Cap 2

Planeamiento Estratgico de la Biblioteca de la Facultad de
Farmacia y Bioqumica de la Universidad Nacional Mayor de San

Marcos. San Martn Armijo, Carmen.

CAPITULO II
MARCO TERICO

En el presente captulo se definir el concepto de planeamiento
estratgico desde el punto de vista de diversos autores expertos en el tema; su
propsito e importancia para el desarrollo de las organizaciones, incluyendo las
universidades; las etapas que llevan a su consecucin, las mismas que se
desarrollarn en el presente trabajo. Por ltimo se ha incluido una lista de los
trminos que aparecern constantemente a lo largo del trabajo, y que se deben
quedar claros para la comprensin del mismo.

2.1 Definicin del Planeamiento Estratgico

El planeamiento estratgico es un concepto que data de mediados del
siglo XX, como una herramienta administrativa de la alta direccin de las
empresas, cuyo resultado se refleja en el Plan Estratgico, el cual se convierte
en gua de las riendas que tomar la empresa hacia el logro de sus objetivos. A
continuacin se definir el concepto de planeamiento estratgico desde el
punto de vista de diversos autores, algunos de los cuales se enfocan en el
campo de la bibliotecologa como el caso de Corrall y Contreras. Se
desarrollar desde sus orgenes, y se concluir con las similitudes de los
diversos conceptos citados.

El autor George Steiner (1983) nos dice sobre los orgenes del
planeamiento estratgico, que la planeacin estratgica formal (como l la


denomina) fue introducida por primera vez a mediados de 1950, en algunas de
las empresas comerciales ms importantes de aquel tiempo, denominndolo
sistema de planeacin a largo plazo. Hasta ese entonces era predominante la
direccin y planeacin de tipo operacional, la cual se centraba en la gestin de
reas especficas, resolviendo problemas a corto y mediano plazo. Pero el tipo
de direccin que se llevaba a cabo en los niveles ms altos de la organizacin
no era la direccin operacional sino la estratgica, aquella que gua, direcciona
y pone lmites a todo el proceso operacional. El planeamiento estratgico
viene a ser hoy en da uno de los factores fundamentales, si no el principal, de
la realizacin del proceso de direccin estratgica.

Existen diversas definiciones de Planeamiento Estratgico que se
complementan entre s, las mencionadas a continuacin renen los conceptos
en los cuales se basa el presente trabajo.

Steiner nos habla de un sistema de planeacin estratgica formal
formada por cuatro tipos de planes: planes estratgicos, programas a mediano
plazo, presupuestos a corto plazo y planes operativos. Este concepto de una
estructura de planes lo define de la siguiente manera:

La planeacin estratgica es el esfuerzo sistemtico y ms o menos
formal de una compaa para establecer sus propsitos, objetivos,
polticas y estrategias bsicas, para desarrollar planes detallados con
el fin de poner en prctica las polticas y estrategias, y as lograr los
objetivos y propsitos bsicos de la compaa.
4

Tomando como marco este concepto, el presente trabajo tiene como fin
desarrollar la etapa de planeamiento estratgico, que lo constituyen la

4
Steiner, George A. Planeacin estratgica: lo que todo director debe saber. Mxico, D.F.: Continental,
1983, p. 21


formulacin de los objetivos, propsitos, y la propuesta de estrategias, es decir,
los lineamientos que seran la base de un plan estratgico, herramienta que va
a posibilitar la toma de decisiones y encaminar las acciones de la Biblioteca
hacia una misin y objetivos especficos.

El Instructivo para la Formulacin del Plan Estratgico Institucional de
los Pliegos Presupuestarios del Sector Pblico, define al planeamiento
estratgico como un proceso y un instrumento:

En cuanto a proceso, constituye un conjunto de acciones que
comprometen al personal de una Entidad en la bsqueda de
claridades respecto a las estrategias a adoptar para llegar a la Visin
de la Organizacin, teniendo en cuenta el potencial institucional actual
y futuro . . . En cuanto a instrumento, constituye un marco conceptual
que orienta a la Gestin Institucional con el objeto de llegar a realizar
la Visin (Imagen Futura) de la Entidad, el cual se plasma en el Plan
Estratgico Institucional.
5

En otras palabras, el planeamiento estratgico es un proceso en la
medida que rene una serie de actividades cuyo fin es la generacin de
estrategias alternativas hacia el logro de la visin de la organizacin; y es un
instrumento, porque adems sirve como gua y orientador de la gestin hacia el
logro de la visin.

