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Desarrollo Organizacional

COMO DEBE ENTENDERSE EL DESARROLLO DE LA ORGANIZACIÓN
Durante los años 50 y 60 nació un nuevo integrado tipo de capacitación, conocido como DO.
Este consiste en una estrategia de intervención que utiliza el proceso de grupo para modificar
la cultura de la organización, con el o!eto de "acer que ocurra el camio planeado. #e
propone camiar creencias, actitudes, valores, estrategias y pr$cticas que la organización
pueda adaptarse me!or a su tecnolog%a y al r$pido ritmo de camio.
#urgió por dos causas& primero que las empresas necesitaan que "uiera cierta estrategia
para apoyar la capacitación, ya que la compensación por el traa!o realizado no era la
apropiada para reforzar la capacitación. El segundo fue que el ritmo tan r$pido de camio
requer%a que las organizaciones fueran fle'iles para sorevivir y prosperar.
El DO trata de desarrollar a toda la organización para que pueda responder al camio de
manera m$s uniforme y eficiente. Dic"o de otra manera, el o!etivo del DO es camiar todas
las partes de la organización para "acerla mas "umana, mas eficaz y mas capaz de renovarse
a si misma.
CARACTERÍSTICAS DEL D.O.
• Orientación Sistémica
Deido a los camios tan din$micos de la sociedad actual, las organizaciones
requieren que todas sus partes traa!en !untas para resolver prolemas y aprovec"ar
las oportunidades que acarrea el camio. Entonces la cuestión $sica es ()ómo
pueden traa!ar !untas todas las partes para ser eficientes*
• Valores Humanísticos
#on supuestos positivos sore el potencial y el deseo de crecimiento entre los
empleados. +na organización necesita empleados que deseen ampliar sus destrezas y
aumentar sus aportaciones.
, -a colaoración
, -a comunicación aierta
, -a confianza interpersonal
, -a participación del poder
, -a confrontación constructiva.
.odas estas caracter%sticas ofrecen una ase de valores para los esfuerzos de
comportamiento organizacional.
• Uso de un agente de cambio
-a función del agente consiste en estimular, facilitar y coordinar el camio.
/nicia el camio y despu0s se mantiene a!eno a 0l
Esta persona suele ser una persona e'terna a la compañ%a, para que su participación
sea o!etiva y e'periencia mas "eterog0nea, a pesar de ello traa!a en con!unto con un
persona de 1ecursos 2umanos.
Estos agentes desempeñan papeles muy delicados, y en muc"as ocasiones no son
muy ien reciidos por las personas de la organización, esto es por la resistencia al
camio que se genera en los empleados.
• Solución de problemas
Este es un punto importante en el DO, ya que capacita a los participantes para que
identifiquen y solucionen prolemas reales y muy interesantes, en lugar de que sólo los
analicen teóricamente, como en el aulas, esta t0cnica se llama 3investigación para la
acción4. Es decir, los empleados aprenden a aprender de sus e'periencias para que
puedan solucionar nuevos prolemas en el futuro.
• Retroalimentación
El Do depende en gran medida de la retroalimentación a los participantes para que
0stos recian información que les ayude a sustentar decisiones, tami0n impulsa a
entender cómo los ven los dem$s y as% tomar acciones auto correctivas.
• Orientación de contingencia.
El DO se aplica a situaciones concretas y est$ orientado a la contingencia, es uan
t0cnica fle'ile que adopta formas de accion adecuadas a necesidades particulares, en
general el agente de camio utiliza la discusión aierta de varias posiles alternativas
es una uena formula.
• Aprendizaje vital o eperimental
Este termino significa que los participantes aprenden los tipos de prolemas "umanos
a los que se enfrenta en el traa!o, mediante su e'periencia laoral5 posteriormente
pueden analizar y discutir sus propias e'periencias y asi aprender de ellas. Esta
t0cnica suele producir me!ores camios, ya que no solo es teor%a la que aprender si no
que tami0n de situaciones practicas.
• !ntervención en nuevos niveles
)omo la meta general del DO es construir empresas as eficientes que sigan
aprendiendo, adaptandose y me!orando, se dee tener en cuenta que pueden surgir
prolemas en el nivel individual, interpersonal, de grupo, entre grupos o de la
organización total. Es por ello que se dee preparar una estrategia gloal de DO con
uan o mas intervenciones para ayudar al individuo o al grupo si es necesario.
EL PROCESO DE FUNCIONAMIENTO
El DO es un proceso comple!o. #u diseño y realización pueden tardar uno o dos años y el
proceso puede continuar de manera indefinida. #e trata de que la organización "aga la
transición de donde se encuentra actualmente a donde deer%a de estar, a6n entonces
prosigue el proceso, pues se deen evaluar los resultados y no perder el %mpetu.
1. Diagnostico inicia
El consultor se reune con la alta gerencia para definir la naturaleza de los prolemas de
la empresa y se asegura del apoyo completo de la autoridad.
