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CALIDAD, PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD:

LA SALIDA DE LA CRISIS
W. EDWARDS DEMING

RESUMEN DE LOS 14 PUNTOS PARA LA GESTIN
1. Crear constancia en el propsito de mejorar el producto y el servicio, con el objetivo
de llegar a ser competitivos y permanecer en el negocio, y de proporcionar puestos
de trabajo.
2. Adoptar la nueva filosofa. Nos encontramos en una nueva era econmica. Los
directivos occidentales deben ser conscientes del reto, deben aprender sus
responsabilidades, y acerse cargo del lidera!go para cambiar.
". #ejar de depender de la inspeccin para lograr la calidad. $liminar la necesidad de
la inspeccin en masa, incorporando la calidad dentro del producto en primer lugar.
%. Acabar con la pr&ctica de acer negocios sobre la base del precio. $n ve! de ello,
minimi!ar el coste total. 'ender a tener un solo proveedor para cual(uier artculo,
con una relacin a largo pla!o de lealtad y confian!a.
). *ejorar constantemente y siempre el sistema de produccin y servicio, para mejorar
la calidad y la productividad, y as reducir los costes continuamente.
+. ,mplantar la formacin en el trabajo.
-. ,mplantar el lidera!go. $l objetivo de la supervisin debera consistir en ayudar a las
personas y a las m&(uinas y aparatos para (ue agan un trabajo mejor. La funcin
supervisora de la direccin necesita una revisin, as como la supervisin de los
operarios.
.. #esecar el miedo, de manera (ue cada uno pueda trabajar con eficacia para la
compa/a.
0. #erribar las barreras entre los departamentos. Las personas en investigacin,
dise/o, ventas y produccin deben trabajar en e(uipo, para prever los problemas de
produccin y durante el uso del producto (ue pudieran surgir, con el producto o el
servicio.
11. $liminar los eslganes, e2ortaciones y metas para pedir a la mano de obra cero
defectos y nuevos niveles de productividad. 'ales e2ortaciones solo crean unas
relaciones adversas, ya (ue el grueso de las causas de la baja calidad y baja
productividad pertenecen al sistema y por tanto caen m&s all& de las posibilidades
de la mano de obra.
11. a3 $liminar los est&ndares de trabajo 4cupos3 en planta. 5ustituir por el lidera!go, b3
$liminar la gestin por objetivos. $liminar la gestin por n6meros, por objetivos
num7ricos. 5ustituir por el lidera!go.
12. a3 $liminar las barreras (ue privan al trabajador de su dereco a estar orgulloso de
su trabajo. La responsabilidad de los supervisores debe virar de los meros n6meros
a la calidad. b3 $liminar las barreras (ue privan al personal de direccin y de
ingeniera de su dereco a estar orgullosos de su trabajo. $sto (uiere decir, la
abolicin de la calificacin anual o por m7ritos y de la gestin por objetivos.
1". ,mplantar un programa vigoroso de educacin y auto8mejora.
1%. 9oner a todo el personal de la compa/a a trabajar para conseguir la
transformacin. La transformacin es tarea de todos.
EXPLICACION DE LOS 14 PUNTOS

1. Crear !"#$a"%a e" e& 'r!'(#%$! )e *e+!rar e& 'r!),$! - e& #er.%%!. 9ara la
compa/a (ue espera permanecer en el negocio ay dos tipos de problemas: los
problemas de oy y los problemas de ma/ana. Los problemas de oy abarcan el
mantenimiento de la calidad del producto (ue se fabrica oy, la regulacin de la
produccin.
Los problemas del futuro e2igen, ante todo, la constancia en el propsito y la
dedicacin para mejorar la competitividad, para mantener viva la compa/a. $l
dividendo del pr2imo trimestre no es tan importante como la e2istencia de la compa/a
dentro de 11, 21 o "1 a/os. 5upone aceptacin de obligaciones como las siguientes:
a3 ,nnovar. Los planes para el futuro e2igen considerar:
8 Los nuevos servicios y productos (ue puedan ayudar a las personas a vivir
mejor.
8 Los nuevos materiales (ue ar&n falta y los posibles cambios en el e(uipo para
la produccin.
8 Las nuevas abilidades necesarias.
8 La formacin y el reciclaje del personal.
8 La formacin de los supervisores.
8 $l coste de produccin.
8 $l coste de mar;eting.
8 $l comportamiento del usuario.
8 La satisfaccin del usuario.
b3 #estinar recursos para:
8 ,nvestigacin.
8 $ducacin.
c3 *ejorar constantemente el dise/o del producto y servicio. $sta obligacin no acaba
nunca.
