Está en la página 1de 11

1.

GENERALIDADES
1.1. ADMINISTRACIN
La Administracin es la ciencia social o Tecnologa Social y tcnica encargada
de la planificacin, organizacin, direccin y control de los recursos ,humanos,
financieros, materiales, tecnolgicos, el conocimiento, de la organizacin, con el
fin de obtener el mximo beneficio posible; este beneficio puede ser econmico
o social, dependiendo esto de los fines perseguidos por la organizacin.
La administracin es un proceso consistente en la distribucin y asignacin
correcta de recursos de la empresa para poder alcanzar eficientemente los
objetivos establecidos por medio de las actividades de Plantacin, Organizacin,
Direccin, Control.
Descomponiendo la definicin anterior se tiene:
* Planificar: Es el proceso que comienza con la visin del Nro 1 de la
organizacin; la misin de la organizacin; fijar objetivos, las estrategias y
polticas organizacionales, usando como herramienta el Mapa estratgico; todo
esto teniendo en cuenta las fortalezas/debilidades de la organizacin y las
oportunidades. La planificacin abarca el largo plazo de 5 a 10 o ms aos, el
mediano plazo entre 1 y 5 aos y el corto plazo donde se desarrolla el
presupuesto anual ms detalladamente. En la actualidad los cambios continuos
generados por factoressociales, polticos, climticos, econmicos, tecnolgicos,
generan un entorno turbulento donde la planificacin se dificulta y se acortan los
plazos de la misma, y obligan a las organizaciones a revisar y redefinir sus
planes en forma sistemtica y permanente.
El trmino planificacin puede definirse como el proceso de seleccionar y
desarrollar el mejor curso de accin para alcanzar un objetivo. Esta funcin es
vital a la administracin, pues sin ella es casi imposible lograr los objetivos de la
organizacin.
Los planes son comparables a los cimientos de una casa. Si stos no son lo
suficientemente slidos, se derrumba todo lo que intentamos construir. Lo
mismo sucede con los planes, si stos no se formulan de antemano o son
inadecuados, todas nuestras acciones posteriores n tendrn valor alguno.
Planificar es determinar de antemano:
1. Que hay que hacer
2. Cuando hay que hacerlo
3. Donde hay que hacerlo
4. Quien tiene que hacerlo
5. Como debo hacerlo
6. por qu debo hacerlo
Al planificar se siguen cuatro pasos principales:
1. Que es lo que hay que hacer. Determinar la necesidad que debe satisfacerse.
La misin objetivos, principales y secundarios.
2. Determinar qu se necesita y con qu se cuenta para satisfacer esa necesidad.
3. Determinar y disponer la accin a tomar. Escoger el mejor curso de accin
posible en armona con los factores que puedan influir; tiempo lugar de accin,
flexibilidad que permita hacer los cambios necesarios.
4. Seguimiento
* Organizar: Responde a las preguntas Quin? va a realizar la tarea, implica
disear el organigrama de la organizacin definiendo responsabilidades y
obligaciones; cmo? se va a realizar la tarea; cando? se va a realizar;
mediante el diseo de Proceso de negocio, Cursogramas que establecen la forma
en que se deben realizar las tareas y en que secuencia temporal; en definitiva
organizar es coordinar y sincronizar.
* Dirigir: Es la influencia o capacidad de persuasin ejercida por medio del
Liderazgo sobre los individuos para la consecucin de los objetivos fijados;
basado esto en la toma de decisiones usando modelos lgicos y tambin
intuitivos de Toma de decisiones.
* Controlar: Es la medicin del desempeo de lo ejecutado, comparndolo con
los objetivos y metas fijados; se detectan los desvos y se toman las medidas
necesarias para corregirlos. El control se realiza a nivel estratgico, nivel tctico
y a nivel operativo; la organizacin entera es evaluada, mediante un sistema de
Control de gestin; por otro lado tambin se contratan auditoras externas, donde
se analizan y controlan las diferentes reas funcionales de la organizacin.
