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CAPITULO II

MARCO TEORICO
2.1 REVISION DE LITERATURA:
2.1.1 El Control Interno

El control interno es un proceso llevado a cabo por las personas
de una organizacin, diseado con el fin de proporcionar un
grado de seguridad "razonable" para la consecucin de sus
objetivos, dentro de las siguientes categoras:
Eficiencia y eficacia de la operatoria.
Fiabilidad de la informacin financiera.
Cumplimiento de las leyes y normas aplicables.
Por lo mencionado precedentemente podemos entonces definir
ciertos conceptos fundamentales del control interno:
El control interno es un proceso, es un medio para alcanzar
un fin.
Al control interno lo realizan las personas, no son slo
polticas y procedimientos.
El control interno slo brinda un grado de seguridad
razonable, no es la seguridad total.
El control interno tiene como fin facilitar el alcance de los
objetivos de una organizacin.
El control interno es una funcin que tiene por objeto
salvaguardar y preservar los bienes de la empresa, evitar
desembolsos indebidos de fondos y ofrecer la seguridad de que
no se contraern obligaciones sin autorizacin.

Entre los objetivos del control interno tenemos:
Proteger los activos de la organizacin evitando prdidas por
fraudes o negligencias.
Asegurar la exactitud y veracidad de los datos contables y
extracontables, los cuales son utilizados por la direccin para
la toma de decisiones.
Promover la eficiencia de la explotacin.
Estimular el seguimiento de las prcticas ordenadas por la
gerencia.
Promover y evaluar la seguridad, la calidad y la mejora
continua.
Entre los elementos de un buen sistema de control interno se
tiene:
Un plan de organizacin que proporcione una apropiada
distribucin funcional de la autoridad y la responsabilidad.
Un plan de autorizaciones, registros contables y
procedimientos adecuados para proporcionar un buen
control contables sobre el activo y el pasivo, los ingresos y
los gastos.
Unos procedimientos eficaces con los que llevar a cabo el
plan proyectado.
Un personal debidamente instruido sobre sus derechos y
obligaciones, que han de estar en proporcin con sus
responsabilidades.
La NIA N06 emitida por el IFAC (2006) , define Sistema de Control Interno
de la siguiente manera:
El sistema de control comprende el ambiente de control y los procedimientos
de control, as como el plan de organizacin y todos los mtodos y
procedimientos adoptados por la gerencia de la entidad para ayudar al
cumplimiento del objetivo administrativo de asegurar tanto como sea factible,
la direccin ordenada y eficiente de sus actividades incluyendo en el
cumplimiento de las polticas administrativas, la salvaguarda de activos, la
deteccin de fraudes y errores, la exactitud o integridad de los
registros contables y la preparacin oportuna de informacin financiera
confiable; el sistema de control se extiende ms all de aquellos aspectos que
tienen relacin directa con el sistema de contabilidad.

Jess Hidalgo Ortega (1990) explica que el control interno de la entidad
consiste en el plan de organizacin y todas las medidas y mtodos coordinados
dentro de una entidad con fines de proteger los activos, evitar desembolsos no
autorizados, evitar el uso impropio de recursos, evitar el incurrir en
obligaciones impropias, asegurar la exactitud y confiabilidad de los datos
financieros y administrativos, evaluar la eficiencia administrativa y medir las
observaciones a la poltica prescrita por la administracin.
Alejandro Prieto C.P. (1986) sostiene que control interno es el sistema por el
cual se da efecto a la administracin de una entidad econmica. En este
sentido el trmino administracin se emplea para designar el conjunto de
actividades necesarias para lograr el objeto de la entidad econmica. Abarca,
por lo tanto, las actividades de direccin, financiamiento, promocin,
produccin, distribucin y consumo de una empresa: Sus relaciones pblicas y
privadas y la vigilancia general sobre su patrimonio y sobre aquellos de
quienes depende su conservacin y crecimiento.
Tambin agrega compartir la idea que la profesin ha publicado con respecto
al control interno, El control interno comprende el plan de organizacin y
todos los mtodos y procedimientos que, en forma coordinada, se adoptan en
un negocio para la proteccin de sus activos, la obtencin de informacin
financiera correcta y segura, la promocin de eficiencia de operacin y la
adhesin a las polticas prescritas por la direccin.
Miguel H. Bravo Cervantes sostiene que el control interno comprende el plan
de organizacin y todos los mtodos y procedimientos que en forma
coordinada se adoptan en un negocio para la proteccin de sus activos, la
obtencin de informacin financiera correcta y segura, la promocin de
eficiencia de operacin y la adhesin a las polticas prescritas por la
direccin.
Rusenas (1991) afirma que, el mtodo de control interno existente en las
empresas, incluye una comparacin de una actuacin real, contra una accin
pronosticada, tal como un objetivo, estndar o regulacin previa. En cada caso
o situacin, el sistema, mtodo o procedimiento debe prever la posibilidad de
practicar un control o anlisis de lo que est sucediendo y, en caso de
encontrarse diferencias, desvos o errores, poder obtener cual es la explicacin
lgica por lo cual esos hechos ocurrieron y, finalmente, tratar de adoptar las
medidas correctivas correspondientes.
Volviendo a lo ya sealado, seala Rusenas, podemos decir que en cada rea
funcional de la organizacin, existirn controles propios y controles externos,
que tendern a medir y confrontar la actuacin o realidad de las operaciones
realizadas contra una norma, un procedimiento, una pauta o un estndar de
actuacin predeterminado por la Direccin del ente, ya que como se determin
precedentemente, la responsabilidad de diseo, implantacin y ejecucin del
Sistema de Control Interno corresponde a esta. Pero cada funcionario que
tiene a su cargo tareas y responsabilidades en la conduccin y Registracin de
distintos tipos de recursos (personales, materiales, financieros, tecnolgicos,
etc.), es responsable del Control Interno en su mbito de actuacin.

