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ESTRATEGIAS PARA LA COMPETITIVIDAD

Alianzas estratégicas, una

opción para crecer

Román Alejandro Salas Rivas

Cuando escuchamos términos como alianzas estratégicas, automáticamente pensamos en procesos o tácticas de que se valen las grandes empresas para crecer o penetrar nuevos mercados tanto local como interna- cionalmente. Si bien es cierto que estas organizaciones son las promotoras de las alianzas, no significa que sean de uso exclu- sivo. Las alianzas estratégicas pueden beneficiar a cualquier empresa sin importar su tamaño o mercado. Lo único que necesitamos es quitarnos un poco la arrogancia y el egoísmo, abrir nuestra mente al cambio e inculcar a nuestra gente un nuevo concepto para operar y vender.

Entendemos que una alianza estratégica es la unión de dos o más empresas para desarrollar una cooperación comercial con una visión de largo plazo. Para Castellot, una alianza debe verse como “…una forma de compartir riesgos y fortalezas. En otras palabras, yo te permito participar de mi mercado si tú me permites participar del tuyo. Ello sig- nifica que desde el inicio debe existir un equilibrio de recompensas y riesgos para las empresas involucradas”.

Una alianza nos sirve también como herramienta de crecimiento. Las líneas aéreas las han utilizado como una estrate- gia para incursionar en nuevos mercados, con un mínimo de inversión y prácticamente sin riesgos. Este tipo de cooperación comer- cial ha resultado muy exitosa: solamente hay que ver los grandes grupos que se han formado

comer- cial ha resultado muy exitosa: solamente hay que ver los grandes grupos que se han

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bajo el nombre de alianzas globales como Star Alliance, Sky Team, One World. Otras empresas,

bajo el nombre de alianzas globales como Star Alliance, Sky Team, One World. Otras empresas, como Dell, las han utilizado para complementar su gama de productos y de esta forma brindar un mejor servicio a sus clientes. Otro uso importante de las alianzas es el expandirse en merca- dos internacionales aprovechando el conocimiento local de empresas que radican en los países en que deseamos participar y que pueden convertirse en nuestros posibles socios comerciales. Sin duda alguna, éstas son oportuni- dades de negocio que a cualquiera le gustaría aprovechar y que todos tenemos la capacidad de realizar.

Una alianza estratégica es la unión de dos o más empresas para desarrollar una cooperación comercial con una visión de largo plazo.

mos a gusto y beneficiándonos de los acuerdos. Diferentes empresas les encuentran usos distin- tos según sus necesidades o giro. Vale la pena analizar los diferentes tipos de alianzas comercia- les que existen en la actualidad e identificar cuál resulta más atractiva para nuestra empresa.

¿Por qué querría un aliado? De acuerdo con Krell: “Todas las empresas poseen capacidades ociosas a lo largo de su existencia. Cuando los recursos permanecen inactivos, provocan pérdi- das, como las que reflejan los asientos vacíos del avión que ya partió.” A pesar de las dudas que tenemos sobre operar en conjunto con un socio,

y nuestra resistencia al cambio, una alianza nos abre las puertas a nuevos mercados y nos concede varios bene-

ficios que podemos aprovechar. Por ejemplo, a través de una alianza podemos crear nuevos productos para lanzar

al mercado; se presenta la oportunidad de incorporar nue-

vas tecnologías más fácilmente; nos brinda la opción para penetrar nuevos mercados; ayuda a desplazar competi- dores al incrementar nuestra gama de productos, lo que permitirá sobrevivir en el mercado mundial; genera más recursos para invertir; ayuda a responder oportunamente

a cambios en la demanda.

