INTRODUCIN

Hoy en da se habla mucho a cerca de las organizaciones que estn en

crecimiento de expansin pero tambin existen aquellas que han fracaso ya sea
por no adaptarse a los cambios del entorno o por contar con personal ineficiente
pero una de sus fallas ms importes es no darle la debida importancia a lo que
vendra a ser la columna de la empresa que es la visin, misin y valores de las
organizaciones y por qu decimos que esto es la columnas puesto que de aqu
depende el camino que emprender la organizacin en la sociedad, ya que
aunque tengamos personal muy eficiente en puestos idneos estos no daran un
buen resultado si cuentan con una visn y misin mal realizada y sin la existencia
de valores de dicha organizacin pues que caminaran a la bsqueda de lo que
no la empresa no considera su existencia para la sociedad ni para ellos. Por
ello lo invitamos a leer dicho estudio ya que aqu encontrara las respuestas para
desarrollar una correcta columna de su organizacin ya que podr contestar las
interrogantes tales como Que es una visin, misin y valores de la empresa? ,
Qu importancia tienen estas?, Existen tipos de visin y misin? , Qu pasos
tengo que tomar para realizarlas? Todas estas preguntas y muchas ms sern
respondidas a continuacin.






VI

2








NDICE

Epgrafe II
Dedicatoria III
Agradecimiento IV
Introduccin V


CAPTULO I: LA VISION DE LA ORGANIZACIN

1. Visin empresarial ........ 9
1.1.Importancia de la visin ...9
1.1.2. Caractersticas de la Visin...10-11
1.1.3. Ventajas que tiene el establecer una visin ..11
1.2. Atributos de la organizacin .........12.
1.3. Visin compartida ..13
1.4. Existe la visin compartida en la organizacin? ....13
1.5 Cmo construir una visin compartida? ..13

CAPTULO II: LA MISION DE LA ORGANIZACIN

2. La misin dentro de una empresa .15
V

3

2.1 Concepto de misin ..15
2.2. Diferencia entre misin y visin ....16
2.3. Tipos de misin ...16
2.3.1 Misin muy alta .16
2.3.2. Misin muy estrecha .16
2.4. Requisitos que debe cumplir una misin .16
2.5. Proceso de definicin de la misin 17
2.6 . Como crear sentido de misin: contenido, credibilidad y urgencia .17
2.6.1 Contenido 18
2.6.2 Credibilidad .18
2.6.3 Urgencia ..18-19
2.7. Sugerencias para su misin .19
2.8. Ejemplo de misin ..19


CAPTULO III: LOS VALORES DE LA ORGANIZACIN

3. Requerimiento para crear los valores de la empresa 21
3.1 Definicin y creacin de los valores en una empresa .21
3.1.1 Valores corporativos en la empresa 22
3.1..2 Creacin de los valores en una empresa 22
3.2 Importancia de los valores en la empresa ..23
3.2.1 La gerencia por valores .23
3.2.2 Identidad como parte de los valores en la empresa .24
3.3 Tipos de valores 24
3.3.1 Valores expresados o explcitos 25
3.3.2 Valores Aparentes 26
3.3.3 Valores operativos 26

Conclusiones . 27
Referencias bibliogrficas 28- 29
Anexos ..30-32




4










CAPTULO I
LA VISION DE LA ORGANIZACIN




















5


1. Visin empresarial
Para Jack Fleitman, en el mundo empresarial, la visin se define como el camino al cual
se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar las decisiones
estratgicas de crecimiento junto a las de competitividad(. McGraw Hill, 2000, P. 283.)

Segn Arthur Thompson y A. J. Strickland, el simple hecho de establecer con claridad lo
que est haciendo el da de hoy no dice nada del futuro de la compaa, ni incorpora el
sentido de un cambio necesario y de una direccin a largo plazo. Hay un imperativo
administrativo todava mayor, el de considerar qu deber hacer la compaa para
satisfacer las necesidades de sus clientes el da de maana y cmo deber evolucionar la
configuracin de negocios para que pueda crecer y prosperar.(11va. Edicin, Mc Graw
Hill. 2001: 4)


La Visin es el Qu queremos llegar a ser Es el estado futuro que deseamos para
nuestra organizacin. Hacia las aspiraciones marcadas en la Visin de la empresa, deben
ir direccionadas las actuaciones y esfuerzos de todos los miembros de la misma.
1.1. Importancia de la visin
La importancia de la visin radica en que es una fuente de inspiracin para el negocio,
representa la esencia que gua la iniciativa, de l se extraen fuerzas en los momentos
difciles y ayuda a trabajar por un motivo y en la misma direccin a todos los que se
comprometen en el negocio.
En sectores maduros, la importancia de la visin es relativa, no tiene mucha
trascendencia, pero en sectores nuevos, el correcto planteamiento de la visin es esencial
para conseguir lo que la empresa quiere.