Jos Schuster (1992) seala que el concepto de control interno reviste una
importancia fundamental para la estructura administrativo-contable de una
empresa. Se relaciona con la confiabilidad de sus estados contables, con la
confiabilidad de su sistema de informacin interno, con su eficacia y
eficiencia operativa y con el riesgo de fraudes. Asimismo representa un
concepto clave en el trabajo del auditor, sea este interno externo.

Fowler Newton (1976), define el Control Interno como "el conjunto de
elementos, normas y procedimientos destinados a lograr a travs de una
efectiva planificacin, ejecucin y control del ejercicio eficiente de la gestin
para el logro de los fines de la organizacin".

Segn las normas COSOdefine el sistema de control interno como un proceso
puesto en prctica por su Junta de directores, Gerencia y otro personal
diseado para proveer de una seguridad razonable en el logro de los siguientes
objetivos: Efectividad de los reporte financieros y cumplimento de las leyes

2.1.1.1 IMPORTANCIA DEL CONTROL INTERNO

Se determina en base a objetivos que se persiguen a travs de ella. El
logro de los objetivos, polticas y fines o mtodos para los cuales la
empresa ha sido creada. El control interno establece que es el plan de
organizacin y el conjunto de mtodos, elementos, normas y
procedimientos adoptados dentro de una entidad para salvaguardar sus
recursos y verificar la exactitud y veracidad de la informacin
financiera y administrativa, formular la ejecucin de las operaciones y
alentar la adhesin a las polticas establecidas por el directorio.

a) Permite salvaguardar los recursos de la empresa como son: dinero
en caja y bancos, inventario de existencias, activo fijo, etc.
Asegurndose su integridad y evitando que se haga uso indebido de
los mismos, facilite la toma de decisiones en base a una informacin
financiera - administrativa, confiable y oportuna.

b) Posibilita evaluar la eficiencia administrativa en cuanto a la
evaluacin racional de los recursos de la empresa, as como la
efectividad de sus metas programadas.( Rusenas, 2005).

2.1.1.2 OBJETIVOS DEL CONTROL INTERNO

Cada entidad tiene una misin la cual determina sus objetivos y las
estrategias necesarias para alcanzarlos. Los objetivos pueden
establecerse para la organizacin como conjunto o dirigirse a
determinada actividades dentro de la misma.
A efectos del presente estudio los objetivos pueden agruparse en tres
grandes aspectos:

A.-Proteccin de los activos:

Sean estos realizables o fijos para salvaguardarlos se ve en la
obligacin de adoptar medidas que permitan su conservacin y la no
interrupcin de su gestin para que traiga perjuicios para el normal
desarrollo de la empresa.

B.-Promover la eficiencia en las operaciones:

No est limitada a un solo autor de la empresa sino que abarca el total
d las funciones que se desarrollan dentro de ella.

C.-Obtener informacin adecuada, confiable yeficiente:

Las rpidas variaciones del entorno en que las modernas
organizaciones
deben operar, plantea una exigencia muy concreta respeto a los
tiempos de reaccin a las medidas de control interno.

Abraham Perdomo Moreno (2004.) expone los siguientes objetivos:
a) Prevenir fraudes.
b) Descubrir robos y malversaciones.
c) Obtener informacin administrativa, contable y financiera
contable y oportuna.
d) Localizar errores administrativos, contables y financieros.
e) Proteger y salvaguardar los bienes, valores, propiedades y dems
activos de la empresa en cuestin.

2.1.1.3 PRINCIPIOS DEL CONTROL INTERNO
Para miguel H. Bravo Cervantes (2000) el control interno tiene los siguientes
principios:
a) Debe fijarse la responsabilidad.

b) La contabilidad y las operaciones deben estar separadas.

c) Deben utilizarse todas las pruebas disponibles para comprobar
la exactitud con el objeto de tener la seguridad de que las
operaciones y la contabilidad se llevan de forma correcta.

d) Ninguna persona individualmente debe tener completamente a
su cargo una transaccin comercial.

e) Debe seleccionarse y entrenar cuidadosamente al personal.


f) Si es posible, debe haber rotacin entre los empleados
asignados a cada trabajo; debe ponerse la obligacin de
disfrutar de vacaciones entre las personas que ocupan un
puesto de importancia.

g) Las instrucciones de operacin para cada puesto deben estar
siempre por escrito.

h) Los empleados deben tener plizas de fianzas con la finalidad
de proteger a la empresa y actuar como un disuasivo
psicolgico en el caso de un empleado en tentacin.

i) Debe hacerse uso de las cuentas de control con la mayor
amplitud posible.

j) No deben exagerarse las ventajas de proteccin que presta el
sistema por s solo no podr probar una omisin, o un asiento
equivocado.