El objeto de estudio de la Administracin son las organizaciones; por lo tanto es
aplicable a Empresas privadas y pblicas; Instituciones pblicas y organismos
estatales, y a las distintas instituciones privadas. Por ejemplo: iglesias;
universidades; gobiernos y organismos municipales, provinciales, nacionales;
hospitales; fundaciones, etc; y a todos los tipos de empresas privadas; e incluso
las familias y hogares
1.2. CLAVES PARA ADMINISTRAR EFICIENTEMENTE
* Definir claramente los objetivos de la empresa;
* Dedicar tiempo a los asuntos de verdadera importancia;
* Planear y seguir los programas;
* Aprender a hablar y a escuchar con efectividad;
* Ser un lder involucrndose en la accin;
* Asegurarse que cada miembro del equipo este asignado al trabajo mejor
adaptado para sus conocimientos y experiencias;
* Fomentar que los miembros del equipo de trabajo, asuman responsabilidades;
* Evaluar lo que se ha logrado y si es necesario, emprender una accin
correctiva;
* Llegar a ser efectivo en la toma de decisiones;
* Aumentar los conocimientos personales.
Es pertinente concluir diciendo que los mismos buscan la calidad del producto
final y que en todos ya fuese directa o indirectamente la Higiene La Seguridad Y
El recurso humano forma parte primordial en la creacin de cualquier bien o
servicio y el mismo esta expuesto a diferentes factores que en cualquier
momento pueden representar un riesgo, es por ello que cualquier programa de
mejoramiento continuo, sabe que aunque el sentido de ser del mismo es la
Mayor Produccin de calidad al menor costo, entiende que ha de protegerse todo
lo que forma parte del sistema entre ellos el hombre y el ambiente, puesto que si
no los resultados serian contrario a lo esperado. Mas aun ahora cuando el
hombre se ha dado cuenta que se debe proteger el medio ambiente para las
generaciones futuras.

2. ADMINISTRACIN PBLICA, PRIVADA Y POLICIAL
Frecuentemente las organizaciones pblicas y sus encargadosson criticados por la
ineficiencia de su desempeo al comparrseles con los xitos que obtienen las
organizaciones privadas. Estas crticas pueden ser vlidas en algunas circunstancias,
pero debe considerarse que el trabajo de las organizaciones y los directivos
responsables de aspectos tales como la procuracin de justicia, la asistencia social
dotacin de servicios de seguridad pblica, educacin, salud, alcantarillado, entre
otros o la recaudacin fiscal es ms difcil, complejo y polmico por su carcter
sociopoltico que el manejo de una organizacin que construye coches, computadoras
o que comercializa seguros de vida.
Las organizaciones pblicas se diferencian de las privadas, entre otros aspectos, en
trminos de su perspectiva del tiempo, las medidas de su funcionamiento,
necesidades
y perspectivas laborales del personal, equidad, pero sobre todo por la legitimidad de
sus acciones: en gestin pblica no basta hacer bien las cosas y obtener resultados, es
imperante que los programas se realicen bajo estricto apego a las leyes, ya que un
funcionario pblico no puede hacer ms que lo que la ley estrictamente le permite, en
cambio, los empresarios pueden actuar en tanto la ley no se los prohba. Por otra
parte, el contexto de las empresas privadas es comercial, en tanto que la naturaleza
de las organizaciones pblicas es poltica y social, y como consecuencia deesta
dimensin sociopoltica de sus trabajos, los administradores pblicos tienen una
perspectiva de planificacin corta por el tiempo en que estn en los cargos,
principalmente los de eleccin pblica y, por lo tanto, no estn en posibilidades de
hacer una planeacin que garantice la continuidad de sus trabajos en el largo plazo;
asimismo, existe generalmente una mayor diversidad y transformacin de las
expectativas comunitarias, las medidas de funcionamiento pueden ser vagas, es decir,
ms cualitativas (intangibles) que cuantitativas, en ausencia de un contexto que
determine claramente los beneficios asociados a las iniciativas o de las cuotas de
mercado, ejemplo: es ms fcil medir la calidad del funcionamiento y los beneficios
monetarios de comercializar un refresco de cola, que analizar la calidad y
trascendencia de aprobar una ley as como su justa instrumentacin y administracin,
o el costo-beneficio de adquirir una nueva flotilla de patrullas. se establece algunos
aspectos que sirven para diferenciar entre las actividades de la administracin pblica
incluidas las funciones de seguridad pblica y el trabajo de la polica, y las de la
privada:
1. La administracin pblica es sustancialmente diferente a la privada. Algunos
elementos que establecen estas diferencias son: la delimitacin legal de los campos
de actividad, el monopolio de ciertas sanciones y poderes coercitivos ,el uso de la
fuerza es exclusivo del gobierno, y un entorno de desempeo mucho ms complejo y
variado de la funcin pblica. Particularmente, la polica enfrenta situaciones de
riesgo en sus actividades de campo que ningn manual de procedimientos, por ms
elaborado que sea, puede prever, limitndose a considerar criterios generales de
actuacin, en comparacin, una empresa privada slo puede obtener una certificacin
de calidad si su funcionamiento se apega a manuales que predefinen sudesempeo.