6

1.1.2. Caractersticas de la Visin

Una vez que la visin ha sido creada e integrada en la actividad diaria de la empresa,
aparece el propsito estratgico. ste se refiere a buscar aspectos ms concretos de la
visin, materializndola.

Integradora, debe reflejar las expectativas de todos los integrantes de
la organizacin. Requiere la accin de liderazgo y permanente apoyo de toda la organizacin.

Amplia, debe ser extensa en funcin del campo de visualizacin del futuro (largo
plazo).

Realizable, debe ser una aspiracin posible y medible. No puede ser un
sueo intil e incalculable. Debe ser un esfuerzo de equipo basado en la
experiencia y conocimiento del que hacer organizacional.

Activa , debe incluir y promover la accin. No debe ser lrica.

Realista, debe sustentarse en el manejo de la informacin fidedigna y tener en
cuenta el entorno, la tecnologa, cultura organizacional, recursos y competencia.


Alentadora, debe ser positiva, incentivndola, inspiradora, impulsadora y
motivadora hacia la accin, direccin y xito institucional.

Dimensin en el Tiempo, debe formularse definiendo explcitamente el horizonte
de tiempo que alcanza la visualizacin.

Consistente, debe ser coherente con los principios organizacionales y sus reales
posibilidades

Difundida, debe ser conocida y comprendida por todos los integrantes de
la organizacin; as como por su pblico externo y grupos de referencia.


7

Flexible, debe estar dispuesta a enfrentar retos y ser posible de ajustarse a las
exigencias y dinmica del cambio.

Lenguaje Sencillo, debe redactarse en un lenguaje sencillo, ennoblecedor,
grfico y metafrico.

Responsabilidad, debe ser formulado por los lderes, proyectando los sueos,
esperanzas e incorporando valores e intereses comunes de todos los miembros
de la organizacin

Cuando una visin cuenta con estas caractersticas, es posible coordinar esfuerzos,
motivar a los equipos de trabajo para alcanzarla y proporcionar claridad a las
personas acerca de para qu hacen sus actividades, involucrando y generando
compromiso hacia su consecucin.
Joseph OConnor, plantea las siguientes preguntas para elaborar
una visin:
Hacia dnde vamos?
Cmo llegaremos ah?
Qu necesitamos para tener xito?
Cules son los valores que nos guan?
Qu es lo que consideraremos un xito y cmo lo mediremos?
Cunto tiempo nos llevara?


1.1.3 Ventajas que tiene el establecer una visin
Fomenta el entusiasmo y el compromiso de todas las partes que integran la
organizacin.
Incentiva a que desde el director general hasta el ltimo trabajador que se ha
incorporado a la empresa, realicen acciones conforme a lo que indica la visin.
Recordando que los mandos superiores tienen que predicar con el ejemplo.


8

Una adecuada visin, evita que se le hagan modificaciones, de lo contrario
cualquier cambio esencial dejara a los componentes de la empresa sin una gua
fiable, fomentando la inseguridad general.

1.2 Atributos de la organizacin:

Breve, que sea fcil recordar y asimilar
Ser el mejor banco a partir de la mejores personas - Banco interbank.

Estar presentes en todas las capitales del mundo, haciendo que en nuestros
restaurantes, la gente descubra y abrace los sabores del Per, abriendo as las
puertas a muchos conceptos y restaurantes peruanos y latinoamericanos - Astrid
& Gastn.

Operativa, que todos entiendan lo mismo. Y en la estructura organizacional; que
podamos hacer lo que se est estableciendo. cuanto ms claro, mas operativo.

Un ordenador para todos los hombres, mujeres y nios-Apple Computer (1970).
Nuestro sueo es invadir el mercado norteamericano-Shoichiro Honda.
DESAFIANTE, lo que se pretende alcanzar estirando las capacidades y los
recursos actuales
Consolidarnos en todo el mercado nacional y proyectarnos hacia otros pases de
Amrica latina y Europa. Ser reconocidos como los mejores y ms confiables
fabricantes peruanos de pintura- Anypsa.
INSPIRADORA, para sensibilizar, motivar e iluminar fuertemente. Que se trace
sobre las expectativas emocionales o en base a los intereses comunes y
superiores de los involucrados. Debera generar excitacin.
La UCV ser reconocida como una de las mejores universidades a nivel nacional,
por la calidad de sus graduados, su produccin acadmica y su contribucin al
desarrollo sostenible de la sociedad- Universidad Cesar Vallejo

9

1.3 Visin compartida
La visin compartida es el resultado de la libre conviccin de que nuestra visin personal
est alineada con la visin del grupo. Los miembros de un grupo con una visin
compartida se sienten identificados con el objetivo comn de todos. La visin compartida
no se debe imponer ni ordenar, pues se perdera el verdadero objetivo de su construccin.
(Villacrs, 2004).
1.4. Existe la visin compartida en la organizacin?