Las alianzas estratégicas se pueden realizar en casi todas las industrias, sin importar el tamaño de la empresa con la que se pretende asociarse. El hecho de que una empresa grande se acerque con intenciones de formar algún tipo de acuerdo no necesariamente significa que pretende sacarnos del mercado o incluso comprar nues- tra empresa. Si analizamos las propuestas y negociamos, quizá se nos abra la puerta a una nueva oportunidad de mercado y, a través de las negociaciones, podemos esta- blecer los límites de cooperación, de tal forma que este-

En resumen, una alianza bien llevada representa un camino de mejora continua, una herramienta de creci- miento eficaz para nuestra organización e incluso una vía alternativa para la internacionalización de nuestros pro- ductos, marca o empresa.

Adicionalmente, como empresarios, es nuestra función implantar estrategias empresariales para competir en la globalización de la creciente competencia. No olvidemos que continuamente llegan empresas de otras partes del

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ha negociado acuerdos de comer- cialización con las dos aerolíneas grandes de México, Mexicana de

ha negociado acuerdos de comer- cialización con las dos aerolíneas grandes de México, Mexicana de

Aviación y Aeroméxico. Al hacer esto, Aeromar ha logrado generar ventas aprovechando la fuerza de sus socios llegando incluso a recibir pasaje internacional, simplemente invir- tiendo en el ajuste de sus horarios para establecer conexiones favora- bles con los vuelos de ambos socios

y sacrificando un pequeño porcen-

taje de la tarifa. Con esta acción, que no representa un gran costo para la empresa, ahora tiene la oportunidad de contar con vendedores en toda

la República Mexicana, Estados Uni-

dos, Canadá y Europa, aprovechando

la fuerza de ventas de los socios que

están promocionando sus vuelos. Adicionalmente, obtienen algunos beneficios intangibles, como aprove-

char el prestigio de sus socios, presen- cia de imagen en sus revistas e incluso en alguna publicidad. Esto le permite

a esta empresa dedicar sus recursos a

otros proyectos y aprovechar, al mismo tiempo, el ingreso adicional que estos acuerdos le representan.

Una vez que adoptamos la estra- tegia de crecer a través de la forma- ción de alianzas, debemos analizar algunos indicadores para escoger

correctamente a nuestro futuro socio y establecer el potencial de esta nueva aventura de negocio. Empe- cemos por revisar la compatibilidad de nuestros productos o servicios, que ambas empresas tengamos los mismos intereses y que las caracte- rísticas o formas de hacer negocio puedan realizarse sin mayor contra- tiempo.

También es importante estudiar la complementariedad de mercado, financiera y/o tecnológica, de tal manera que no se convierta en un conflicto de intereses entre ambas empresas. Por ejemplo, si mi nego- cio es la renta de accesorios (mesas, sillas, manteles, etc.) para eventos o fiestas, el lógico complemento a mis servicios sería algún restaurante o una empresa que se dedique a ofre- cer banquetes; de esta manera, pue- den ofrecer un servicio en conjunto mucho más robusto y con mejores argumentos para competir en el mer- cado, beneficiándose ambos de la complementariedad de cada uno de sus ramos de experiencia. Cabe acla- rar que esto no nos limita a escoger una empresa que se desenvuelva en

Cuando los recursos permanecen inactivos, provocan pérdidas, como las que reflejan los asientos vacíos del avión que ya partió.

mundo con nuevas tecnologías, tal vez mejores prácticas y con una visión muy agresiva de incursionar en nuestro mercado. Es preciso señalar que las estrategias organiza- cionales representan planes genera- les de acción en virtud de los cuales nuestra empresa trata de alcanzar sus metas y de cumplir su misión. Al establecer una alianza buscamos cubrir algunas de ellas. Entre otras:

Reducción de costos.

Reducción de riesgo al penetrar un mercado.

Aumento de la velocidad de comercialización.

Adquisición de flexibilidad, entre otras.

Dicho de otra manera, cuando negociamos un nuevo acuerdo con otra empresa, debemos tener en mente todos nuestros objetivos comerciales de mediano y largo plazo, de tal forma que, al llevar a cabo las operaciones con un nuevo socio, todos los esfuerzos estén diri- gidos a alcanzarlos.