Otra definicin nos dice:

Es un proceso mediante el cual una organizacin define su visin de
largo plazo y las estrategias para alcanzarla a partir del anlisis de sus

5
Per. Ministerio de Economa y Finanzas. Instructivo para la Formulacin del Plan Estratgico
Institucional de los Pliegos Presupuestarios del Sector Pblico. Resolucin Directoral N 009-2000-
EF- 76.01. Separata, Lima: 2000, p. 4


fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Supone la
participacin activa de los actores organizacionales, la obtencin
permanente de informacin sobre sus factores claves de xito, su
revisin, monitoreo y ajustes peridicos para que se convierta en un
estilo de gestin que haga de la organizacin un ente proactivo y
anticipatorio.
6

Contreras lo resume de la siguiente manera: La determinacin de la
visin, misin, objetivos, polticas y estrategias de la organizacin,
considerando las fuerzas y debilidades internas, as como tambin las
oportunidades y riesgos del entorno.
7

Sheila Corrall lo define como:

. . . a process of relating an organisation to its changing market
opportunities, a key concern being the pressures, constraints,
opportunities and threats within the industry/sector in which it competes
or operates. It is a mode of communication from within the organisation
to its constituencies, and vice versa . . . It is future oriented . . . It is
change oriented . . . Strategic planning involves choice, considering
alternatives among objectives and goals, and among strategies for
achieving them . . . Finally, it can be seen as both a political group
process and an organisational learning process.
8

La autora nos seala algunas de las principales caractersticas del
planeamiento estratgico, como son: el de relacionar a la organizacin con su
entorno, el ser un modo de comunicacin entre las partes que componen la

6
Serna Gmez, Humberto. Planeacin y gestin estratgica. Bogot: Legis Editores, 1994, p.17-18
7
Contreras Contreras, Fortunato. Planeamiento estratgico en bibliotecas y centros de documentacin.
Lima: 2000, p. 44
8
Corrall, Sheila. Strategic planning for library and information services. London: Aslib, 1994, p. 3-4


organizacin interna y externamente, su orientacin hacia el futuro y hacia el
cambio, la toma de decisiones entre las diferentes alternativas de objetivos y
estrategias, y el ser un proceso de aprendizaje organizacional.

Estos ltimos tres conceptos resaltan la herramienta fundamental del
planeamiento estratgico, que es el anlisis del entorno, la interaccin de la
organizacin con aquellos factores que la rodean y determinan su
comportamiento y ejercen influencia sobre sus acciones. Es a partir de este
anlisis que se van a determinar o redefinir la visin, misin, objetivos y
estrategias de la organizacin, con el fin de orientar sus actividades, y
adaptarse y anticipar los cambios con miras al futuro.

Los autores Serna Gmez y Corrall, mencionan la participacin de toda
la organizacin en el desarrollo del planeamiento estratgico, la importancia de
su intervencin para la obtencin de informacin sobre la situacin actual de la
organizacin y sobre los factores claves de xito.

El proceso de planeamiento es tambin un proceso de aprendizaje de la
organizacin, al participar el personal de todos los niveles.

Entonces entendemos que el planeamiento estratgico juega un doble
rol: el de relacionar una organizacin y su personal con su entorno a la vez que
provee unidad y direccin a sus actividades.

Por ltimo la International Encyclopedia of Information and Library
Science, define el planeamiento estratgico de la biblioteca y servicios de la
informacin, englobando los conceptos mencionados, de la siguiente manera:

A process and framework for relating an organization and its people to
the environment, identifying fundamental issues and providing unity


and direction to its decisions and activities; it involves formulating and
implementing and monitoring purposes, objectives and action plans,
requiring information collection and analysis, exploration and
evaluation of options with focus in the future.
9

En resumen, definiremos el planeamiento estratgico como aquel
proceso mediante el cual una organizacin define su visin, misin, objetivos y
estrategias, sobre la base de un anlisis de su entorno, directo e indirecto, con
la participacin del personal de todos los niveles de dicha organizacin. Las
estrategias estarn basadas en el aprovechamiento de los recursos y
capacidades de la organizacin de acuerdo a las fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas detectadas. El plan estratgico que se generar
como resultado es un plan a largo plazo, con un enfoque en el futuro con miras
hacia los cambios.