En la actualidad "visin" es un concepto familiar en el liderazgo empresarial. Pero un
examen atento revelo que la mayora de las "visiones" son de una persona (o un grupo de
personas) y se imponen sobre la organizacin. Estas visiones a lo sumo exigen
acatamiento, ms no compromiso. Entonces decimos que una visin compartida logra
despertar el compromiso de mucha gente, porque ella refleja la visin personal de esa
misma gente.

1.5 Cmo construir una visin compartida?
Alentando la visin personal
De las visiones compartidas a las visiones personales
Acatamiento, alistamiento y compromiso.
Anclando la visin a un conjunto de ideas rectoras.
Visin positiva y visin negativa
Tensin creativa y compromiso con la verdad
Por ejemplo en una corporacin, una visin compartida modifica la relacin de la gente
con la compaa. Dicho de otra manera ya no es la compaa de ellos sino la
nuestra. Una visin compartida es el primer paso para lograr que gente que profesaba
mutua desconfianza entre ellos comience a trabajar en conjunto y se logre crear una
identidad comn.




10










CAPTULO II
LA MISIN DE LA ORGANIZACIN




















11

2. La misin dentro de una empresa
Segn Alberto M. Ballve Desde hace varios aos empresarios y ejecutivos son testigos
por el esfuerzos de muchas compaas por dejar recogidos en un documento formal su
declaracin de la misin de la empresa.
Con frecuencia, esta declaracin queda plasmada solo en un papel el cual se pierde en
algn escritorio o colgada en un cuadro a la vista pero a veces directivos como los
empleados lamentablemente desconocen su contenido y su unidad al puesto que misin
de una compaa no debera ser una cuestin menor sino el ncleo ltimo de los valores
sobre los cuales giran los negocios de una empresa.
No es raro encontrarse con muchos empresarios, ejecutivos y acadmicos que asocian la
misin de la empresa con generar beneficios o valor y algunos los limitan para sus
accionistas siendo este un planteo que puede surgir apenas uno se adentra en este
tema, conviene enfrentarlo y hacer algunas reflexiones al respecto. (2010, p.15-16)

2.1. Concepto de misin
Segn el Equipos tcnicos de la direccin de educacin de adulto y formacin profesional
de la direccin general de cultura y educacin de la provincia de Buenos Aires .Aquello
que responde a las siguientes interrogantes: Quin es la organizacin? Cul es su
funcin? Podemos entonces subrayar que la misin es el marco para definir objetivos y
estrategias a partir de las cuales se toman las decisiones. Es la declaracin de actitud y
perspectiva de la organizacin que determina el contexto en el que se trabaja,
proporciona el enfoque que se adopta definiendo un propsito, y de esta forma queda en
evidencia la filosofa organizacional y la responsabilidad social.

De esta definicin amplia se deriva el tema de la misin de las organizaciones es decir, el
deber o accionar que a cada una de ellas les corresponde por su condicin de social.
Simplemente significa definir el para qu se ha creado esa organizacin, cul es su razn
de ser en la sociedad (2007, p.36)




12

Entonces decimos que la misin responde a:

Qu quiere ser la organizacin?

Qu quiere ser la organizacin?

A quieren quiere servir la organizacin?

2.2. Diferencia entre misin y visin

Si buscamos la diferencia entre visin y misin en el diccionario encontraremos mltiples
definiciones. Las ms apropiadas dicen; Misin: propsito, razn de ser, visin: La
imagen del futuro que se quiere crear Cabe la pena aadir que la definicin de valores
dice: Articular el cmo vivir mientras buscamos ejecutar nuestra misin.