Demos un vistazo, por ejemplo, a una de nuestras aerolíneas nacio- nales de mediano tamaño, Aeromar. Esta es una línea aérea que opera rutas cortas dentro de nuestro terri- torio principalmente; sin embargo,

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nuestro mismo mercado o con pro- ductos similares, ya que puede resul- tar en una oportunidad de negocio; como ejemplo, tenemos a Mexicana y Aeroméxico que, a través de una alianza, ofrecieron a sus clientes tres puentes aéreos entre la ciudad de México y Guadalajara, Monterrey y Acapulco.

Finalmente, debemos tomar en cuenta la experiencia de los posibles socios en el ramo o sector, el nivel de especialización, su participación en el mercado nacional e internacional, según sea el caso, y la fortaleza de su marca en el mercado que pretende- mos penetrar con su ayuda.

Una vez que hemos definido cuál será nuestro socio debemos evaluar los siguientes aspectos que delimita- rán el campo de acción:

Definir qué es lo que espero de mi socio y qué espera él de mí; esto debe quedar lo más claro posible, de tal forma que ambas partes estén convencidas de los roles que cada una jugará.

Beneficios que esperamos de la alianza, es decir, qué respuesta esperamos del mercado.

Definir los canales de distribución que sean adecuados para los pro- ductos y/o servicios de ambos.

Si logramos definir correcta- mente estos puntos, se convertirán en los factores clave para obtener las recompensas con la sociedad, de lo contrario, podría resultar un fracaso absoluto.

Las crisis demandan acción y, en un país en vías de desarrollo como el nuestro, no podemos quedarnos con los brazos cruzados. Las personas y las empresas creativas pueden inven- tar su destino en las peores condicio-

Cuando negociamos un nuevo acuerdo con otra empresa, debemos tener en mente todos nuestros objetivos comerciales de mediano y largo plazo.

nuestros objetivos comerciales de mediano y largo plazo. nes. La debilidad puede resultar una ventaja, si

nes. La debilidad puede resultar una ventaja, si ésta nos permite asociar- nos en alianzas estratégicas que nos brinden la oportunidad de expan- dir nuestra ingerencia en mercados locales o integrarnos al mundo glo- bal, mediante la búsqueda de socios internacionales.

Tan sólo necesitamos hacer uso de la capacidad de negociación; siempre debemos formalizar todos los acuerdos con nuestros socios y asegurar que estamos cien por ciento conformes con el cierre y firma de convenios y contratos para minimizar los riesgos, tratando de garantizar el éxito. Aprovechemos estas oportuni- dades que se nos presentan para for- talecer nuestras empresas, dejemos los prejuicios atrás y utilicemos esta herramienta de negocio como una forma de expansión y crecimiento.

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Páginas electrónicas

Castellot Rafful, Rafael, Alianzas Estratégicas como herramientas de negocios. Bancomext, presentación Abril 2007, consultado el 11 de enero de 2008 en: www. bancomext.com

Krell, Horacio, Director General de ilvem , institución líder en investigación y enseñanza de técnicas intelectuales y de informática aplicada, consultado el 15 de enero de 2008 en: www. ilvem.com.ar. Correo electrónico:

horaciokrell@ilvem.com.ar.

Correo electrónico: horaciokrell@ilvem.com.ar. L.A.E. Román Alejandro Salas Rivas Academia de Operaciones

L.A.E. Román Alejandro Salas Rivas Academia de Operaciones Facultad de Contaduría y Administración Universidad Nacional Autónoma de México México, D.F., CP. 04510 Consultor para Lanzamiento de Nuevos Productos–SCAi romanasr@hotmail.com

CP. 04510 Consultor para Lanzamiento de Nuevos Productos–SCAi romanasr@hotmail.com ESTRATEGIAS PARA LA COMPETITIVIDAD

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