Sobre el origen del planeamiento estratgico aplicado a la educacin
superior, Douglas G. Birdsall
10
nos dice que ste surgi despus de la Segunda
Guerra Mundial cuando el desarrollo de programas y presupuestos empezaron
a ser utilizados para actividades de planeamiento a largo plazo. Durante este
periodo, el Harvard Business School seal la importancia de disear una
estrategia corporativa cabal que incluyera todas las facetas de las operaciones,
incluyendo produccin, finanzas y mercadeo. Fue a finales de los 70s, cuando
surgieron una serie de crisis financieras en la educacin superior (en los
Estados Unidos), que se empezaron a aplicar los conceptos del planeamiento
estratgico para determinar cules programas sobreviviran y en qu niveles
seran financiados.

9
Sturges, Paul, y Feather, John, ed. International encyclopedia of information and library science.
London: Routledge, 1997, p. 433-34
10
Birdsall, Douglas G. (2000). Strategic planning in academic libraries: a political perspective [en
lnea]: http://www.ala.org/acrl/pil/birdsall.html [Consulta 20 de enero 2002]


En su ponencia Por qu es importante el planeamiento estratgico en
el desarrollo universitario?, Cecilia Thorne seala las razones por las cuales la
educacin universitaria se ha visto obligada a replantear su misin:

En las ltimas dcadas, la educacin universitaria ha sufrido una serie
de transformaciones debido a su expansin, la disminucin en las
fuentes de financiacin y a los desafos provenientes del medio, como
la globalizacin, el creciente rol del conocimiento y la revolucin de la
comunicacin y de la informacin.
11

Es aqu donde entra en juego el planeamiento estratgico como una
herramienta de cambio que conducir a una gestin de calidad, seala la
autora.

Cabe agregar que en el caso de las bibliotecas universitarias, Birdsall
nos habla del entorno poltico de la universidad, y de la base poltica de las
tomas de decisiones en dichas instituciones; nos dice que aunque el Director
de Biblioteca domine las metodologas de planeamiento y sean lderes en el
diseo e implementacin de este proceso, las bibliotecas siguen siendo
mencionadas escasamente en el plan estratgico de la institucin. El autor
propone tres estrategias polticas para contrarrestar esta situacin: alcanzar un
consenso entre los intereses de los diferentes grupos que conforman la
universidad (estudiantes, docentes, autoridades), formar alianzas con estos
mismos grupos as como con externos, y por ltimo crear y marketear
documentos de planeamiento de la biblioteca atractivos y persuasivos para
distribuir a la comunidad universitaria.

11
Thorne, Cecilia. Por qu es importante el planeamiento estratgico en el desarrollo universitario? En:
La universidad en el Per. Lima: Fondo Editorial UNMSM, 2002, p. 159.


2.2 Propsito y beneficios del Planeamiento Estratgico

El planeamiento estratgico se realiza con el fin de conocer y
comprender el entorno de la organizacin y de esta manera contrarrestar
aspectos negativos y tomar ventaja de los positivos para desarrollar estrategias
en pos de la visin, misin y objetivos; trae consigo numerosos beneficios, que
finalmente se reflejan en los resultados de un plan estratgico. La autora
Corrall seala una serie de propsitos y beneficios de la aplicacin del
planeamiento estratgico en una unidad de informacin, pero que al mismo
tiempo se rigen para la mayora de organizaciones.

Los siguientes son los propsitos de llevar a cabo un planeamiento
estratgico, sealados por Corrall:
Esclarecer el propsito y los objetivos;
determinar direccin y prioridades;
proveer un marco de accin para el desarrollo de polticas y toma de
decisiones;
ayudar en la efectiva asignacin y uso de recursos; y
sealar temas crticos y riesgos, as como fortalezas y oportunidades.

