Está en la página 1de 6

Este material es proporcionado al estudiante con fines educativos, para la crtica y la investigacin

respetando la reglamentacin en materia de derechos de autor. Este documento no tiene costo alguno.
El uso indebido de este documento es responsabilidad del estudiante.
*Ball, S.J. (1995). La poltica del liderazgo. En Antologa bsica. La gestin como quehacer escolar (pp. 116-
120). Mxico: UPN.
Presentacin
Stephen J. Ball es profesor de sociologa de la educacin en King's College, de Londres.
Su lnea de trabajo est centrada en la sociologa de la organizacin escolar,
particularmente intenta desentraar la dinmica escolar en lo concerniente a la
utilizacin de los recursos de autoridad y de poder que se negocian en el trato diario
entre las autoridades y los maestros (reconociendo que tambin hay negociaciones de
tipo horizontal) para alcanzar sus intereses.
El autor presenta de una manera muy especfica los distintos tipos de autoridad
como realizaciones sociales, con el cmulo de problemticas que conllevan los diversos
contextos institucionales y sus historian especificas que se pueden identificar en el
actuar cotidiano de una autoridad.
Explica al mismo tiempo la importancia que juegan las relaciones que se
generan entre los que conforman una organizacin escolar, as como las situaciones
que se van presentando de acuerdo con d contexto en que se encuentra inmersa la
escuela.
Hace explcito que el directivo como lder debe contar con una habilidad poltica
y asumir estilos o aspectos que le apoyen en la tarea de organizar su escuela.
La poltica de liderazgo
S. J. Ball*
El poltico de mayor xito es el que dice lo que todo el mundo piensa ms a menudo y
en voz ms alta.
Theodore Rooselvet
El papel del director es fundamental y decisivo para la comprensin de la micropoltica
de la escuela. Las responsabilidades legales del director lo sitan en una posicin nica
de autocracia admitida. La mayora de los comentaristas dan por sentado que el
director es o en gran medida responsable de planificar y mantener su escuela como
organizacin formal, y por ende, de un modo muy revelador, la escuela se convierte en
la expresin de su autoridad (King, 1968, pg. 88). Esta concepcin tiene en sumo
grado el apoyo del material presentado en este captulo. Sin embargo, la definicin
formal del rol y los deberes del director y las reflexiones sobre el rol cambiante del
director expresadas en la bibliografa existente brindan una base insuficiente para
analizar la labor del director como lder organizativo. En particular, la gama de factores
contextuales que limitan, condicionan o afectan de otras maneras la realizacin del rol
del director en marcos especficos son lamentablemente descuidados. Los estudios de
investigacin britnicos sobre la prctica de la direccin en las escuelas son,
decididamente, de escasa consistencia, y los trabajos disponibles tienden a lo abstracto
Este material es proporcionado al estudiante con fines educativos, para la crtica y la investigacin
respetando la reglamentacin en materia de derechos de autor. Este documento no tiene costo alguno.
El uso indebido de este documento es responsabilidad del estudiante.
*Ball, S.J. (1995). La poltica del liderazgo. En Antologa bsica. La gestin como quehacer escolar (pp. 116-
120). Mxico: UPN.
y a lo terico; las principales excepciones son los trabajos de Morgan, Hall y McKay
(1983) y los de Bembaum (1976). La gestin educativa en Gran Bretaa se ha
inclinado en gran manera hacia la prescripcin, y es general la renuncia a enfrentarse
con las realidades cotidianas de la direccin. Estas debilidades estn tambin
fuertemente marcadas en la investigacin americana (con excepcin de la de Wolcott,
en su estudio de 1973). Greenfield, en un examen de los principales estudios informa
que:
De los estudios publicados y los inditos, la gran mayora son exhortaciones prescriptivas
o exmenes normativos y tericos de las obligaciones y las funciones asociadas al rol.
Con pocas excepciones, la bibliografa sobre la subdireccin no es abundante, no es
emprica ni modelada por la teora, y contribuye poco a aumentar el conocimiento fctico
sobre el rol o el trabajo del subdirector (1984, pg. 4).
