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INTRODUCCIN



El talento humano se muestra como un factor determinante para que las
organizaciones tanto pblicas como privadas alcancen una posicin
competitiva en el mercado, como resultado de la incidencia que estos tienen
en aspectos tales como: capacidad, innovadora, productividad calidad de los
productos y servicios.
Lo inmensos cambios y avances manifestados de manera acelerada en
el mbito mundial, est exigiendo cambios en la organizacin social del
trabajo. Estas exigencias tambin incluyen cambios fundamentales en los
mecanismos utilizados en la seleccin y capacitacin del personal como
recurso humano ms importante de la empresa y esto incluye a las
organizaciones educativas de educacin superior, quienes estn en la
obligacin de adoptar polticas y estrategias para obtener el mximo
provecho de su personal y al mismo tiempo mantenerlo motivado,
preparndolo para asumir los retos presentes y futuros, lo cual puede
lograrse a travs de una gestin efectiva del talento humano, con verdaderas
practicas orientadas al entrenamiento.
Es como consecuencia, que la planificacin del talento humano se
orienta a entrenar el personal del acuerdo al enfoque de competencias, para
que potencien sus capacidades, habilidades, destrezas, entre otros aspectos
de manera integral. Y como factor muy importante para ello deben sentirse
suficientemente motivados para lograr que los objetivos organizacionales
vayan de la mano con los objetivos individuales y alcanzar la competitividad
en este mundo empresarial cambiante.
Las personas pasan la mayor parte del tiempo en las organizaciones y
las vivencias que experimenten dentro de stas influir en la calidad de vida
laboral por lo tanto, la satisfaccin de una persona con su trabajo y su
entorno laboral es un aspecto sumamente relevante para los encargados de
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dirigir una empresa, ya que se ha encontrado que la satisfaccin laboral tiene
influencia en distintos y variados aspectos del mbito laboral y personal
como: productividad, bienestar general en la organizacin, estrs en el
trabajo, relaciones laborales, relaciones familiares, sociales y afectivas,
autorrealizacin y salud (Robbins, 1999; Heslop, Smith, Metcalfe y Macleod,
2002; lvarez, Arvalo y Miles, 2003; Torres, 2003).
Por lo anteriormente expuesto, es que la investigacin que se presenta,
tiene como propsito analizar la gestin del trabajo humano y motivacin
laboral del personal administrativo UNERMB sede los Puertos de Altagracia.
Dicha investigacin se estructurar en cuatro captulos. Captulo I, el
cual consta de: El problema, donde se plantea la problemtica, se formula la
interrogante de la investigacin, los objetivos de la investigacin: el objetivo
general y los objetivos especficos, la justificacin y la delimitacin. Captulo
II, el Marco terico y las Reflexiones finales.































CAPITULO I

EL PROBLEMA













4

CAPITULO I



EL PROBLEMA



Planteamiento y formulacin del problema


Venezuela al igual que el resto de los pases de Amrica Latina y del
mundo, est inmersa en un entorno caracterizado por profundos cambios en
lo econmico, poltico, social y cultural. Los pases para satisfacer las
necesidades del entorno, deben tener capacidad de adaptacin, apertura a
la innovacin, flexibilidad en sus estructuras y sistemas, ya que el cambio
siempre ha representado un proceso permanente y continuo. Venezuela
como parte del sistema mundial no se puede negar a participar pese a la
profunda crisis poltica actual la cual repercute en lo econmico, social y
tecnolgico, entre otros.
Ahora bien, Acosta y Marval (2007), plantean que uno de los grandes
retos que debe enfrentar Venezuela para insertarse en ese entorno
internacional es la preparacin del talento humano. Para lograrlo debe cerrar
la brecha existente entre conocimiento y entrenamiento a objeto de participar
en el espacio global. Se debe dar una reforma del sistema educativo, lo cual
implica ir hacia la construccin e implementacin de nuevos enfoques para
abordar, analizar y actuar sobre la realidad. Para las autoras la
competitividad del pas depende fundamentalmente de la calidad del talento
humano que posee.
Por consiguiente, es innegable la importancia del personal
administrativo en cualquier subsistema educativo, puesto que constituye el
centro de apoyo a las actividades de docencia, investigacin, extensin y
produccin de las universidades. Este personal debe tener las competencias
necesarias para asumir los problemas propios de su rea de trabajo y
5