2.1.1.4 ELEMENTOS DEL CONTROL INTERNO

Abraham Perdomo Moreno (2004.) expone los siguientes elementos:
Establecimiento de la estructura ptima de la empresa funcional.
Coordinacin adecuada de trabajo y funciones de empleados por
reas afines.
Divisin de cada proceso en partes o labores.
Asignacin de las labores correspondientes a cada puesto.
Establecimiento de instructivos.
Determinacin de autoridad y responsabilidad de cada nivel.

2.1.1.5 FACTORES DEL ENTORNO DE CONTROL
Segn Mantilla, S. (2005), los factores del entorno de control son:
a) Integridad y valores ticos
La integridad y los valores ticos son esenciales para el entorno de control, y
afectan al diseo, administracin y supervisin de todos los elementos del
control interno. Un clima tico dentro de la organizacin, en todos sus niveles,
es indispensable para su bienestar, e influye en la eficacia de las polticas y de
los sistemas de control establecidos. Cabe aclarar que resulta muy complejo
establecer un equilibrio entre los diversos intereses (de la empresa, empleados,
proveedores, clientes, competidores y el pblico en general), debido a que a
menudo los mismos se encuentran enfrentados entre s.
Existen otras situaciones o factores que generan el ambiente o marcan el
terreno para la concrecin de acciones poco ticas o fraudulentas, como ser:
Controles dbiles o ineficaces.
Alto grado de descentralizacin que reduce la probabilidad de detectar
fraudes.
Sanciones insignificantes, que pierden el efecto desalentador de
prcticas poco ticas.

b) Compromiso de competencia profesional
El nivel de competencia refleja el conocimiento y habilidades que poseen los
empleados para llevar a cabo sus obligaciones y tareas laborales. Resulta
importante destacar que debe existir un "equilibrio" entre el puesto y el nivel
de capacitacin necesaria, dado que esto adems repercute en el costo. Por
ejemplo, y sin desmerecer ninguna profesin y trabajo, no es necesario
contratar a una sociloga o comunicadora social como recepcionista.

c) Consejo de Administracin y Comit de Auditora
El entorno de control y la cultura organizacional se encuentran influidos
significativamente por el consejo de administracin y el comit de auditora,
como as tambin sus interacciones con los auditores internos o externos.
La actividad del consejo de administracin u rgano similar resulta esencial
para garantizar la eficacia del control interno. El consejo debe tratar de incluir
asesores externos a la entidad que puedan ofrecer opiniones alternativas, no
viciadas por su dependencia a la organizacin.

d) Estructura organizativa
La estructura organizativa proporciona el marco en que se planifican, ejecutan,
controlan y supervisan las actividades para la consecucin de los objetivos a
nivel empresa. Una organizacin establece una estructura organizativa que
mejor se adapta a sus necesidades (Centralizadas o Descentralizadas,
Piramidales o Matriciales, etc.). Independientemente de cmo se encuentre
estructurada al organizacin, sta debe organizarse con el fin de alcanzar los
objetivos propuestos.

e) Asignacin de autoridad y responsabilidad
Este aspecto hace al establecimiento de lmites y delimitar responsabilidades
sobre las acciones llevadas a cabo por el personal de la organizacin. Esta
situacin fomenta la iniciativa individual del personal dentro de sus lmites.
Este concepto va de la mano con el empowerment y esa "libertad" controlada
que se le da al personal.

f) Polticas y prcticas en materia de recursos humanos
Las polticas y prcticas mencionadas hacen a la gestin del personal en la
organizacin. Los empleados deben estar preparados para enfrentar los retos y
cambios que continuamente sufren las empresas dado lo dinmico y complejo
de los escenarios actuales. En funcin a dicha situacin resulta indispensable
la instruccin, formacin y capacitacin del personal en forma continua.


2.1.1.6 COMPONENTES DE LA ESTRUCTURA DEL CONTROL
INTERNO
Segn Coopers & Lybrand (1997), el marco integrado de control que plantea
el informe COSO consta de cinco componentes interrelacionados, derivados
del estilo de la direccin, e integrados al proceso de gestin: Ambiente de
control, Evaluacin de riesgos, Actividades de control, Informacin y
comunicacin, Supervisin.
a) AMBIENTE DEL CONTROL
Se refiere al establecimiento de un entorno que estimule e influencie las tareas
del personal con respecto al control de sus actividades; el que tambin se
conoce como el clima en la cima. En este contexto, el personal resulta ser la
esencia de cualquier entidad, al igual que sus atributos individuales como la
integridad y valores ticos y el ambiente donde operan, constituyen el motor
que la conduce y la base sobre la que todo descansa. El ambiente de control
tiene gran influencia en la forma en que son desarrolladas las operaciones, se
establecen los objetivos y estiman los riesgos. Igualmente, tiene relacin con
el comportamiento de los sistemas de informacin y con las actividades de
monitoreo.
Los elementos que conforman el ambiente interno de control son los
siguientes:
Integridad y valores ticos;
Autoridad y responsabilidad;
Estructura organizacional; y
Polticas de personal.


