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CULTURA Y GESTIN DEL CAMBIO

71.7.4 Cul es el mejor modo de tratar el cambio?


Podemos ver el cambio desde el punto de vista de un problema o de una
oportunidad. Cuando el cambio es visto como un problema, es conocido como
reactivo a la fuerza de cambio. En este caso ser reactivo supone tratar con las
fuerzas del cambio en base ad hoc. Lo que sugiere que la direcci6n no esta
gestionando actualmente el cambio, pero s que est respondiendo a l.
Consecuentemente, este tipo de gesti!n implica poca planificaci!n o una pequeria
dotaci!n de recursos en los programas que se disocian, lo que puede provocar
continuos cambios en la direcci!n de la organizaci!n a causa de actuar siempre a
corto plazo.
Cuando el cambio es visto como una oportunidad, es conocido como orientado a la
acci!n de la fuerza del cambio. Es inductor de oportunidades porque los directivos
saben que va a ocurrir. Ellos no se sorprenden por los acontecimientos, porque
estos han sido generalmente considerados. En la organizaci!n orientada a la
calidad, esto significa anticipaci!n de futuros eventos " desarrollo de tareas para
asegurar que estos eventos futuros suceden.
El tratamiento del cambio depende de la orientaci!n de la gesti!n. #rientado a la
acci!n significa tratar con problemas anticipadamente, reactivo significa tratar con
los problemas a medida que aparecen. La organizaci!n orientada a la calidad trata
los problemas antes de que estos ocurran.
El cambio puede ser delegado o impuesto unilateralmente $%reiner, &'6(). La
apro*imaci!n unilateral es tentadora porque su desarrollo es controlado por la alta
direcci!n, aunque generalmente tiene la desventa+a de utilizar ,nicamente
pensamiento " tcnicas descendentes. La apro*imaci6n delegada, aunque es
atractiva por sus connotaciones democrticas, podra causar que las estructuras de
poder no se involucraran directamente en un proceso que necesi ta de un fuerte
soporte " direcci!n. La parado+a es que mientras el cambio perturba el equili brio
cultural de la organizaci!n, simplemente delegar $-abdicar.) no puede ser
establecido por le" a no ser que toda la organizaci!n acepte el comportamiento que
el delegar significa, demanda " proporciona. Consecuentemente el impacto del
programa de cambio ser menor " el programa de cambio se centra en el contenido,
" no en el proceso que lo envuelve.
En las situaciones donde los ob+etivos del programa de cambio " el proceso son
totalmente nuevos para la organizaci!n, primero los protagonistas del proceso del
programa de cambio deben aprobar el contenido del programa. /nicialmente se
requiere una apro*imaci!n unilateral.
%reiner $&'6() tambin propone el desarrollo de una apro*imaci6n de poder
compartido. 0e supone que si los directivos son serios con sus intenciones en el
programa de cambio, entonces una apro*imaci6n de poder compartido se
desarrollara con 1it de todas formas. La cantidad de poder compartido parece
depender de lo crtica que sea la naturaleza del programa de cambio " cabe la
posibilidad de que, a consecuencia de que la criticidad aumenta, el poder
compartido se descarte directamente. Esto es algo contrastado en Luis " 2iles
$&''3) $citado en 4ullan, &''5), estos autores determinaron que el 6poder
compartido7 era crucial " necesario 8" los resultados proporcionaron un e+emplo
de lo que el 6poder compartido7 puede hacer. 4ullan tambin propone que 6la
implantaci!n es en gran medida un proceso social.. Esto no puede ser discutido,
pues el proceso de cambio implica necesariamente a las personas.
Por tanto, conlleva otra parado+a 8pues la necesidad de asegurar el cambio, en
una forma dada, est en contraposici!n con la necesidad de proporcionar el
desarrollo mutuo de los ob+etivos del cambio " los procesos de implantaci!n. La
ma"ora de los programas de cambio creados para desarrollar el aspecto 6humano7
de las organizaciones, dependiendo de su conteni do, promovern la soluci!n de
problemas en lugar del desarrollo poltico " del poder $4rech " 9ell, &':;), lo que
podra, sin embargo, proporcionar un resultado indirecto del programa de cambio
otorgando poder a travs de la especializaci!n, la formaci!n " la educaci!n.
Las tcnicas de gesti!n colaborativa que genera la soluci!n sistemtica de
problemas 8estrategia normativa<reeducativa8 proporcionan un fortalecimiento de
los ob+etivos del programa de cambio ma"or que en una estrategia de
poder<coercitiva, como fue desarrollado por Chin " 9ebbe $&'(').
0e puede inferir de lo visto anteriormente que los problemas del cambio podran
tomar tres posibles formas=
El proceso de cambio en s mismo 8La forma en que el cambio es gestionado. Los
resultados del cambio 8 requerimientos postculturales 8 Cambios en
comportamientos esperados.
La cultura previa al cambio 8Comportamientos que se resisten al proceso de
cambio o a los resultados del cambio.
