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DIRECCIONES: Para cada seccin distribuya un total de diez puntos entre las frases que usted crea

definen mejor su comportamiento. Trate de evitar extremos tales como asignar todos los puntos a una
nica frase, o repartir puntos entre todas las frases:No distribuya los puntos entre mas de 3 opciones
1. Lo que creo que puedo aportar al equipo:
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2. Uno de mis posibles fallos cuando trabajo en equipo, puede ser que:
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(f) Soy rpido en detectar las posibilidades de las nuevas ideas y desarrollos.
(g) Generalmente detecto si un plan o una idea es adecuado para resolver una situacin
particular.
(i) Generalmente mis mejores cualidades son mis conocimientos tcnicos y mi experiencia.
(d) Una de mis principales habilidades es mi capacidad de detectar lo que una persona puede
ofrecer al grupo..
(c ) La generacin de ideas es una de mis cualidades naturales.
(a) Creo que percibo y me aprovecho de las nuevas oportunidades con facilidad.
(b) Puedo trabajar bien con cualquier tipo de personas.
(e) Soy muy efectivo para completar asuntos pendientes.
(f) Estoy siempre dispuesto a hablar a la gente clara y directamente con el fin de obtener
buenos resultados.
(g) Suelo distraerme pensando en mis propias ideas lo que hace que pierde el hilo de la
discusin.
(h) Soy reacio a expresar mis propias opiniones en proposiciones o planes incompletos o que
no estn suficientemente detallados.
Compruebe que los Puntos sumen 10
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(b) Generalmente soy eficiente a la hora de evitar errores y omisiones producidos por
descuidos que puedan perjudicar el xito de una operacin.
3. Cuando participo en un proyecto con otras personas:
(f) No me gusta liderar el grupo, quiz porque soy muy sensible a sus opiniones.
(d) Mi punto de vista onjetivo hace dificil qu eme una a mis colegas con buena disposicin y
entusiasmo.
(b) Me gusta que todos los miembros del grupo que no han tenido oportunidad de expresar sus
puntos de vista lo hagan.
(a) No estoy cmodo a menos que las reuniones estn bien organizadas y dirigidas.
(c) Tengo tendencia a hablar mucho cuando el grupo empieza a discutir sobre un tema nuevo.
(e) A veces mis colegas me consideran fuerte y autoritario cuando estamos negociando un
asunto importante.
(c ) Me gusta presionar al grupo para asegurar que en la reunin no se pierde el tiempo ni se pierde de vista su objetivo principal.
(h) Puedo ofrecer soluciones razonables e imparciales.
(i) Soy reacio/a participar a menos que se trate de una materia que conozco bien.
(a) Tengo capacidad para influir sobre otras personas sin presionarlas.
(d) Soy capaz de aportar ideas originales.
(e ) Estoy siempre dispuesto a apoyar una buena sugerencia por el inters comn.
(g) Siempre trato de actuar como un buen profesional.
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5. Un trabajo que satisface porque:
(h) Se me puede confiar la responsabilidad de organizar adecuadamente todo el trabajo.
4. Mi enfoque caracterstico hacia el trabajo en equipo es que:
(i) Creo que mi capacidad para juzgarcon ezactitud puede contribuir a que se tomen decisiones
acertadas.
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(h) Aunque estoy interesado en oir todos los puntos de vista, no vacolo en decirme cuando se
debe tomar una decisin.
(g) Me gusta ser el que contacta con gente de afuera del grupo o de la empresa.
(f) Soy bastante perfeccionista con cualquier proyecto que emprendo.
(e ) Prefiero evitar lo obvio y experimentar caminos nuevos.
(d) Creo que tengo talento para hacer que las cosas funcionen una vez que el plan se ha
puesto en marcha.
(c ) Por lo general soy capaz de encontrar un buen argumento para desechar ideas
inadecuadas.
(b) No vacilo en cuestionar los puntos de vista de otros, ni en defender una posicin minoritaria.
(a) Me interesa conocer a mis colegas.
(i) Contribuyo cuando s de que estoy hablando.
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(h) Tengo oportunidad d eponer en prctica mi imaginacin.
(g) Me encuentro a gusto cuando puedo dedicar toda mi intencin a una nica tarea.
(f) Puedo conseguir que la gente se ponga de acuerdo en prioridad y objetivos.