b) EVALUACION DEL RIESGO

El riesgo se define como la probabilidad de que un evento o accin afecte
adversamente a la entidad. Su evaluacin implica la identificacin, anlisis y
manejo de los riesgos relacionados con la elaboracin de estados financieros y
que pueden incidir en el logro de los objetivos del control interno en la
entidad. Estos riesgos incluyen eventos o circunstancias que pueden afectar el
registro, procesamiento y reporte de informacin financiera, as como las
representaciones de la gerencia en los estados financieros. Esta actividad de
auto-evaluacin que practica la direccin debe ser revisada por los auditores
internos o externos para asegurar que los objetivos, enfoque, alcance y
procedimientos han sido apropiadamente ejecutados.
Los elementos que forman parte de la evaluacin del riesgo son:
Los objetivos deben ser establecidos y comunicados;
Identificacin de los riesgos internos y externos;
Los planes deben incluir objetivos e indicadores de rendimiento;
Evaluacin del medio ambiente interno y externo
c) ACTIVIDADES DE CONTROL GERENCIAL

Se refieren a las acciones que realizan la gerencia y otro personal de la entidad
para cumplir diariamente con las funciones asignadas. Son importantes porque
en s mismas implican la forma correcta de hacer las cosas, as como tambin
porque el dictado de polticas y procedimientos y la evaluacin de su
cumplimiento, constituyen el medio ms idneo para asegurar el logro de
objetivos de la entidad. Las actividades de control pueden dividirse en tres
categoras: controles de operacin, controles de informacin financiera y
controles de cumplimiento. Comprenden tambin las actividades de
proteccin y conservacin de los activos, as como los controles de acceso a
programas computarizados y archivos de datos.
Los elementos conformantes de las actividades de control gerencial son:

Polticas para el logro de objetivos;
Coordinacin entre las dependencias de la entidad; y
Diseo de las actividades de control

d) SISTEMA DE INFORMACION Y COMUNICACIN

Est constituido por los mtodos y registros establecidos para registrar,
procesar, resumir e informar sobre las operaciones de una entidad. La calidad
de la informacin que brinda el sistema afecta la capacidad de la gerencia para
adoptar decisiones adecuadas que permitan controlar las actividades de la
entidad y elaborar informes financieros confiables.
Los elementos que conforman el sistema de informacin son:

Identificacin de informacin suficiente.
Informacin suficiente y relevante debe ser identificada y comunicada
en forma oportuna para permitir al personal ejecutar sus
responsabilidades asignadas.
Revisin de los sistemas de informacin.
Las necesidades de informacin y los sistemas de informacin deben
ser revisados cuando existan cambios en los objetivos o cuando se
producen deficiencias significativas en los procesos de formulacin de
informacin.


e) ACTIVIDADES DE MONITOREO
Es el proceso que evala la calidad del funcionamiento del control interno en
el tiempo y permite al sistema reaccionar en forma dinmica, cambiando
cuando las circunstancias as lo requieran. Debe orientarse a la identificacin
de controles dbiles, insuficientes o necesarios, para promover su
reforzamiento. El monitoreo se lleva a cabo de tres formas: durante la
realizacin de las actividades diarias en los distintos niveles de la entidad; de
manera separada, por personal que no es el responsable directo de la ejecucin
de las actividades (incluidas las de control), o mediante la combinacin de
ambas modalidades.

Los elementos que conforman las actividades de monitoreo son:

Monitoreo del rendimiento
Revisin de los supuestos que soportan los objetivos del control
interno.
Aplicacin de procedimientos de seguimiento; y
Evaluacin de la calidad del control interno

2.1.1.6 METODOS DE EVALUACION DEL CONTROL INTERNO
Analizando a Gironella (1976) & Meigs (1994), se determina que la
evaluacin del sistema de control interno define las fortalezas y debilidades de
la organizacin empresarial mediante una cuantificacin de todos sus recursos.
Mediante el examen y objetivos del control interno, registros y evaluacin de
los estados financieros se crea la confianza que la entidad debe presentar
frente a la sociedad. La evaluacin del sistema de control interno basado en
principios, reglas, normas, procedimientos y sistemas de reconocido valor
tcnico es el fundamento de la realizacin de una buena auditora financiera.
El auditor financiero debe asegurarse que se cumplan todas las medidas
adecuadas y necesarias en la implementacin del sistema de evaluacin de
control interno. Para efectos de la evaluacin del control interno se dispone de
mtodos e evaluacin, mtodo descriptivo, mtodo grfico, mtodos de
cuestionarios.

METODO DESCRIPTIVO

Consiste en la descripcin de las actividades y procedimientos utilizados por
el personal de las diversas unidades administrativas que conforman la unidad,
haciendo referencia a los sistemas o registros contables relacionados con esas
actividades y procedimientos. Esta descripcin de hacerse de manera tal que
sigue el curso de las operaciones en todas a unidades administrativas que
intervienen; nunca se practicara en forma aislada o con subjetividad. Siempre
se deber tener en cuenta la operacin en la unidad administrativa precedente
y su impacto o relacin en la unidad siguiente. Por ejemplo una descripcin de
la forma en que se manejan las operaciones de caja en cierta empresa.