Decisión de la
Gerencia
de utilizar el
DO,
seleccionar el
consultor
Planeación de
la
Acción y
Solución de
problemas
Diagnóstico
de
Necesidades
por
la gerencia y
el
consultor
Retroalimenta
ción
De la
información
Y
confrontación
Recopilación
De los
datos
!aluación
y
seguimiento
Desarrollo
"ntergrupal
#onstrucció
n
De e$uipos
% &
'
( )
* +
!. Int"g#aci$n %" a in&o#'aci$n (#"co)iaci$n %" %atos*
#e pueden llevar a cao encuestas para determinar el clima de la organización y los
prolemas conductuales. 7eneralmente el consultor se entrevista con grupos fuera del
traa!o, preguntando asuntos que se refieren a su las condiciones que atriuyen e
interfieren con su eficiencia y qu0 es lo que le gustar%a camiar de la organización al
empleado.
+. R"t#oai'"ntaci$n , con&#ontaci$n
#e asignan grupos de traa!o para revisar la información otenida, discutir las $reas de
desacuerdo y estalecer la prioridad del camio.
-. Pan"aci$n %" a acci$n , so.ciona# )#o/"'as.
-os grupos utilizan esta información para elaorar recomendaciones para el camio.
Discutiendo los prolemas reales, los planes, asignar tareas a los responsales y
tiempo para cada actividad.
0. Const#.cci$n %" "1.i)os
.odo el tiempo el consultor motiva para que los integrantes eval6en su forma de
traa!ar en equipo, la construcción de equipos puede promoverse si se logra que cada
gerente y sus suordinados traa!en !untos en las sesiones de DO.
6. D"sa##oo int"#g#.)a2 Despu0s de formar equipos, se pueden formar grupos mas
grandes que comprendan varios de ellos.
3. E4a.aci$n , s"g.i'i"nto
El consultor ayuda a la organización a evaluar los resultados de sus esfuerzos de DO y
a desarrollar programas adicionales en $reas en las que son necesarias.
.odos estos pasos son un proceso, por lo que todos estos deen aplicarse si se desea reciir el
eneficio completo del DO, si en una organización solo se llegaran aplicar dos o tres no
servir%a de nada y al contrario se conseguir%a una gran decepción por el resultado.
M5TODOS DE CAPACITACIÓN UTILIZADOS
En el DO se usa la capacitación convencional 8como las conferencias, los deates, filmes y
estudios de caso, etc9 para algunos propósitos, para otros se usan otros m0todos que aqu% se
mencionan.
Ca)acitaci$n %" La/o#ato#io.
-os programas de DO se asan por lo general en el aprendiza!e e'perimental y en el
adiestramiento de laoratorio. Este ultimo propicia un amiente en el que los participantes
e'perimentan a trav0s de sus propias situaciones.
a" #uego de papeles
Es un m0todo en el que se trata de la actuación espont$nea de una situación real de
dos o mas personas pero en condiciones controladas. -os otros compañeros fungen
como espectadores y asi se logra un uen aprendiza!e. :ediante el !uego los
participantes pueden enriquecer su propia vivencia e'perimentando estos papeles,
mientras que en la realidad solo se puede e'perimentar uno.
)omo desventa!as tiene que es costoso y tardado, requiere de instructores
e'perimentados, porque la e'periencia puede tornarse desagradale si no es as%.
b" Simulaciones
-as simulaciones son actividades que pueden durar "oras y "oras y "asta d%as. #on
m0todos e'perimentales de %ndole general que originan muc"as dimensiones de la vida
laoral de las empresas, por e!emplo& el amiente f%sico, la !erarqu%a y papeles
organizacionales. #e recrea la realidad y se ofrecen amientes mas naturales para
oservar el comportamiento.
c" $oldeado de comportamiento
#e asa en el aprendiza!e social de la oservación, la imitación es el moldeado del
comportamiento, se asa en la demostración, en la e'plicación, en la pr$ctica y en la
retroalimentación. Este m0todo se usa ;por e!emplo, para ayudar a los supervisores a
motivar a un empleado a resolver el prolema de retrasos o a dar reconocimiento a un
empleado destacado.
El m0todo funciona as%, el educando ve un video en el que actores estan demostrando
una situación real, es decir se enfrentar a prolemas y los solucionan, los espectadores
discuten de la trama y opinan como se "uiera resuelto de otra forma, etc.
d" %rupos de encuentro
/ncluyen interacciones no estructuradas de pequeños grupos en situaciones de estr0s
que requieren que las personas se "agan receptivas a los sentimientos de los dem$s,
con el fin de desarrollar una actitud de grupo aceptale. -os participantes desempeñan
sus propios papeles, participan como individuos, sin emargo el amiente es artificial y
sus patrones sociales ordinarios muestran no ser los ordinarios.
E6EMPLOS DE PROGRAMAS DE D.O.