(e ) Tengo la oportunidad de conocer a nuevas personas con ideas diferentes.
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6. Si de pronto me asignan un trabajo dificil, con tiempo limitado y personas desconocidas:
(d) Mi natural sentido de la urgencia ayudara a mantenernos dentro de los plazos establecidos.
(e ) Creo de mantendra la serenidad y mi capacidad de pensar correctamente.
(c ) Me gusta sentir que estoy creando buenas relaciones de trabajo.
(d) Puedo influir mucho en las decisiones.
(i) Siento que estoy sacando partido a mis cualidades especiales y formacin.
(a) Disfruto analizando situaciones y sopesando todas las posibles opciones.
(b) Me interesa encontrar soluciones prcticas alos problemas.
(a) Me inclinara a planear una solucin yo solo y luego se la expondra al grupo.
(b) Estara dispuesto a trabajar con la persona que mostrara el enfoque mas positivo.
(c ) Encontrara la manera de reducir el calibre del trabajo, identificando lo que cada individuo
puede aportar al grupo.
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(i) Me gustara informarme sobre el tema, tanto como pueda.
(f) llevara a cabo cualquier trabajo encomendado a pesar de las presiones.
(g) Estara dispuesto a asumir el liderazgo, si creyera que el grupo no est progresando.
(h) Abrira la discusin con el fin de estimular nuevas ideas y dinamizar el trabajo.
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7. Respecto a los problemas que tengo cuando trabajo en grupo:
(a) Tiendo a mostrar mi malestar cuando la gente est obstruyendo el progreso.
(b) Algunas personas me critican por ser demasiado analtico.
(c ) Mi deseo de garantizar que todo el trabajo se hag bien, incluso los pequeos detalles, no
siempre es bien aceptado.
(d) Tiendo a aburrirme a menos que est trabajando con personas que me estimulen
continuamente.
(e ) Me cuesta trabajo empezar a menos que los objetivos estn claramente establecidos.
(f) Algunas veces no soy claro explicando y clarando puntos complejos que se me ocurren.
(g) Soy consciente que exijo a los dems que hagan lo que yo no puedo hacer.
(h) Siento que los dems no me dan la oportunidad de decir todo lo que quiero.
(i) Me inclino a pensar que estoy perdiendo el tiempo y que har las cosas mejor solo/a
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SECCIN ES
1 g 0 d 0 f 0 c 0 a 0 h 0 b 0 e 0 i 0
2 a 0 b 0 e 0 g 0 c 0 d 0 f 0 h 0 i 0
3 h 0 a 0 c 0 d 0 f 0 g 0 e 0 b 0 i 0
4 d 0 h 0 b 0 e 0 g 0 c 0 a 0 f 0 i 0
5 b 0 f 0 d 0 h 0 e 0 a 0 c 0 g 0 i 0
6 f 0 c 0 g 0 a 0 h 0 e 0 b 0 d 0 i 0
7 e 0 g 0 a 0 f 0 d 0 b 0 h 0 c 0 i 0
TOTALES 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Una vez puesta su puntuacin por cada declaracin de cada seccin, sume la puntuacin para cada dimensin (es decir cada
columna)
PUNTUACIN DE AUTOPERCEPCIN DE ROLES
Instrucciones:
ID CO IM CE IR ME CH FI
Evaluacin Belbin
Cerebro (CE)
El primer Rol de Equipo identificado fue el Cerebro (Plant en ingls). Este rol se denomin de esta manera en ingls porque los individuos de estas caractersticas eran plantados en cada equipo. Estas personas tendan a ser altamente creativas y buenas resolviendo problemas de manera poco convencional.
Debilidad: Los Cerebros pueden ser poco ortodoxos u olvidadizos.
Monitor Evaluador (ME)
El resto de Roles de Equipo comenzaron a surgir uno a uno. El Monitor Evaluador se necesitaba para proporcionar una visin lgica, realizar juicios imparciales cuando fueran necesarios y sopesar las distintas opciones del equipo de una manera desapasionada.
Debilidad: Los Monitores Evaluadores pueden ser demasiado crticos y pausados.
Coordinador (CO)
Los Coordinadores se necesitaban para centrar al equipo en los objetivos, hacer participar a sus miembros y delegar el trabajo de manera apropiada.