Problemas del cambio destacados en esas circunstancias fueron=
&. El cambio es percibido como demasiado rpido.
5. >ialogo insuficiente 8antes, durante " despus de la implantaci!n del programa
de cambio.
?. El programa de cambio no est relacionado con las normas previas del grupo " las
e*pectativas culturales.
&. @usencia de habilidades para el cambio e*hibidas tanto por los directivos como
por los traba+adores.
5. El programa de cambio no ha sido pensado completamente "a que no se han
tenido en cuenta los resultados del programa de cambio, etc.
77.1.5 Cul es el mejor modo de poner en prctica el cambio?
Ao ha" un ,nico camino para implantar el cambio. Los programas de cambio
pueden ser instaurados en un grupo o departamento aislado, "a que el grupo es
visto como un sistema abierto $4rench " 9ell, &':;), donde e*isten interacciones
con otros grupos o departamentos de la organizaci!n, los cuales necesitan su apo"o
8ambos en trminos de recursos " compromiso. 0in esos elementos, el programa
de cambio no tendr *ito.
4rench " 9ell tambin proponen que los programas de cambio son intervenciones
que estn constituidas por actividades estructuradas dirigidas a los grupos
seleccionados como ob+etivo. Cuando se implanta un programa de cambio e*isten
muchos problemas. Para erradicar este tipo de problemas durante la implantaci!n,
el programa de cambio deber ser estructurado
&. Las personas relevantes estn incluidas en el programa. Esto inclu"e a todo el
personal de la plantilla que puede ser 6afectado7 por el cambio $los grupos que
son ob+etivo del cambio, as como cualquier otro grupo que participar en el
proceso de implantaci!n del cambio, por e+emplo, el departamento de
formaci!n).
5. Las metas " ob+etivos han sido comunicados a cada uno con claridad E*iste la
necesidad de asegurar que el mensa+e de cambio es visto tan autntico " creble
como sea posible, es claramente visible, " ha" un representante de confianza de
la alta direcci!n 8el cual deber tener la tarea " responsabilidad de /levar a
cabo esta comunicaci!n inicial.
?. Befuerzo positivo al programa de cambio para producir una inercia creciente
para la implantaci!n continuada del programa de cambio.
;. Contiene tcnicas de aprendiza+e basadas en la e*periencia " en el
conocimiento. @ travs de representantes, desarrolla el programa de cambio a
travs de un proceso que asegure el compromiso de la alta direcci!n "
premiando cualquier compromiso con el programa.
C. C. El proceso de cambio es desarrollado de manera que los individuos aprenden
como aprender $0chein, &':() los traba+adores deberan ser orientados a
a"udarse a s mismos a motivarse para cambiar sus propios comportamientos,
para /legar a ser innovadores " para que e*perimenten " as asegurar que sus
conocimientos son desarrollados eficazmente.
La gesti!n de la calidad no est ,nicamente dirigida al cambio de los individuos 8
traba+adores " direcci!n8 lino tambin a otros, tales como proveedores e incluso la
comunidad. Darve" " 9roEn $&'::) discuten un modelo de orientaci!n adaptativa
del entorno que podra ser aplicado a muchas organizaciones. Previamente a la
adopci!n de tcnicas de gesti!n de la calidad, los altos directivos parecen tener una
orientaci!n conservadora de la gesti!n, asociada con una ba+a orientaci!n
adaptativa " una percepci6n de la estabilidad del entorno, mientras que otros
departamentos de funcionamiento ms abierto, por e+emplo el departamento de
formaci!n, los cuales tienen la responsabilidad de desarrollar programas de
evaluaci!n de la plantilla, e*hiben normalmente una orientaci!n de la gesti!n
satisfactoria, la cual enfatiza la toma de decisiones centralizada en un entorno
estable.
#tras organizaciones, que estn envueltas en entornos que cambian rpidamente,
han demostrado una orientaci!n anticipativa de la gesti!n 8un entorno dinmico
con presiones para una gran adaptaci!n a los requerimientos. Estos enfoques
diferentes en la gesti!n crean problemas micropolticos $Do"le " 9ush, &''5) " de @/
otros problemas culturales relevantes. Esto se debe a que, al mismo tiempo, los
grupos de una organizaci!n pueden diferir en su orientaci!n de la gesti!n entre
esos dos puntos de adaptaci!n continua. Esta apro*imaci!n destaca las dificultades
que son inherentes a un programa de cambio de gran alcance pero al mismo tiempo
centrado, como el caso de los programas de gesti!n de la calidad.
17.1.6 Resistencia a los programas de cambio
Para algunas personas, el cambio significa el desarrollo de un entorno de traba+o
estimulante " e*citanteF para otras, puede ser doloroso " generador de ansiedad. El
desarrollo de cambios efectivos en muchas organizaciones se est convirtiendo en
una necesidad que incumbe a todos 8"a sean traba+adores, directivos, industriales,
el gobierno o los miembros de la comunidad.