2.3. Tipos de misin:

2.3.1 Misin muy alta: Este tipo permite dejar unos mrgenes de actualizacin
muy flexibles a la empresa, lo que puede ocasionar confusin, porque los
miembros de la empresa no tiene muy claro la visin de la organizacin

2.3.2. Misin muy estrecha: El limitar la capacidad de desarrollo a futuro de la
organizacin, permite que esta se centra en una solo direccin, evitando
confusiones SECURED (2009, p. 2)

2.4 Requisitos que debe cumplir una misin

Es nica: Le da identidad y unicidad a la Organizacin.
Es enunciada de manera simple: Directa y Precisa.
Es Compartida: Debe ser para todos los integrantes de la Organizacin.
Se orienta al exterior de la Organizacin.
Se orienta a

13

2.5 Proceso de definicin de la misin
Consideraciones que pueden ser til en proceso de la definicin de una misin segn
Cardona Pablo y Rey Carlos:
1- Determinacin del participante involucrado en el proceso de realizar de
determinacin de la misin. La misin es ms robusta y de fcil aceptacin
cuando han sido involucrados gran parte de organizacin por lo tanto se
identificaran con ella, en algunos casos la organizacin tambin involucra a
personas pertinentes a l como los clientes, consumidores, proveedores y
sindicatos.

2- En cuanto a la forma de presentar una misin, es importante realizar de manera
que se pueda comunicar y transmitir con facilidad. Una misin de veinte pginas
puede ser un buen ejercicio terico, pero no parece que pueda ser muy operativa
a la hora de ser comunicada a toda la organizacin, la misin de una empresa
debe ser breve, amplia en contenido y en cierto modo genrica para poder
albergar toda la actividad de la organizacin y fomentar el pensamiento lateral.

3- Finalmente, otra cuestin que ha sido fuente de discusin es si la misin de la
empresa debe ser o no revisada peridicamente. No faltan los defensores de que
una misin no debera cambiar mientras no existan causas graves que lo
justifiquen como una fusin o una venta, los cambios de la misin deberan
limitarse a los estrictamente necesarios. otros sin embargo, piensan que una
misin no debe ser considerada como algo escrito en piedra y afirmar que es
conveniente realizar un ejercicio de revisin y actualizacin cada dos a tres aos.
(2008. p, 73-74).

2.6 Como crear sentido de misin: contenido, credibilidad y urgencia
2.6.1 Contenido
Una misin con contenido es una contribucin que produce orgullo en las personas que la
realizan. El contenido de la misin puede ser ms o menos amplio, ms o menos
profundo, ms o menos rico. Por ejemplo si la misin de una empresa es exclusivamente
la maximizacin del beneficio del accionista, resultara complicado que los empleados se

14

identifiquen con esta misin (a no ser que sean tambin accionistas. En este caso al tener
una misin de contenido bajo, el sentido de la misin se debilita (si no es que desaparece
totalmente).por eso entre otras razones, la mayora de las empresas definen su misin
con un mayor contenido, expresando el compromiso que tienen con los distintos
stkeholders (empleados, clientes, accionistas y comunidad, ect.).
2.6.2 Credibilidad
De nada servira crear una misin de alto contenido si faltara la credibilidad. De hecho,
este el problema de muchas personas y tambin de muchos directivos. Por un lado,
tenemos una misin profunda y unos valores ricos pero, por el otro tenemos un sistema
de gestin que evaluar y premia en base a objetivos econmicos cada vez ms agresivos,
que a veces van en contra de la misin. esta incoherencia no se resuelve con los
mensajes de comunicacin interna o con los discursos de navidad del director general
sobre la importancia de la misin. La misin es lo que la empresa hace, no lo que le
gustara hacer o lo que se supone. Cuando elegimos una misin debemos asegurarnos
de no estar hablando algo ajeno a la realidad actual de la empresa, y que los sistemas de
gestin esternalmente alineados con esa realidad.
2.6.3 Urgencia
Si no existen las ganas por conseguir algo, es que no existe realmente el sentido de
misin. Un equipo o una organizacin que no tiene metas existen y apremiantes ha cado
al paternalismo, entendido como enfermedad de la unidad las empresas competentes no
e conforman nunca con lo ya obtenido: es una exigencia del sentido de misin. Los
buenos lderes son exigentes y los muy lderes son muy exigentes. Pero tambin son
realistas. El directivo que pone metas imposibles de alcanzar no es un buen lder, es un
dspota, esto depender de el equilibrio de mercado la capacidad de las personas y la
tecnologa disponible la urgencia no es el estrs. De hecho, sus consecuencias son
contrarias. La urgencia lleva a la accin, a la intensidad en el esfuerzo, a la focalizacin
de las decisiones. El estrs, lleva a la paralizacin, a la incapacidad de sostener el
esfuerzo y a la dispersin. El estrs esta causado por una presin irracional, externa,
sobre la que no tiene control, de hecho el mal lder es aquel que implica el estrs. Si se
hace una fotografa del estrs en una organizacin es fcil detectar a los malos lideres,
porque cuando reciben presin desde arriba, en lugar de transformarla en urgencia por
sentido de misin lo nico que saben hacer es aplicar el estrs a sus colaboradores, el