personal, y por ende cumplir eficientemente sus labores. Resulta paradjico
entonces, que si todos los elementos en una organizacin son importantes,
por qu en las instituciones educativas hay muy pocos escritos o
investigaciones sobre la importancia del personal administrativo para el logro
de los objetivos institucionales.
Ahora bien, Cmo lograr perfilar ese personal? En el logro de ese reto,
juega un papel fundamental e invaluable el proceso de entrenamiento del
personal administrativo de las universidades, de all la importancia que las
instituciones de educacin superior desarrollen y pongan en marcha
programas de entrenamiento para dar posibilidad a su personal de ser
protagonista de su formacin en el marco de un proceso de reflexin y
transformacin de su prctica laboral. Esto implica que el contenido del
programa de entrenamiento debe responder a sus propias necesidades y
expectativas, debe ser dinmico y flexible con posibilidad de adaptacin de
acuerdo con las circunstancias del presente y del futuro.
Estos nuevos escenarios por los cuales transitan las organizaciones, se
pueden identificar tres aspectos importantes: globalizacin, permanente
cambio del contexto y valoracin del conocimiento.
En este marco de funcionamiento, la prdida de capital, posee como va
posible de solucin la cobertura de una prima de seguros o la obtencin de
un prstamo, sin embargo, para la fuga del talento humano, situacin
enfrentada por las empresas nacionales e internacionales, esa va no es
posible de adoptar. Pues toma aos reclutar, capacitar y desarrollar el
personal necesario para la conformacin de grupos de trabajos competitivos,
razn por la cual las organizaciones consideraran al personal como su
capital ms importante, siendo la correcta gestin de este su tarea ms
decisiva.
Cada individuo es un fenmeno, sujeto a la influencia de diversas
variables, entre ellas las diferencias en cuanto a aptitudes y patrones de
comportamientos diversos. Si las organizaciones se componen de personas,
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el estudio de ellas constituye el elemento bsico para definir la gestin del
talento humano.
No obstante, innumerables trabajadores por lo general estn
insatisfechos con su empleo actual, con el clima o cultura organizacional
imperante en el momento, convirtindose en una preocupacin para los
gerentes. Al tomar en consideracin los cambios que ocurren en la fuerza de
trabajo, los problemas se volvern ms importantes con el paso del tiempo.
Segn Goodman (2004; p.123), "La direccin del talento humano es una
serie de decisiones acerca de la relacin de los empleados que influye en la
eficacia de stos y de las organizaciones".
Por lo general, los empleados tienen expectativas diferentes acerca del
trabajo deseado para desempear. Algunos desean colaborar en direccin a
sus puestos de trabajo, otros participar en las ganancias financieras
obtenidas por su empresa.
En este mundo competitivo y globalizado las empresas exigen ser cada
vez mejores. Para ello, recurren a todos los medios disponibles para cumplir
son sus objetivos. En dicho contexto, la ptima administracin del factor
humano tiene singular importancia. Se dice que una empresa ser buena o
mala, dependiendo de la calidad de sus recursos humanos. Es por ello que,
con el objeto de aprovechar al mximo el potencial humano, las empresas
desarrollan complejos procesos que garanticen su desarrollo.
De tal manera, la motivacin el personal se constituye en uno de los
factores para el logro de los objetivos empresariales y facilitar el desarrollo
del factor humano. Cada persona es un fenmeno sujeto a la influencia de
muchas variables, y entre ellas las diferencias en cuanto a aptitudes y
patrones de comportamientos son muy diversos. En trminos tericos segn
Chiavenato (2005), la motivacin son aquellos factores (impulsos internos y
fuerzas externas) capaces de provocar, dirigir y mantener la conducta hacia
un objetivo.
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Por lo tanto, se considera que los impulsos provocan o dirigen las
conductas, en el mbito organizacional, especficamente en el gerencial, se
refiere estas conductas laborales, al comportamiento gerencial definido por
Robbins (2004), afirmando que las personas dentro de una empresa es un
reto nunca antes pensado por los gerentes y que hoy constituye una de las
tareas ms importantes; la organizacin debe buscar adaptarse a la gente
que es diferente, ya que el aspecto humano es el factor determinante dentro
de las posibilidad de alcanzar los logros de la organizacin. Al momento de
plantearse de cmo es el comportamiento laboral, se considera que es una
representacin fsica, disciplinaria y observable de los individuos
influenciados por las polticas, cultura y estructura organizacional.
Del mismo modo, afirm la relacin entre el nivel de motivacin laboral
y el comportamiento de los empleados en las entidades educativas, donde
concluye que indicadores como las relaciones interpersonales, el crecimiento
personal, son factores motivantes que a su vez inciden en el comportamiento
de los empleados.
De all que el propsito de esta investigacin es detectar las
necesidades de gestin y grado de motivacin del talento humano del
personal que ocupa cargo profesional en el rea administrativa de la
UNERMB sede Los Puertos de Altagracia. Es importante mencionar que la
UNERMB fue creada el 03 de octubre de 1988 y est ubicada en la Sub-
regin Costa Oriental del Lago de Maracaibo (COLM) en el estado Zulia,
Venezuela y, que tiene como visin, fomentar el desarrollo del capital
humano, propiciando un trabajador promotor del cambio, altamente motivado
y comprometido, asumiendo sus responsabilidades, con claro conocimiento y
estmulo al personal, potenciando un alto sentido de pertenencia, para
mejorar la calidad del trabajo, ofreciendo un servicio ptimo al personal en
general, garantizando un clima organizacional basado en disciplina, vocacin
de servicio, respeto mutuo y trabajo en equipo.
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Para ello se indag especialmente en los departamentos
administrativos, cambio de polticas administrativas sobre la estabilidad
laboral, ajustes en las contrataciones, as como tambin alteraciones de las
condiciones fsicas, con el fin de obtener los resultados deseados cuando
existe incertidumbre o desacuerdo con respecto a lo generado en las
relaciones interpersonales, formando control en las actividades de
supervisin y la responsabilidad se divide entre el jefe de departamento y el
gerente de recursos humanos, apelando a la necesidad de asociacin y
aceptacin, ya que produce reconocimiento en los empleados.
En cuanto a la calidad de las relaciones interpersonales, se ha
evidenciado que no basta para incrementar la productividad, si puede
contribuir significativamente, para bien o para mal, comprendiendo una
representacin correcta con los trabajadores, y los nuevos supervisores, a
menudo mantienen cierta distancia social con los trabajadores, generando
obstculos en el crecimiento profesional de empleados antiguos en la
organizacin, estas situaciones de conflicto tambin han acarreado otros
indicadores de dificultades, como la desviacin notoria del comportamiento
de los jefes en cuanto a su nivel de productividad, causando malestar en las
reas administrativas de la universidad, evidencindose de esta manera la
desorganizacin y mala calidad del servicio de la organizacin universitaria
en general.
Por su parte, se ha observado la falta de inters hacia los eventos que
se realizan en la empresa, ausentismo tanto en el trabajo como en
actividades recreacionales de la organizacin, como tambin una acentuada
discordancia entre el trabajo y la motivacin del empleado, arrojando una
insatisfaccin al trabajo en ocasiones expresada por los trabajadores y
evidenciada en los niveles de productividad y atencin del servicio educativo
en general.
En tal sentido, los empleados administrativos han abordado varias
veces a la direccin de recursos humanos los temas sobre gestin del
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trabajo, estabilidad laboral, condiciones fsicas, reconocimientos y
crecimiento profesional, con el fin de identificar cuales factores podran estar
ocasionando carencia de motivacin por no propiciar un entorno motivado a
nivel laboral que beneficie las funciones e incremente la productividad y la
satisfaccin con el trabajo.
Por lo tanto, se considera que al analizar la gestin de trabajo y
motivacin laboral de los empleados, se pueda indagar en los factores que
estn afectando al entrenamiento, capacitacin, conocimientos y motivacin
de los mismos, as como tambin diagnosticar las condiciones donde se
desenvuelven los empleados.
Partiendo del planteamiento anterior, se ha formulado la siguiente
interrogante:
Cul es la relacin entre la gestin del talento humano y la motivacin
laboral en las entidades de educacin superior?



Objetivos de la Investigacin


Objetivo General


Diagnosticar la relacin existente entre la gestin del talento humano y
motivacin laboral del personal administrativo UNERMB, sede Los Puertos
de Altagracia.



Justificacin del estudio


Con la realizacin del presente estudio, se espera establecer el grado la
gestin del talento humano as como el de motivacin de los empleados
dentro de la institucin educativa, y le permitir a la institucin de estudio
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superior UNERMB, tener alternativas, con el objetivo de mantener al personal
comprometido con la organizacin para lograr el mejor desempeo de los
mismos.
Para establecer la importancia y las razones por las cuales se desea
realizar esta investigacin se tomarn en cuenta los siguientes aspectos:
Implicaciones prcticas: La informacin va a servir para dar
alternativas de un mtodo de motivacin y tambin podr servir para
aplicar mtodos eficientes que permitan mejorar la gestin del talento
humano, ya que al aumentar la motivacin laboral de sus empleados se
obtendr una mejor calidad y eficiencia en el servicio, lo que se
traducir en un aumento de sus matrculas al utilizar los recursos de
una mejor manera y reducir los tiempos improductivos de la empresa,
mejorando al personal.
Valor terico: Se cubrir el tema de la gestin del talento
humano y la motivacin laboral como una manera de afianzar una vez
ms la asertividad en aplicar los conocimientos de las teoras
motivacionales existentes, de tal manera que los estudiantes puedan
aprender cul es su proceso de aplicacin y los beneficios que esta
trae.
Metodolgicas: Se elaborar un instrumento que permitir medir
las variables objeto de estudio.
Institucional: El estudio servir a los propietarios, accionistas y
personal en general de la Universidad Nacional Experimental Rafael
Mara Baralt, para conocer el nivel entrenamiento, conocimiento y de
motivacin laboral que poseen los empleados en su lugar de trabajo;
as como los sentimientos y necesidades que estos experimentan.
Relevancia social: Al conocer la situacin actual, el empleador
sera capaz de poder dar la solucin o de buscarla ya que sin conocer
la situacin actual es imposible poder hacer algo para descubrir las
razones que hacen que la persona este mal prepara o en cargos no
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acordes con sus sentimientos y desmotivada. La trascendencia de este
estudio es darle importancia a la gestin del talento y motivacin del
personal para que se sienta satisfecho laboralmente y pueda trabajar
mejor y establecer relaciones interpersonales de mejor calidad y brindar
un servicio de calidad, tanto dentro como fuera de la Universidad
Experimental Nacional Rafael Mara Baralt.
Desde el punto de vista metodolgico, se elaboran dos instrumentos
que permitan medir las variables objeto de estudio. Pueden servir como gua
a otras investigaciones futuras que tengan cierta analoga con el presente
trabajo. Por otra parte desde el punto de vista prctico la investigacin se
realizar para demostrar la gestin del talento humano y la motivacin laboral
que se le ofrece al personal administrativo de la Universidad Nacional
Experimental Rafael Mara Baralt.