Debilidad: Los Coordinadores pueden delegar en exceso dejando para s mismos poco trabajo que hacer.
Investigador de Recursos (IR)
Cuando el equipo corra el riesgo de aislarse y centrarse demasiado en si mismo, el Investigador de Recursos proporcionaba conocimiento sobre aspectos externos al equipo y se aseguraba de transmitir las ideas del equipo al exterior del mismo.
Debilidad: Los Investigadores de Recursos pueden olvidarse de dar seguimiento a las iniciativas.
Implemetador (ID)
Los Implementadores eran necesarios para planificar estrategias prcticas y factibles y llevarlas a cabo tan eficientemente como fuera posible.
Debilidad: A los Implementadores puede costarles renunciar a sus planes a favor de cambios positivos.
Finalizador (FI)
Los Finalizadores fueron utilizados ms eficazmente al final de cualquier tarea para pulir y escudriar el trabajo en busca de errores, y sometindolo a los ms altos estndares de control de calidad.
Debilidad: Los Finalizadores pueden ser acusados de llevar su perfeccionismo al extremo.
Cohesionador (CH)
Los Cohesinadores ayudaron al equipo a sentirse ms unido, utilizando su versatilidad para identificar el trabajo requerido y realizarlo en nombre del equipo.
Debilidad: Los Cohesionadores pueden ser indecisos cuando sea necesario tomar decisiones poco populares.
Impulsor (IS)
Las personas retadoras, conocidas como Impulsores, proporcionaban la energa necesaria para asegurar que el equipo se mantena en movimiento y no perda el foco o el impulso.
Debilidad: Los Impulsores corren el riesgo de llegar a ser agresivos y mal humorados en su afn de que las cosas se hagan.
Especialista (ES)
Una vez concluida la investigacin inicial surgi el noveno rol, el Especialista. En el mundo real el valor del conocimiento profundo en reas clave se reconoci como otra contribucin esencial al equipo.
Debilidad: Los Especialista pueden tender a centrarse casi exclusivamente en su rea elegida de trabajo.
El EQUILIBRIO es la clave

Durante la investigacin, Meredith y su equipo descubrieron que cada uno de los comportamientos era esencial para conseguir el xito del equipo de principio a fin. La clave era el equilibrio. Por ejemplo, Meredith Belbin descubri que un equipo sin Cerebros tena muchas dificultades para dar con la chispa inicial de una idea con la que comenzar a trabajar. Sin embargo, si haba demasiados Cerebros en un equipo, las ideas malas ocultaban a las buenas y se dejaba demasiado espacio al debate improductivo. Del mismo modo, un equipo sin Impulsores deambulaba sin energa ni direccin y no cumpla las fechas lmite. En un equipo con demasiados Impulsores, haba luchas internas y la moral del equipo era baja.

Fortalezas y debilidades PERMITIDAS

Todo Rol de Equipo adems de aportar una fortaleza o contribucin, lleva asociada una debilidad permitida: la otra cara de las caractersticas de comportamiento, que es permitida en el equipo en la medida que lleve asociada una fortaleza.
Por ejemplo:
Los Cerebros pueden ser poco ortodoxos u olvidadizos
Los Investigadores de Recursos pueden olvidarse de dar seguimiento a las iniciativas
Los Monitores Evaluadores pueden ser demasiado crticos y pausados
Los Coordinadores pueden delegar en exceso dejando para s mismos poco trabajo que hacer
A los Implementadores puede costarles renunciar a sus planes a favor de cambios positivos
Los Finalizadores pueden ser acusados de llevar su perfeccionismo al extremo
Los Cohesionadores pueden ser indecisos cuando sea necesario tomar decisiones poco populares
Los Impulsores corren el riesgo de llegar a ser agresivos y mal humorados en su afn de que las cosas se hagan
Los Especialista pueden tender a centrarse casi exclusivamente en su rea elegida de trabajo
Fuente: http://www.belbin.com
El primer Rol de Equipo identificado fue el Cerebro (Plant en ingls). Este rol se denomin de esta manera en ingls porque los individuos de estas caractersticas eran plantados en cada equipo. Estas personas tendan a ser altamente creativas y buenas resolviendo problemas de manera poco convencional.
