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Revista ABANTE, Vol. 5, Nº 1, pp. 31-50 (abril 2002)

LA VENTAJA COMPETITIVA DE LA EMPRESA REVISADA

JORGE TARZIJÁN M. *

ABSTRACT

Despite its importance in the study of business strategy, the concept of competitive advantage looks ambiguous. It is not completely clear what does it mean and how to measure it. In this article, we review some of the most important visions about this concept in the business strategy literature and analyze the main determinants of a competitive advantage. We conclude that it is not possible to analyze the competitive advantage of a firm without analyzing, simultaneously, the willingness to pay for the product, the structure of the market in which the firm operates, the type of competitive interactions that occurs and the cost differential among the different players. Moreover, a firm’s advantage is also influenced by the asymmetries that arise from the existence of different procedures and routines inside the organization and from the irreversibility of investments already made.

Keywords: Competitive Advantage, Business Strategy. JEL. L10, L20 y M21.

RESUMEN

Aunque el concepto de ventaja competitiva representa una piedra an- gular del estudio de la estrategia de la empresa, no existe claridad respecto de qué significa, de dónde proviene ni cómo medirla. En este artículo se revisan algunas de las visiones más importantes de este concepto en la literatura de estrategia empresarial, para posteriormente ahondar en los que, a mi juicio, son los principales determinantes de la existencia de una ventaja competitiva. Veremos que no se puede analizar la ventaja competitiva de una empresa sin analizar, simultá- neamente, aspectos tales como la relación entre la disposición a pa- gar que genere el producto, la estructura del mercado en la que se encuentre la empresa, el tipo de competencia e interacción que exista y la diferencial en costos entre los distintos participantes. Asimismo, las asimetrías fomentadas por la existencia de distintas rutinas y pro- cedimientos dentro de la organización, y por la irreversibilidad en las inversiones ya realizadas, también afectan las ventajas de una empre- sa.

* Profesor, Escuela de Administración. Pontificia Universidad Católica de Chile. Email:

jtarzija@faceapuc.cl. Agradezco las valiosas sugerencias de un árbitro anónimo.

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El concepto de ventaja competitiva ha estado en el centro de las discu- siones de la estrategia empresarial por ya cerca de dos décadas. Sin em- bargo, y como lo dicen diferentes autores (por ejemplo, Hoffman, 2000, Klein, 2001 y Rumelt, 2003) el término ventaja competitiva no tiene una definición precisa, existiendo más bien una serie de opiniones particulares basadas en la experiencia de cada autor. A modo de ejemplo, Michael Porter (1985) plantea que para que exista una ventaja competitiva el valor que una firma es capaz de crear para sus consumidores debe ser mayor al costo que tenga para la firma la creación de dicho valor, argumentando que el valor es lo que los consumidores están dispuestos a pagar. Peteraf (1993), por su parte, plantea que una empresa tiene una ventaja competitiva cuando la heterogeneidad de sus recursos y capacidades le entrega la posibilidad de tener un desempeño superior al de sus competidores, mientras que Barney (1991) establece que una firma posee una ventaja competitiva cuando implementa una estrategia de crea- ción de valor no ejecutada simultáneamente por otro competidor actual o potencial, y cuando estas otras firmas son incapaces de duplicar los bene- ficios de esta estrategia. En un trabajo posterior, Barney (2001) define una ventaja competitiva como una situación donde las acciones de una firma en una industria la llevan a crear valor económico. Ghemawat y Rivkin (1999) definen una ventaja competitiva como la obtención de un resultado financiero superior dentro de su industria o grupo estratégico, mientras que Besanko et al. (2000) dicen que una firma tiene una ventaja competitiva cuando obtiene una tasa de utilidades económicas mayor al promedio de la tasa de utilidades económicas de las otras empre- sas de ese mercado. Estos autores entran en mayores detalles, definiendo utilidades económicas como la diferencia entre las utilidades obtenidas por invertir recursos en una actividad particular y las utilidades que podrían haber sido obtenidas por invertir los mismos recursos en la actividad alter-

nativa más lucrativa. Saloner et al. (2001), por su parte, plantean que existe una ventaja competitiva, ya sea cuando una empresa produce un producto

o servicio que sus clientes valoran más que aquellos producidos por sus

competidores o cuando producen sus bienes o servicios a un costo menor

al de sus competidores.