15

buen lder es aquel que sabe crear entre sus colaboradores a un sano sentido de urgencia
al servicio de una misin.
Por lo tanto una misin se consigue con una misin rica en contenido, creble por todos
los miembros de la organizacin y puesta en prctica con sentido de urgencia.(p.66.-679)

2.7. Sugerencias para su misin:
Cuando elabore su misin, trate de hacerla planificada, solida y completa.

Asegrese de que la misin sea comunicada a toda la organizacin (cliente de la
empresa, a los trabajadores, proveedores, administraciones publicas y todos los
campos en los que la organizacin tenga algo que ver) de manera motivarte y
entusiasta, utilizando una comunicacin simple, concisa y fcilmente
comprensible.


Recuerde elaborar su misin, la imagen de credibilidad ha de estar presente en
todo momento.

De vez en cuando es conveniente repetir la declaracin de la misin, para recordar
a los integrantes de la organizacin, que el futuro deseado es posible. SECURED
(2009, p.8)

2.8 Ejemplo de misin
Misin de la empresa Gloria:


16




















CAPTULO III

VALORES EN LA ORGANIZACIN







17

3. Requerimiento para crear los valores de la empresa
Para poder hablar de valores en la empresa es necesario haber escogido correctamente
nuestra visin y misin como ya se explic anteriormente cada uno de ellos, los cuales
van de la mano. Los valores de una empresa basndose en que los integrantes de una
empresa cumplo lleven a prctica.
No se trata simplemente de un razonamiento econmico que influye en una estrategia
organizativa, sino de algo ms fundamental: se pretende utilizar nuestros valores dentro de una
prctica integral (ODonnell K., 2006, pg.9)
Por consiguiente los valores de una empresa se deben utilizar llevndose a prctica y no
basndose solo en lo econmico para que la empresa no fracase porque todo va de la
mano.

3.1 Definicin y creacin de los valores en una empresa:
Despus de un profundo anlisis acerca de la visin y misin,por consiguiente lo que se
debe hacer es identificar los valores en una empresa.

Los directivos que adoptaron la religin del servicio y la calidad durante los aos ochenta, a
veces olvidan que calidad y servicio son los medios, pero que el valor para el cliente es el fin.
Yaqui es donde entra nuestro enfoque. La creacin de valor incluye todas las herramientas de
calidad, servicio y satisfaccin del cliente que se han desarrollado en diferentes reas de la
empresa. (Band W., 1994, pg.22)

Podemos inferir que las empresas aparte de dar calidad y servicio el cliente toma a los
valores como fin principal y por ello su creacin en las diferentes empresas.






18


3.1.1 Valores en la empresa (Definicin)
Los valores en una empresa son las creencias compartidas acerca de cmo se deben
hacer las cosas y como se debe actuar siendo su funcin bsica la de gua en todas las
conductas, ya sea la forma de liderar la empresa, como delimitar lo que est bien o est
mal, y sobre todo como gua en la toma de decisiones.

Conviene tener presente, sin embargo, que aunque normalmente a los valores tendran que
seguirles las normas, y as sucede en muchas organizaciones, en otras por el contrario las normas
explicitas son mnimas, lo que puede ser desconcertante, ya que los miembros de la misma no
saben dnde obtener un feedback [retroalimentacin] regulador de su conducta para saber si es la
adecuada. (Editorial Vrtice, 2008, pg. 44)

Se confirma que los valores es la manera de actuar como las conductas de cada
miembro empezando del lder influye en la toma de decisiones de la empresa.

3.1.2 Creacin de los valores en una empresa
La creacin del valor no se produce de un da para. Como toda creacin, es un proceso y
un trayecto. Necesita inspiracin, trabajo arduo y tiempo para cambiar la forma como la
organizacin gestiona sus negocios, este cambio requiere liderazgo.
William A. Band (1994) nos dice que la creacin de valor incluye todas las herramientas
de calidad, servicio y satisfaccin del cliente que se han desarrollado en diferentes reas
de la empresa. (Pg.22)
Esto significa segn Band (pg.22, parr.5) ser capaces de escoger el objetivo de los
clientes y al combinacin de beneficios y precio que para el cliente representen un valor
superior, y gestionar todas las actividades de la empresa para que sean un reflejo fiel de
esta eleccin de beneficios y precios, de forma tal que la empresa realmente suministre y
comunique el valor que ha elegido para sus clientes y lo haga a un coste que le permita
alcanzar beneficios adecuado