El resto de Roles de Equipo comenzaron a surgir uno a uno. El Monitor Evaluador se necesitaba para proporcionar una visin lgica, realizar juicios imparciales cuando fueran necesarios y sopesar las distintas opciones del equipo de una manera desapasionada.
Los Coordinadores se necesitaban para centrar al equipo en los objetivos, hacer participar a sus miembros y delegar el trabajo de manera apropiada.
Debilidad: Los Coordinadores pueden delegar en exceso dejando para s mismos poco trabajo que hacer.
Cuando el equipo corra el riesgo de aislarse y centrarse demasiado en si mismo, el Investigador de Recursos proporcionaba conocimiento sobre aspectos externos al equipo y se aseguraba de transmitir las ideas del equipo al exterior del mismo.
Los Implementadores eran necesarios para planificar estrategias prcticas y factibles y llevarlas a cabo tan eficientemente como fuera posible.
Debilidad: A los Implementadores puede costarles renunciar a sus planes a favor de cambios positivos.
Los Finalizadores fueron utilizados ms eficazmente al final de cualquier tarea para pulir y escudriar el trabajo en busca de errores, y sometindolo a los ms altos estndares de control de calidad.
Los Cohesinadores ayudaron al equipo a sentirse ms unido, utilizando su versatilidad para identificar el trabajo requerido y realizarlo en nombre del equipo.
Debilidad: Los Cohesionadores pueden ser indecisos cuando sea necesario tomar decisiones poco populares.
Las personas retadoras, conocidas como Impulsores, proporcionaban la energa necesaria para asegurar que el equipo se mantena en movimiento y no perda el foco o el impulso.
Debilidad: Los Impulsores corren el riesgo de llegar a ser agresivos y mal humorados en su afn de que las cosas se hagan.
Una vez concluida la investigacin inicial surgi el noveno rol, el Especialista. En el mundo real el valor del conocimiento profundo en reas clave se reconoci como otra contribucin esencial al equipo.
Debilidad: Los Especialista pueden tender a centrarse casi exclusivamente en su rea elegida de trabajo.
Durante la investigacin, Meredith y su equipo descubrieron que cada uno de los comportamientos era esencial para conseguir el xito del equipo de principio a fin. La clave era el equilibrio. Por ejemplo, Meredith Belbin descubri que un equipo sin Cerebros tena muchas dificultades para dar con la chispa inicial de una idea con la que comenzar a trabajar. Sin embargo, si haba demasiados Cerebros en un equipo, las ideas malas ocultaban a las buenas y se dejaba demasiado espacio al debate improductivo. Del mismo modo, un equipo sin Impulsores deambulaba sin energa ni direccin y no cumpla las fechas lmite. En un equipo con demasiados Impulsores, haba luchas internas y la moral del equipo era baja.
Todo Rol de Equipo adems de aportar una fortaleza o contribucin, lleva asociada una debilidad permitida: la otra cara de las caractersticas de comportamiento, que es permitida en el equipo en la medida que lleve asociada una fortaleza.
Los Impulsores corren el riesgo de llegar a ser agresivos y mal humorados en su afn de que las cosas se hagan
El primer Rol de Equipo identificado fue el Cerebro (Plant en ingls). Este rol se denomin de esta manera en ingls porque los individuos de estas caractersticas eran plantados en cada equipo. Estas personas tendan a ser altamente creativas y buenas resolviendo problemas de manera poco convencional.
El resto de Roles de Equipo comenzaron a surgir uno a uno. El Monitor Evaluador se necesitaba para proporcionar una visin lgica, realizar juicios imparciales cuando fueran necesarios y sopesar las distintas opciones del equipo de una manera desapasionada.
Cuando el equipo corra el riesgo de aislarse y centrarse demasiado en si mismo, el Investigador de Recursos proporcionaba conocimiento sobre aspectos externos al equipo y se aseguraba de transmitir las ideas del equipo al exterior del mismo.
Durante la investigacin, Meredith y su equipo descubrieron que cada uno de los comportamientos era esencial para conseguir el xito del equipo de principio a fin. La clave era el equilibrio. Por ejemplo, Meredith Belbin descubri que un equipo sin Cerebros tena muchas dificultades para dar con la chispa inicial de una idea con la que comenzar a trabajar. Sin embargo, si haba demasiados Cerebros en un equipo, las ideas malas ocultaban a las buenas y se dejaba demasiado espacio al debate improductivo. Del mismo modo, un equipo sin Impulsores deambulaba sin energa ni direccin y no cumpla las fechas lmite. En un equipo con demasiados Impulsores, haba luchas internas y la moral del equipo era baja.