/. A)!'$ar &a ",e.a 0%&!#!01a. Nos encontramos en una nueva era econmica, creada
por <apn. No podemos tolerar m&s los niveles corrientemente aceptados de errores,
defectos, material no adecuado para el trabajo, personas (ue no saben cu&l es su
trabajo y (ue tienen miedo de preguntar, supervisin inadecuada e inefica!, direccin
no arraigada en la compa/a.
=n ejemplo: =n fabricante de cerve!a con el (ue abl7, me dijo (ue no tena problemas
con las latas, por(ue el proveedor de latas le cambiaba, sin ning6n cargo, cual(uier
remesa de latas (ue fuera defectuosa. No aba pensado (ue 7l estaba pagando las
latas defectuosas, m&s el coste de detener la produccin y sustituir las latas. No aba
pensado (ue sus clientes estaban sufragando la factura.
2. De+ar )e )e'e")er )e %"#'e%(" e" *a#a. La inspeccin rutinaria al 111 > para
mejorar la calidad e(uivale a planificar los defectos, y a reconocer (ue el proceso no
tiene la capacidad necesaria para cumplir las especificaciones.
La inspeccin para mejorar la calidad llega tarde, es inefica!, costosa. Cuando un
producto sale por la puerta del proveedor, es demasiado tarde para acer nada por su
calidad. La calidad no se ace con la inspeccin sino mejorando el proceso de
produccin.
$l reproceso eleva los costes. A nadie le gusta acer reparaciones.
a3 La inspeccin no mejora la calidad. La inspeccin llega tarde. La calidad, buena o
mala, ya est& en el producto. Como dijo ?arold @. #odge: A=sted no puede al
inspeccionar introducir la calidad en un productoB.
b3 La inspeccin en masa, con raras e2cepciones, no es fiable, es costosa e inefica!.
c3 Los inspectores no se ponen de acuerdo asta (ue su trabajo se lleva a control
estadstico. No se ponen de acuerdo entre ellos. La inspeccin rutinaria se ace no
fiable debido al aburrimiento y a la fatiga.
d3 9or el contrario, la inspeccin de muestras pe(ue/as del producto para acer los
gr&ficos de control, para conseguir o mantener el control estadstico es un trabajo
profesional.
Colo(ue cuatro inspectores m&s. $sta es una reaccin aceptada com6nmente cuando
ay un problema en la calidad, el camino seguro acia m&s problemas.
A propsito, la inspeccin al 211 >, tal como se reali!a generalmente, es menos fiable
(ue la inspeccin al 111 >, por la sencilla ra!n de (ue cada inspector confa en el otro
para (ue aga el trabajo. La responsabilidad dividida (uiere decir (ue nadie es
responsable.
Ctro ejemplo:
9. DEui7n es el responsable de la calidad de las pie!as y materiales en recepcinF
G. Nuestro departamento de control de calidad. 5u trabajo consiste en inspeccionar los
materiales y las pie!as en recepcin y asegurarse de (ue nada (ue tenga defectos
salga por la puerta.
*al eco.
Cbservacin. $n los casos de bajo rendimiento, como en los circuitos integrados
acabados, la inspeccin al 111 > tambi7n puede (ue sea un paso necesario dentro del
proceso de fabricacin.
4. Aa3ar !" &a 'r4$%a )e 5aer "e6!%!# #!3re &a 3a#e )e& 're%!. No podemos
dejar m&s tiempo la calidad, el servicio y el precio en manos de la competitividad por el
precio solo.
$l precio no tiene sentido sin una medida de la calidad (ue se compra. 5in unas
medidas adecuadas de la calidad, el negocio se encamina acia el licitador m&s bajo, y
el resultado inevitable es una baja calidad y un coste elevado.
9ero para esto ace falta pensar a largo pla!o, no solo considerar el precio de compra
oy. ?asta aora, el trabajo de un comprador a consistido en estar atento a los
precios bajos.
$l comprador no tiene la culpa. $se a sido su trabajo durante veinte a/os. D9odemos
ecarle la culpa por acer su trabajoF La direccin tiene la culpa por mantener unos
t7rminos de referencia (ue est&n anticuados.
$l departamento de compras debe cambiar su enfo(ue, de pensar en el coste inicial
m&s bajo del material ad(uirido a pensar en el coste total m&s bajo. 'ambi7n es preciso
aprender (ue las especificaciones para los materiales en recepcin no lo cuentan todo
sobre el comportamiento. DCon (u7 problemas se encontrar& el material durante la
produccinF
#os pie!as de un determinado artculo procedentes de dos proveedores distintos,
ambas perfectamente acabadasH ambas cumplen las especificacionesH sin embargo, lo
bastante diferentes para (ue una se pueda usar, y la otra solo despu7s de un
reproceso costoso, lo (ue constituye una grave p7rdida para la planta.