Entre los beneficios de un plan estratgico, resultado del planeamiento
estratgico, en unidades de informacin, segn Corrall, destacamos los
siguientes:
Mayor confianza en la biblioteca por parte de la organizacin a la que
pertenece, al demostrar que sabe hacia donde se dirige y cmo va a
llegar ah;
mejor prospecto financiero para la biblioteca, ya que presupuestos
anuales o casos especiales de cooperacin financiera pueden
presentarse desde una perspectiva estratgica;


mejora la moral y motivacin del personal, al sentir que contribuyen
activamente a dar forma a su futuro y tener mayor control sobre el
cambio, a diferencia de simplemente reaccionar ante fuerzas externas;
mejora de las relaciones laborales y espritu de equipo, un sentido de la
comunidad e identidad corporativa;
mejora de la satisfaccin del cliente, debido a que el personal
responder ms rpido, flexible y consistentemente, dentro de un marco
de accin de poltica y toma de decisiones ms claro;
mejora de las relaciones pblico/usuario al llamar la atencin sobre el rol
de la biblioteca, alentando su participacin en el proceso de
planeamiento, mejorando la comunicacin y retroalimentacin;
mayores servicios efectivos y relevantes, mediante la consulta a grupos
de usuarios y la investigacin de tendencias y desarrollo de servicios,
as como aquellos que ofrece la competencia;
un perfil (imagen) ms alto de la biblioteca y su personal, ofrece una
oportunidad de influenciar a personas claves en la toma de decisiones al
publicitar/publicar el plan.

2.3 Importancia del Planeamiento Estratgico

Sealados los principales propsitos y beneficios de llevar a cabo un
planeamiento estratgico, y a manera de redondear el tema, a continuacin se
vern algunos aspectos donde reside la importancia de este proceso, haciendo
referencia a lo sealado por el autor Contreras:

Es un proceso que nos permite establecer un sentido de la direccin en
un entorno cambiante, aprovechando las oportunidades y reduciendo los
riesgos del entorno. Adems nos permite responder a situaciones
inesperadas o sorpresas que pueden afectar a la organizacin;


orienta el trabajo de los miembros de la organizacin hacia un panorama
futuro, esclareciendo hacia dnde deben dirigir sus esfuerzos, y los
motiva a trabajar en conjunto, aportar ideas, hacerlos partcipes de las
decisiones, creando un ambiente de trabajo en comunidad;
permite fijar objetivos y estrategias que sirven para controlar y evaluar el
desempeo de la alta direccin, y dentro de este marco hacer un uso
eficiente de los recursos e integrar y coordinar mejor las actividades
administrativas;
ayuda a identificar los grandes problemas estratgicos y a predecir el
desempeo futuro de la organizacin.

En el contexto de la Biblioteca de la Facultad de Farmacia y Bioqumica,
la aplicacin del planeamiento estratgico tendr especial relevancia al
otorgarle un sentido de direccin a la Biblioteca, segn las caractersticas y
manifestaciones de su entorno; as como orientar el trabajo de su personal
hacia objetivos claros segn las aptitudes de cada uno, y hacerlos partcipes de
la toma de decisiones. Debe permitir, adems, trabajar con disciplina. Los
usuarios tambin se ven afectados porque una desorganizacin interna se
refleja claramente en los servicios. La imagen que proyecte la Biblioteca hacia
su organizacin es importante, pues sta la va a favorecer durante la toma de
decisiones de las autoridades y en la sustentacin de proyectos. En los ltimos
aos la imagen de la Biblioteca de la Facultad ha decado y, dado los ltimos
cambios producidos, es un momento crucial para realzarla.

2.4 Etapas del Planeamiento Estratgico

Las etapas del planeamiento estratgico que se van a desarrollar a
continuacin comprenden los pasos que comnmente abarca, como son: el
anlisis del entorno, el anlisis organizacional, redefinir o definir la visin,


misin y objetivos y formular las estrategias alternativas. Las metodologas que
se han aplicado para el desarrollo de estas etapas son la Cadena de Valor para
el anlisis organizacional y la matriz FODA para la formulacin de las
estrategias. Asimismo, se han hecho uso de herramientas como la Matriz de
Evaluacin del Factor Externo (EFE) y la Matriz de Evaluacin del Factor
Interno (EFI) para determinar las posiciones estratgicas externas e internas de
la unidad de informacin, necesarias para definir la visin, misin y objetivos de
la organizacin.

2.4.1 Anlisis externo o anlisis del entorno

Son los factores externos que indirecta o potencialmente condicionan el
comportamiento de la organizacin, e influyen sobre el desarrollo de sus
actividades. Tiene como fin relacionar a la organizacin con su entorno,
identificando los aspectos positivos, denominados oportunidades, y los
aspectos negativos llamados amenazas.