METODO GRAFICO

Es aquel que seala por medios de cuadros y grficos el flujo de las
operaciones a travs de los supuestos o lugares donde se encuentran
establecidas las medidas de control para la ejecucin de las operaciones.
Ejemplo de una grafica de procedimientos de manejo de transacciones


METODO DE CUESTIONARIOS

Este mtodo consiste en el empleo de cuestionarios previamente elaborados
por el auditor, los cuales incluyen preguntas respecto a cmo se efectan las
operaciones y quien tiene a cargo las funciones. Los cuestionarios son
formulados de tal manera que las preguntas afirmativas indican la existencia
de una adecuada medida de control; mientras que las respuestas negativas
sealan una falta o debilidad en el sistema establecido; por ejemplo: el
cuestionario aplicado en nuestro caso a la Empresa interprovincial de
transporte el Dorado S.A.C.

2.1.2 GESTION ADMINISTRATIVA

Al respecto, Ruiz (1995), refiere la importancia de la gestin administrativa y su
anlisis porque a travs de dicha gestin se pueden analizar y examinar los
sistemas administrativos de la empresa, incluyendo los procedimientos, polticas,
mtodos, funciones, estructura, recursos, planes y programas, entre otros, para
evaluar y determinar su buen funcionamiento.

Philippatos (1979), refiere que la gestin administrativa permanentemente sigue
procesos de cambios dirigidos a conseguir los avances propios a su especialidad,
estos cambios propician transformaciones internas y externas y que "comprende,
entre otros aspectos, la especificacin de los objetivos de la empresa, una serie de
tcnicas para medir el rango, la aceptacin y el desarrollo de proyectos
especficos"; lo cual redunda en la posicin que ocupa la empresa, el aumento de
la demanda de sus productos y por consiguiente el incremento de sus condiciones
econmicas.

De igual manera, este autor considera de especial importancia que el proceso
administrativo se mantenga enriquecido tomando en cuenta los esfuerzos que
realizan todos los que participan en el desarrollo del mismo, ya que ello conforma
una buena condicin para que las decisiones a las que lleguen se reflejen en el
bienestar de todos los miembros de la organizacin.

HERRAMIENTAS DE GESTION
Se entiende que las herramientas de gestin son todos los sistemas, aplicaciones,
controles, soluciones de clculo, metodologa, etc., que ayudan a la gestin de la
Asociacin, logrando mantener el control sobre las actividades que comprende la
gestin.
Aspectos generales que comprende las herramientas de gestin:
Herramientas para el registro de datos en cualquier rea.
Herramientas para el control y mejora de los procesos de la Asociacin.
Herramientas para la consolidacin de datos y toma de decisiones. (El
Diccionario Enciclopdico Gran Plaza y James Ilustrado, 2001 ) .
OBJETIVO DE LAS HERRAMIENTAS DE GESTION
Las herramientas de gestin tienen por objetivo concebir, planificar,
coordinar, ejecutar y realizar el correspondiente control de las polticas y
procedimientos para el ingreso, promocin y permanencia de las relaciones
laborales entre todos los recursos con los que cuenta una Asociacin,
conformando de esta manera un orden y una coherencia con relaciones e
interaccin mutua para lograr un mejor ambiente en el cual se puedan
desarrollar todos los medios para poder alcanzar la metas propuestas por la
Asociacin. (El Diccionario Enciclopdico Gran Plaza y James Ilustrado,
2001 ) .

2.1.2.1 IMPORTANCIA DE LA GESTION ADMINISTRATIVA

La tarea de construir una sociedad econmicamente mejor; normas sociales
mejoradas y un gobierno ms eficaz, es el reto de la gestin administrativa
moderna.
La supervisin de las empresas est en funcin de una administracin efectiva;
en gran medida la determinacin y la satisfaccin de muchos objetivos
econmicos, sociales y polticos descansan en la competencia del
administrador.
En situaciones complejas, donde se requiera un gran acopio de recursos
materiales y humanos para llevar a cabo empresas de gran magnitud la
administracin ocupa una importancia primordial para la realizacin de los
objetivos.
Este hecho acontece en la administracin pblica ya que dado su importante
papel en el desarrollo econmico y social de un pas y cada vez ms acentuada
de actividades que anteriormente estaban relegadas al sector privado, las
maquinarias administrativas pblicas se han constituido en la empresa ms
importante de un pas.
En la esfera del esfuerzo colectivo donde la administracin adquiere su
significacin ms precisa y fundamental ya sea social, religiosa, poltica o
econmica, toda organizacin depende de la administracin para llevar a cabo
sus fines.

2.1.2.2 ELEMENTOS DE LA GESTION ADMINISTRATIVA

Chiavenato, E. (1999) expone los siguientes elementos:

a) PLANEACIN: Planificar implica que los gerentes piensan con
antelacin en sus metas y acciones, y que basan sus actos en algn
mtodo, plan o lgica y no en corazonadas. Los planes presentan los
objetivos de la organizacin y establecen los procedimientos idneos
para alcanzarlos. Son la gua para que la organizacin obtenga y
comprometa los recursos que se requieren para alcanzar los objetivos.

b) ORGANIZACIN: Organizar es el proceso para ordenar y distribuir
el trabajo, la autoridad y los recursos entre los miembros de una
organizacin, de tal manera que estos puedan alcanzar las metas de la
organizacin.

c) DIRECCIN: Dirigir implica mandar, influir y motivar a los
empleados para que realicen tareas esenciales.

d) CONTROL: Es el proceso para asegurar que las actividades reales se
ajustan a las actividades planificadas. El gerente debe estar seguro de
los actos de los miembros de la organizacin que la conducen hacia
las metas establecidas.