La e2plicacin era (ue un proveedor aba entendido para (u7 se iban a utili!ar los
blo(ues, el otro no 88simplemente cumpla las especificaciones.
$l problema tpico es as. =n proveedor no le a enviado ni un solo producto
defectuoso durante a/os. $l departamento de compras central propuso acer negocios
con un nuevo proveedor, por(ue ofreca un precio mejor. $l gerente de planta, tratando
de proteger a la compa/a y a todo el sistema, tena (ue pasar mucas oras
discutiendo para seguir con el proveedor (ue conoca su trabajo.
Ientajas de la relacin con un solo proveedor y a largo pla!o. 9ara una mejor
economa es necesaria una relacin a largo pla!o entre el comprador y el proveedor.
DCmo puede ser innovador y econmico en sus procesos de produccin un proveedor
si solo puede esperar una relacin a corto pla!o con un compradorF.
La variacin de lote a lote en un mismo proveedor es generalmente suficiente como
para dar un susto en fabricacin. $s entonces ra!onable suponer (ue la variacin entre
los lotes de dos proveedores a6n crear& m&s problemas.
Adem&s, tampoco se debe pasar por alto la simplificacin de la contabilidad y del
papeleo al disminuir el n6mero de proveedores. 9or otro lado, estos competiran para
(ue se les elija como proveedor 6nico.
*ercancas y servicios. La ad(uisicin de mercancas y servicios tambi7n debera
despla!arse en el sentido de depender de un solo proveedor.
=n proveedor, m6ltiples puntos de envo. #os puntos de envo, del mismo proveedor,
crean los mismos problemas (ue el material de dos proveedores.
=n proveedor (ue tiene dos puntos de envo puede servir a un cliente con materiales
procedentes de dos plantas, especificando un punto de envo desde una planta, sin
sustituir ni me!clar los materiales.
DCmo se califica a un proveedorF Casi todas las compa/as tienen un manual para
AcalificarB a los proveedores.
=n plan mejor consistira en desecar estos manuales y dejar (ue los proveedores
compitieran para ser los elegidos.
La compra 6nica comparada con el suministro continuado del material. $s importante
(ue los compradores cono!can la diferencia entre una compra 6nica y un suministro
continuado. =n ejemplo de compra 6nica sera la de un piano de cola, los muebles y
accesorios para una oficina.
Lo (ue una compa/a compra a otra no es solo el materialH compra algo muco m&s
importante, es decir, ingeniera y capacidad. $l cliente (ue tiene (ue esperar a recibir el
material para saber lo (ue a comprado tendr& lo (ue se merece.
$s posible mejorar continuamente su calidad, junto con la reduccin de su precio si el
proveedor y el comprador trabajan juntos.
Ctra ve! tenemos (ue la calidad de las pie!as se incorpora dentro de ellas antes de
(ue salgan por la puerta del proveedor.
$(uipos formados por e2pertos del proveedor elegidos para este material 4pie!a o
componente3H m&s su propio ingeniero de dise/o, ingeniero de proceso, fabricacin,
ventas, o cual(uier otro e2perto (ue aga falta.
9erodo de tiempo largo entre el dise/o y la produccin, suficiente para acer bien el
trabajo.
Gesultado: mejor calidad conforme va pasando el tiempo, con costes cada ve!
menores.
Los compradores esperan (ue los proveedores sean una fuente fiable de mercancas,
(ue comprendan sus necesidades y respondan con rapide! a ellas, y (ue ofre!can un
servicio post8venta fiable.
$n 10)1 los directivos japoneses aprendieron con el diagrama de flujo sobre la
pi!arra, (ue la mejor solucin para mejorar los materiales de recepcin es acer (ue
cada proveedor sea un socio, y trabajar con 7l en una relacin a largo pla!o de lealtad
y confian!a.
A$sto es lo (ue yo puedo acer por ustedB
A$sto es lo (ue usted podra acer por mB
A las compa/as americanas les cuesta entender (ue el precio tiene poca importancia
cuando se intentan abrir negociaciones con las firmas japonesas. 9ara la forma de
acer negocios de los japoneses, m&s importante (ue el precio es el mejorar
continuamente la calidad, ajena a la forma americana de acer negocios.