Delimitacin del estudio


La presente investigacin se realizar en las instituciones de educacin
superior de la Universidad Nacional Experimental Rafael Mara Baralt,
especficamente en las sedes ubicadas en la Costa Oriental del Lago del
Estado Zulia, especficamente en, en el Municipio Miranda, en un lapso
temporal comprendido entre diciembre de 2012 y agosto de 2013. En cuanto
a la delimitacin temtica la investigacin es respaldada por los fundamentos
tericos de autores como: Goodman (2004), Robbins (2004), Chiavenato
(2005), Knight (2006), Ivancevick (2006) y Benavides (2004)





















CAPITULO II

MARCO TERICO












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CAPITULO II



MARCO TERICO



Competencias


Definicin


Para hablar de competencia es necesario hablar de aprendizaje.
Aprender implica adquirir nuevos conocimientos y esto conduce a que haya
un cambio de conducta. Podra decirse que el objetivo de ese cambio es
alcanzar nuevas conductas que se orienten al logro de metas que se
propone una persona. Llevando esto al plano organizacional, la persona
podra contribuir al xito de sta, siempre y cuando esos logros personales,
estn efectivamente acoplados con las organizaciones. El cambio hacia una
conducta ms efectiva es en realidad una competencia.
Nuez (1997) define a las competencias " como el conjunto de
conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes cuya aplicacin en el
trabajo se traduce en un desempeo superior, que contribuye al logro de los
objetivos claves del negocio (pg.22)
Segn Boyatzis, (citado por Dalziel, M.A., Cubeiro, J.C. y Fernndez,
1996, "la competencia se define como una caracterstica subyacente en una
persona, que est causalmente relacionada con una actuacin exitosa en un
puesto de trabajo". (pg. 28).
Las competencias pueden consistir en motivos, rasgos de carcter,
conceptos de uno mismo, actitudes o valores, contenido de conocimientos, o
capacidades cognoscitivas o de conducta. Se puede asumir que se est en
presencia de una competencia, cuando existan caractersticas individuales
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que se puedan medir de un modo fiable y cuya presencia se pueda
demostrar de una manera significativa entre un grupo de trabajadores.
Las competencias pueden relacionarse con el desempeo de una
persona en un cargo, y se puede representar en un modelo de flujo causal
(ver figura 3) que seala que los motivos, los rasgos de carcter, el concepto
de uno mismo y los conocimientos suscitados por una situacin, sirven para
predecir una conducta y un resultado final.
Existen varias interpretaciones sobre l trmino competencias,
dependiendo del autor, de las tendencias culturales, de sus paradigmas, sus
contextos de origen, pero lo cierto es que es un trmino importante de
comprender. Mencionare algunas definiciones e interpretaciones que hacen
algunos autores sobre tal concepto.
Benavides (2002) las competencias pueden entenderse como
comportamientos manifiestos en el desempeo laboral que le permiten a una
persona actuar eficazmente. Su aparicin y su permanencia estn
soportadas en el conocimiento, el deseo y la habilidad de lograr sus
objetivos. Es decir, es un conjunto de aptitudes y actitudes a desarrollar en
una persona las cuales son la base de su desenvolvimiento para realizar
funciones y actividades dentro de una rea especfica donde requiriera de los
conocimientos adecuados, de habilidades especficas y la actitud positiva
para realizarlas tareas.
Para Benavides (2002) la define competente y competencia como:
competente, cualificacin personal establecida con el fin de afirmar que el
individuo es capaz de lograr las metas establecidas para un empleo.
Competencia, se ha generalizado en la jerga organizacional como un trmino
que puede asociarse e interpretarse con los significados siguientes:
Relacin con la competicin o rivalidad entre compaas o productos.
Usualmente se asocia con especificidad de la delegacin, tiene una
relacin directa con l; anlisis de cargos, en cuanto determina las
responsabilidades delegadas.
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Puede estar asociada con la responsabilidad contractual definida con
la organizacin. En cuanto al individuo, ste reconoce si una labor es de su
competencia o si es competencia de otra instancia o persona.
Puede relacionarse con la autoridad cuando el trmino se utiliza con
relacin a otro sujeto o con un nivel de cargo.
Lo anterior se centra a la forma en que damos uso de la palabra
competencia, la cual puede diferir dependiendo al tema que estemos
abordando y de acuerdo a la situacin en que nos encontremos. Lo anterior
es aplicable dentro de una organizacin, al referirse a ciertas decisiones que
son competencia de algunas reas y niveles.
Si enfocamos la competencia a lo laboral, nos da como resultados un
enfoque ms especfico de lo que trata ste trabajo. Entendiendo como
competencia laboral como conjunto de atributos personales visibles que se
aportan al trabajo, o comportamientos para lograr un desempeo idneo y
eficiente.
Argelles (1997), lo define como: Expectativa de desempeo en el
lugar de trabajo, que sirve como punto de referencia para comparar un
comportamiento o desempeo observado.
Competencia laboral: ... combinacin dinmica de atributos con
respecto al conocimiento y su aplicacin, a las actitudes y responsabilidades
que describen los resultados del aprendizaje de un determinado programa,
o cmo los estudiantes sern capaces de desenvolverse al final del proceso
ducativo... (Comisin europea. Tuning educational structures in Europe.
Informe final. p. 280).
Una buena categorizacin de la competencia, que permite aproximarse
mejor a las definiciones, es la que diferencia tres enfoques. El primero
concibe la competencia como la capacidad de ejecutar las tareas; el segundo
la concentra en atributos personales (actitudes, capacidades) y el tercero,
denominado holstico, incluye a los dos anteriores.

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Tipos de competencias.