2. La administracin pblica y la privada se parecen en los aspectos no importantes
. Pese a las aparentes coincidencias de los mecanismos de gestin de las entidades
pblicas y privadas, los contextos poltico y comercial definen, para ambos casos,
visiones diametralmente distintas. Las tcnicas de gerencia privada pueden ser tiles
en el sector privado, pero no garantizan el xito en las instituciones del Estado: el
contexto social determina el trabajo de la polica, y si las visiones comerciales de la
gerencia empresarial son exportadas sin el filtro necesario de la sensibilidad social
que requiere el diseo de las polticas y programas pblicos, el establecimiento de
metas y las valoraciones sern errneas, ejemplo: para una autoridad municipal, la
valorizacin financiera del costo-beneficio de comprar una patrulla es bajo o nulo, ya
que no representa ninguna entrada directa de ingresos y por lo tanto no se recupera la
inversin, pero el costo- oportunidad es alto, ya que de no contarse con vehculos de
patrullaje, aumenta la inseguridad de la comunidad, ya que la polica carece de un
recurso elemental para su trabajo.

3. LA ADMINISTRACIN PBLICA Y POLICIAL
Siendo evidente el carcter pblico del trabajo policial, la determinacin y anlisis de
su desempeo corresponde en parte a la administracin pblica: el manejo de una
corporacin policial se define a partir de los conceptos de la administracin pblica.
Busca darle a la polica las capacidades institucionales para cumplir con su mandato,
utilizando para esto herramientas y tcnicas administrativas. Cualquier administrador
pblico,incluidos los directivos policiales, como cualquier gerente de la iniciativa
privada, debe tener la capacidad de:
1. Usar lo ms eficaz y productivamente sus recursos.
2. Ser eficiente en la funcin directiva. El mandato institucional de la polica
establece que se debe de hacer, el cmo, se define a partir de la administracin
policial, y es responsabilidad de la direccin la instrumentacin del mandato.
3. Motivar al personal en funcin del cumplimiento del mandato y los objetivos
institucionales.
4. Desarrollar una cultura organizacional centrada en los valores que justifican la
creacin de la organizacin.
5. Desarrollar un ambiente laboral que premie la excelencia y constante desarrollo de
las capacidades de sus elementos: generar el capital humano de la corporacin.
6. No debe ser especulativo. Desde el punto de vista de la polica, el fundamento
legal de su mandato debe ser explcito, lo cual establece claramente tanto los
resultados esperados y como se debe proceder para conseguirlos.
7. No debe confundir control con represin y no debe generar temor en el personal.
Para la administracin policial, los temas de control y supervisin deben entenderse
como estrategias de aprendizaje que contribuyan al desarrollo de los policas y el
mejoramiento de su actuacin, y no como un mecanismo inhibidor.
8. Una responsabilidad fundamental de la gestin pblica es la creacin de un clima
organizacional que favorezca la innovacin, lo cual slo puede conseguirse con la
capacitacin y el aprendizaje continuo.
El manejo de las corporaciones de polica en particular y la administracin pblica en
general, tienen que ver con la conduccin de las capacidades humanas del personal
adscrito a una organizacin.