$J'GAC'C5 #$ =N ,N@CG*$
<A9AN$5$ A='C*C',I$ 5'A*9,NK
A. ,N5'ALAC,CN$5
1. 9lanta y e(uipo. Las prensas de estampacin son de dise/o convencional.
2. Limpie!a e2traordinaria. Los japoneses creen (ue un ambiente limpio aumenta
la calidad.
L. C9$GAC,CN$5 #$ 9GC#=CC,CN
1. $2istencias y productos almacenados mnimos. $l tan divulgado sistema de
entregas justo8a8tiempo 4conocido como el plan Manban en la 'oyota3, se segua
en todas partes. Los camiones de carga lateral entran en la planta de montaje
sin acer una inspeccin ni recuento en recepcin.
Las pie!as se montan en los coces tal como llegan. La ausencia virtual de
e2istencias da como resultado un aorro de espacio estimado del "1 >.
2. Cambio r&pido de las matrices. Keneralmente las matrices se cambian de tres a
cinco veces en un turno, incluso en las prensas m&s grandesH son posibles
por(ue se utili!an juegos de matrices estandari!ados. #urante los cambios de
las matrices asta las prensas m&s grandes casi nunca est&n paradas m&s de
doce8(uince minutos.
". =tili!acin elevada del e(uipo 401 y 0) >3. Ninguna prensa es desmontada para
su reparacin. ?aba una fuerte evidencia de (ue se reali!aba un mantenimiento
preventivo efica!.
%. Lubricante sin desperdicios. $s corriente la utili!acin de material pre8lubricadoH
el lubricante no se desparrama sobre el e(uipo, los empleados o el suelo.
). 5alud y seguridad.
+. ?oras de funcionamiento. #e manera abitual las plantas funcionaban durante
dos turnos de oco oras, estando los turnos separados por intervalos de cuatro
oras, durante los cuales se reali!aba el mantenimiento preventivo, la limpie!a y
las reparaciones importantes de las matrices.
-. 9roduccin y control de calidad. #ebido a (ue el tiempo no productivo de las
prensas se mantena en niveles e2tremadamente bajos, la produccin por
ombre8ora es muco m&s elevada (ue en los $$.==. $l control de calidad es
una obsesin. Los operarios tienen la responsabilidad directa de la calidad de
su produccin.

C. *ANC #$ CLGA
1. @ormacin. $n general, los empleados de planta est&n claramente m&s
formados, m&s capacitados y son m&sfle2ibles en las tareas (ue se les asigna
(ue sus colegas americanos. Los operarios de m&(uinas generalmente acen
pe(ue/as reparaciones, acen trabajos de mantenimiento, anotan los datos del
comportamiento de la m&(uina, y comprueban la calidad de las pie!as.
2. ,mplicacin de los empleados. Los trabajadores de produccin participan en las
decisiones de funcionamiento, incluyendo la planificacin, el establecimiento de
objetivos y el seguimiento del comportamiento. Los sindicatos de la compa/a
son la regla, en ve! de los sindicatos por industria, y se entiende claramente (ue
los intereses del sindicato est&n ligados al 72ito de la compa/a.
#. G$LAC,CN$5 CCN $L CL,$N'$
1. D@abricar o comprarF. $l fabricante de coces japon7s compra el -1 u .1 > en
volumen de dlares, y fabrica el 21 o "1 > de sus necesidades. $n $$.==.
ocurre lo contrario. Los fabricantes de coces japoneses aparentemente
suponen (ue se pueden controlar mejor por el departamento de compras en una
situacin de compra, (ue aci7ndolo uno mismo.
2. Gelacin amistosa. Los fabricantes de coces y sus proveedores mantienen una
relacin e2tremadamente amistosa. $sta relacin proporciona al proveedor
grandes recompensas por sus logros. 5in embargo, la penali!acin por los fallos
es devastadora. Los contratos de produccin generalmente son a largo pla!o
4asta de seis a/os3, incluyen: re(uisitos de calidad e2cepcionalH entregas
fiables justo8a8tiempoH cantidades e2actas 8ni produccin e2cesiva ni insuficienteH
y mejorar la productividad continuamente, (ue tienen como consecuencia la
reduccin de los costes a largo pla!o.
$. CC*9GC*,5C
1. 5e observ repetidamente (ue la relacin laboral positiva entre los proveedores
de acero, los estampadores contratados, los sindicatos, y los fabricantes de
coces refuer!an la productividad y no interfiere en ella, al contrario de lo (ue
ocurre con las relaciones m&s negativas e2istentes entre estos grupos en los
$$.==.