19

Crear valor y ofrecerlo a los clientes es algo ms que una moda pasajera. Es un enfoque
de la gestin estratgica que puede ser utilizado para transformar organizaciones rgidas
en organizaciones que tengan, a nivel mundial, altos niveles de capacidad de respuesta
como resultado de evaluar cada detalle de las operaciones de una empresa para la
calidad y satisfaccin del cliente.
3.2 Importancia de los valores en la empresa
Los valores en las empresas deben conducir al camino de las vivencias efectiva,
vinculado al sentido de trabajo como fuente de la realizacin humana y a la adquisicin
de altas competencias en la vida profesional.
Yarce J. (2005) nos dice los valores son el soporte para lograr los objetivos que encarna
la visin desde las coordenadas de la razn de ser de la empresa, o sea desde su misin
primordial. (pg. 81)
A todo esto, como forma de direccin no se limita a la clsica misin de manejar lo
administrativo (organizacin, planeacin y control) sino a la orientacin de las personas
partcipes en la empresa para que alcancen un equilibrio entre el rendimiento y la
satisfaccin, lo cual solo puede desarrollarse en un marco de valores
3.2.1 La gerencia por valores
Usar esta expresin es para indicar la importancia que tiene el papel de los valores en
la direccin y en lo que normalmente se entiende como gerencia de una empresa, Es
decir expresar un estilo de direccin basado en los valores como bsicos en la persona,
que es el centro de cualquier organizacin.
Como dice Yarce J. (2005) la Gerencia de Valores es la forma de direccin de direccin
empresarial que incorpora los valores como elemento fundamental, a nivel de la visin y
misin, como factor de xito y herramienta estratgica bsica para el logro de los
objetivos y metas corporativos, de modo que se manifieste en el producto, en el servicio
en los resultados y beneficios econmicos, del desarrollo humano as como de
contribucin social propios de la empresa. (pg. 80)
Por ende, es una forma de direccin y liderazgo estratgicos, porque no se limita a
factores formales previstos, sino a impulsar a las personas hacia aquello que
corresponde hacer en un determinado momento para lograr objetivos.


20

3.2.2 Logro de objetivos y metas corporativos
El hecho de contar con valores es una garanta para que la estrategia empresarial
funcione. Las empresas que ya han empezado a poner en prctica este estilo, est
filosofa administrativa de los valores, van cosechando resultados en sus objetivos y
metas.
Por ejemplo el grado de identidad que posean los empleados ser fundamental para la eficiencia y
el comportamiento frente a los programas de cambio, a la vez que reducir el riesgo de
ambigedades y malentendidos en el mbito de la comunicacin interna y aumentara las
posibilidades de actuacin conjunta para el logro de objetivos y metas comunes (Matilla K., 2009,
pg. 66)
En conclusin una organizacin con valores concentra su accin en el continuo
mejoramiento de productos, servicios y tcnicas para que los valores sean deseable e
influyan en la productividad de la empresa para el ogro de sus metas y objetivos.

3.3 Tipos de valores
En un proceso en donde las empresas van generando su propia cultura y sus propios
valores que, a su vez, condicionan y determinan el comportamiento habitual de los
empleados de la empresa y, de forma muy importante, determinan los criterios que se
utilizan para tomar las decisiones propias de la gestin.

Por eso nos encontramos, por ejemplo, con las empresas que son conservadoras, mientras que
otras son dinmicas, atrevidas, innovadoras, empresas agresivas en el mercado, mientras que
otras estn constantemente a la defensiva, empresas que estimulan la iniciativa y la aportacin de
sus empleados, empresas que son rgidas en sus normas internas, mientras que otras son ms
permisivas, empresas que se desviven por mantener contentos a sus clientes, mientras que otras
consideran que el cliente es un mal necesario, etctera.(Publishing,2009, pg.22)

Pues bien los dueos de la empresa deben preocuparse por transmitir a todo el personal,
por reducido que este sea los tres valores, de forma tal que sus colaboradores puedan
explotarlos al mximo y en todas las circunstancias. Ahora bien, para comprender mejor

21

la cultura de la empresa, su dinmica y sus peligros se deben analizar estos tipos de
valores.
Publisher (2009) concluye que Lo ideal es que los mensajes contenidos en los tres tipos
de valores se orienten siempre en la misma direccin; y en una pequea empresa, que se
orienten a los conceptos de flexibilidad, segmentacin y contacto con el cliente. (pg. 28)
(Figura 1)
3.3.1 Valores Expresados o explcitos
Son valores que se aprenden observando como los altos directivos se comportan y los
empleados tratan de seguir. Un problema grave para muchas de las empresas es que a
menudo se producen contradicciones entre estos tipos de valores: formales e informales.
Por ejemplo: si un jefe de rea se pasa todo el tiempo indicando a sus empleados la
importancia de los clientes, pero cuando los clientes desean hablar con l, este se
esconde.