2.1.2.3 PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIN

Principio de la unidad de objetivos:

La estructura de una organizacin es eficaz si le permite al personal contribuir
a los objetivos de la empresa. Principio de la eficiencia organizacional. Una
organizacin es eficiente si est estructurada para ayudar al logro de los
objetivos de la empresa con un mnimo de consecuencias o costos no
deseados.



Causa de la organizacin

La causa bsica de la estructura organizacional es la limitacin del tramo de la
administracin. Si no existiera esa limitacin, una empresa no organizada
podra tener un solo gerente.

Principio del tramo de administracin

En cada posicin administrativa existe un lmite al nmero de personas que
pueden manejar con eficacia una persona, pero el nmero exacto depende de
la repercusin de diversas variables subyacentes.

La estructura de la organizacin

Autoridad: La autoridad es el adhesivo de la estructura de la organizacin, el
vnculo que la hace posible, los medios mediante los cuales se pueden colocar
grupos de actividades bajo el mando de un administrador y se puede fomentar
la coordinacin de las unidades organizacionales. Es la herramienta con la que
el administrador esta en posibilidad de ejercer su discrecionalidad y de crear
un ambiente para el desempeo individual. Algunos de los principios ms
tiles de la organizacin estn relacionados con la autoridad.

Principio de delegacin por resultados esperados

La autoridad delega a todos los gerentes individuales debe ser adecuada para
asegurar su capacidad de cumplir los resultados esperados.

Principio del carcter absoluto de la responsabilidad

La responsabilidad por la acciones no puede ser mayor que la implcita en la
autoridad delegada, ni debe ser menor.

Principio de unidad de mundo

Mientras ms completas sean las relaciones de dependencia de un solo
superior, menor ser el problema de instrucciones opuestas y mayor la
sensacin de responsabilidad personal por los resultados.


Principio de nivel de autoridad

El mantenimiento de la delegacin requiere que las decisiones propias de la
autoridad de los administradores individuales deben tomarlas ellos en lugar de
hacerlas ascender por la estructura de la organizacin.

La estructura organizacional

Actividades por departamentos: La organizacin incluye el diseo de una
estructura departamental. Aunque hay varios principios en esta rea uno de
ellos es de gran importancia.


Principio de la definicin fundamental

Mientras ms clara sea la definicin de un puesto o un departamento sobre los
resultados esperados, las actividades a realizar y la autoridad de organizacin
delega y la comprensin de las relaciones de autoridad e informales con otros
puestos, la persona responsable podr contribuir en forma ms adecuada al
logro de los objetivos de la empresa.

El proceso de organizacin

Los diversos principios de delegacin de la autoridad y de la
departamentalizacin son verdades fundamentales del proceso organicional.
Se relacionan con fases de los dos aspectos primarios de organizar: la
autoridad y los agrupamientos de actividades. Existen ortos principios que se
refieren al proceso de organizar, a travs de cuya aplicacin los gerentes
obtienen un sentido de proporcin o una medida del proceso total de la
organizacin.

Principio del equilibrio
En toda estructura existe la necesidad del equilibrio aplicacin de los
principios o tcnicas debe estar equilibrada para asegurar eficacia global de la
estructura para cumplir los objetivos de la empresa.


Principio de flexibilidad

Mientras ms increbles se tomen para otorgar mayor flexibilidad a la
estructura de una organizacin, mejor podr sta cumplir con su propsito. En
cada estructura se deben incorporar procedimientos y tcnicas para anticipar y
reaccionar ante el cambio. Toda empresa avanza hacia su meta en un ambiente
cambiante, tanto externo como interno. La empresa que sufre de
inflexibilidad, tanto si se trata de resistencia al cambio, procedimientos
demasiado complicados o lneas departamentales demasiado rgidas, se
arriesga a ser incapaces de hacer frente a los retos de los cambios econmicos,
tcnicos, biolgicos, polticos y sociales.

Principio de facilitacin del liderazgo

Puesto que la gerencia depende en alto grado de la calidad del liderazgo de
quienes se encuentran en puestos gerenciales, es importante que la estructura
organizacional contribuya a crear una situacin en la que el administrador
pueda dirigir con mayor eficacia. En este sentido, la organizacin es una
tcnica para fomentar el liderazgo. Si la asignacin de autoridad y los arreglos
estructurales crean una situacin en la que exista la tendencia a que los jefes
de departamentos sean considerados como lderes y en el cual se les ayude en
sus tareas de liderazgo la estructuracin organizacional habr cumplido una
tarea esencial.(Fayol, H., 1916).


2.1.3 EMPRESAS DE TRANSPORTE INTERPROVINCIAL

Analizando a Terry (2005), la empresa es la unidad econmico-social, con
fines de lucro, en la que el capital, el trabajo y la direccin se coordinan para
realizar una produccin socialmente til, de acuerdo con las exigencias del
bien comn. Los elementos necesarios para formar una empresa son: capital,
trabajo y recursos materiales. En general, se entiende por empresa al
organismo social integrado por elementos humanos, tcnicos y materiales
cuyo objetivo natural y principal es la obtencin de utilidades, o bien, la
prestacin de servicios a la comunidad, coordinados por un administrador
que toma decisiones en forma oportuna para la consecucin de los objetivos
para los que fueron creadas. Para cumplir con este objetivo la empresa
combina naturaleza y capital.