7. Me+!rar !"#$a"$e*e"$e - #%e*'re e& #%#$e*a )e 'r!),%(" - #er.%%!.
$l tema (ue aparece una y otra ve! en este libro es (ue la calidad se debe incorporar
en la fase de dise/o. #ebe aber una mejora continua en los m7todos de ensayo y un
entendimiento cada ve! mejor de lo (ue necesita el cliente.
Gepetimos a(u lo dico, la calidad deseada comien!a con la idea, la cual es fijada por
la direccin. Abajo, abr& una continua reduccin en los desperdicios y una continua
mejora de la calidad en cada actividad de ad(uisicin, transporte, ingeniera, m7todos
de distribucin, supervisin, contabilidad, servicio al cliente.
La direccin de una compa/a, determinada a cambiar, seguir& intentando dominar el
sentido de los 1% puntos y comprender y erradicar las enfermedades mortales y los
obst&culos.
'odo el mundo deber& preguntarse a si mismo todos los das (u7 es lo (ue a eco
ese da para avan!ar en sus conocimientos sobre su trabajo y mejorar su abilidad, y
cmo avan!a su educacin para estar m&s satisfeco de la vida.
$n un taller Dse ace cada trabajo mejor (ue el anteriorF Day un continuo progreso en
los m7todos para comprender mejor las necesidades de cada nuevo clienteF Day una
continua mejora de los materiales, de la seleccin de nuevos empleados, de las
capacidades de las personas (ue trabajan en un puesto, y de las operaciones
repetitivasF.
La mejora del proceso incluye una mejor asignacin del esfuer!o umano. ,ncluye la
seleccin del personal, su destino su formacin, para dar a cada uno, incluso a los
trabajadores de fabricacin, una oportunidad para avan!ar.
Apagar incendios no es mejorar el proceso. Ni tampoco lo es el descubrimiento y la
eliminacin de una causa especial detectada por un punto fuera de control.
$l gran adelanto del sistema Manban 4envos justo8a8tiempo3 es la disciplina (ue ay
tras 7l 8proceso bajo control, calidad, cantidad y regularidad predecibles.
8. I*'&a"$ar &a 0!r*a%(". La formacin debe ser reconstituida totalmente. La
direccin necesita formacin para aprender todo lo relacionado con la compa/a.
Los directores japoneses tienen, por naturale!a, importantes ventajas sobre los
directores americanos. =n directivo japon7s comien!a su carrera con un largo
internado 4de % a 12 a/os3 en planta y en otras tareas dentro de la compa/a. Conoce
los problemas de produccin. 'rabaja en compras, contabilidad, distribucin, ventas.
=n grave problema en la formacin y el lidera!go en los $$.==. proviene de (ue el
est&ndar de lo (ue constituye un trabajo aceptable y lo (ue no es fle2ible. #emasiadas
veces el est&ndar depende de la dificultad (ue tiene el capata! para cumplir su cupo
diario en cifras.
9. A)!'$ar e %*'&e*e"$ar e& &%)era:6!. La tarea de la direccin no consiste en
supervisar, sino en el lidera!go. 5e debe abolir la focali!acin en la produccin 4gestin
por cifras, gestin por objetivos, est&ndares de trabajo, cero defectos3 y poner en su
lugar el lidera!go.
1. $liminar las barreras (ue imposibilitan (ue el trabajador aga su trabajo con orgullo.
2. Los lderes deben estar facultados para informar a la alta direccin de las
condiciones (ue necesitan corregirse 4defectos eredados, m&(uinas sin
mantenimiento, 7nfasis en las cifras y no en la calidad3. La direccin debe actuar
sobre las correcciones propuestas.
". 9odemos traer a(u otra falacia del lidera!go. =na supervisora retena los artculos
defectuosos (ue sus - operarios aban eco durante el da. $lla pasaba la 6ltima
ora del da con su gente para e2aminar, con gran paciencia y ganas de ayudar,
cada uno de los artculos defectuosos. 5us - personas pensaban (ue era una gran
supervisora. DEu7 estaba malF. Las - personas no cometan los erroresH el sistema
si.
?oy, 10 capataces entre 21 jam&s estuvieron aciendo el trabajo (ue supervisan.
No pueden formar ni ayudar, ya (ue el trabajo es tan nuevo para el capata! como
para su personal. La mayora no se llega a ganar la confian!a de las personas (ue
supervisan por(ue slo se preocupan de los n6meros y son incapaces de ayudar al
operario a mejorar su trabajo.
;. De#e5ar e& *%e)!. Nadie puede dar lo mejor de s a menos (ue se sienta seguro.
5eguro significa sin miedo, no tener miedo de e2presar las ideas, no tener miedo de
acer preguntas.