De las definiciones anteriores se concluye que el concepto de ventaja competitiva está asociado con valor agregado, pero dichas definiciones pa- recen ser muy generales como para proveer herramientas claras a los administradores de empresas para evaluar su existencia, y algunas de ellas

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pueden estar no considerando, al menos explícitamente, ciertos elementos centrales relacionados con los determinantes de la creación de valor. Así es como la definición de Porter, que argumenta que el valor creado por una firma corresponde a lo que los consumidores están dispuestos a pagar, falla en reconocer que la disposición a pagar por un bien o servicio no es necesariamente equivalente al precio que la empresa es capaz de obtener por dicho bien o servicio en el mercado, que es lo que finalmente importa para la empresa. Entre las demás definiciones se puede distinguir entre aquellas que basan la existencia de una ventaja competitiva en la compa- ración de resultados con otras empresas dentro de la misma industria (por ejemplo, Ghemawat y Rivkin; Besanko et al. y Saloner et al.) y aquellas que no necesariamente se basan en la comparación con otras empresas de la misma industria (por ejemplo, las definiciones de Peteraf). En este artículo se busca profundizar en los principales determinantes de la existencia de una ventaja competitiva. Se argumentará que no se puede analizar la ventaja competitiva de una empresa sin analizar, simultánea- mente, aspectos tales como la relación entre la disposición a pagar que genere el producto de la empresa, la estructura del mercado en la que se encuentre, el tipo de competencia e interacción que exista y la diferencial en costos entre los distintos participantes. Asimismo, las asimetrías entre las empresas fomentadas, por ejemplo, por la existencia de distintas rutinas y procedimientos dentro de la organización y por la irreversibilidad en las inversiones ya realizadas, son fundamentales en la explicación de las ven- tajas competitivas de una empresa. Este artículo se divide en tres secciones, más esta introducción. En la primera sección se discute qué se debiese entender por ventaja competitiva, muestra que en la segunda se discuten los determinantes del desempeño de una unidad de negocios y de sus ventajas competitivas. Por último, en la tercera sección se presentan y discuten las principales conclu- siones del artículo.

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I. ¿QUE SE DEBIESE ENTENDER POR VENTAJA COMPETITIVA?

De la discusión sostenida en la sección anterior se concluye que el concepto de ventaja competitiva está relacionado con el de creación de valor. Para que se cree un valor económico se requiere que el retorno

obtenido por la empresa sea mayor al costo de los recursos invertidos en ella, incluyendo el costo de capital. En términos más específicos, se creará valor si el precio del producto (que es lo que efectivamente recibe la empresa) es mayor al costo de oportunidad de proveerlo, por lo que diremos que existe una ventaja competitiva cuando este sea el caso. El costo de oportunidad de proveer el producto debe incluir todos los costos asociados

a su producción y venta, más una remuneración por el capital utilizado, la

que depende, al menos en parte, del riesgo del producto o negocio. Nótese que en este caso no se está comparando la rentabilidad de la empresa con el promedio de la industria, sino que con el costo de oportunidad de los recursos utilizados. La definición anterior de ventaja competitiva aminora el problema de tener que determinar la industria en la que se encuentra la empresa, lo que es dificultoso debido a que es muy común que una misma empresa participe en diversos mercados simultáneamente. Así, por ejemplo, mientras los ban- cos compiten con las casas comerciales en el negocio de las tarjetas de crédito y con compañías de seguros y fondos de pensiones en el negocio del ahorro, las tiendas por departamento compiten también con especialistas

en artículos para el hogar, electrónica, calzado, vestuario y ropa deportiva, entre otros. La conceptualización de ventaja competitiva como aquella condición que ocurre cuando el precio es mayor al costo de oportunidad de los recursos necesarios para su producción y venta considera que las empresas, incluso en una misma industria, pueden enfrentar distintos niveles de riesgo y de madurez del negocio. A modo de ejemplo, el tener una rentabilidad mayor

a la del promedio de la industria no es necesariamente positivo si esa

rentabilidad se obtiene con un mayor riesgo o si se obtiene por un número muy limitado de años a costa de la rentabilidad de largo plazo de la empre-

sa 1 . Asimismo, esta definición toma en cuenta que no es correcto conside-

1 Un ejemplo de esto último es el caso de una empresa que explota un recurso natural escaso a gran velocidad, lo que le entrega una muy buena rentabilidad de corto plazo, pero muy probablemente a costa de una sobreexplotación del recurso y menor rentabili- dad futura de la empresa.

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rar que una empresa tiene una ventaja competitiva si obtiene una rentabi- lidad mayor al promedio de su industria pero menor al costo de oportunidad de los recursos invertidos en la empresa, lo que disminuiría la riqueza de sus dueños. La definición de ventaja competitiva entregada en esta sección también toma en cuenta que el valor que obtiene una empresa por sus productos no es equivalente a la disposición a pagar que exista por ellos, ya que depen- diendo de una serie de variables, como la estructura del mercado en cues- tión y las barreras a la entrada, el precio que finalmente obtenga la empresa por su producto puede ser (sustancialmente) menor a la disposición a pagar que exista por él. En la próxima sección se analizan en mayor detalle los determinantes de una ventaja competitiva y se discute acerca de cómo medirla. Concluiremos que el concepto de ventaja competitiva depende de factores adicionales a los presentados por los enfoques discutidos en este artículo, y que hay que ser sustancialmente más cuidadoso cuando se hable de ellas y de sus determinantes. Las empresas tienen la tendencia a exacerbar sus capaci- dades claves y eventuales ventajas competitivas. Sin embargo, muchas veces, tales impresiones carecen de objetividad y de sustento analítico. Por lo anterior, la situación de las ventajas de la empresa debe ser evaluada en su entorno competitivo, aunque esto requiera la realización de algunos su- puestos.