Se analizarn el entorno indirecto internacional y nacional y el entorno
directo. El primero est conformado por variables de orden econmico, socio-
cultural, poltico-legal, tecnolgico; y el segundo esta conformado por variables
que afectan ms directamente a la organizacin, como los usuarios,
proveedores, poltica sectorial, competencia y tecnologa apropiada. Una vez
definidas las oportunidades y riesgos del entorno, se proceder a establecer la
posicin estratgica externa, para lo cual se aplicar la Matriz de Evaluacin
del Factor Externo (EFE), que resumir las oportunidades y riesgos del
entorno.


2.4.1.1 La Matriz de Evaluacin del Factor Externo (EFE)

Herramienta para determinar la posicin estratgica externa. Consiste en
listar las oportunidades y amenazas del entorno y determinar la importancia
relativa de cada una para el desempeo de la unidad de informacin,
asignndole un peso y un valor a cada factor. El peso de cada factor se
asignar dentro del rango 0.0 (nada importante) a 1.0 (muy importante). La
sumatoria de todos los valores debe totalizar 1.0. Los valores asignados a cada
factor sern de uno a cuatro indicando el grado de amenaza o riesgo que
representan:

1 = Riesgo mayor
2 = Riesgo menor
3 = Oportunidad menor
4 = Oportunidad mayor

Se multiplica cada peso del factor por su valor para determinar el resultado
sopesado de cada variable. Finalmente, se suman los resultados sopesados
para determinar el resultado sopesado total de la unidad de informacin. El
resultado promedio es 2.5, as que un resultado sopesado total de 4.0
significara una organizacin que compite en un entorno atractivo con
abundantes oportunidades externas, mientras un resultado total de 1.0 sera
una organizacin que compite en un sector poco atractivo y se enfrente a
serias amenazas externas.

2.4.2 Anlisis Interno u Organizacional

Consiste en evaluar la situacin presente de la organizacin para
identificar las fortalezas, o aspectos que contribuyen positivamente a la gestin,


y las debilidades, o aspectos negativos que obstaculizan el adecuado
desempeo de la organizacin.

Los factores a analizar sern la visin, misin, objetivos y estrategias de
la organizacin; asimismo aspectos tales como los recursos humanos, recursos
tecnolgicos, recursos econmicos, infraestructura y equipos, productos y
servicios, procesos, cultura organizacional, etc.

La autora Corrall seala que es conveniente evaluar tanto la situacin de
la unidad de informacin como de la organizacin de la que depende. Es
aconsejable iniciar con una resea histrica de la organizacin y su unidad de
informacin, para un mejor entendimiento de cmo llegaron a su estado actual,
para luego dar paso al diagnstico de sus recursos y servicios. El propsito
aqu es encontrar los vacos entre la situacin actual y las necesidades futuras
anticipadas.

2.4.2.1 Misin, Visin, Objetivos y Estrategias

El primer paso del anlisis interno es identificar la visin, misin,
objetivos y estrategias de la unidad de informacin. Si stos no son claros o no
estn definidos se proceder a redefinirlos o definirlos respectivamente, luego
de llevar a cabo el anlisis externo e interno.

La visin es la declaracin (en tiempo presente) de dnde quiere estar y
qu quiere ser la organizacin en el futuro proyectndose a 5 10 aos
aproximadamente. Une, en la organizacin, el presente y el futuro.

La misin es la razn de ser de una organizacin, la que la distingue de
los dems competidores. Paredes (1996), nos dice que la misin describe la
naturaleza y el negocio al cual se dedica la organizacin, reflejando las


expectativas de los clientes, y permite la generacin de una vasta gama de
objetivos y estrategias factibles sin frenar la creatividad.

Los objetivos globales describen los resultados que la organizacin
desea alcanzar en un determinado perodo. Para llevar esto a cabo es
necesario analizar los resultados del anlisis externo e interno de la
organizacin, y las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades
resultantes. Asimismo, es posible especificar objetivos por reas de accin de
la organizacin.

Las estrategias, como coinciden la mayora de autores, son las acciones
o caminos hacia el logro de los objetivos: permiten ejecutar y hacer realidad los
mismos. La formulacin de estrategias consiste en evaluar las opciones que
tiene la organizacin para lograr sus objetivos, y seleccionar los cursos de
accin que juzgue convenientes (Corrall, 1994).