Los estudios se enfocan a tres tipos de competencias fundamentales, lo
cual implica que se usen y se discriminen segn se relacionen con los
objetivos organizacionales.
Los tipos de competencias son los que siguen:
1. Competencias bsicas: Capacidades intelectuales indispensables
para el aprendizaje de una profesin. Incluye las competencias cognitivas,
tcnicas y metodolgicas adquiridas en niveles educativos previos. Sobre las
competencias bsicas hace referencia a tres grupos fundamentales,
habilidades bsicas, desarrollo del pensamiento o actitudes analticas y
calidades personales.
Habilidades bsicas: Son aquellas consideradas como la base de
nuestra personalidad por ejemplo nuestra capacidad lectora, redaccin,
aritmtica y matemticas, expresin y capacidad de escuchar.
Aptitudes analticas: Se refiere a pensar creativamente, tomar
decisiones, solucionar problemas, procesar y organizar elementos visuales y
otro tipo de informacin, saber aprender y razonar. Todo lo referente a usar
la inteligencia.
Cualidades personales: Son las caractersticas individuales como la
autorresponsabilidad, autoestima, sociabilidad, autogestin personal,
integridad y honestidad.
2. Competencias transversales: Son aquellas en donde se involucran
diversos factores, algunos ejemplos de estas son:
Gestin de recursos: Se refiere a la distribucin, uso y autocontrol del
tiempo, dinero, materiales y equipo, personal.
Relaciones interpersonales: Habilidad de relacin con otras personas
para lograr algo especfico como trabajo en equipo, ensear a otros, servicio
a clientes, desplegar liderazgo, negociar y trabajar con personas diversas.
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Gestin de informacin: Es buscar la disciplina para evaluar
informacin, organizar y mantener sistemas de informacin, interpretar y
comunicar, usar computadoras.
Comprensin sistmica: Una persona que pueda comprender
interrelaciones complejas entender sistemas, monitorear y corregir
desempeo, mejorar o disear sistemas.
Dominio tecnolgico: seleccionar tecnologas, aplicar tecnologas en la
tarea, dar mantenimiento y reparar equipos.
3. Competencias genricas. Son la base comn de la profesin y se
refieren a las situaciones concretas de la prctica profesional que requieren
de respuestas complejas.
Su nombre procede del escenario en el que se desarrollan: el individuo
las adquiere en la educacin bsica, oficialmente instituida para los grados 1
al 9 de la escuela, y despus las despliega en sus actividades cotidianas,
entre las que se incluyen la vida laboral.
Benavides (2002) menciona sobre el termino: Se consideran como una
serie de caractersticas requeridas por los individuos que pueden
generalizarse en una empresa, entidad consorcio, sector o Estado. Esto es,
que su principal generalidad est orientada a fortalecer la identidad,
considerando que nacen de las polticas y los objetivos de la organizacin.
Se establecen las competencias genricas (Benavides, 2002):
- Para desempear satisfactoriamente un empleo.
- Para un grupo de empleos, lo que implica la clasificacin y la
estandarizacin por niveles.
- Para ingresar o permanecer en una empresa, consorcio o sector.
- Para identificar clasificaciones especiales vinculadas a los mbitos
gerenciales especficos: para la alta gerencia y para las gerencias
intermedias, variando segn los autores o analistas de empresas.
Se refiere a la persona que puede lograr un desempeo en su trabajo, o
cualquier actividad especfica con sus cualidades y atributos.
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Lista de competencias genricas (Benavides, 2002)
Amplitud de conocimiento para estar bien informado. Desarrolla y
mantiene canales de comunicacin dentro de la organizacin y fiera de ella;
utiliza tecnologa para ganar informacin; es consciente de lo que debera
estar pasando y del progreso que se ha conseguido hasta ahora; est al
tanto de los desarrollos polticos y econmicos en los mbitos local, nacional
e internacional; hace seguimiento de las actividades de la competencia.
Astucia para tener un entendimiento claro. Tiene una vista panormica
de los asuntos, recoge informacin continuamente; relaciona la informacin
que obtiene; llega al punto central del problema, identifica las lneas ms
productivas de investigacin; analiza todas las variables que afectan un
asunto; adapta su pensamiento a la luz de la nueva informacin; tolera y
maneja ideas o informacin conflictiva o ambigua.
Razonamiento para encontrar alternativas. Genera opciones; evala las
opciones teniendo en cuenta los aspectos negativos o positivos de su uso;
anticipa necesidades de recursos; anticipa los efectos de las opciones en
otras personas; demuestra sentido comn e iniciativa.
Organizacin para trabajar productivamente. Identifica prioridades,
organiza actividades antes del plazo lmite; identifica u organiza los
elementos de las tareas; anticipa recursos necesarios; ubica los recursos
para las tareas; establece los objetivos para el personal; maneja su tiempo y
el de los dems.
Se enfoca en conseguir resultados. Propone soluciones en el marco de
tiempo; crea a adapta procedimientos para asegurar resultados en los
problemas; supera inconvenientes personales para asegurarse de que los
problemas sean resueltos; anticipa ideal; propone retos; lucha por conseguir
nuevos negocios; ubica objetivos personales; reconoce lugares para
enriquecimiento personal; adquiere nuevas habilidades y acepta nuevos
retos.
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Liderazgo. Transmite y expresa su habilidad a los dems; est
preparando para tomar y apoyar decisiones, habilidades para calcular
riesgos, aconseja a reas inexpertas.
Sensibilidad para identificar otros puntos de vista. Escucha los puntos
de vista de otros; se adapta a otras personas; tiene en cuenta las
necesidades de otros; demuestra empata en comunicaciones orales y
escritas; esta consiente de las expectativas de los otros.
Cooperacin para trabajar en equipo. Involucra a otras personas en su
rea y en sus ideas; mantiene informado a los dems; hace uso de servicios
de apoyo disponibles; utiliza las habilidades de los miembros del equipo; est
abierto a ideas y sugerencias.
Orientacin a conseguir objetivos a largo plazo. Se mantiene dentro del
plan; sacrifica el presente por el futuro; Lucha contra el tiempo cuando las
condiciones son desfavorables.
Estas son algunas clasificaciones de las competencias genricas, las
cuales, pueden seleccionarse y aplicarse de conformidad en el empleo para
lograr y desarrollar un amplio conocimiento para poder utilizar
adecuadamente la informacin que ha adquirido, llegar al punto central del
problema manejando informacin que es conflictiva y ambigua, y lograr
generar las posibles soluciones para resolverlo; organizacin y cooperacin
para trabajar productivamente y en equipo, tener liderazgo dentro del grupo
de trabajo para poder as obtener la orientacin necesaria para el logro de
sus objetivos fijados a largo plazo.
4. Competencias especficas.- Son la base particular del ejercicio
profesional y estn vinculadas a condiciones especficas de ejecucin; se
relacionan con la disciplina, son propias de cada profesin; permiten la
compatibilidad entre los diferentes programas de una disciplina y la definicin
de cada profesin; son consecuencia de los conocimientos y las habilidades
adquiridos a travs de un programa educativo: resultado de aprendizaje.

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Conflictos


Robbins (1999) define conflicto como "un proceso que empieza cuando
una parte percibe que otra parte ha afectado, o est por afectar
negativamente, algo que le importa a la primera parte".
A su vez Davis y Newstrom (1999) definen conflicto como "toda
situacin en la que dos o ms partes se sienten en oposicin. Es un proceso
interpersonal que surge de desacuerdos sobre las metas por alcanzar o los
mtodos por emplear para cumplir esas metas"
Robbins (1999) sostiene que los conflictos pueden observarse desde
varios puntos de vista:
El tradicional
De las relaciones humanas
Interaccionista
El tradicional consiste en suponer que todo conflicto es malo. El
conflicto era visto negativamente y era utilizado como sinnimo de trminos
de violencia, destruccin e irracionalidad para reforzar su connotacin
negativa (p. 434)
El conflicto puede ser un detonante de agresin y dividirse en diferentes
tipos que pueden derivar en conductas positivas, en donde ste se vuelve
funcional, o negativas, en la que la conducta es disfuncional.
Para Robbins (1999) el conflicto funcional es aquel que sustenta las
metas del grupo y mejora su desempeo y el disfuncional es el que
obstaculiza el desempeo del grupo (p. 436).
Sin embargo Robbins (1999) seala que la visin de que todo conflicto
es malo ciertamente ofrece un enfoque simple para observar el
comportamiento de la gente que genera el conflicto. Puesto que todo
conflicto debe evitarse, se necesita simplemente dirigir la atencin a sus
causas y corregir esos desperfectos a fin de mejorar el desempeo del grupo
y de la organizacin. (p. 435).
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Robbins (1999) Tiene dos perspectivas acerca del conflicto:
De las relaciones humanas: este punto de vista sostena que el conflicto
es una consecuencia natural en todos los grupos y organizaciones. Puesto
que el conflicto es inevitable, la escuela de las relaciones humanas apoy la
aceptacin del conflicto al mencionar que no puede ser eliminado y que
podra beneficiar el desempeo del grupo. El enfoque de las relaciones
humanas domin la teora del conflicto desde finales de la dcada de los
cuarenta hasta mediados de la dcada de los setenta.
El punto de vista interaccionista: Este enfoque no slo lo acepta, sino
que lo alienta. Todo con base en jun grupo armonioso, pacfico, tranquilo y
cooperativo est inclinado a volverse esttico, aptico y no responsivo a las
necesidades del cambio e innovacin, por lo que los lideres, bajo el enfoque
interaccionista, deben mantener un nivel mnimo de conflicto, lo suficiente
para mantener al grupo viable, autocrtico y creativo. (p.435- 436)