II. REVISANDO LOS DETERMINANTES DE LA VENTAJA COMPETITIVA

A. Relación de las ventajas competitivas con disposición a pagar, precios y costos

En esta sección se analizan los principales determinantes del desempeño de una empresa y, por lo tanto, de sus potenciales ventajas competitivas. Veremos que para que una empresa tenga una ventaja competitiva no basta con que posea recursos o capacidades heterogéneas o que desarrolle un conjunto de actividades distintas a las que desarrollan otras empresas, sino que también requiere de ciertas asimetrías que pueda ir formando y de condiciones del tipo de competencia y estructura del mercado en que se encuentra.

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Ya se ha comentado que una condición fundamental para que una empresa

tenga una ventaja competitiva es que el precio promedio (P) que recibe por su producto sea mayor al costo de oportunidad promedio (C) de producir tal producto. De acuerdo a esto, una pregunta crucial es de qué dependen

P y C. Como se analiza más adelante en este artículo, el precio depende

de variados factores, entre los que destacan la disposición a pagar que exista por el producto (V) y el grado y tipo de competencia que se encuen- tra en el mercado. El costo del producto depende, a su vez, fundamental- mente, de los recursos productivos y tecnología con que cuenta la empresa, de la eficacia con que utilice sus recursos, del poder de negociación que tenga la empresa con los proveedores y del costo de oportunidad de los recursos empleados. Como ya se ha mencionado, el tener una mayor disposición a pagar (V) no implica, necesariamente, tener un mayor P, por lo que maximizar (V – C) no es equivalente a maximizar (P – C). Factores como el tipo de

competencia en la industria y la rivalidad y las estrategias de precios afec- tan la diferencial entre la disposición a pagar y el precio de un producto. Para que el precio de un producto sea mayor a su costo, se requiere, como condición necesaria, que la disposición a pagar por éste sea mayor al costo de oportunidad de los recursos destinados a su producción. Así, mientras la disposición a pagar muestra el máximo precio que un consumi- dor está dispuesto a pagar por un producto, el costo de oportunidad incluye los costos directos, indirectos y de capital de los recursos destinados a su producción. Nótese que a medida que más riesgoso sea el producto, por ejemplo, por características de la demanda tales como su impredecibilidad

o por características de la oferta tales como el riesgo de aparición de

competidores o de obsolescencia tecnológica, mayor debiese ser el costo de capital asociado a los recursos dedicados a su producción, debido a que un

mayor riesgo incrementa la tasa de retorno requerida por los inversionistas del proyecto. La Figura 1 presenta un plano –disposición a pagar– costo de oportuni- dad para un producto cualquiera, que es proveído por cuatro empresas que participan en una determinada industria. En el eje vertical se mide la dis- posición a pagar por el producto, mientras que en el eje horizontal se mide

el costo de oportunidad en que incurre cada empresa en la producción de

su variedad de producto. Así, mientras la disposición a pagar y el costo total del producto de la empresa Y son D 0 y C 0 respectivamente, los mismos parámetros para la empresa Z son de D 2 y C 2 , mientras que para la

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empresa W son de D 1 y C 1 . En esta figura, el rayo 0W muestra la com- binación de productos para los cuales la disposición a pagar de los consu- midores es equivalente al costo de oportunidad de los recursos destinados a su producción.

Disposición a Pagar

D

0

D

1

D

3

D

2

0

FIGURA 1

Y M W X Z C 0 C 1 C 2 C 3 Costo de
Y
M
W
X
Z
C 0
C 1
C 2
C 3
Costo de oportunidad de
producción

Como se puede observar, la empresa Z elabora un producto cuya dis- posición a pagar por parte de los consumidores es menor al costo de los recursos invertidos en el negocio, por lo que sus dueños no podrán obtener un retorno ni mayor ni igual a su costo y así no podrían tener ventajas competitivas. Asimismo, la disposición a pagar por el producto de la empre- sa W es equivalente al costo total de los recursos invertidos en su produc- ción, por lo que esa empresa tampoco tiene ventajas competitivas. Las empresas X e Y, sin embargo, son capaces de producir un producto que genera una disposición a pagar mayor a su costo, por lo que, al menos en principio, estarían en condiciones de generar valor y así de tener ventajas competitivas. Sin embargo, para que efectivamente genere valor, la empre- sa tiene que vender su producto a un precio mayor a su costo, lo que, de acuerdo a la discusión que hemos sostenido, no está garantizado por el hecho de que la disposición a pagar sea mayor al costo.