Ms adelante, en el Captulo IV, despus de haber realizado el
respectivo anlisis del entorno y el anlisis organizacional de la Biblioteca de la
Facultad de Farmacia y Bioqumica, se desarrollarn ms a fondo estos
conceptos, al mismo tiempo que se aplicarn.

2.4.2.2 La Cadena de Valor

Es una herramienta que separa las actividades estratgicas ms
relevantes de una organizacin, para poder entender el comportamiento de los
costos y las fuentes existentes y potenciales de diferenciacin. La cadena de
valor considera actividades primarias y actividades de apoyo, cada una de
stas, de no ser bien administrada, puede dar a origen a imperfecciones en la
gestin de la organizacin adems de su rea respectiva; por lo que este
anlisis permitir tomar las acciones necesarias para superarlas y poder


competir en el entorno (Contreras, 2000). De lo dicho concluimos que del
anlisis de la cadena de valor se obtienen las fortalezas y debilidades de la
organizacin.

Para aplicar la Cadena de Valor se separan las actividades en primarias y de
apoyo:

2.4.2.2.1 Actividades Primarias:

Logstica de entrada: las actividades asociadas con la identificacin,
seleccin, adquisicin, ingreso y registro de la informacin.
Produccin: comprende las actividades asociadas con la transformacin
de la informacin, es decir, el procesamiento de la informacin:
descripcin, clasificacin, indizacin, anlisis de la informacin, etc.
Logstica de salida: son las actividades de ubicacin fsica del soporte de
la informacin y la distribucin de la misma, como producto del
procesamiento de la informacin. Son los servicios y productos
(catlogos, listados, bases de datos, etc.).
Acceso / Oferta / Marketing: son las actividades de difusin de los
servicios y productos que brinda la unidad de informacin, tales como:
publicidad, promocin, relaciones pblicas, comunicacin personal, etc.
Atencin al usuario: comprende las actividades de prestacin de
servicios al usuario con el fin de realzar o mantener el valor: atencin al
usuario, atencin de reclamos y/o sugerencias, grado de satisfaccin del
servicio o producto.


2.4.2.2.2 Actividades de Apoyo:

Infraestructura: proporciona apoyo a toda la unidad de informacin. Se
relaciona a las actividades de gestin gerencial de calidad, planificacin,
finanzas, manejo contable, aspectos legales.
Recursos humanos: la administracin de recursos humanos se encarga
de la bsqueda, contratacin, entrenamiento, desarrollo y compensacin
del personal. Respalda las actividades primarias y de apoyo, as como la
cadena de valor completa.
Desarrollo tecnolgico: comprende las actividades de conocimiento
experto, procedimiento e insumos tecnolgicos que requiera cada
actividad de la unidad de informacin. Su fin es mejorar los servicios y
procesos.
Abastecimiento: la actividad de adquirir materiales, equipos, tiles,
servicios y dems insumos necesarios para el desarrollo de las
actividades de la unidad de informacin. Comprende la compra de todos
estos insumos.

2.4.2.3 Matriz de Evaluacin del Factor Interno (EFI)

Herramienta que se aplica para determinar la posicin estratgica
interna. La Matriz EFI resume las fortalezas y debilidades de la unidad de
informacin y determina la importancia relativa de cada una para el desempeo
de la unidad de informacin. El procedimiento es el mismo que el de la Matriz
EFE, con la diferencia que las oportunidades y amenazas se reemplazan por
las fortalezas y debilidades. As tenemos:

1 = Debilidad mayor
2 = Debilidad menor


3 = Fortaleza menor
4 = Fortaleza mayor

2.4.3 Generacin de Estrategias: Matriz FODA

Las estrategias determinan el propsito de una organizacin en trminos
de objetivos: son el cmo lograr y hacer realidad estos objetivos. Para la
generacin de estrategias alternativas se aplicar la Matriz FODA (tambin
llamada DAFO, FADO o FORD), herramienta que combina las fortalezas,
debilidades, oportunidades y riesgos del anlisis del entorno y organizacional.

