no conforme por tipo de defecto. - Distribucin de los clientes segn su grado de satisfaccin.
Permite comparar los valores alcanzados en diversos parmetros por distintas unidades mediante la observacin de las reas abarcadas: - Tasa de disponibilidad de equipos en distintas plantas. - Grado de satisfaccin del cliente en distintos parmetros por planta. Permite comparar la evolucin de la contribucin de distintos factores a un total: - Coste del producto por elementos (estructura, equipos y motor). - Coste del producto por procesos (compras, produccin, distribucin). - Contribucin de los productos A, B y C a las ventas. - Nmero de reclamaciones por causa (producto, plazo, documentacin)
28
ANEXO C (Informativo)
EJEMPLOS DE CUADRO DE MANDO El cuadro de mando que se presenta a continuacin slo pretende mostrarse a ttulo ilustrativo. Se ha utilizado el enfoque de agrupar los indicadores segn distintas perspectivas, lo que viene siendo cada vez ms habitual en el diseo de los cuadros de mando. En el ejemplo se proporciona informacin de una organizacin que desarrolla y mantiene sistemas informticos para su comercializacin. ENFOQUE: - AL CLIENTE: Nivel del servicio de los equipos:
29
- AL PROCESO: ndice de eficacia de costes IEC = [Coste presupuestado trabajo hecho (CPTH)] / [Coste real trabajo hecho (CRTH)] ndice de variacin de costes IVC = [(CPTH - CRTH)/CPTH] x 100
CONCLUSIONES
Servir de base para cuantificar Conceptos Medibles para una Necesidad de Informacin. Servir de base Mtodos Cuantitativos de Evaluacin o Prediccin. Los indicadores ofrecen informacin para la toma de decisiones.
30 BIBLIOGRAFA
Libros: FRANCS, ANTONIO. Estrategia para la Empresa en Amrica Latina. IESA. GOODSTEIN, NOLAN Y PFEIFFER. Planificacin Estratgica Aplicada, MC GRAW HILL. MINTZBERG, HENRY, BRIAN QUINN, JAMES. El Proceso Estratgico. Prentice Hall. SERNA GMEZ, HUMBERTO. Gerencia Estratgica. Global Ediciones. Enlaces: Indicadores TICs en las empresas: www.ongei.gob.pe/publica/indicadores/Lib5136/Libro.pdf Propuesta de Indicadores TIC para los pases de la CEA: www.ongei.gob.pe/estudios/publica/estudios/Lib5167/Libro.pdf Indicadores Clave de Desempeo: es.wikipedia.org/wiki/KPI Gua para elaborar Indicadores: http://www.fondodeculturaeconomica.com/intranetFCE/Calidad_A_Fondo/archivos/6 6175%20E2003%20Gu%C3%ADa%20para%20elaborar%20indicadores%20AENOR.pdf