Todo Rol de Equipo adems de aportar una fortaleza o contribucin, lleva asociada una debilidad permitida: la otra cara de las caractersticas de comportamiento, que es permitida en el equipo en la medida que lleve asociada una fortaleza.
El primer Rol de Equipo identificado fue el Cerebro (Plant en ingls). Este rol se denomin de esta manera en ingls porque los individuos de estas caractersticas eran plantados en cada equipo. Estas personas tendan a ser altamente creativas y buenas resolviendo problemas de manera poco convencional.
Durante la investigacin, Meredith y su equipo descubrieron que cada uno de los comportamientos era esencial para conseguir el xito del equipo de principio a fin. La clave era el equilibrio. Por ejemplo, Meredith Belbin descubri que un equipo sin Cerebros tena muchas dificultades para dar con la chispa inicial de una idea con la que comenzar a trabajar. Sin embargo, si haba demasiados Cerebros en un equipo, las ideas malas ocultaban a las buenas y se dejaba demasiado espacio al debate improductivo. Del mismo modo, un equipo sin Impulsores deambulaba sin energa ni direccin y no cumpla las fechas lmite. En un equipo con demasiados Impulsores, haba luchas internas y la moral del equipo era baja.
Durante la investigacin, Meredith y su equipo descubrieron que cada uno de los comportamientos era esencial para conseguir el xito del equipo de principio a fin. La clave era el equilibrio. Por ejemplo, Meredith Belbin descubri que un equipo sin Cerebros tena muchas dificultades para dar con la chispa inicial de una idea con la que comenzar a trabajar. Sin embargo, si haba demasiados Cerebros en un equipo, las ideas malas ocultaban a las buenas y se dejaba demasiado espacio al debate improductivo. Del mismo modo, un equipo sin Impulsores deambulaba sin energa ni direccin y no cumpla las fechas lmite. En un equipo con demasiados Impulsores, haba luchas internas y la moral del equipo era baja.
Durante la investigacin, Meredith y su equipo descubrieron que cada uno de los comportamientos era esencial para conseguir el xito del equipo de principio a fin. La clave era el equilibrio. Por ejemplo, Meredith Belbin descubri que un equipo sin Cerebros tena muchas dificultades para dar con la chispa inicial de una idea con la que comenzar a trabajar. Sin embargo, si haba demasiados Cerebros en un equipo, las ideas malas ocultaban a las buenas y se dejaba demasiado espacio al debate improductivo. Del mismo modo, un equipo sin Impulsores deambulaba sin energa ni direccin y no cumpla las fechas lmite. En un equipo con demasiados Impulsores, haba luchas internas y la moral del equipo era baja.
Durante la investigacin, Meredith y su equipo descubrieron que cada uno de los comportamientos era esencial para conseguir el xito del equipo de principio a fin. La clave era el equilibrio. Por ejemplo, Meredith Belbin descubri que un equipo sin Cerebros tena muchas dificultades para dar con la chispa inicial de una idea con la que comenzar a trabajar. Sin embargo, si haba demasiados Cerebros en un equipo, las ideas malas ocultaban a las buenas y se dejaba demasiado espacio al debate improductivo. Del mismo modo, un equipo sin Impulsores deambulaba sin energa ni direccin y no cumpla las fechas lmite. En un equipo con demasiados Impulsores, haba luchas internas y la moral del equipo era baja.
Durante la investigacin, Meredith y su equipo descubrieron que cada uno de los comportamientos era esencial para conseguir el xito del equipo de principio a fin. La clave era el equilibrio. Por ejemplo, Meredith Belbin descubri que un equipo sin Cerebros tena muchas dificultades para dar con la chispa inicial de una idea con la que comenzar a trabajar. Sin embargo, si haba demasiados Cerebros en un equipo, las ideas malas ocultaban a las buenas y se dejaba demasiado espacio al debate improductivo. Del mismo modo, un equipo sin Impulsores deambulaba sin energa ni direccin y no cumpla las fechas lmite. En un equipo con demasiados Impulsores, haba luchas internas y la moral del equipo era baja.