De acuerdo con Kohler (1995), en Derecho es una entidad jurdica
creada con nimo de lucro y est sujeta al Derecho mercantil. En
Economa, la empresa es la unidad econmica bsica encargada de
satisfacer las necesidades del mercado mediante la utilizacin de
recursos materiales y humanos. Se encarga, por tanto, de la
organizacin de los factores de produccin, capital y trabajo.

Interpretando a Chiavenato (1999), la empresa, adems de ser una
clula econmica, es una clula social. Est formada por personas y
para personas. Est insertada en la sociedad a la que sirve y no puede
permanecer ajena a ella. La sociedad le proporciona la paz y el orden
garantizados por la ley y el poder pblico; la fuerza de trabajo y el
mercado de consumidores; la educacin de sus obreros, tcnicos y
directivos; los medios de comunicacin y la llamada infraestructura
econmica.

Koontz & O`Donnell (1985), la empresa es la institucin o agente
econmico que toma las decisiones sobre la utilizacin de factores de
la produccin para obtener los bienes y servicios que se ofrecen en el
mercado. La actividad productiva consiste en la transformacin de
bienes intermedios (materias primas y productos semielaborados) en
bienes finales, mediante el empleo de factores productivos
(bsicamente trabajo y capital).


2.1.3.1 SECTOR TRANSPORTE

El transporte es una actividad del sector terciario, entendida como el
desplazamiento de objetos o personas (contenido) de un lugar (punto de
origen) a otro (punto de destino) en un vehculo (medio o sistema de
transporte) que utiliza una determinada infraestructura (red de
transporte). Esta ha sido una de las actividades terciarias que mayor
expansin ha experimentado a lo largo de los ltimos dos siglos, debido
a la industrializacin; al aumento del comercio y de los desplazamientos
humanos tanto a escala nacional como internacional; y los avances
tcnicos que se han producido y que han repercutido en una mayor
rapidez, capacidad, seguridad y menor coste de los transportes.
2.1.3.2 CLASIFICACION DEL TRANSPORTE

a) TRANSPORTE PBLICO
Se denomina transporte pblico a aquel en el que los viajeros comparten el
medio de transporte y que est disponible para el pblico en general.
Incluye diversos medios como autobuses, trolebuses, tranvas, trenes,
ferrocarriles suburbanos o ferrys.

En el transporte interregional tambin
coexiste el transporte areo y el tren de alta velocidad.
b) TRANSPORTE PRIVADO
En el transporte privado el usuario puede seleccionar la ruta
En el transporte privado el usuario puede seleccionar la hora de partida.
En el transporte privado el usuario puede inferir en la rapidez del viaje.
En el transporte privado, el usuario opera su vehculo y se hace cargo de sus
costos

2.1.3.3 TIPOS DE TRANSPORTE
a) Transporte terrestre
El transporte terrestre es aquel cuyas redes se extienden por la superficie de la
tierra. Sus ejes son visibles, debido a que estn formados por una
infraestructura construida previamente por la que discurren las mercancas y
las personas. As pues existen redes de carreteras, caminos, ferrocarriles y
otras redes especiales (elctricas, de comunicaciones, oleoductos y
gaseoductos). Denominamos flujo al trfico que circula por la red de
transporte, mientras que la capacidad es el flujo mximo que es capaz de
absorber la red.
Estas redes de transporte terrestre las podemos clasificar en funcin de su
densidad en tres tipos: ejes aislados, que seran aquellos que unen
exclusivamente dos puntos en el territorio, lugar de produccin y de consumo
(redes de algunas zonas de pases desarrollados en los que la poblacin es
escasa los recursos naturales no son explotados); redes poco estructuradas,
en la que existen varios ejes, conectados o no entre s, sin que exista una
jerarquizacin entre ellos (redes de pases subdesarrollados); redes
estructuradas, son aquellas en las que existe un elevado nmero de ejes,
conectados entre s y organizados de una manera jerrquica, lo que facilita el
transporte por todo el territorio (redes de pases desarrollados).