Las barreras para un cambio efectivo inclu"en la micropoltica, disposiciones
culturales individuales " de grupo, el modelo de gesti6n organizativa predominante "
el sentimiento de que el cambio est siendo impuesto o es buscado
voluntariamente. Las consecuencias de la nula gesti!n del cambio podran
encontrarse en recursos malgastados, incremento de conflictos " la poltica e
incluso un caos creciente. La visi!n de un buen cambio o de un mal cambio puede
no ser e*trada del contenido del programa de cambio, pero puede ser vista de
manera particular cuando consideramos a quien afecta el cambio " si estas
personan /o consideran como positivo o negativo. >e este modo, los resultados del
cambio podran ser ms polticos que prcticos, " ms sociales que funcionales.
Gatson $&'66) asume que siempre habr resistencia a cualquier tipo de cambio. 0e
debe resaltar que ha" personas que ofrecen resistencia a los programas de cambio
en sentido general, no a los programas en s. Gatson apunta que el cambio discurre
a travs de un ciclo de vida de cinco fases, donde parece que ose est librando una
batalla entre aquellos que tratan de lograr que se produzca un cambio " aquellos
que se resisten7. @lgunos programas de cambio podran morir en el transcurso de
estas cinco fases, por tanto la evaluaci!n continua del estado de desarrollo es una
herramienta importante a utilizar.
>e acuerdo con Darve" " 9roEn $&'::), la resistencia al cambio se puede prever,
no debe ser reprimida a largo plazo " si gestionada. Por consiguiente, el mtodo de
implantaci!n debe considerar este factor. La resistencia al cambio se puede
manifestar de muchas formasF sin embargo, la percepci!n del poder que tiene un
individuo, podra a"udar o resistir los avances de un programa de cambio. Estas
formas inclu"en autoHorientaci!n, temor, hbito " social.
@IJ#H#B/EAJ@C/#A
Esto sugiere que un individuo resistir los resultados de un programa de cambio a
causa del efecto negativo que Por e+emplo, muchos programas de cambio requieren
una reestructuraci!n de la organizaci!n o de una parte de ella " los modelos de
poder pueden cambiar como consecuencia de esta reestructuraci!n.
JE2#B
Jodos los cambios introducen a los individuos en algo desconocido. Por tanto, el
temor a lo desconocido podra ser la principal resistencia al programa de cambio. La
comunicaci6n proporciona una base para reducir este aspecto 8comunicando los
resultados del programa de cambio, el proceso de entrega " los aspectos positivos,
tales como nuevas e*periencias " nuevos conocimientos. 0uperar al miedo puede
suponer que un tipo importante de resistencia ha sido anulada.
D@9 /J#
Los individuos que han traba+ado de la misma manera durante aKos se resisten al
cambio "a que han olvidado c!mo aprender. Estos individuos estn c!modos con su
status quo " conocen los canales de comunicaci!n " poder en la organizaci!n. El
cambio conlleva que los hbitos de traba+o de los individuos tambin cambien. Esto
se traduce en temor " sus consecuencias, como se ha descrito anteriormente. La
naturaleza e*acta del programa de cambio determinara que cantidad de los hbitos
de traba+o sern probablemente afectados. El cambio total 8como una separaci6n
a travs de la prdida de empleo8 encontrar una gran resistencia. In cambio
menor ser probablemente resistido en menor medida. La cultura de un grupo que
se espera que va"a de un modelo de traba+o de certeza a uno de tcnicas de
traba+o de desarrollo fle*ible podra de+ar totalmente fuera a algunos individuos.
Palabras de apo"o, formaci!n, educaci!n " soporte podran ser necesarias en
algunos casos.
0#C/@L
Los lderes de opini!n de los grupos aplican presi!n a los miembros del grupo para
que acepten los acuerdos. @ consecuencia de esto, su visi!n del programa de
cambio es un punto de vista importante. Cuando estos lderes de opini!n se resisten
personalmente al programa de cambio, entonces se considera que otros miembros
de ese grupo tambin lo harn. Esto indica que la gesti!n de los lderes de opini!n
es tan importante como la gesti!n de todo el grupo. >irigiendo los esfuerzos de
comunicaci!n a esos lderes, se conseguirn medios positivos para anular
resistencias.
La reducci!n de la resistencia al cambio implica la gesti!n de al menos cuatro
formas de resistencia. Como base para esto, son necesarias una gesti!n eficaz de
la comunicaci!n, tcnicas de formaci!n " educaci!n, mtodos de gesti!n de
negociaciones de conflictos, " poder. El grado de aplicaci!n, depende de las
circunstancias que afronta la organizaci!n.
Ina consideraci!n de importancia cuando se eval,a el cambio en una organizaci!n
es el grado de percepci!n del cambio, en contraposici!n con el cambio real que se
ha creado o se pretende obtener. El modelo de las implicaciones del cambio
contenido en la 4igura &&.& indica el efecto de estos dos aspectos en la resistencia.
>atos del E*tracto
Libro= Jotal Lualit" 2anagement...
@utor= Paul Mames
Editorial= Prentice Dall