Son las normas y aspiraciones de una organizacin que se comunican explcitamente a los
empleados para influir en su comportamiento []. (Fernndez E., 2010, pg.147)
Por tanto, conforme se van asumiendo por los miembros de la organizacin, los valores
se convierten progresivamente en suposiciones que se aplican de manera inconsciente y
automtica.
Por ende, Fernndez E. (2010) nos dice que los miembros de la organizacin se ensean
mutuamente los valores y comportamientos preferidos en la organizacin, ello se logra
con uno o ms de los mecanismos siguientes: Formales e Informales. (Pg. 148)
Los valores expresados formales son los que responden a una voluntad de comunicacin oficial
por parte de la empresa y sus mximos directivos; el dueo en el caso de una pequea empresa.
(Publishing, 1994, Pg. 26)
Las expresiones formales de los mximos directivos, se muestran en los discursos,
aclaramientos, sealamiento para todo el personal mejor dicho los valores que aparecen
en un tabln o cartel en el despacho del dueo como motivacin para todo en la empresa


22

Los valores expresados informales son los mensajes que emiten continuamente los jefes con sus
comportamientos, actitudes, conversaciones, actuaciones personales, formas de premiar a los
empleados, etctera. (Publisher, 1994, pg. 26)
En conclusin, cuando existen contradicciones entre los mensajes formales e informales,
los empleados tienen a adoptar ms fcilmente los valores (buenos o malos) contenido
especialmente de los mensajes informales.
3.3.2 Valores Aparentes
Se da cuando en una empresa la alta gerencia o dueos ponen a un tipo de empleado
como ejemplo para los dems colaboradores, en segundo lugar cuando se elige o se
asciende a las personas dentro de la empresa como tambin cuando el dueo considera
los logros importantes para la empresa as mismo la forma en que se descienden las
recompensas especiales como el empleado del ao, entre otros.
Los valores Aparentes, por su parte, son los mensajes no expresados explcitamente, pero que
estn contenidos en un cierto nmero de hechos y decisiones formales y se convierten en valores
conocidos y respetados por todos cuando los mismos alcanzan un cierto de nivel de permanencia
y coherencia. (Publisher, 1994, pg. 27)

La empresa tiene a estos valores contenidos en hechos y decisiones formales para
convertirse en valores a seguir por sus trabajadores y as alcanzar ese nivel de duracin
y conexin en sus trabajadores
3.3.3 Valores operativos:
Estos valores se dan cuando se evalan los resultados o se evalan al personal tales
como sus niveles salariales o formas de compensacin, como tambin cuando se revisan
las normas establecidas en el reglamento interno y si se estn cumpliendo y ver las
relaciones entre las distintas reas dentro de la empresa, as como otros aspectos.
(Figura 2)
Los valores operativos son los que se centran en las actividades diarias de la empresa, Se refieren
de manera especial, a los sistemas de control y a las formas de control que imperan en la
empresa. (Publisher, 1994, pg. 28)
El dueo de la empresa debe ser muy consciente de la existencia de este tipo de valores
y de sus posibles repercusiones sobre las actuaciones de sus colaboradores.

23

CONCLUSIONES

1.Es necesario un ejercicio realista para definir correctamente la misin de la empresa en
concordancia con la visin y los valores, adems de coordinarla con la misin especfica
de la RSC y sus necesidades y requisitos.
2.Para contar con una Visin Estratgica dentro de la organizacin, es necesario plantear
una Misin y Visin organizacional y con base en estas, se plantean los objetivos
estratgicos, tcticos y operativos para convertirlos en acciones, responsables y recursos
necesarios para la obtencin de resultados concretos.

3.Es necesario un ejercicio realista para definir correctamente la misin de la empresa en
concordancia con la visin y los valores, adems de coordinarla con la misin especfica
de la RSC y sus necesidades y requisitos.

4.Hemos podido, tambin, concluir que el compromiso de la actividad empresarial es
fundamental porque se basa en un humanismo centrado en la persona. Entendemos
que ese humanismo, va generando un nuevo marco de accin empresarial a travs
de los valores y concretados en la prctica diaria de las empresas con polticas y
medidas que lo corroboran da a da.

