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Seis Sigma

Smbolo comnmente utilizado para representar el Six Sigma.


SIX SIGMA es una metodologa de mejora de procesos, centrada en la reduccin
de la variabilidad de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar los defectos o
fallas en la entrega de un producto o servicio al cliente. La meta de 6 Sigma es
llegar a un mximo de 3,4defectos por milln de eventos u oportunidades (DPMO),
entendindose como defecto cualquier evento en que un producto o servicio no
logra cumplir los requisitos del cliente.
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Seis sigma utiliza herramientas estadsticas para la caracterizacin y el estudio de
los procesos, de ah el nombre de la herramienta, ya que sigma es la desviacin
tpica que da una idea de la variabilidad en un proceso y el objetivo de la
metodologa seis sigma es reducir sta de modo que el proceso se encuentre
siempre dentro de los lmites establecidos por los requisitos del cliente.
Obtener 3,4 defectos en un milln de oportunidades es una meta bastante
ambiciosa pero lograble. Se puede clasificar la eficiencia de un proceso con base
en su nivel de sigma:
1 sigma= 690.000 DPMO = 31% de eficiencia
2 sigma= 308.538 DPMO = 69% de eficiencia
3 sigma= 66.807 DPMO = 93,3% de eficiencia
4 sigma= 6.210 DPMO = 99,38% de eficiencia
5 sigma= 233 DPMO = 99,977% de eficiencia
6 sigma= 3,4 DPMO = 99,99966% de eficiencia




Porcentajes obtenidos asumiendo una desviacin del valor nominal de 1,5
sigma.
Por ejemplo, si tengo un proceso para fabricar ejes que deben tener un dimetro
de 15 +/-1 mm para que sean buenos para mi cliente, si mi proceso tiene una
eficiencia de 3 sigma, de cada milln de ejes que fabrique, 66.800 tendrn un
dimetro inferior a 14 o superior a 16mm, mientras que si mi proceso tiene una
eficiencia de 6 sigma, por cada milln de ejes que fabrique, tan solo 3,4 tendrn un
dimetro inferior a 14 o superior a 16mm.
Dentro de los beneficios que se obtienen del Seis Sigma estn: mejora de
la rentabilidad y la productividad. Una diferencia importante con relacin a otras
metodologas es laorientacin al cliente.


Historia
Antecedentes
Seis sigma es una evolucin de las teoras sobre calidad de ms xito
desarrolladas despus de la segunda guerra mundial. Especialmente pueden
considerarse precursoras directas:
TQM, Total Quality Management o Sistema de Calidad Total
SPC, Statistical Process Control o Control Estadstico de Procesos
Tambin incorpora muchos de los elementos del ciclo PDCA de Deming.----
Desarrollo y pioneros
Fue iniciado en Motorola en el ao 1987 por el ingeniero Bill Smith,
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como una
estrategia de negocios y mejora de la calidad, pero posteriormente mejorado y
popularizado porGeneral Electric.