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En la Figura 1 también se observa que la empresa Z no crea valor para sus dueños a pesar de ser la de menor costo. Por lo tanto, el ser el productor de más bajo costo tampoco garantiza la existencia de una ventaja competitiva.

B. Relación entre disposición a pagar y precio

Si bien es cierto que el precio de mercado de un producto tiene una relación con la disposición a pagar que posean los consumidores por él, generalmente ambas variables no son equivalentes. La relación entre el precio de un producto y su disposición a pagar depende, fundamentalmente, de la estructura del mercado y de la competencia que enfrente la empresa en productos que tengan un grado relevante de sustitución. Así, por ejemplo, una fuerte competencia entre oferentes que vendan bienes sustitutos puede llevar el precio del producto a niveles similares a su costo de oportunidad,

aminorando, o incluso eliminando, la posibilidad de crear valor para la empresa

y, por lo tanto, de presentar una ventaja competitiva. Lo anterior, a pesar

de que la disposición a pagar por el producto sea mayor a su costo.

La Figura 2 muestra un ejemplo donde el producto vendido por dos

empresas (M y N) presenta una disposición a pagar sustancialmente mayor

a sus costos, mientras que el producto de la empresa Q presenta una

disposición a pagar menor a la disposición a pagar que enfrentan los pro- ductos de M y N. Sin embargo, la competencia entre M y N puede llevar

a que el precio del producto vendido por ellas alcance un nivel similar a sus costos 2 , destruyendo su capacidad de generación de valor y, consecuente- mente, su ventaja competitiva, al contrario de lo que sucede con el producto de la empresa Q, que por no tener sustitutos cercanos es muy probable que genere un mayor valor para la empresa. Asimismo, también se observa que la brecha entre disposición a pagar y costo de oportunidad (V – C) es mayor para M que para Q, aunque es muy probable que la brecha entre

el precio y el costo sea mayor para Q.

2 De hecho, esto es especialmente cierto cuando los costos de las empresas son muy simi-

lares, tal

como

lo

es en el caso analizado en la Figura

2.

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FIGURA 2

Disposición a pagar M N Q
Disposición a pagar
M N
Q
DE LA EMPRESA REVISADA FIGURA 2 Disposición a pagar M N Q Costo de oportunidad de

Costo de oportunidad de la producción

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De lo anterior se concluye que no se debe asociar directamente dispo- sición a pagar con precio. Dada la importancia de la relación entre estas variables, a continuación se discuten los principales determinantes de la brecha entre ambas.

1.

Factores que ayudan a aumentar la brecha entre disposición a pagar y precio

Dada una cierta disposición a pagar, una empresa preferirá cobrar un mayor precio a uno menor, por lo que uno de sus objetivos debiese ser el disminuir la brecha entre disposición a pagar y precio. Entre los factores que afectan esta brecha están:

a. Grado de rivalidad en el mercado

El determinante más importante de la brecha entre disposición a pagar y precio de un producto es el grado de rivalidad que existe en un mercado, donde a mayor rivalidad mayor será esta brecha y, por lo tanto, menores

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serán las posibilidades de que la empresa tenga ventajas competitivas. Entre los principales determinantes del grado de rivalidad dentro de un mercado están la diferenciación del producto, los costos de cambio de los consumi- dores y las barreras a la entrada.

a.1. Diferenciación del producto

Mientras menor sea la diferenciación del producto mayor probabilidad de un menor precio y, por lo tanto, de una mayor brecha entre disposición a pagar y precio 3 . En este punto es importante reiterar que hay productos, como muchos commodities, que tienen un bajo precio a pesar de que puede existir una alta disposición a pagar por ellos, debido al alto nivel de com- petencia que exhibe su producción y venta 4 . La diferenciación de un pro- ducto se puede dar en variadas formas, tales como diseño o imagen de marca, tecnología, servicio al cliente y tipo de distribución. Un ejemplo de una estrategia de diferenciación es la persecución de innovación, que puede ayudar tanto como elemento de diferenciación a nivel de tipo de producto como de obtención de menores costos. La innovación en procesos de pro- ducción y en la creación de productos que satisfagan de manera superior las necesidades de los clientes ha sido seguida por empresas como 3M y Sony. Generalmente, la búsqueda de diferenciación tiene como objetivo evitar una competencia muy agresiva que se enfoque en ciertos nichos de mer- cado. Sin embargo, y como se discute más adelante en este artículo, las empresas debiesen buscar que la diferenciación sea en atributos que satis- fagan a una cantidad importante de consumidores, para que así no vean fuertemente mermada su cantidad vendida.

3 Esta última condición podría ser obviada si las empresas con sustitutos cercanos pudiesen coludirse (tácitamente) en la determinación de los precios y de otras variables competi- tivas de manera de que obtengan un precio similar a la disposición a pagar por parte de los consumidores. Alternativamente, las empresas podrían obtener un precio similar a la disposición a pagar si pudiesen discriminar precios en forma perfecta. Sin embargo, nin- guno de ambos tipos de estrategia es de fácil consecución en la realidad y menos repre- senta una situación que pueda ser buscada permanentemente.