Proceso del conflicto


Para Munich y Garca (1997) Un proceso es "un conjunto de pasos o
etapas necesarias para llevar a cabo una actividad" (p. 29)
Robbins (1999) considera que el proceso del conflicto consta de cinco
etapas: oposicin o incompatibilidad potencial, cognicin y personalizacin,
intenciones, comportamiento y resultados (Robbins, 1999, p. 437)
La primera etapa consiste en la presencia de condiciones generadoras
del conflicto, a las cuales se clasifican en tres categoras generales:
comunicacin, estructura y variables personales.
La etapa de cognicin y personalizacin consiste en el conocimiento de
una o ms partes de la existencia de condiciones que crean oportunidades
para que surja un conflicto.
22

En la etapa tres, es cuando las intenciones intervienen entre las
percepciones y las emociones de la gente y en su comportamiento abierto.
Las intenciones son decisiones para actuar de una forma dada en episodio
de un conflicto.
La etapa cuatro, es cuando los conflictos se hacen visibles, ya que
incluyen declaraciones, acciones, y reacciones llevadas a cabo por las partes
en conflicto.
La ltima etapa es la de resultados; stos pueden ser funcionales o
disfuncionales. Los primeros se refieren a consecuencia constructivas, a la
estimulacin de la creatividad, la innovacin, alienta el inters del grupo
inclusive la curiosidad de los miembros. Por su parte los disfuncionales, son
consecuencias destructivas para el grupo (Robbins, 1999, p.439-447).
El conflicto interno en ambientes laborales incita a los participantes a
expresarse y defender posiciones. Los conflictos crecen, produciendo
cadenas entre ellos. Los conflictos entre grupos se institucionalizan y en el
caso de diferencias de opiniones y credos se genera tensin, inflexibilidad e
intransigencia (p.45)
Davis y Newstrom (1999) sealan que los conflictos pueden tener
bsicamente dos efectos: beneficios y perjuicios; ya que si se evitara todo
conflicto con los compaeros de trabajo es probable que cada parte se viera
privada de informacin til sobre las preferencias y opiniones de la otra. (p.
341)
Davis y Newstrom (1999) mencionan los beneficios y desventajas del
conflicto:
Las personas se ven estimuladas a buscar mejores mtodos que
conduzcan a mejores resultados. Les da energa para ser ms creativas y
para experimentar nuevas ideas.
Otro beneficio es la salida a la superficie de problemas hasta entonces
ocultos, lo que permite confrontarlos y resolverlos
Por otra parte las desventajas de los conflictos son:
23

Cuando es un conflicto es prolongado, se vuelve muy intenso y puede
girar en torno a asuntos personales. A nivel interpersonal, la cooperacin y el
trabajo en equipo pueden deteriorarse. Puede crecer la desconfianza entre
personas que deberan coordinar sus esfuerzos. A nivel individual, algunos
sujetos se sentirn vencidos, mientras que otros resentirn la identidad, lo
que incrementar los niveles de tensin personal. (p. 341).



Estrategias de resolucin


Valdez (1998) propone las siguientes recomendaciones para el manejo
adecuado de los conflictos:
Es necesario enfrentar los conflictos.
Evitar convertir los conflictos reales en personales.
Esforzarse siempre en incrementar las relaciones interpersonales
positivas, la lucha por el bienestar personal de los dems y por vencer las
dificultades que se presenten.
Canalizar adecuadamente la agresividad, evitando tanto la represin de
ella como su exhibicin exagerada.
Fomentar una actitud de equilibrio donde las partes perciban una
ganancia
Ser tolerante y a la vez asertivo, tratando los problemas con firmeza,
seguridad y solidez (p.45)
A su vez Davis y Newstrom (1999) presentan cuatro posibles resultados
de un conflicto: Para un individuo A y un individuo B: perder-perder; perder-
ganar; ganar perder y ganar-ganar (p. 342)
Snchez (1999) hace una descripcin adecuada de estas estrategias:
Bajo el esquema perder perder ambas partes establecen menos de lo
que realmente quieren, porque creen que es lo mejor que pueden obtener.
(p.9)
24

El ganar- perder es una estrategia comparada tradicionalmente con los
juegos humanos. (p. 9)
El ganar- ganar, lo que significa el No perder; es una estrategia que
funciona mejor, simplemente porque ambas partes persiguen soluciones que
satisfagan las necesidades de todos. (p.9).
Davis y Newstrom (1999) proponen estrategias de resolucin como
sigue:
Evitacin: es un distanciamiento fsico o mental del conflicto: esta
estrategia refleja escaso inters en los resultados de cualquiera de las partes
y suele desembocar en una situacin de perder- perder
Suavizar es la adaptacin a los intereses de la otra parte. Esta
estrategia hace nfasis en los intereses de los dems, a menudo en
detrimento propio, lo que deriva en un resultado de perder-ganar.
Forzamiento: es el uso de tcticas de poder para obtener beneficios.
Esta estrategia se apoya en la agresividad y el predominio para la
consecucin de metas personales a expensas del inters en la otra parte. El
resultado probable es una situacin de ganar perder.
Confrontacin: es el enfrentamiento directo del conflicto en busca de
una solucin mutuamente satisfactoria. Tambin conocida como resolucin
del problema o integracin; esta tctica busca optimizar el cumplimiento de
las metas de ambas partes, lo que deriva en un resultado ganar- ganar.
Cualquiera de estas estrategias puede ser eficaz para el propsito buscado
de beneficio o perjuicio.
Por su parte, Robbins (1999) contempla cinco intenciones del manejo
del conflicto: competencia, colaboracin evasin, complacencia y
compromiso:
La competencia se refiere a que la persona busca satisfacer sus
propios intereses, a pesar del impacto en las dems partes en conflicto.
La colaboracin es una situacin donde cada una de las partes de un
conflicto desea satisfacer completamente los interese de todas las partes.
25