Es evidente que tal investigacin no considera la dinmica social y poltica del
trabajo de la direccin escolar. La prescripcin y el anlisis se han 'divorciado de la
realidad social cotidiana de la vida escolar y no han logrado reflejar la 16gica real a
travs de los participantes en la organizacin (Greenfield, 1984, pg. 29). Es
sorprendente que los etngrafos investigadores hayan hecho poco para restablecer el
equilibrio en esta esfera. La mayora de los estudios educacionales de las escuelas
comprensivas slo proporcionan breves flashes del director en relacin con otros
mbitos del trabajo escolar. (...) Ni siquiera los estudios etnogrficos, considerando la
importancia asignada a la descripcin, no han hecho mucho mas (Burgess, 1984,
pgs. 204-205). Mis propios trabajos no son ninguna excepcin a esta omisin
sistmica, como Burgess seala. De hecho, Burgess (1983,1984) es prcticamente el
nico etngrafo que toma en serio la prctica de la direccin. Su descripcin de la
escuela comprensiva Bishop McGregon, (1983) se centra en el director, Sr. Goddard,
como el definidor de la realidad crtica en la escuela.
El supuesto principal sobre el que se basa este captulo es que, en
circunstancias normales, el director es el centro principal de la actividad micropoltica
en la escuela, pero que las posibilidades de la direccin se realizan dentro de las
limitaciones especficas de un marco, una historia y un contexto particulares. Como
antes, me basar en materiales precedentes del estudio de casos y en comentarios de
actores que participan en las organizaciones individualmente. En este caso, los
comentarios utilizan las experiencias de los mismos directores, y las impresiones y
experiencias de otros miembros del personal. Las diversas digresiones analticas de
este captulo y el siguiente derivan de, y se basan en, el estudio de casos y datos de
entrevistas, pero son presentados como incursiones exploratorias en un territorio
desconocido mis que como formulaciones definitivas. El captulo es largo, a veces
complejo, y necesariamente abarca una gama de problemas que tratan del liderazgo y
sus adeptos en la escuela. Uno de los motivos que reaparecen peridicamente en el
captulo es, nuevamente, el del cambio.
Este material es proporcionado al estudiante con fines educativos, para la crtica y la investigacin
respetando la reglamentacin en materia de derechos de autor. Este documento no tiene costo alguno.
El uso indebido de este documento es responsabilidad del estudiante.
*Ball, S.J. (1995). La poltica del liderazgo. En Antologa bsica. La gestin como quehacer escolar (pp. 116-
120). Mxico: UPN.
Autoridad admitida
Las ideas sobre el poder del director difieren. Algunos comentaristas -como King
(1968), citado antes, y HMI (DES, 1977)- perpetan una imagen del director como un
ser todopoderoso e indiscutido. HMI afirma que: EI carcter y la calidad del director
son, con mucho, las principales influencias determinantes de lo que una escuela se
propone hacer y de la medida en que se alcanzan esos objetivos,, (DES, 1977, pg.
32). En trminos ms concretos, Banks resume el saber recibido sobre la direccin en
estos trminos: Todos los mtodos y procedimientos de enseanza, todas las
cuestiones relativas al curriculum, las relaciones con los padres y la supervisin de los
profesores y sus deberes son reconocidos como asuntos sobre los que debe decidir el
director, y los comits de educacin raramente tratan de intervenir (1976, pgs. 134-
135). Otros son ms dudosos: Burgess concluye que las pruebas reunidas parecen
indicar que los directores no tienen "libertad para hacer lo que se les antoja", sino que
deben actuar dentro de las limitaciones que establecen sus LEA (Local Education
Authority) (1984, pg. 219). Aun aqu, las limitaciones son externas. Se supone que el
director mantiene una autoridad absoluta en su organizacin. Esta es una
simplificacin engaosa. Sea cual fuere el alcance o los lmites del poder de los
directores, su rea organizativa puede expresarse en trminos de un enigma
esencialmente micro poltico. El director debe lograr y mantener el control (el problema
del dominio), mientras alienta y asegura el orden social y la adhesin (el problema de
la integracin). Una vez ms, se trata del rostro de Jano que para Duverger tiene el
poder.