4 El petróleo podría ser un ejemplo de lo recién comentado. La disposición a pagar por petróleo por parte de distintos países puede ser muy alta, pero una fuerte competencia entre los países productores de petróleo podría llevar su precio a niveles cercanos a su costo (de hecho, esto es lo que intenta evitar el cartel de la OPEP).

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a.2. Costos de cambio

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Las empresas que logren que sus clientes enfrenten importantes costos de cambio por trasladar su consumo hacia productos de otros oferentes mejoran la disposición a pagar por sus productos y están en mejores con- diciones de disminuir la brecha entre disposición a pagar y precio pagado. Así, si efectivamente una empresa ha logrado tener consumidores que enfrenten costos de cambio, estos requerirán un premio mayor por cambiar- se (por ejemplo, un menor precio), lo que disminuye la sensibilidad al precio de los consumidores y los incentivos a competir agresivamente, incrementándose la tasa de retención de clientes. Los costos de cambio pueden provenir de factores tales como la calidad y reputación del producto, servicio personalizado, aprendizaje, costos de búsqueda de oferentes alter- nativos y programas de lealtad que involucren la entrega de premios u otras recompensas 5 . Los costos de cambio son posibles de introducir a través de prácticas tan comunes como premios por puntos acumulados, una atención mejor y más personalizada, entrega de garantías que puedan ser utilizadas para adquirir diversos productos con una misma institución financiera, reputación de la marca, etc. El establecimiento de costos de cambio generalmente requiere la realización de inversiones por parte de las empresas (piensen, por ejem- plo, en los premios en pasajes gratis por las millas acumuladas) y el desafío de las empresas es llegar a tener consumidores con un determinado costo de cambio al mínimo costo posible.

a.3. Barreras a la entrada

Las mayores barreras a la entrada aumentan la probabilidad de que exista una menor brecha entre disposición a pagar y precio por el producto. Así, sin la existencia de barreras a la entrada, la empresa no podría, rentablemente, cobrar precios sustancialmente mayores a sus costos a pesar de que su producto presente una alta disposición a pagar, ya sea porque la entrada de nuevas empresas hace desaparecer cualquier rentabilidad supe- rior al costo de oportunidad de los recursos invertidos o porque la sola amenaza de entrada actúa como un disciplinador para las empresas esta- blecidas.

5 En este sentido, la introducción de costos de cambio tiene efectos similares, en términos de la elasticidad precio, a disminuir la cercanía de un producto con sus sustitutos.

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En términos generales, las barreras a la entrada representan costos que desalientan (aunque no necesariamente impiden) la entrada a un mercado

a pesar de que las empresas participantes en el mercado muestren bene-

ficios económicos positivos. Para que una inversión represente una barrera

a la entrada requiere tener algún grado de irreversibilidad, donde a mayor

grado de irreversibilidad mayor será la barrera. Así, inversiones en activi- dades como investigación y desarrollo, innovación y capacidad generalmen- te representan barreras a la entrada debido a que son inversiones con un grado importante de irreversibilidad, es decir, una vez puesto el dinero en el negocio éste no se puede destinar a otro uso si el negocio no es “exi- toso”. Al contrario, inversiones que sean reversibles, en el sentido de que si el negocio no resulta se pueden destinar a otros usos, no representan barreras a la entrada creíbles para nuevos competidores, ya que éstos anticipan que la empresa establecida, de serle conveniente, puede reasignar sus recursos. Una manera alternativa de analizar por qué son las inversiones irrever- sibles las que representan una barrera a la entrada está relacionada al concepto de costo marginal relevante. Para un entrante, cualquier inversión irreversible que requiera para ingresar a un negocio será parte de su costo marginal relevante, ya que hasta que no incurra en ella lo puede evitar. Para un establecido, por su parte, las inversiones irreversibles ya realizadas no serán relevantes para la determinación de su costo marginal, ya que por su irreversibilidad no varían en función de las decisiones que tome la empresa. En cambio, si la inversión ya realizada es reversible, ésta será parte del costo marginal relevante del establecido aunque ya se haya efectuado, ya que de acuerdo a la decisión que éste tome, el monto de la inversión será recuperable. Como la agresividad con que está dispuesta a competir una empresa depende, al menos en parte, de sus costos marginales, un entrante enfrenta una amenaza más creíble de un comportamiento agresivo por parte del establecido en la medida que las inversiones de éste sean mayores y más irreversibles.

b. Segmentación y posibilidad de discriminar precios entre consumidores

A medida que la empresa sea capaz de discriminar a los consumidores cobrándoles precios distintos en función de su disposición a pagar, se acor- tará la brecha entre precio y disposición a pagar. Generalmente, las empre- sas discriminan precios a través de la segmentación del mercado en distin-