El programa ideal de DO es el que est$ adecuado a las necesidades espec%ficas de una
organización, el consultor puede elaorar !unto con la alta gerencia un programa que re6na los
requisitos particulares de la misma. #in emargo, algunos consultores "an elaorado
programas alrededor de cierto tipo de marcos de referencia, los < ien aceptados son los
siguientes&
• La 'at#i7 g"#"ncia
1oert =la>e y ?ane :outon elaoraron la matriz generancial. E- programa completo
consiste en seis fases, aunque no en todas las organizaciones se llevan a cao todas.
Fase 1:
Es la presentación de un marco de referencia, llamado :atriz gerencial, esta
esta asado en el estilo gerencial de las dimensiones de inter0s 8por el
personal o por la producción9, clarifica la forma en que esas dimensiones est$n
relacionadas entre s% y estalecen un lengua!e uniforme y un marco de
referencia para comunicas aspectos conductuales.
)omo se ve en la figura, los gerentes @.A tienen gran inter0s por el personal pero poco
por la producción, lo cual "ace que disminuya la productividad. #e les llama 3gerentes
country,clu4. -os gerentes A.@ son lo contrario y suelen ser !efes autoritarios. )omo se
ve el equilirio esta en las dimensiones 5.5.
Fase 2:
#e ocupa del desarrollo de equipos de traa!o, utilizando la matriz como un
marco para la discusión. #e dedica al traa!o de un solo equipo y al gerente del
cual este depende directamente.
Fase 3:
Bpunta a reducir el conflicto entre los grupos, trata de disminuir las luc"as por
el poder y la competencia en los equipos, para demostrar como puede producir
eneficios la colaoración para todas partes.
Fase 4: Desarrolla un modelo de organización ideal.
Fase 5: =usca ampliar el modelo
Fase 6: Croporciona la evaluación del programa.
• Sist"'as 1 a -.
Es otro marco de referencia de DO, pero este utiliza D sistemas gerenciales, fue
desarrollado por 1ensis -i>ert. Estos sistemas son los siguientes&
#istema @& E'plotadoe,autoritario
#istema <& =enevolente,autoritario
#istema E& )onsultivo
#istema D& Carticipativo
-os dos calificativos aqu% son& la actitudes participativas o autoritarias.
En este programa, el consultor administra una encuesta del clima de la organización
para identificar el sistema que esta en uso en ella y para conocer sus puntos de vista
sore el sistema ideal que la organización dee tener.
TRABA6O EN E8UIPO
El equipo de traa!o es un grupo pequeño de colaoración que mantiene contacto regular y que
realiza una acción coordinada. )uando los miemros conocen sus o!etivos, cuando
contriuyen de manera responsale y entusiasta a la realización de la tarea y se apoyan
mutuamente, decimos que est$n realizando un traa!o en equipo.
Ca#act"#9sticas %" "1.i)os "&ici"nt"s
• A'/i"nt" )#o)icio.
-os supervisores necesitan desarrollar una cultura organizacional que cree condiciones
de cooperación, confianza y compatiilidad para que se pueda traa!ar en un clima
calido de traa!o.
• :a/ii%a%"s , ca#i%a% %" #o"s
-os miemros del equipo deen estar ien calificados para efectuar su traa!o y tener
el deseo de cooperar, deen responder voluntariamente a los requisitos del traa!o y
llevan a cao cuanto se necesita para alcanzar las metas del equipo.
+n e!emplo de ello es lo que pasa en un quirófano con todas las personas del equipo
quir6rgico, responden a una crisis durante la operación, el reconocimiento mutio de la
urgencia les "ace ver la necesidad de una acción simultanea y de una respuesta
coordinada para salvarle la vida al paciente.
• M"tas %" o#%"n s.)"#io#
+na de las principales responsailidades de los gerentes consiste en tratar de que los
miemros del equipo no pierdan de vista su traa!o gloal. Cor desgracia, en ocasiones
las pol%ticas de la empresa llegan a fragmentar los esfuerzos individuales y desalientan
el traa!o de equipo.
• P#"'ios %" "1.i)o.
Otro elemento capaz de estimular el traa!o en equipo es la presencia de premios del
equipo.
Posi/"s )#o/"'as con " "1.i)o.
Cor ser comple!o y din$mico el traa!o de equipo es sensile a todos los aspectos del amien
organizacional, el e'ceso de camios y de transferencias personales ostaculizan las
relaciones de grupo e impiden el desarrollo del traa!o en equipo.
Fo#'aci$n %" "1.i)os
#e necesita que no solo los miemros del equipo traa!en eficientemente, si no tami0n se
necesita de la cooperación de todos los equipos que constituyen una organización.
-a formación de equipos impulasa a los miemros ae'aminar como traa!an !untos, a identificar
sus prolemas y a encontrar medios mas eficaces de cooperación. -a meta es "acer mas
eficaz el equipo.
BENEFICIOS ; LIMITACIONES DEL DO.
El DO representa una util intervención en la organización
#u principal venta!a consiste en tratar de enfrentar el camio en toda la organización o en una
parte sustancial de ella.
Otros eneficios son& una me!or motivación, productividad, calidad del traa!o, satisfacción en
el traa!o, traa!o en equipo y resolución de conflictos.
.ami0n se reducen factores negativos como el ausentismo y la rotación.