Los resultados para Motorola hoy en da son los siguientes: Incremento de la
productividad de un 12,3 % anual; reduccin de los costos de no calidad por
encima de un 84,0 %; eliminacin del 99,7 % de los defectos en sus procesos;
ahorros en costos de manufactura sobre los 10 000 millones de dolres y un
crecimiento anual del 17,0 % compuesto sobre ganancias, ingresos y valor de sus
acciones
[cita requerida]
.
El costo en entrenamiento de una persona en Seis Sigma se compensa
ampliamente con los beneficios obtenidos a futuro. Motorola asegura haber
ahorrado 17 000 millones de dlares desde su implementacin,
[cita requerida]
por lo
que muchas otras empresas han decidido adoptar este mtodo.
Situacin actual
Seis sigma ha ido evolucionando desde su aplicacin meramente como
herramienta de calidad a incluirse dentro de los valores clave de algunas
empresas, como parte de su filosofa de actuacin.
Aunque naci en las empresas del sector industrial, muchas de sus herramientas
se aplican con xito en el sector servicios en la actualidad.
Seis sigma se ha visto influida por el xito de otras herramientas, como lean
manufacturing, con las que comparte algunos objetivos y que pueden ser
complementarias, lo que ha generado una nueva metodologa conocida
como Lean Seis Sigma (LSS).
Principios de SEIS Sigma
1. Liderazgo comprometido de arriba hacia abajo. Esta metodologa
implica un cambio en la forma de realizar las operaciones y de tomar
decisiones. La estrategia se apoya y compromete desde los niveles ms
altos de la direccin y la organizacin
2. Seis Sigma se apoya en una estructura directiva que incluye personal
a tiempo completo. La forma de manifestar el compromiso por Six Sigma
es creando una estructura directiva que integre lderes de negocio, de
proyectos, expertos y facilitadores. Cada uno de los lderes tiene roles y
responsabilidades especficas para formar proyectos de mejora.
3. Entrenamiento Cada uno de los actores del programa de Seis Sigma
requiere de un entrenamientos especficos. Varios de ellos deben tomar un
entrenamiento amplio, conocido como curriculum de un black belt.
4. Acreditacin
5. Orientada al cliente y enfocada a los procesos. Esta metodologa busca
que todos los procesos cumplan con los requerimientos del cliente y que
los niveles de calidad y desempeo cumplan con los estndares de Six
Sigma. Al desarrollar esta metodologa se requiere profundizar en el
entendimiento del cliente y sus necesidades. Con base en ese estudio
sobre el cliente se disean y mejoran los procesos.
6. Dirigida con datos. Los datos y el pensamiento estadstico orientan los
esfuerzos de esta metodologa- Los datos son necesarios para identificar
las variables de calidad y los procesos y reas que tienen que ser
mejorados.
7. Se apoya en una metodologa robusta Se requiere de una metodologa
para resolver los problemas del cliente, a travs del anlisis y tratamiento
de los datos obtenidos.
8. Los proyectos generan ahorros o aumento en ventas
9. El trabajo se reconoce
10. La metodologa Six Sigma plantea proyectos largos Seis Sigma es una
iniciativa con horizonte de varios aos, con lo cual integra y refuerza otros
tipos de iniciativa.
11. Seis Sigma se comunica Los programas de seis sigma se basan en una
poltica intensa de comunicacin entre todos los miembros y
departamentos de una organizacin, y fuera de la organizacin. Con esto
se adopta esta filosofa en toda la organizacin.
Proceso
Artculo principal: DMAIC
El proceso Seis Sigma (six sigma) se caracteriza por 5 etapas concretas:
Definir, que consiste en concretar el objetivo del problema o defecto y
validarlo, a la vez que se definen los participantes del programa.
Medir, que consiste en entender el funcionamiento actual del problema o
defecto.
Analizar, que pretende averiguar las causas reales del problema o defecto.
Mejorar, que permite determinar las mejoras procurando minimizar la inversin
a realizar.
Controlar, que se basa en tomar medidas con el fin de garantizar la
continuidad de la mejora y valorarla en trminos econmicos y de satisfaccin
del cliente.
Otras metodologas derivadas de sta son : DMADOV y PDCA-SDCA
DMADV = (Definir, Medir, Analizar, Disear, Optimizar y Verificar)
PDCA-SDVA = (Planificar, Ejecutar, Verificar y Actuar)-(Estandarizar, Ejecutar,
Verificar y Actuar)

D (Definir)
En la fase de definicin se identifican los posibles proyectos Seis Sigma que
deben ser evaluados por la direccin para evitar la inadecuada utilizacin de
recursos. Una vez seleccionado el proyecto, se prepara y se selecciona el equipo
ms adecuado para ejecutarlo, asignndole la prioridad necesaria.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:
Qu procesos existen en su rea?
De qu actividades (procesos) es usted el responsable?
Quin o quines son los dueos de estos procesos?
Qu personas interactan en el proceso, directa e indirectamente?
Quines podran ser parte de un equipo para cambiar el proceso?
Tiene actualmente informacin del proceso?
Qu tipo de informacin tiene?
Qu procesos tienen mayor prioridad de mejorarse?

















M (Medir)
La fase de medicin consiste en la caracterizacin del proceso identificando los
requisitos clave de los clientes, las caractersticas clave del producto (o variables
del resultado) y los parmetros (variables de entrada) que afectan al
funcionamiento del proceso y a las caractersticas o variables clave. A partir de
esta caracterizacin se define el sistema de medida y se mide la capacidad del
proceso.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:
Sabe quines son sus clientes?
Conoce las necesidades de sus clientes?
Sabe qu es crtico para su cliente, derivado de su proceso?
Cmo se desarrolla el proceso?
Cules son sus pasos?
Qu tipo de pasos compone el proceso?
Cules son los parmetros de medicin del proceso y cmo se relacionan
con las necesidades del cliente?
Por qu son esos los parmetros?
Cmo obtiene la informacin?
Qu exactitud o precisin tiene su sistema de medicin?



A (Analizar)
En la fase de anlisis, el equipo evala los datos de resultados actuales e
histricos. Se desarrollan y comprueban hiptesis sobre posibles relaciones
causa-efecto utilizando las herramientas estadsticas pertinentes. De esta forma el
equipo confirma los determinantes del proceso, es decir las variables clave de
entrada o "focos vitales" que afectan a las variables de respuesta del proceso.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:
Cules son las especificaciones del cliente para sus parmetros de
medicin?
Cmo se desempea el proceso actual con respecto a esos parmetros?
Muestre los datos.
Cules son los objetivos de mejora del proceso?
Cmo los defini?
Cules son las posibles fuentes de variacin del proceso? Muestre cules y
qu son.
Cules de esas fuentes de variacin controla y cules no?
De las fuentes de variacin que controla, cmo las controla y cul es el
mtodo para documentarlas?
Monitorea las fuentes de variacin que no controla?