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tos grupos de consumidores de acuerdo a su disposición a pagar, donde se busca cobrar un mayor precio a aquellos consumidores que tengan una mayor disposición a pagar, por lo que adecuadas estrategias de segmenta- ción del mercado pueden ayudarle a una empresa a desempeñarse mejor.

c. Externalidades de red

Existen externalidades de red cuando la disposición a pagar por un pro- ducto es creciente con el número de consumidores que lo utilizan. Estas externalidades se dan frecuentemente en productos tales como software, sistemas operativos, medios de comunicación, fax, sistemas de video, etc. En este caso, la ventaja de una empresa puede venir dada por el grado de adopción del sistema o tecnología en cuestión, por lo que una rápida adop- ción sería fundamental para aumentar la disposición a pagar por el produc- to. Por otra parte, ciertos productos, como los de alta moda femenina (ejemplo: Hermes y Viutton), tendrían deseconomías de red, debido a que la disposición a pagar por ellos decrece con su número de consumidores.

d. Economías de ámbito en el consumo

La disposición a pagar por un bien o servicio puede depender también de los otros bienes con los que éste se vende. Por ejemplo, la disposición a pagar por el mismo tipo y calidad del pan puede ser mayor si en el mismo lugar donde se vende pan se vende también café, leche, queso y azúcar. En este caso, estos últimos productos serían complementarios al pan (al menos en términos económicos), ya que la disposición a pagar por éste depende de la disponibilidad de los otros bienes. El fuerte desarrollo de distribuidores que venden múltiples productos, tales como los supermerca- dos y las tiendas por departamento, indica la existencia de una demanda por variedad que afecta la disposición a pagar de los diversos productos. Lo anterior se confirma si se observa la fuerte disminución en el número de tiendas especializadas de menor tamaño, tales como almacenes de barrio, panaderías y botillerías.

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C. Relación entre el precio y el costo del producto

Dado un determinado precio y grado de diferenciación del producto, una empresa tendrá mayores posibilidades de obtener una ventaja competitiva si muestra una ventaja en costos. Esta ventaja es especialmente relevante, aunque no únicamente, en empresas que vendan productos cuya diferencia- ción en atributos observables o percibidos sea baja. Una empresa puede tener menores costos por el uso de una mejor tecnología, mejor aprovecha- miento de economías de escala y/o de ámbito, mejores procesos logísticos, distribución más eficiente, integración vertical hacia la provisión de un insumo que es producido en condiciones monopólicas y una mejor localización geográfica (por menores costos, mejores leyes y regulaciones del país, etc.). Una ventaja en costos puede proveerle una ventaja competitiva a la empresa en la medida que sea de difícil imitación. Las estrategias que se basan en diferenciación de costos generalmente requieren de la construcción agresiva de instalaciones capaces de producir grandes volúmenes en forma eficiente, de rígidos controles de costos y de procesos simples, masivos y estandarizados. Lo anterior ayudará a que este tipo de empresas tenga a la larga economías de escala y de ámbito y, que con esto, se maximicen las utilidades por el mayor volumen que produzca. A modo de ejemplo de una diferenciación por costo, se puede mencionar el caso de la empresa chilena Celulosa Arauco, que es una de las princi- pales empresas productoras de celulosa a nivel mundial. Celulosa Arauco obtiene la mayor parte de la materia prima para la producción de celulosa de sus propios bosques, es decir, está integrada verticalmente. La principal ventaja de Arauco en la industria de productos forestales es el corto ciclo de crecimiento de sus plantaciones de Pino Radiata 6 . Esta mayor tasa de crecimiento de los pinos permite talar los árboles para la obtención de trozos pulpables y troncos en tan sólo 16 a 18 años después de plantar y 25 años para los insumos de mayor calidad, mientras que en el Hemisferio Norte, los trozos pulpables de calidad similar demoran entre 18 y 45 años y entre 50 y 150 años para obtener madera de alta calidad. Otra de las ventajas que poseen los bosques de Arauco es su alto rendimiento por hectárea, es

6 Esta ventaja de costos tiene su origen en la ubicación geográfica de los bosques de Arauco. Estos bosques están sometidos a condiciones climáticas que propician un mayor creci- miento de las especies coníferas.

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decir, requiere de una menor superficie para producir el mismo volumen de pino que sus competidores del Hemisferio Norte, quienes enfrentan meno- res tasas de crecimiento y mayores costos de transporte como resultado de las necesidades de contar con terrenos más extensos. Asimismo, Arauco posee costos laborales considerablemente más bajos que los que enfrentan sus competidores mundiales (ver Cuadro I). La ventaja en costo de Celulosa Arauco la entrega el importante monto de inversiones ya realizado, lo que le otorga ventajas por tamaño (econo- mías de escala y de ámbito) y por el aprendizaje obtenido. Las inversiones ya realizadas y el copamiento del mercado a través de la compra de gran- des extensiones de terrenos para plantar bosques, le otorga sustentabilidad a esta ventaja.