Evasin es el deseo de retirarse de o suprimir un conflicto.
Complacencia: Es la voluntad de una parte en conflicto de colocar los
intereses del oponente por encima de los suyos.
La negociacin para Davis y Newstrom es: "La bsqueda de un punto
medio o disposicin de renunciar a algo a cambio de otra cosa. Esta
estrategia refleja un grado moderado de inters en uno mismo y los dems,
sin resultado definido". (p. 343).
Robbins (1999) la define como "un proceso en el cual dos o ms partes
intercambian bienes o servicios y tratan de estar de acuerdo en la tasa de
intercambio para ellas". (p. 449)
A su vez, Robbins (1999) seala que hay dos enfoques generales de
negociacin: la distributiva y la integrativa.
La negociacin distributiva se refiere a la bsqueda de dividir una
cantidad fija de recursos con tal de tener una situacin de ganar-perder; o
sea, tiene la caracterstica distintiva de operar bajo condiciones de suma
cero. En otras palabras, "cualquier ganancia que obtenga a costa de usted,
es buena".
Por otro lado, la negociacin integrativa se refiere a la bsqueda de uno
o ms arreglos que puedan crear una solucin ganar ganar. Un ejemplo
claro de este tipo de negociacin es el de ventas-crdito donde se puede
obtener algn bien cambio de pagar un sobreprecio. (p. 450)



La Motivacin Laboral


Indicando los requerimientos de la presente investigacin; se define la
motivacin laboral planteada por Robbins y Cenzo (2001); stos evidencian
que la motivacin es una conducta visible, dando respuesta a las tareas que
se deben llevar a cabo , aunado a la disposicin para hacer algo, en donde la
habilidad de la persona se encuentra condicionada a ese alfo para satisfacer
26

alguna necesidad; se deben tomar factores y aspectos para poder analizar
teoras citadas por los autores para su respectivo estudio.
Seguido a lo anterior, se exponen dos teoras de la motivacin, citada
por Chiavenato (2005), como lo es la teora de la jerarqua de las
necesidades de Maslow, y la teora de las expectativas de Vroom, sealada
por Gibson e Ivancevish (2006), como base del estudio de la motivacin
laboral; as como tambin se conceptualiza la motivacin, de acuerdo al
estudio de la variable Motivacin Laboral a objeto de investigacin.
Visto desde estas perspectivas, la teora de la jerarqua de las
necesidades de Maslow, citada por Kinicki y Kreitner (2004), se evidencia
que la motivacin humana es cclica y orientada a las diferentes
necesidades, ya sean fisiolgicas, sociales y psicolgicas. Las necesidades
estn arregladas en orden de preponderancia, en la cual las necesidades
sucesivas surgen solo a medida de que se ven suficientemente satisfechas
las necesidades bsicas. La cualidad dinmica de la jerarqua de las
necesidades, tiene importantes consecuencias en la motivacin de la gente
en el trabajo.
A medida que las necesidades del nivel inferior se encuentran
relativamente satisfechas, se vuelven directamente menos motivadoras del
comportamiento. La persona es motivada principalmente, por el siguiente
nivel de necesidades insatisfechas. Puesto que cualquier gerente trata de
influir en el comportamiento humano, debe considerar cuales necesidades
estn relativamente insatisfechas, y por tanto, pueden servir como palanca
de motivacin. A continuacin Kinicki y Kreitner (2004), clasifica y explica las
cinco necesidades expuestas por la teora de Maslow:
1. Se encuentran las necesidades fisiolgicas: comprendiendo
hambre, ser, vivencia, sexo y dems necesidades corporales.
2. La necesidad de seguridad: incluyendo la seguridad y
proteccin contra dao fsico y emocional.
27

3. La necesidad de amor, esta comprende el afecto, pertenencia,
aceptacin y amistad.
4. Las necesidades de estimacin: son las necesidades
relacionadas con la autoevaluacin estable, firme y generalmente alta, as
como de autoestima y el respeto por parte de otras personas; igualmente
estn el sentimiento de fortaleza, realizacin, adecuacin, confianza frente al
mundo, independencia y libertad.
5. Las necesidades de autorrealizacin: comprenden el deseo de
cumplir la tendencia de realizar el potencial; surge cuando estn satisfechas
las necesidades fisiolgicas de seguridad, de amor y de estimacin. Las
personas que logran satisfacer dichas necesidades, quedan
fundamentalmente satisfechas y es en ellas en quienes puede surgir
plenamente la facultad creadora.
Seguidamente se expone la teora de las expectativas de Vroom, citada
por Gibson e Ivancevish (2006, definindola como la creencia momentnea
acerca de la probabilidad de que un acto particular ser seguido por un
resultado particular. Segn la teora, es la fuerza o motivacin a actuar en la
bsqueda de un determinado resultado; est determinada por la expectativa
y por el valor atribuido a ese resultado, tendiendo a que la fuerza de actuar
va a depender de la asociacin entre la accin y el resultado; esto quiere
decir que los resultados dependen de la accin a implementar.
Se refiere al esfuerzo de accin (cantidad de trabajo y horas de
dedicacin), o ms generalmente a la instrumentacin requerida para
garantizar el xito del resultado previsto. El psiclogo Victor H. Vroom afirma
que las personas estarn motivadas a hacer cosas para alcanzar una meta,
si creen en el valor de esa meta y si pueden darse cuentan de que lo harn
contribuir a lograrla, es decir, la motivacin de las personas para hacer algo
de su esfuerzo (ya sea positivo o negativo), multiplicado por la confianza que
tienen, su esfuerzo contribuir materialmente a la consecucin de la meta,
28

teora de Vroom podra expresarse de la siguiente manera: Fuerza = valor x
expectativa.
Con lo anteriormente expuesto, Chiavenato (2005) evidencia que la
fuerza es la fortaleza de la motivacin de una persona, valor es la fortaleza
de la preferencia de un individuo por un resultado, y expectativa es la
probabilidad de que una accin particular produzca un resultado deseado,
cuando una persona es indiferente a la consecucin de una meta, se
presenta un valor de cero, y existe un valor negativo cuando preferira no
alcanzar la meta. Por su puesto el resultado de cualquiera de estos casos
sera una falta de motivacin. En el mis mismo sentido, una persona no
tendra motivacin para alcanzar una meta, si la expectativa fuera cero o
negativa.
Gibson (2006) afirma que las motivaciones hacen diferentes a las
personas; las necesidades varan de un individuo a otro, producindose
distintos patrones de comportamiento, los valores sociales y las capacidades
para alcanzar los objetivos tambin son diferentes; estas varan en un mismo
individuo a travs del tiempo, constituyendo una unidad bsica para el
estudio de las organizaciones, de all la importancia de estudiar acciones y
reacciones dentro de ese escenario organizacional, en cuanto a los patrones
de comportamiento segn los cuales las personas se desenvuelven en su
actividad diaria, es necesario un conocimiento mnimo sobre la motivacin y
el comportamiento.
La motivacin laboral es una herramienta muy til a la hora de
aumentar el desempeo de los empleados, ya que proporcionan la
posibilidad de incentivarlos a que lleven a cabo sus actividades y que
adems las hagan con gusto, lo cual proporciona un alto rendimiento de
parte de la empresa. La motivacin laboral est influenciada directamente
por varios factores, como la personalidad de la persona, su sistema de
creencias, entre otros. La motivacin laboral depender en gran manera de
29