La aplicacin de la Matriz FODA enfoca cuatro tipos de combinaciones
posibles generando diferentes tipos de estrategias segn se indica a
continuacin:

FO: Fortalezas/Oportunidades: hace uso de las oportunidades externas para
aplicar, reforzar y afianzar las fortalezas internas.
FA: Fortalezas/Amenazas: utiliza las fortalezas para minimizar, atenuar o
eliminar el impacto de los riesgos y amenazas externas.
DO: Debilidades/Oportunidades: orientado a la superacin y/o solucin de las
debilidades por medio del aprovechamiento de las oportunidades que brinda el
entorno.
DA: Debilidades/Amenazas: orientada a superar las debilidades internas y
atenuar amenazas externas.

Estas alternativas estratgicas se proponen obtener beneficios de las
fortalezas internas, aprovechar las oportunidades externas, atenuar las
debilidades internas y aminorar el impacto de los riesgos externos.


2.5 Terminologa

A continuacin se definirn trminos relevantes al tema de planeamiento
estratgico que es importante queden claros para la comprensin del presente
informe; asimismo, se ha considerado necesario incluir trminos propios de la
especialidad de farmacia que aparecern en el trabajo en determinadas
secciones.

2.5.1 Planeamiento Estratgico:

Diagnstico estratgico: anlisis de las fortalezas y debilidades de la
organizacin; as como de las amenazas y oportunidades del entorno de la
misma.

Fortalezas: actividades y atributos internos de una organizacin que
contribuyen al logro de sus objetivos.

Debilidades: actividades o atributos internos de una organizacin que
dificultan su xito.

Oportunidades: eventos, hechos o tendencias en el entorno de una
organizacin que podran facilitar o beneficiar su desarrollo.

Amenazas: eventos, hechos o tendencias en el entorno de una organizacin
que inhiben, limitan o dificultan su desarrollo operativo.

Misin: es la razn de ser de la organizacin, la formulacin explcita de sus
propsitos, as como la identificacin de sus tareas y los actores participantes
en el logro de sus objetivos.


Visin: es la direccin en la que se orienta la organizacin, en un contexto
interno y externo cambiante. Es la declaracin de dnde quiere estar la
organizacin dentro de 5 a 10 aos.

Objetivos estratgicos: resultados a largo plazo que una organizacin espera
lograr para hacer real su misin y visin.
Estrategias: son las acciones que deben realizarse para mantener y soportar
el logro de los objetivos de la organizacin y de cada unidad de trabajo.

2.5.2 Farmacia
12
:

Bioqumica: qumica biolgica o fisiolgica; qumica de organismos vivos y de
los cambios que se producen en stos.

Dispensar: entregar medicinas y otros elementos necesarios para los
enfermos; preparar una prescripcin mdica.

Farmacutico: relativo a la farmacia. Persona que prepara y dispensa drogas
y tiene conocimientos con respecto a sus propiedades.

Farmacia: 1) Ciencia de los sistemas farmacuticos: preparaciones, formas de
dosificacin, etc. 2) Prctica de preparar y dispensar drogas 3) Comercio donde
se preparan y venden drogas.

Farmacognosa: rama de la farmacologa que estudia las caractersticas
fsicas y las fuentes botnicas de las drogas crudas.

12
Diccionario de ciencias mdicas Stedman. 25 ed. Buenos Aires: Ed. Mdica Panamericana, 1993.


Farmacologa: ciencia que estudia las drogas, sus fuentes, aspecto, qumica,
acciones y usos.

Farmacopea: obra que contiene monografas de agentes teraputicos, normas
para su fuerza y pureza e instrucciones para hacer preparaciones con ellos.

Farmacotecnia: parte de la farmacia que se encarga de la preparacin de los
principios activos naturales para convertirlos en medicamentos; la farmacia
(que incluye la farmacotecnia) se encarga de la recoleccin, preparacin y
normalizacin de los medicamentos.
13

Farmacovigilancia (Drug monitoring): trmino que define la actividad
efectuada ininterrumpidamente durante el consumo masivo humano de los
medicamentos y que est enfocada en obtener indicaciones sistemticas sobre
las relaciones de casualidad probables entre medicamentos y reacciones
adversas en una poblacin. Se lleva a cabo mediante estudios prospectivos y
retrospectivos con la colaboracin de todo el personal mdico de instituciones
pblicas y privadas e incluye a quienes fabrican, prescriben, despachan y
consumen los medicamentos para identificar rpidamente efectos indeseables
y su prevencin ulterior . . .
14

13
Figueroa Hernndez, Jos Luis. Glosario farmacolgico. Mexico: Limusa, 1990. p. 91-92
14
-----------. op. cit. p. 92

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