CUADRO I COSTOS DE LA CELULOSA DURA BLOQUEDA DE PODER A CONIFERA (EN US$ POR TONELADA METRICA PARA EL AÑO QUE FINALIZA EL 31 DE DICIEMBRE 2001)

Interior de

 

Costa de British Columbia

British

Sur de Estados Unidos

 
 

Arauco (3)

Columbia

Suecia

Finlandia

Madera Total químicos Mano de obra Otros (1) Total Costo de Caja Depreciación Total Costo Fábrica Transporte (2) Total Costo de entrega

108

150

131

128

175

193

36

46

49

60

38

33

12

55

41

39

28

30

33

81

85

73

26

16

189

332

306

300

267

272

68

48

35

63

36

50

257

380

341

363

303

322

37

43

70

58

20

23

294

423

411

421

323

345

(1)

Incluye energía, materiales y otros costos de producción.

(2)

Entrega en Norte de Europa.

(3)

Incluye operaciones chilenas.

Fuente: Datos recogidos a partir de RISI World Pulp Annual Historical Data, julio 2002, excepto en el caso de la información de Arauco, que ha sido suministrada por la propia

empresa.

D. Diferenciación, tamaño del mercado relevante y su relación con el tipo de competencia y rivalidad

Otro aspecto que afecta los resultados de una empresa, y que no es generalmente considerado cuando se analizan las fuentes de sus ventajas

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competitivas, es el que dice relación con el tamaño del mercado para cada grado de disposición a pagar y diferenciación del producto. Así, puede ser que un producto genere una disposición a pagar muy superior a su costo y que esa disposición a pagar se traduzca en un elevado precio por una alta diferenciación del producto pero que, a ese nivel de diferenciación, la can- tidad de personas que está dispuesta a comprar el producto sea muy baja. En este caso, a la empresa le podría ir mejor con un producto menos diferenciado con un menor precio, pero que venda una mayor cantidad, por lo que la diferenciación del producto no es siempre una estrategia que lleve al alcance de la mejor ventaja competitiva. Numerosos estudios teóricos han analizado las elecciones de producto de las empresas y hecho predicciones de equilibrio acerca del grado de dife- renciación en los mercados. El esquema introducido en el artículo clásico de Hotelling (1929) establece los trade offs más típicos que enfrentan las empresas: si las empresas ofrecen productos con un mayor grado de dife- renciación, la competencia entre las empresas es menos intensa, pero las firmas pueden tener incentivos para ofrecer productos menos diferenciados que poseen una mayor demanda y dividirse el mercado. Por otra parte, Shaked y Sutton (1983) muestran cómo cuando existe una fuerte compe- tencia en precios los administradores tienen incentivos a diferenciar sus productos. Los modelos subsecuentes han experimentado con varios facto-

res que influirían este trade off y los resultados, en términos de diferencia- ción de productos, que pueden surgir en equilibrio. Por ejemplo, las empre- sas tienen la posibilidad de elegir sus tipos de productos en forma secuencial

o simultánea. Ellos pueden hacer un fuerte compromiso hacia un cierto tipo

de productos o pueden (a través de la flexibilidad) cambiar su elección dependiendo de la elección de los competidores. En cada caso, la elección del producto y su diferenciación depende críticamente de los supuestos y especificaciones del modelo particular en cuestión y, por lo tanto, no se puede generalizar. A modo de referencia, los resultados acerca del desempeño de una empresa que compite con otra en productos no diferenciados con una

estructura de costo idéntica son diametralmente distintos en el caso en que las empresas compitan eligiendo las cantidades a producir (a la Cournot)

o el precio (a la Bertrand). Así, mientras en el primer caso las empresas

muestran utilidades económicas positivas, en el segundo, las utilidades eco- nómicas son inexistentes. De acá derivaríamos que sólo en el primer caso

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se podría decir que las empresas poseen una ventaja competitiva, a pesar de que ninguna de ellas tiene una diferenciación relevante a los ojos de los consumidores, una estructura de costos más eficiente, dotaciones de recur- sos y capacidades distintas ni un diferente conjunto y ajuste de actividades 7 . Los modelos de diferenciación de productos también muestran que el efecto de la competencia en precios sobre los incentivos para la empresa de diferenciar sus productos es función de la participación de mercado que presente la empresa. Así, es más probable que administradores de empre- sas con grandes participaciones de mercados consideren más fuertemente los efectos de la competencia en precio en la introducción de nuevos pro- ductos y así traten de introducir productos con un mayor grado de diferen- ciación respecto de los que existen, ya que se verían relativamente más afectados por un incremento en la competencia en precios. Por lo mismo, estos modelos predicen que es más probable que sean los entrantes y las empresas con menor participación de mercado las que introduzcan produc- tos con una menor diferenciación. Por último, la conveniencia del grado de diferenciación del producto vendido por una empresa también depende de los gustos de los consumi- dores por diferentes variedades. Así, el grado de diferenciación de equilibrio entre las empresas no será el mismo si los gustos de los consumidores están distribuidos uniformemente a la largo de distintas variedades, que si la mayoría de los consumidores prefiere una o dos variedades. Esta discusión nos lleva a concluir que la búsqueda de diferenciación a nivel de productos no es una recomendación única ni indiscutible. A la empresa le podría ir mejor con un producto menos diferenciado con un menor precio, pero que venda una mayor cantidad, por lo que la diferen- ciación del producto no es siempre una estrategia que lleve a alcanzar una ventaja competitiva.