b) Transporte Areo
El transporte areo se ha desarrollado a lo largo del siglo XX, con especial
incidencia a partir de la segunda mitad del siglo, cuando los avances tcnicos
aplicados a la aviacin (motor a reaccin, sistemas de vuelo) han producido
aviones ms rpidos, seguros y de mayor capacidad. En un principio su uso
civil era casi exclusivamente para el transporte de viajeros, y de mercancas
poco voluminosas, aunque con el paso del tiempo van adquiriendo mayor
importancia otro tipo de mercancas, que necesitan una rpida distribucin. En
el transporte de viajeros, se ha experimentado un claro aumento de los
usuarios, debido tanto al aumento del nmero de plazas disponibles, como a la
bajada de las tarifas areas, as como la diversificacin de los destinos tanto a
largo (ms de 4000 Km) como a corto recorrido (alrededor de 1000 Km).
El transporte areo necesita para su funcionamiento de aeropuertos, que son
enormes infraestructuras dedicadas a las operaciones areas. Estas son grandes
consumidoras de espacio, tanto para las pistas de aterrizaje y despegue como
para las edificaciones necesarias para un correcto funcionamiento
aeroportuario: Hangares (lugares de almacenamiento y reparacin de los
aviones), terminales de viajeros y mercancas, aparcamientos, almacenes,
edificios de servicios, etc. Los aeropuertos suelen ser nudos de comunicacin
de varios medios de transporte, por lo que a sus inmediaciones llegan
autopistas, carreteras o lneas de ferrocarril, que facilitan la comunicacin con
el resto del pas.
La presencia de aeropuertos induce a la localizacin en torno a ellos de una
serie de actividades econmicas relacionadas con l, tales como hoteles,
empresas de alquiler de vehculos, empresas de transporte urgente, centros de
negocios, etc., que generan una dinmica econmica muy importante en la
zona.
c) Transporte acutico.
El transporte acutico es el realizado mediante barco, pudindose distinguir
entre el transporte fluvial (por ros y canales) y el martimo. Su principal
ventaja radica en poder transportar mercancas voluminosas a bajo coste,
mientras que en contrapartida la velocidad del transporte es bastante menor.
Esta velocidad ha provocado la decadencia del transporte de viajeros de larga
distancia (copado por el transporte areo), mientras que en las cortas
distancias se mantienen en formas de ferry (barcos relativamente rpidos que
cubren frecuentemente lneas de pasajeros de corta distancia). Tanto el
transporte fluvial como el martimo necesitan de puertos para prestar sus
servicios, estas infraestructuras sirven para la interconexin entre diferentes
medios de transportes, por lo que debern tener las edificaciones y almacenes
necesarios para el desarrollo de su actividad.
d) Transporte fluvial
Los ros son excelentes vas para adentrarse en los continentes, aunque no
todos los ros son navegables, dependiendo del caudal, el relieve del cauce
(que no formen rpidos ni cataratas), del clima (algunos ros se hielan en
invierno y otros se secan en verano), de la compatibilidad con otros usos
(represas para abastecimiento humano, produccin de energa, regado), etc. A
pesar de estos condicionantes, existen numerosas redes de transporte fluvial en
el mundo, como en el Reino Unido o en el norte de Europa, en la que se han
unido varios ros mediante canales (Ej. Danubio y Rhin).
e) Transporte Maritimo
Est centrado en la actualidad prcticamente en el transporte de mercancas,
quedando el de pasajeros reducido a los viajes de placer o cruceros y al
transporte de corta distancias realizados por de los Ferry. El desarrollo de la
marina mercante se ha basado en el aumento del tonelaje de los barcos
(capacidad de las bodegas), la especializacin (barcos dedicados al transporte
de un solo producto: petroleros, barcos frigorficos, porta contenedores, etc.) y
cierto aumento de la velocidad. Estas transformaciones han hecho que se
reduzca el coste del transporte de las mercancas. Por otra parte el aumento del
comercio martimo ha redundado en la necesidad de mayores espacios para
almacenes, contenedores, industrias asociadas a productos transportados por
barco (refineras, petroqumicas, etc.), con lo que los puertos han crecido
considerablemente, alejndose del centro de las ciudades portuarias.
f) Transportes especiales
Estas redes son exclusivas para transportar un nico producto, como el
petrleo a travs de oleoductos, el gas a travs de gaseoductos, la energa
elctrica a travs de las redes de Alta tensin, o la informacin a travs de la
red telefnica.
2.1.3.3 MARCO LEGAL

Las leyes que norman y sobre las cual se rige esta actividad son
a) D. Supremo 005-MTC: Ley del Transporte Interprovincial de
Pasajeros.
b) Ley N 26887: Ley General de Sociedades.
c) D.S. 003-97-TR: Ley del Fomento del Empleo, Competitividad
Laboral.
d) D.S. 728: Reglamento de la ley del Fomento del Empleo y
Competitividad Laboral.
e) Ley N 816: Ley del Cdigo Tributario.
f) D.S. N 135-99-EF (19/08/99): Texto nico Ordenado del Cdigo
Tributario.
g) D.L. 774: Ley del Impuesto a la Renta y su Reglamento.
h) D.S. N 122-94-EF (21/09/94): Reglamento de la Ley del
Impuesto a la Renta.
i) D.L. 821: Ley del Impuesto General a las Ventas e Impuesto
Selectivo al Consumo.
j) D.S. N 136-96-EF (31/12/96) Reglamento de la Ley del Impuesto
General a las Ventas e Impuesto Selectivo al Consumo.
k) D.S. N 055-99-EF (15/04/99): Texto nico Ordenado de la Ley
del Impuesto General a las Ventas e Impuesto Selectivo al
Consumo.
l) Ley N 26969 (27/08/98) Ley del Impuesto Extraordinario de
Solidaridad y su Reglamento.
m) Ley N 27056(31/01/99) Ley de Essalud.
n) D.S. N 02-99-TR (27/04/99) Reglamento de Essalud.
o) D.S. N 054-97-EF (14/05/97)Ley del Sistema Privado de
Administracin de Fondo de Pensiones .
p) D.S. N 004-98-EF (21/01/98) Reglamento del S.P.P.