dos factores: (1) como la persona se auto estimule, y (2) como lo estimula el
medio.
Para Santos (2002), la motivacin no es un acto, un momento o una
accin, es ms bien, un conjunto coordinado de acciones, es un proceso,
reflejo de la personalidad del individuo; de aqu se puede destacar el hecho
de que la motivacin no es ms que el fiel reflejo del a personalidad y del
individuo y el impacto que tenga la motivacin en l, ser la manera en que
la persona ponga de manifiesto lo profundo y complejo que pueda ser su
personalidad; por ejemplo, se puede analizar el caso de una persona que es
cristiano evanglico muy devoto y tiene todo su sistema de creencias
basadas en la doctrina de la Biblia, esta persona reaccionar de una manera
totalmente diferente a una persona que sea atea.
Santos (2005), expone que El entusiasmo es el inters llevado a su
mxima expresin; entonces, si la persona es entusiasta, existe la gran
posibilidad de que tengan un gran inters en lo que se diga o lo que le toque
hacer en el trabajo; esta persona se puede aprovechar dndole ms trabajo y
mayor salario, y se sentir apreciada por la organizacin. Ahora, hay ciertas
conductas que pueden mostrar parmetros de que su personalidad, por ms
que se le den estmulos, sta no tendr la motivacin que se espera de ella;
El hombre ve su medio como una tortura, un castigo y reacciona
defensivamente, desconfiado ante cualquier seal extraa tanto en su
comunidad como trabaja.
En tanto, las personas se comporten de esta manera, no sern sujetos
que se puedan estimular para lograr que su desempeo aumente, ya que
siempre lo vern como castigo y tendrn desconfianza de lo que ocurre a su
alrededor y con una persona as es bastante difcil de tratar. Como lo
clasifica Santos (2005), como el deseo y necesidades: las necesidades del
ser humano pueden clasificarse de dos maneras: (1) bsicas y (2)
personales; segn esta clasificacin, podemos incluir como necesidades
bsicas, lo que es el alimento, casa, agua, vestuario y ltimamente incluyen
30

salud y educacin; las necesidades son todas aquellas que no son bsicas,
denominadas as porque son requisito para una vida decente.



Gestin de Talento Humano


La gestin del recurso humano est conformada por las personas y las
organizaciones; las personas pasan gran parte de sus vidas trabajando en
las organizaciones, las cuales dependen de las personas para operar y
alcanzar el xito. El trabajo consume tiempo considerable de la vida y del
esfuerzo de las personas que dependen de l para subsistir y alcanzar el
xito persona. Las personas dependen de las organizaciones en que
trabajan para alcanzar sus objetivos personales e individuales, por otra parte;
las organizaciones dependen directa e irremediablemente de las personas,
para operar, producir bienes y servicios, atender a los clientes, competir en
los mercados y alcanzar los objetivos generales y estratgicos. Las dos
partes mantienen una relacin de mutua dependencia que les permite
obtener beneficios recprocos.
Chiavenato, (2003) define la Gestin del talento humano como: el
conjunto de polticas y prcticas necesarias para dirigir los aspectos de los
cargos gerenciales relacionados con las personas o recursos, incluidos
reclutamiento, seleccin, capacitacin, recompensas y evaluacin de
desempeo.
Segn Chiavenato la historia de la gestin del talento humano es
relativamente reciente y a pesar de que la administracin de personas tiene
sus orgenes en la Revolucin Industrial, ella est adquiriendo fuerza en
nuestros das. Es una de las reas que ha experimentado ms cambios y
transformaciones en los ltimos aos y la visin que actualmente se tiene de
ella es totalmente diferente de su configuracin tradicional cuando reciba el
nombre de administracin de recursos humanos. Esta nueva visin surge
31

debido al impacto de las megatendencias globales que estn rompiendo los
viejos paradigmas.
Expone Chiavenato que la Gestin del Talento Humano est
relacionada con polticas y prcticas que pueden resumirse en seis procesos:
1) Admisin de personas, 2) Aplicacin de personas, 3) Compensacin de
personas, 4) Desarrollo de personas, 5) Mantenimiento de personas y 6)
Monitoreo de personas. Todos estos procesos estn interrelacionados, se
entrecruzan y se influyen recprocamente.



Importancia


Aun cuando los activos financieros, del equipamiento y de planta son
recursos necesarios para la organizacin, los empleados - el talento humano
- tienen una importancia sumamente considerable. El talento humano
proporciona la chispa creativa en cualquier organizacin. La gente se
encarga de disear y producir los bienes y servicios, de controlar la calidad,
de distribuir los productos, de asignar los recursos financieros, y de
establecer los objetivos y estrategias para la organizacin. Sin gente eficiente
es imposible que una organizacin logre sus objetivos. El trabajo del director
de talento humano es influir en esta relacin entre una organizacin y sus
empleados.
Desde hace un buen tiempo, las personas estn tomando mayor
conciencia de la importancia del factor humano en el xito de los planes y
programas y el logro de las metas organizacionales. Tradicionalmente, la
Gestin del Talento Humano ha sido vista como algo secundaria e
irrelevante. La preocupacin principal de las reas responsables en algunas
instituciones se ha limitado a la administracin de las planillas, files de
personal y las relaciones colectivas de trabajo. An hoy existen algunas
organizaciones funcionando bajo este enfoque tradicional.
32

La Gestin del Talento Humano, entonces, se convierte en un aspecto
crucial, pues si el xito de las instituciones y organizaciones depende en gran
medida de lo que las personas hacen y cmo lo hacen, entonces invertir en
las personas puede generar grandes beneficios. Es as que un rea
operativa, Recursos Humanos se convierte en el socio estratgico de todas
las dems reas, siendo capaz de potenciar el trabajo en equipo y
transformar la organizacin radicalmente. Esa es su finalidad: Que las
personas se desarrollen integralmente de manera individual y grupal, y as
conseguir el crecimiento de la organizacin.
Para trabajar con las personas en forma efectiva es necesario comprender el
comportamiento humano y tener conocimientos sobre los diversos sistemas y
prcticas disponibles que pueden ayudar a obtener una fuerza de trabajo
diestra y motivada.
En funcin de lo antes expresado sealamos que el talento humano es
importante ya que permite el desarrollo de los siguientes objetivos;
Objetivos Corporativos: Es necesario reconocer el hecho
fundamental de que la administracin de recursos humanos tiene
como objetivo bsico contribuir al xito de la empresa o
corporacin. Incluso en las empresas en que se organiza un
departamento formal de recursos humanos para apoyar la labor de
la gerencia, cada uno de los supervisores y gerentes contina
siendo responsable del desempeo de los integrantes de sus
equipos de trabajo respectivos. La funcin del departamento
consiste en contribuir al xito de estos supervisores y gerentes. La
administracin de recursos humanos no es un fin en s mismo, es
slo una manera de apoyar la labor de los dirigentes.
Objetivos Funcionales: Mantener la contribucin del
departamento de recursos humanos a un nivel apropiado a las
necesidades de la organizacin es una prioridad absoluta. Cuando
la administracin de personal no se adecua a las necesidades de
33

la organizacin se desperdician recursos de todo tipo. La compaa
puede determinar, por ejemplo, el nivel adecuado de equilibrio que
debe existir entre el nmero de integrantes del departamento de
recursos humanos y el total del personal.
Objetivos Sociales: El departamento de recursos
humanos debe responder tica y socialmente a los desafos que
presenta la sociedad en general y reducir al mximo las tensiones
o demandas negativas que la sociedad pueda ejercer sobre la
organizacin. Cuando las organizaciones no utilizan sus recursos
para el beneficio de la sociedad dentro de un marco tico, pueden
verse afectadas por restricciones.
Objetivos Personales: El departamento de recursos
humanos necesita tener presente que cada uno de los integrantes
de la organizacin aspira a lograr ciertas metas personales
legtimas. En la medida en que el logro de estas metas contribuye
al objetivo comn de alcanzar las metas de la organizacin, el
departamento de recursos humanos reconoce que una de sus
funciones es apoyar las aspiraciones de quienes componen la
empresa. De no ser este el caso, la productividad de los
empleados puede descender o tambin es factible que aumente la
tasa de rotacin. La negativa de la empresa a capacitar al personal
podra conducir a una seria frustracin de los objetivos personales
de sus integrantes.