$jemplo de miedo:
'engo miedo de perder mi trabajo por(ue la compa/a dejar& el negocio. 9odra acer
mejor el trabajo si comprendiese lo (ue viene despu7s.
'engo miedo de proponer una idea. 5era culpable de traicin si lo iciese.
'engo miedo de (ue mi calificacin anual pr2ima no me aga acreedor de un
aumento. 5i yo iciese lo mejor para la compa/a, a largo pla!o, tendra (ue parar la
produccin una temporada para acer reparaciones y revisiones. *i informe diario de la
produccin caera en picado, y yo me (uedara sin trabajo.
'engo miedo de e(uivocarme.
*i jefe cree en el temor. DCmo podra dirigir a su gente si no le tuviesen miedoF La
direccin es punitiva.
9uede (ue no llegue oy a mi cupo.
No tengo tiempo de revisar mi trabajo cuidadosamente. #ebo acabar esto, y comen!ar
otra cosa.
$n otro captulo aparece un ejemplo en el (ue el capata! no se atreva a detener la
produccin para acer unas reparaciones. Nl saba lo (ue era mejor para la compa/a,
pero tena (ue sacar adelante su cupo diario de coladas, con el riesgo de sufrir una
avera. $fectivamente, el cojinete se blo(ue. No solo no alcan! su cupo sino (ue,
peor a6n, toda la lnea se par durante cuatro das para ser reparada.
*anera e(uivocada de dirigir. =n director repasa el informe. 5u mirada se detiene en la
cifra m&s alta (ue ay sobre el papelH toma el tel7fono para arremeter contra el pobre
diablo responsable de ese tipo de defecto. $sta es otra forma de gestin por el miedo, y
de gestin por los n6meros. $l primer paso (ue tiene (ue dar la direccin debera ser
descubrir por medio del c&lculo, no por la impresin, si este tipo de defecto est& fuera
de control. 5i es as, este tipo de defecto re(uiere especial atencin y ayuda.
<. Derr%3ar &a# 3arrera# e"$re &a# 4rea# )e #$a00. $l personal de investigacin, dise/o,
compra de materiales, ventas y recepcin de materiales debe conocer los problemas
surgidos con los diversos materiales y especificaciones de produccin y montaje. D9or
(u7 no familiari!arse con el clienteF D9or (u7 no pasar tiempo en la fabrica, ver los
problemas y enterarse de ellosF.
'odo el mundo est& aciendo un trabajo e2traordinario. Nadie tiene problemas. No
obstante, por alguna ra!n la compa/a se est& undiendo Dpor (u7F. La respuesta es
simple, cada &rea est& optimi!ando su propio trabajo, pero no trabajan en e(uipo para
la compa/a y a(u est& el papel de la direccin.
Los ombres del servicio t7cnico aprenden muco de los clientes sobre el producto.
#esgraciadamente, en algunas compa/as no e2iste un procedimiento de rutina para
utili!ar esta informacin. Lo mismo ocurre entre los departamentos de ventas y los
sectores de dise/o y produccin. Al igual (ue los ingenieros (ue al tener (ue adelantar
la produccin se les priva de oportunidad de meterse en el &rea de produccin para
aprender acerca de los problemas creados por los dise/os (ue ellos construyen. O a
ellos se los califica por n6meros.
$l coste de garanta se puede cargar en gran parte al dise/o de ingeniera, la prisa por
fabricar.
Los e(uipos formados por personal de dise/o, ingeniera, produccin y ventas podran
cooperar en los dise/os futuros, y podran lograr importantes mejoras en el producto,
servicio y calidad actual, si pudiesen trabajar sin miedo de arriesgarse.
$l trabajo en e(uipo es muy necesario en toda la compa/a. $s arriesgado. A(uel (ue
trabaja para ayudar a otras personas puede (ue no tenga tanta produccin (ue mostrar
para su calificacin anual como si ubiese trabajado solo.
=n ejemplo de posible cooperacin entre departamentos podra ser el del servicio (ue
el departamento de cuentas podra dar a la compa/a. $ste podra ser el primero en
conocer los problemas (ue tienen los clientes. 9uede pasar r&pidamente la referencia
de tales (uejas al personal de servicio al cliente, a los vendedores, y al personal de
fabricacin.
1=. E&%*%"ar &!# #&!6a"#, e>5!r$a%!"e# - *e$a# 'ara &a *a"! )e !3ra. A5u trabajo
es su propio retrato DLo firmara ustedFB 8No si usted me da un lien!o defectuoso sobre
el (ue trabajar, pintura inadecuada y pinceles desgastados, (ue acen (ue yo no
pueda llamarlo mi trabajo.