I (Mejorar)
En la fase de mejora (Improve en ingls) el equipo trata de determinar la relacin
causa-efecto (relacin matemtica entre las variables de entrada y la variable de
respuesta que interese) para predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del
proceso. Por ltimo se determina el rango operacional de los parmetros o
variables de entrada del proceso.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:
Las fuentes de variacin dependen de un proveedor?. Si es as, cules son?
Quin es el proveedor?
Qu est haciendo para monitorearlas y/o controlarlas?
Qu relacin hay entre los parmetros de medicin y las variables crticas?
Interactan las variables crticas?
Cmo lo defini? Muestre los datos.
Qu ajustes a las variables son necesarios para optimizar el proceso?
Cmo los defini? Muestre los datos.


C (Controlar)
La fase "control" consiste en disear y documentar los controles necesarios para
asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga una
vez que se hayan implementado los cambios. Cuando se han logrado los objetivos
y la misin se d por finalizada, el equipo informa a la direccin y se disuelve.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones: Para las variables
ajustadas
Qu exactitud o precisin tiene su sistema de medicin?
Cmo lo defini? Muestre los datos.
Cunto se ha mejorado el proceso despus de los cambios?
Cmo lo define? Muestre los datos.
Cmo mantiene los cambios?
Cmo monitorea los procesos?
Cunto tiempo o dinero ha ahorrado con los cambios?
Cmo lo est documentando? Muestre los datos.

Funciones y responsabilidades en Six Sigma
Para una exitosa implementacin de Six sigma se deben seguir prcticas sensatas
de personal y en metodologas tcnicas. Para la implementacin de Six Sigma se
deben seguir las siguientes prcticas de personal:
1. Lderes ejecutivos comprometidos con Six Sigma y que promuevan en toda
la organizacin sus actividades. Lderes que se apropien de los procesos
que deben mejorarse.
2.
Capacitacin corporativa en los conceptos y herramientas de Six Sigma.
3. Determinacin de la dificultad de los objetivos de mejoramiento.
4. Refuerzo continuo y estmulos. Chase (2009)
Estructura humana de Six Sigma
La estructura humana de Six Sigma se compone de:
0. Director Six Sigma: Define los objetivos estratgicos del programa, las
responsabilidades, selecciona el proyecto y los equipos que formarn parte de l
de acuerdo con el objetivo. Tambin comunica y difunde el programa.
1. Altos directivos (Champions): Son los directores de rea quienes proveen la
direccin estratgica y recursos para apoyar a los proyectos por realizar.
2. Maestros Cinta Negra (Master black belts): No siempre existen. Personal
seleccionado y capacitado, que ha desarrollado actividades de Cinta Negra
y coordinan, capacitan y dirigen a los expertos Cinta Negra en su desarrollo
como expertos Six Sigma. Por lo tanto, son buenos conocedores de la
metodologa con amplia experiencia en el campo.
3. Cintas Negra (Black belts): Expertos tcnicos que generalmente se dedican
a tiempo completo a la metodologa Six Sigma. Son los que asesoran,
lideran proyectos y apoyan en mantener una cultura de mejora de
procesos. Se encargan de capacitar a los Cinta Verde. Tambin tienen la
obligacin de encontrar y proponer mejoras.
4. Cintas Verde (Green belts): Expertos tcnicos que se dedican en forma
parcial a actividades de Six Sigma. Se enfocan en actividades cotidianas
diferentes de Six Sigma pero participan o lideran proyectos para atacar
problemas de sus reas.
Resultados
Conceptualmente los resultados de los proyectos Seis Sigma se obtienen por dos
caminos. Los proyectos consiguen, por un lado, mejorar las caractersticas del
producto o servicio, permitiendo conseguir mayores ingresos y, por otro, el ahorro
de costos que se deriva de la disminucin de fallas o errores y de los menores
tiempos de ciclo en los procesos.

Si el promedio del proceso es mayor al valor meta, entonces el proceso est
centrado, de lo contrario se dice que est descentrado. El nivel de calidad puede
ser expresado como k sigma, en donde k se obtiene de dividir la mitad de la
tolerancia entre la desviacin estndar del proceso. Por ejemplo si tenemos un
proceso con una meta de 100 y una tolerancia de ms menos 12, si la desviacin
estndar S, es igual a 4 el proceso tiene un nivel de calidad de 3 sigma y si la
desviacin estndar es 2, el proceso tiene un nivel de calidad de 6 sigma.