Etapas


Las etapas por las que atraviesa el proceso de la Gestin del talento
humano son varias, entre ellas tenemos:
34

1. Admisin de personas, Divisin de reclutamiento y seleccin de
personal:
Es el proceso de bsqueda de personal, que se adecue a las
necesidades de la organizacin para lograr sus objetivos. Cada organizacin
tiene caractersticas humanas especficas para la consecucin de los
objetivos organizacionales y de su cultura organizacional, y selecciona a las
personas que ofrezcan y que se adecuen a estas caractersticas.
Suministro del Talento Humano, est compuesto de algunos pasos:
-Mercado de recursos humanos (mercado laboral)
-Rotacin de personal (interna y externa).
-Ausentismo.
-Reclutamiento de personal.
-Seleccin de personal.
Reclutamiento Externo:
El reclutamiento es externo cuando al existir determinada vacante,
candidatos externos atrados son por las tcnicas de reclutamiento.
Ventajas y Desventajas del Reclutamiento Externo
Trae nuevas experiencias a la organizacin, ideas nuevas y
diferentes enfoques acerca de los problemas internos de la
organizacin, renueva y enriquece los recursos de la organizacin
desventaja costos, nuevas inversiones de formacin
Ventajas y Desventajas del Reclutamiento Interno
Reclutamiento Interno: menos costoso, ms rpido, aumenta el
nivel de competencia, fuente de motivacin para los empleados.
Desventajas: Limitar el ingreso de personas con ideas y
perspectivas nuevas en la organizacin
2. Aplicacin de personas, Divisin de cargos y salarios:
Procesos utilizados para disear las actividades que las personas
realizaran en la empresa, y orientar y acompaar su desempeo. Incluyen
diseo organizacional y diseo de cargos, anlisis y descripcin de cargos,
35

orientacin de las personas y evaluacin del desempeo, (Estadsticos,
analistas de cargos y salarios).
3. Compensacin de las personas, Divisin de beneficios sociales:
Procesos utilizados para incentivar a las personas y satisfacer las
necesidades individuales, ms sentidas. Incluyen recompensas
remuneracin y beneficios y servicios sociales, (Trabajadores sociales,
Especialistas en programas de bienestar).
4. Desarrollo de personas, Divisin de capacitacin:
Son los procesos empleados para capacitar e incrementar el desarrollo
profesional y personal. Incluyen entrenamiento y desarrollo de las personas,
programas de cambio y desarrollo de las carreras y programas de
comunicacin e integracin, (Analistas de capacitacin, Instructores,
Comunicadores).
Los procesos de Gestin Humana orientadas a apoyar e intervenir en la
instalacin de una cultura de creatividad e innovacin, y de la Cultura
Organizacional como sustentadora y facilitadora de los procesos de
creatividad e innovacin en la gestin del talento humano, deben contar con
una metodologa de anlisis y seguimiento del contexto externo.
Implementar programas de Mejoramiento Continuo: el comportamiento
y los conocimientos de las personas as como sus necesidades de
capacitacin y desarrollo personal son factores importantes para la aplicacin
de los nuevos procesos y para el desarrollo de la cultura de cambio que se
persigue al aplicarlos
Podemos nombrar dos tipos diferentes de competencias, una en la que
se desarrolla el capital intelectual de operaciones y el otro orientado al
desarrollo del capital intelectual de innovacin.
El principal componente para la toma de decisiones para la capacitacin
efectiva, la productividad, se refiere a la que genera el trabajo: la produccin.
Un integrante productivo para la organizacin ya que esto significa una
inversin importante.
36

Beneficios a las organizaciones:
Conduce a rentabilidad ms alta y a actitudes ms positivas.
Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles.
Crea mejor imagen.
Mejora la relacin jefes-subordinados.
Se promueve la comunicacin a toda la organizacin.
Reduce la tensin y permite el manejo de reas de conflictos.
Se agiliza la toma de decisiones
Capacitacin al personal:
Ayuda al individuo para la toma de decisiones y solucin de
problemas.
Alimenta la confianza, la posicin asertiva y el desarrollo.
Contribuye positivamente en el manejo de conflictos y tensiones.
Forja lderes y mejora las aptitudes comunicativas.
Sube el nivel de satisfaccin con el puesto
En las etapas de formacin y desarrollo, los objetivos se usan para
seleccionar y disear el programa de instruccin, y para impartir la formacin.
Por ltimo, la fase de evaluacin abarca la aplicacin de criterios que reflejen
los objetivos y los modelos de evaluacin con el fin de determinar si la
formacin cumpli con los objetivos originales.
5. Mantenimiento de personas, Divisin de higiene y seguridad:
Procesos utilizados para crear condiciones ambientales y psicolgicas
satisfactorias para las actividades de las personas, incluye, administracin de
la disciplina, higiene, seguridad y calidad de vida y mantenimiento de las
relaciones sindicales, (Mdicos, Enfermeras, Ingenieros de seguridad,
Especialistas en capacitacin de vida).
6. Evaluacin de personas, Divisin de personal:
Procesos empleados para acompaar y controlar las actividades de las
personas y verificar resultados. Incluye base de datos y sistemas de
informacin gerenciales, (Auxiliares de personal, Analistas de disciplina).
37

Estos procesos se disean segn las influencias ambientales externas y
las influencias organizacionales internas para lograr mayor compatibilidad
entre s.








































38

REFLEXIONES FINALES



En el aporte terico del presente trabajo se puede observar la
importancia que representa una adecuada gestin del talento humano, en
este caso la Universidad Nacional Experimental Rafael Mara Baralt
(UNERMB), sede Los Puertos de Altagracia, podra impulsar la actualizacin
constante del personal administrativo de la institucin, en relacin con las
funciones inherentes al cargo que desempean, lo que le permitir
desarrollar las competencias gerenciales necesarias, a fin de tomar
conciencia de la gran responsabilidad que implica estar al frente de una
institucin educativa, en la cual se deben gestionar objetivos y metas que
tiendan a favorecer la formacin de individuos en forma integral, con una
visin de futuro.
Esta teora nos ayuda a e ver como el ser humano para lograr su
desarrollo integral como persona, adems de educarse en cosas nuevas,
requiere tambin desarrollar habilidades y destrezas de diversa ndole; para
lo cual las instituciones deben capacitar permanentemente a sus
trabajadores, los mismos que les generar valor agregado, o lo que es lo
mismo grandes beneficios a la institucin UNERMB, sede Puertos de
Altagracia.
Ahora bien, es de suma importancia que como una buena institucin
que es, la UNERMB, sede Los Puertos de Altagracia, este consciente del
valor de su talento humano, ya que con polticas de motivacin laboral,
conseguir una identificacin de sus trabajadores, si es que valora
adecuadamente la cooperacin de sus miembros, estableciendo
mecanismos que permitan disponer trabajadores suficientemente motivados
para un desempeo eficiente y eficaz, el cual conduzca al logro de los
objetivos y las metas de la organizacin y, al mismo tiempo logre satisfacer
las expectativas y aspiraciones de sus integrantes. Por ello sera conveniente
39

que la institucin, y esto solo de manera presumible, incrementara sus
actividades destinadas al desarrollo del talento humano y a fomentar las
iniciativas de formacin y desarrollo.



























40

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS



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Chiavenato