=na compa/a dijo en un determinado momento a sus proveedores (ue no aceptara
pie!as defectuosas. $sto suena fenomenal, pero un programa as es una farsa. DCmo
pueden los proveedores reali!ar tal cambioF DCmo puede entender el proveedor lo
(ue necesita el cliente, a menos (ue los dos trabajen juntos en una relacin de
compa/erismoF
DEu7 tienen de malo los carteles y las e2ortacionesF Eue no est&n dirigidos a las
personas adecuadas. Los gr&ficos y carteles no tienen en cuenta el eco de (ue la
mayor parte de los problemas vienen del sistema y no de cada una de las personas
4responsabilidad de la direccin3.
Las e2ortaciones y los carteles les advierten a los trabajadores (ue la direccin no es
consciente de las barreras (ue ay para (ue est7n orgullosos de su trabajo.
$l efecto inmediato de una campa/a de carteles, e2ortaciones y promesas bien puede
ser una mejora efmera de la calidad y productividad, debido al efecto de eliminar
algunas causas especiales obvias.
5istema estable de artculos defectuosos. Naturalmente (ue la direccin desea ver
frente a ndices alejados de los objetivos marcados, mayor produccin y menos
artculos defectuosos. Con la colocacin de carteles la direccin les est& pidiendo a los
operarios de produccin (ue agan lo (ue ellos son incapaces de acer. 5u m7todo
consista en rogar a los operarios de produccin.
Los carteles (ue e2plican a todas las personas (ue trabajan lo (ue la direccin est&
aciendo, mes tras mes, para 4por ejemplo3 comprar materiales de mejor calidad a
menos proveedores, para proporcionar mejor formacin, o para mejorar la calidad y la
productividad, no trabajando m&s duramente sino m&s inteligentemente, seran otra
cosa: estimularan la moral. La gente entonces entendera (ue la direccin se est&
responsabili!ando de los retrasos y defectos y est& tratando de eliminar los obst&culos.
Los objetivos son necesarios, para usted y para m, pero los objetivos num7ricos
establecidos para otras personas, tienen unos efectos contrarios a los buscados.
11a. E&%*%"ar &!# ,'!# ",*?r%!# 'ara &a *a"! )e !3ra. $n produccin, los
ndices se establecen seg6n el trabajador medio. Naturalmente (ue la mitad de ellos
est&n por encima del promedio, y la mitad por trabajo. Lo (ue ocurre es (ue semejante
presin ace (ue la mitad superior se amolde al ndice. Las personas por debajo del
promedio no pueden llegar al ndice. Algunos ndices se establecen seg6n los logros
del mejor, lo cual es a6n peor.
?ay m&s ingenieros ocupados en establecer los est&ndares de trabajo y personas
contando la produccin, (ue personas ocupadas en la produccin misma.
Algunos directivos sostienen (ue tienen un plan mejor: poner una penali!acin por
artculo defectuoso. $sto suena bien. Eue (uede claro (ue 7ste no es el lugar para
cometer e(uivocaciones. $n realidad, 7sta es una supervisin cruel. DEui7n decide si
un artculo es defectuosoF DEui7n i!o el artculo defectuosoF D$l trabajador o el
sistemaF
$l trabajo a destajo a6n es m&s devastador (ue los est&ndares de trabajo. Cuantas
m&s unidades defectuosas sa(ue, m&s cobrar& al da. D#nde est& su satisfaccin por
el trabajo bien ecoF
#onde (uiera (ue se ayan desecado los est&ndares de trabajo y se an sustituido
por el lidera!go, la calidad y la productividad se an incrementado sustancialmente, y
las personas est&n m&s contentas de su trabajo.
113. E&%*%"ar &!# !3+e$%.!# ",*?r%!# 'ara &!# )%re$%.!#. $jemplos:
1. #isminuir los costes de garanta en un 11 > el a/o (ue viene.
2. Aumentar las ventas en un 11 >.
". *ejorar la productividad en un " > el a/o pr2imo.
=na fluctuacin correcta 4generalmente tra!ada a partir de datos ine2actos3 se
interpreta como un 72ito. =na fluctuacin en el sentido opuesto ace (ue todo el
mundo corra en busca de e2plicaciones.
$l director de un departamento de compras declar (ue su personal iba a aumentar la
productividad en un " > el a/o siguiente. Cuando pregunt7 con (u7 m7todos,
reconocieron (ue no tenan ning6n plan. A5i lo pueden acer el a/o (ue viene sin
ning6n plan Dpor (u7 no lo icieron el a/o pasadoF. O si uno puede mejorar en un " >
sin ning6n plan, Dpor (u7 no un + >FB.