Bajo su aspecto dual de antagonismo e integracin, los fenmenos polticos tiene lugar
en muchas clases de comunidades humanas: naciones, provincias, ciudades, sociedades
internacionales, asociaciones, sindicatos, clanes, bandas, camarillas y otros grupos
diversos. Desde nuestro punto de vista, la sociologa poltica es el estudio del poder en
toda agrupacin humana, no s1o en la Nacin Estado. Cada uno de estos grupos, por lo
tanto, sirve como una estructura, un marco donde se sitan los conflictos y la
integracin (1972, pg. 21).
Por una parte, el director se enfrentar con el problema de mantener el control,
tanto en el sentido organizativo de asegurar la continuidad y la supervivencia, como en
el sentido educacional, mediante la elaboracin y la aplicacin de una poltica. Ambos
aspectos del control, o del dominio, pueden representar y provocar conflictos y
oposicin. Por otra parte, pues, el director debe atender a las posibilidades de
solidaridad, cooperacin y la generacin de entusiasmo y adhesin. Traducidas al
lenguaje ms racional y ms estril de la teora de la organizacin, estas presiones y
expectativas contradictorias se aproximan a las dos funciones bsicas de la direccin:
la funcin que concierne a las tareas (iniciar y dirigir) y la funcin humana
(consideracin):
Ejemplos de conducta relativa a las tareas son a subrayar la importancia del
objeto del ejercicio, centrar la atencin en la produccin y examinar la calidad del
trabajo hecho*. Ejemplos de conducta que ataen a las relaciones humanas son
mantener satisfecho al grupo, resolver las disputas, dar estimulo y dar a la
minora la posibilidad de ser oda (Kelly, 1974, pg. 366).
Este material es proporcionado al estudiante con fines educativos, para la crtica y la investigacin
respetando la reglamentacin en materia de derechos de autor. Este documento no tiene costo alguno.
El uso indebido de este documento es responsabilidad del estudiante.
*Ball, S.J. (1995). La poltica del liderazgo. En Antologa bsica. La gestin como quehacer escolar (pp. 116-
120). Mxico: UPN.
El modo como los directores, individualmente, resuelven este enigma poltico
difiere (admitiendo que alumnos no lo resuelven en absoluto). A menudo se da el
nombre de estilos de liderazgo a estas diferencias. En trminos abstractos, en el
contexto de la escuela, los estilos de liderazgo son al mismo tiempo un acto de
dominio (la afirmacin de la responsabilidad suprema) y una expresin de la
integracin (el centro de identidad y el propsito comn dentro de la institucin). Un
estilo es una forma de realizacin social, un modo particular de comprender y aplicar la
autoridad de la direccin. Es eminentemente una realizacin individual, pero al mismo
tiempo es esencialmente una forma de accin conjunta (Blumer, 1971, pag. 19).
Parafraseando a Blumer, la esencia de la organizacin reside en un proceso de acci6n
en marcha, no en una estructura postulada de relaciones (Pg. 20). Todos los
directores, en virtud de su posicin, estn investidos de algn grado de autoridad
formal dentro del proceso en marcha de la accin conjunta en la escuela. Blumer
define la accin conjunta en los siguientes trminos:
Una sociedad es considerada como un conjunto de personas que se enfrenta
con la variedad de situaciones que sus condiciones de vida les pone delante. Estas
situaciones son enfrentadas elaborando acciones conjuntas en las que los participantes
deben ajustar sus actos unos a otros. Cada participante lo hace interpretando los actos
de los otros y, a su vez, indicando a los otros cmo deberan actuar. En virtud de este
proceso de interpretacin y definicin-se constituyen las acciones conjuntas; ellos
tienen carreras (Pg. 20).