5.Es muy importante para una empresa la creacin de valores que logre una integracin
de los empleados con la misma, en conclusin la importancia de los valores en la
empresa la determinar la voluntad del empresario y los empleados acerca del como
quiero ser reconocido, cul ser la orientacin de mi negocio y el compromiso para el
logro de mi misin y visin, siempre manteniendo mis valores empresariales. Existen una
infinidad de valores empresariales pero cerramos el tema mencionado los ms
importantes: Transparencia en la empresa, siempre tener una respuesta de ayuda al
cliente y en nuestros mismos equipos de trabajo, trabajar con honestidad y
responsabilidad, lealtad y compromiso de todos los empleados para el logro de los
objetivos.





24

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
Donnell K. (2006).Valores Humanos en la Empresa. Madrid: Fundacin Ananta.
Recuperado de:
http://books.google.es/books?id=KA2aAgAAQBAJ&pg=PT9&dq=La+empres
a+y+los+valores&hl=es&sa=X&ei=_xqKU7GwH4_hsASV6oKQBg&ved=0CFc
Q6AEwBQ#v=onepage&q=La%20empresa%20y%20los%20valores&f=false

Robbins, P. y Coulter, M. (2005).Administracin. (8^a. ed.)Mxico: Pearson
Educacin..


Murillo. Teoras clsicas de la Organizacin. Bogot: Eco Ediciones,
2007,428pp

Balleve, M. y Debeljuh, P.Mision y valores.Peru.Editorial Planeta,2010,185pp.

Cardona P. y Carlos R.Direccion por misiones.Espaa.Edide, S.L. 2008,
110pp


Vrtice. (2008).Direccin Estratgica. Espaa: Publicaciones Vrtice. (Libro
virtual).Recuperado de:
http://books.google.es/books?id=c8Oqyr-
pW50C&pg=PA39&dq=vision,+mision+y+valores+en+una+empresa&hl=es&sa=X
&ei=eyiKU5X9EcuisASBsoFw&ved=0CDoQ6AEwAA#v=onepage&q=vision%2C%
20mision%20y%20valores%20en%20una%20empresa&f=false

Band W. ().Creacin del valor: La clave de la gestin competitiva.Espaa: Edit.
Daz de Santos Recuperado de:
http://books.google.es/books?id=_FvDx085PF0C&pg=PA22&dq=definicion+y+cre
acion+de+valores+en+la+empresa&hl=es&sa=X&ei=ACqKU9y-
KMmnsQSD6oDoDg&ved=0CFAQ6AEwAg#v=onepage&q=definicion%20y%20cr
eacion%20de%20valores%20en%20la%20empresa&f=false


25

Yarce J. (2005).El poder de los valores en las organizaciones. (Libro virtual).
Mxico: Ediciones Rus. Recuperado de:
http://books.google.es/books?id=fdd8kRjaML4C&pg=PR6&dq=Importancia+de+lo
s+valores+en+la+empresa&hl=es&sa=X&ei=X32KU6XUArSysQSRioDQDQ&ved=
0CDoQ6AEwAQ#v=onepage&q=Importancia%20de%20los%20valores%20en%2
0la%20empresa&f=false

Matilla Kathy. (2009).Conceptos fundamentales en la planificacin Estratgicas en
las empresas. Barcelona: UOC. Recuperado de:
http://books.google.es/books?id=hSwLHT32sIoC&pg=PA66&dq=Logro+de+objetiv
os+y+metas+corporativos+por+los+valores&hl=es&sa=X&ei=cYyKU7-
XGtLJsQSJs4HICA&ved=0CEcQ6AEwAg#v=onepage&q=Logro%20de%20objetiv
os%20y%20metas%20corporativos%20por%20los%20valores&f=false

Fernndez E. (2010).Administracin de empresas: un enfoque
interdisciplinar.Espaa:paraninfoRecuperado de:
http://books.google.es/books?id=HgnZlxbpJY0C&pg=PA147&dq=valores+expresa
dos+en+la+empresa&hl=es&sa=X&ei=xZeKU5usCePfsATyloHIAg&ved=0CEUQ6
AEwAQ#v=onepage&q=valores%20expresados%20en%20la%20empresa&f=false

Publisher M. (1994). Las tres armas estratgicas de la pequea empresa.
Espaa:Macpal. Recuperado de:
http://books.google.es/books?id=5mAR9Sd2tw0C&pg=PA26&dq=valores+en+la+e
mpresa&hl=es&sa=X&ei=Xu6JU7yaF8LlsAS-
3ILoBA&ved=0CEkQ6AEwAg#v=onepage&q=valores%20en%20la%20empresa&f
=false











26

















ANEXOS















27


Figura 1
Tipos de Valores en la empresa









Fuente: Publisher. Las tres armas estratgicas de la pequea empresa. (1994)

Figura 2
Evaluacin de los resultados de la empresa segn los Valores Operativos













Fuente: Revista Espacios (2007)

28