5i usted tiene un sistema estable, no tiene sentido especificar un objetivo. =sted tendr&
lo (ue el sistema de. No se puede alcan!ar un objetivo (ue est7 por encima de la
capacidad del sistema.
5i usted no tiene un sistema estable, tampoco tiene sentido establecer un objetivo.
Como ya emos se/alado, la gestin por objetivos num7ricos es un intento de dirigir sin
saber (u7 acer, y de eco generalmente se trata de la gestin por el miedo.
1/. E&%*%"ar &a# 3arrera# @,e 'r%.a" a &a 6e"$e )e #, )ere5! a e#$ar !r6,&&!#a )e
#, $ra3a+!. Los directivos est&n abituados a pasar largas oras a unas ventas
decrecientes, a unos dividendos trimestrales decrecientes, a incrementos en los costes
de casi todo. 'ienen mucas cosas de (u7 preocuparse, pero no pueden acer nada
para acer frente a los problemas de las personas.
DCmo puede un operario estar orgulloso de su trabajo cuando ay problemas con la
inspeccinF. $l capata! se ve presionado desde arriba para cumplir un cupo diario de
n6meros, no de calidad.
DCmo puede, cuando su trabajo consiste en acer J n6mero de artculos en un da
est&ndar de trabajoF
DCmo puede, cuando la m&(uina est& estropeada, y nadie escuca sus s6plicas para
(ue la ajustenF
5us precios son altos por(ue se desperdicia muco esfuer!o umano 4procesos,
inspeccin3 y tiene unos gastos elevadsimos en inspeccin y almacenamiento de
informacin in6til.
Las barreras (ue cortan el paso a (ue uno est7 orgulloso de su trabajo pueden ser, de
eco, uno de los mayores obst&culos para reducir los costes y mejorar la calidad en
los $stados =nidos.
La rotacin del personal aumenta al aumentar el n6mero de artculos defectuosos, y la
rotacin disminuye cuando los empleados tienen claro (ue la direccin est& tratando de
mejorar el proceso.
La persona (ue se siente importante en un trabajo ar& todos los esfuer!os posibles
para (uedarse en el trabajo. 5e sentir& importante si puede sentirse orgullosa de su
trabajo y puede colaborar en la mejora del sistema.
DEu7 es lo (ue ocurreF seg6n mi e2periencia, la gente puede acer frente a cual(uier
problema, e2cepto a los problemas de otras personas. Cuando se ve delante de los
problemas personales 4incluidos los de direccin3, la direccin, en mi opinin, se (ueda
parali!ada y se refugia en la formacin de los grupos de calidad, de implicacin de los
empleados, etc. 'al como est& previsto, estos grupos desaparecen en unos pocos
meses debido a la frustracin, incapaces de conseguir nada respecto a las sugerencias
para mejorar.
12. E#$%*,&ar &a e),a%(" - &a a,$!*e+!ra )e $!)! e& *,")!. Lo (ue necesita una
organi!acin no es slo gente buenaH necesita gente (ue est7 mejorando su educacin.
Las races de los avances en competitividad se encuentran en el saber. Las personas
necesitan en su carrera, m&s (ue el dinero, oportunidades cada ve! mayores para
a/adir algo, material o de otro tipo, a la sociedad.

PLAN DE ACCION
14. A$,ar 'ara &!6rar &a $ra"#0!r*a%(".
1. Los directores con autoridad lucar&n en cada uno de los 1" puntos anteriores,
las enfermedades mortales, los obst&culos.
2. Los directores con autoridad estar&n orgullosos de adoptar la nueva filosofa.
'endr&n el valor de romper con la tradicin.
". Los directores con autoridad e2plicar&n, por medio de seminarios y otras
medidas, a una masa de gente crtica dentro de la compa/a, por (u7 es
necesario el cambio, y (ue el cambio involucrara a todo el mundo de no ser as,
la direccin est& perdida.
%. Cual(uier actividad, cual(uier trabajo, forma parte del proceso. $l diagrama de
flujo de cual(uier proceso dividir& el trabajo en etapas. $n cual(uier etapa ay
un cliente. La etapa final enviar& el producto o el servicio al cliente final. Cada
etapa opera con la siguiente y con la anterior para conseguir la concordancia
ptima trabajando todas las etapas juntas para lograr la calidad de la (ue
presumir& el cliente final.
). Comen!ar tan pronto como sea posible a elaborar, una organi!acin (ue gue la
mejora continua de la calidad.