Es tpico que los directores traten de establecer la forma de accin conjunta en
su escuela dando indicaciones firmes a los otros -su personal, los alumnos, los padres,
los asesores, los governors, etcetera- sobre su estilo preferido o proyectado. Un estilo
encarna una definicin de la situacin, una versin propuesta o quizs impuesta de los
modos de interaccin social entre el lder y los que conduce. En la medida en que la
definicin propuesta por el director es aceptable para el personal, y se logra una
definicin comn, la accin conjunta se desarrollara suavemente, con regularidad y
estabilidad. En la medida en que es inaceptable, involucrando quiz versiones propias
que son desagradables para el personal, o parte del personal, habr conflictos, o al
menos las relaciones se pondrn tensas, no habr cooperacin ni adhesin personal.
La alineacin puede producirse por muchas razones, segn que la situacin
exija accin conjunta, y no necesite involucrar, o surgir de, valores comunes. Los
participantes pueden adecuar sus actor unos a otros en una accin conjunta ordenada
sobre la base del acuerdo, por coaccin, porque pueden usarse unos a otros para
alcanzar sus respectivos fines, porque es lo ms sensato o por pura necesidad
(Blumer, 1971, pg. 22).
La mayora de los estilos de liderazgo exigen un mayor o menor grado de apoyo
mutuo entre el lder y los que dirige y, a medida que avanza el proceso de accin
conjunta, el ajuste mutuo, los acuerdos y las negociaciones desempean todos un
papel importante en el desarrollo de la relacin social. Esto es importante, pues indica,
pese a algunos escritos sobre los estilos de liderazgo, que los estilos no son de una
sola pieza ni fijos e inmutables. Puede haber situaciones en las que los directores,
voluntariamente o por necesidad, temporalmente abandonen su estilo normal. Algunos
Este material es proporcionado al estudiante con fines educativos, para la crtica y la investigacin
respetando la reglamentacin en materia de derechos de autor. Este documento no tiene costo alguno.
El uso indebido de este documento es responsabilidad del estudiante.
*Ball, S.J. (1995). La poltica del liderazgo. En Antologa bsica. La gestin como quehacer escolar (pp. 116-
120). Mxico: UPN.
miembros del personal pueden tener un acceso privilegiado a interacciones con el
director que estn fuera del estilo habitual, en regiones apartadas donde los
aspectos que ataen a la ejecucin del estilo son innecesarios o inapropiados. O puede
ser que, cuando las condiciones sociales o econmicas cambian, o las escuelas
cambian, por ejemplo mediante la reorganizacin, los directores reelaboren
deliberadamente o modifiquen drsticamente algunos aspectos de su estilo preferido.
Tambin podemos imaginar una maduracin del estilo, por la experiencia, o la
degeneracin u osificacin de este. Un estilo es un proceso activo, a diferencia de una
teora o filosofa- del liderazgo, es un modo de poner en prctica el liderazgo dentro de
la realidad social cotidiana de la escuela. No es, como algunos escritos sobre el
liderazgo escolar quisieran hacernos creer, un conjunto de deberes, funciones y
responsabilidades abstractos. Para ser claros, pues, esta concepcin *del liderazgo no
reposa sobre un conjunto de afirmaciones no examinadas acerca de la autoridad ni en
una concepcin del poder que d el predominio al director en forma definitiva. Como
indicamos en el captulo 1, aqu el poder es concebido como un resultado, algo que se
logra en y mediante una ejecucin, en y mediante la accin conjunta. El poder es
disputado, no investido. Los datos pueden estar cargados a favor del director, pero las
circunstancias son grandes igualadoras, y el micro poltico es un proceso dinmico que
depende de las habilidades, los recursos y las alianzas de los participantes. Tambin,
en cierta medida, los profesores no s1o son los actores conjuntos de la realizacin
social de un estilo; son asimismo un pblico de ella. Cuanto mar joven es un profesor,
tanto menos influencia tiene normalmente, y tanto ms predominante es el papel del
pblico. En verdad, los estilos de direccin son actuaciones (Goffman, 1971, pag. 28)
(dentro y fuera de la escuela), y como tales ciertamente es decisivo que el director
logre inspirar un sentido de credibilidad en el papel que juega.
Cuando el individuo no time ninguna creencia en sus propios, actos ni una
preocupacin final por las creencias de su pblico, podemos llamarle clnico,
reservando la voz <<sincero para los que creen en la impresin creada por su propia
actuacin (Goffman, 1971, pg. 28).