III. CONSIDERACIONES FINALES

La rentabilidad de una unidad de negocios está asociada a su capacidad de generación de valor, que depende de la diferencial entre ingresos y costos que, a su vez, depende del precio, del costo de oportunidad de los

7 Para una discusión más detallada de estos modelos ver, por ejemplo, Besanko y Braeutingam

(2002).

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recursos invertidos en su producción o venta y de su cantidad vendida. El precio y la cantidad, dependen, a su vez, al menos en parte, de la disposición a pagar que genere el producto de la empresa. Por tanto, una empresa debe buscar, para un costo de oportunidad dado de los recursos, maximizar los ingresos a través de estrategias de precios o, para una cierta disposición a pagar y precio, un menor costo de los recursos utilizados en su producción. En este artículo se discutió que la existencia de una ventaja competitiva requiere que el precio de venta del producto ofrecido por la empresa sea mayor al costo de todos los recursos destinados a su producción, incluyendo el costo de oportunidad. Esta definición ayuda a superar el problema que puede surgir cuando se compara disposición a pagar con costo, donde el precio puede ser inferior a la disposición a pagar por aspectos como el grado de sustitución del producto ofrecido por la empresa con el ofrecido por otras empresas, y evita comparar el rendimiento de la empresa con el de otras empresas de la misma “industria” lo que, de acuerdo a lo discutido, puede llevar a no relacionar el concepto de ventaja competitiva con el de creación de valor económico. En toda esta discusión hay que tener presente que los mercados en los que las empresas pueden diferenciar sus productos son especialmente com- plejos, dado que la elección de producto de cada firma afecta sus propias utilidades y el grado de diferenciación elegido por una empresa afecta la intensidad de la competencia de todos los participantes e incentiva respues- tas por parte de los competidores. El análisis se complica aún más si consideramos que la elección de una variedad de producto también puede afectar la decisión de entrada de otras empresas. Un modelo de análisis correcto debe estimar simultáneamente las deci- siones de todos los participantes. A partir de lo discutido, es muy probable que no se pueda generalizar el concepto de ventaja competitiva de una firma ni de cuándo se obtiene ni de cuál es la “mejor” estrategia para una empresa. La estrategia más conveniente y las fuentes de ventajas compe- titivas son distintas para cada empresa dependiendo de una serie de varia- bles tales como la participación de mercado de la empresa, la amenaza de entrada, la distribución de los consumidores en el espacio de productos (tanto en términos de variedad como de localización geográfica), el grado de interacción entre las empresas (endógeno, al menos en parte, a la es- trategia de la empresa) y, fundamentalmente, de las inversiones irreversi- bles y asimetrías que haya fomentado la empresa.

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Luego de esta revisión del concepto de ventaja competitiva, sigue exis- tiendo la inquietud acerca de las fuentes de la ventaja competitiva. Una ventaja competitiva requiere necesariamente de la existencia de asimetrías con los competidores, ya sean otras empresas establecidas como potencia- les entrantes. Estas asimetrías provienen de inversiones, ya realizadas por la empresa, que sean necesarias para competir en el mercado, de las capacidades y rutinas que haya formado la empresa a través del tiempo o de la lógica dominante (Prahalad y Bettis, 1986). En este sentido, las visio- nes de Porter (1985 y 1996), basadas en la importancia de las actividades y del ajuste entre ellas, de Peteraf (1993), basada en la importancia de las dotaciones de recursos entre las empresas, y de Ghemawat y Pisano (1999), basada en la importancia de las inversiones irreversibles acerca de las fuentes de ventajas competitivas son casos especiales de un concepto es- tratégico más amplio, que dice relación con la búsqueda de la formación, desarrollo y mantención de asimetrías entre las empresas. Aspectos como la reputación de los productos ofrecidos, ser el primer entrante, inversiones específicas, aprendizaje organizacional, patentes, tec- nologías, capacidades, procedimientos y barreras a la entrada, que ayudan en forma importante a explicar la rentabilidad de una unidad de negocios, tienen su origen en asimetrías fomentadas por la empresa respecto de sus competidores.

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