Evidentemente, los directores varan. Algunos se adhieren vigorosamente, y
aun emocionalmente, a su estilo particular y son sinceros; otros adoptan una posicin
distante, cnica. Sin embargo, la relacin entre el pblico y el actor se destaca
vigorosamente en algunos de los comentarios de los profesores citados ms adelante.
Los profesores estn muy atentos a la actuacin de su director y son <<crticos
apasionados y muy competentes:
Pl: El director acta muy bien en estas ocasiones.
P2: Muy profesional:
Pl: Es muy tmido, es un hombre muy modesto pero lo hace muy bien,
recuerda en Navidad?
(Conversacin en la escuela el da del reparto de premios.)
En ciertas situaciones, sobre todo en la reunin del personal, pero tambin en
los comits, en el da del reparto de premios, en las asambleas, aumenta la
Este material es proporcionado al estudiante con fines educativos, para la crtica y la investigacin
respetando la reglamentacin en materia de derechos de autor. Este documento no tiene costo alguno.
El uso indebido de este documento es responsabilidad del estudiante.
*Ball, S.J. (1995). La poltica del liderazgo. En Antologa bsica. La gestin como quehacer escolar (pp. 116-
120). Mxico: UPN.
expectativa por la actuacin escnica del director. Tambin aumenta la presin para
lograr una actuacin ideal:
Si un individuo debe expresar normas ideales durante su actuacin, entonces
tendr que omitir u ocultar la accin que no es compatible con esas normas. Cuando
esta conducta impropia es satisfactoria de algn modo, como sucede frecuentemente,
entonces uno a menudo se la permite secretamente; de este modo, el actor puede
beneficiarse -usando las dos alternativas (Goffman,1971, pg. 50).
Se hacen aqu varias observaciones importantes sobre los estilos de liderazgo y
el rol del director. Si bien es natural hacer resaltar la autoridad formal del director y la
dedicacin de esfuerzo para lograr un estilo personal, tambin podemos considerar un
estilo y sus actuaciones concomitantes como un conjunto de limitaciones sobre su
interaccin social y sus relaciones sociales: es una jaula de interaccin. El director
debe tratar de mantener su estilo por temor de que se juzgue incoherente, vacilante o
dbil. La estilizacin de las relaciones sociales con otros -los actores conjuntos- impide
o hace muy difcil mantener fuertes aspectos afectivos en tales relaciones. Esto
raramente es previsto por los aspirantes a directores. Un director entrevistado expres
el problema en trminos tristes y nostlgicos: Perd a mis amigos de Wessex. No se
hacen muchos amigos Cuando se es director. Bueno, es que realmente no se puede.
La direccin puede ser una tarea solitaria. Sin embargo, el grado de lo social
invertido en la accin conjunta varia, como veremos, segn los estilos. Algunos estilos
exigen renunciar a lo interpersonal, mientras que otros se basan enteramente en ello y
lo celebran. Finalmente, debemos reconocer, al menos al pasar, los placeres y las
penas de la direccin. En este captulo, los directores a veces harn el papel del
villano, en particular all donde el dominio es afirmado por encima de la integracin.
Estn atrapados entre los pblicos, y las exigencias que plantean esos pblicos pueden
ser muy diferentes y a menudo contradictorias e irreconciliables. Los consejeros de la
autoridad local pueden presionar a favor de las innovaciones, los padres por mejores
resultados en los exmenes y el personal porque haya paz y tranquilidad. Cuando todo
va bien en una escuela, sea lo que fuere lo que esto pueda significar, el director tiene
xito y lograr una reputacin que podr explotar y negociar en otros partes.
Cuando las cosas van mal, generalmente a quien se acusa es al director:
Un status, una posicin, una situacin social no es algo material que se posea y
se pueda exhibir; es un modelo de conducta apropiada, coherente, adornada y bien
articulada. Se representa con soltura o con torpeza, con conciencia o sin ella, con
engao o buena fe; es, sin embargo, algo que debe ser realizado (Goffman, 1971, pg.
81).