Los encargados de las policas son directivos que deben trabajar bajo premisas de
servicio pblico y estar conscientes de que su desempeo enfrenta tanto el
reconocimiento como la descalificacin social, por lo tanto, deben propiciar que
tanto los policas como el personal de apoyo se sientan orgullosos de la funcin que
realizan y estn conscientes de la trascendencia social de sus actos. De ah, se seala,
la importancia de la planificacin y gestin pblica por objetivos y resultados, ya que
permite que el directivo participe en la definicin del programa de trabajo, se
sensibilice respecto a la importancia de sus logros que como responsable tienen para
el cumplimiento de su misin de seguridad pblica. Las corporaciones policacas no
son organizaciones que consumen recursos sin ningn resultado, pero la valoracin y
trascendencia de su actuacin no debe medirse por criterios de costo-beneficio o por
medidas industriales de productividad, ya que en general, los resultados de la funcin
pblica se considerarn como buenos si incrementan el bienestar general o malos si
lo perturban o deprimen: si se obtuvieron resultados, de esta manera, el anlisis del
manejo de los recursos financieros debe realizarse por criterios de:
1. Costo-resultados. Valoracin de la relacin de presupuesto utilizado respecto a la
verificacin de los resultados obtenidos, ejemplo, la medicin de la incidencia de la
adquisicin de una patrulla, de mejor armamento, de recursos informticos y de
comunicacin en la disminucin o no de las circunstancias sociales de seguridad.
2. Costo-oportunidad. El anlisis de la afectacin de las condiciones de seguridad
pblica por no adquirir o contar con herramientas de trabajo como patrullas,
equipamiento o sistemas informticos. La polica debe asumir que su misin es parte
de un proyecto de nacin y que por lo tanto su actuacin se valorar por su aporte al
bienestar de la sociedad y que, adems, le atae y beneficia a sus funcionarios

4. HACIA UN CONCEPTO DE ADMINISTRACIN POLICIAL
Las funciones de los directivos y encargados de administrar una corporacin policial,
incluyen el diseo organizacional de la institucin, la planificacin, el
establecimiento de metas y la definicin del programa de trabajo, atendiendo las
expectativas y necesidades sociales asociadas al papel de la polica, de los empleados
(los mismos policas y sus mandos), as como otros grupos relacionados con estas
actividades: los ministerios pblicos, las agencias correccionales, los negocios,
industrias, otras agencias gubernamentales e incluso lderes polticos. Tanto la
organizacin como los empleados, es decir, los directivos y los encargados, tienen
expectativas unos respecto a los otros: la organizacin espera que los empleados
realicen eficientemente las tareas que tienen asignadas y que las realicen respetando
el mandato legal de la polica, aprendiendo nuevas habilidades, tomando iniciativas,
y en la medida de lo posible, siendo capaces de trabajar independientemente. Por otra
parte, los empleados esperan que la organizacin los trate bien, dignamente y les
proporcione el salario, las ventajas y condicionesde trabajo que propicien su xito
profesional. la organizacin como una agrupacin social de dos o ms personas ,
las cuales funcionan coordinadamente para alcanzar metas comunes preestablecidas.
Es en este sentido, que el propsito de la administracin es trabajar hacia el
cumplimiento de las metas de la organizacin, considerando que las necesidades
tanto de los empleados, como de la sociedad e incluso de otros individuos y
organizaciones, son cambiantes, por lo que una de las responsabilidades bsicas de
los directivos es trabajar hacia la integracin y conciliacin de expectativas y
necesidades individuales y de la organizacin, de modo que se puedan lograr las
metas.
El anlisis del trabajo de las organizaciones policacas, de cmo sus empleados se
desempean, tanto los directivos como los oficiales, y la integracin de herramientas
y estrategias de administracin que posibiliten un manejo eficiente de la corporacin
que posibilite cumplir con su mandato, conforman el contexto que permite presentar
la siguiente propuesta del concepto de administracin policial: la capacidad de las
corporaciones depolica para ejecutar los lineamientos programticos de su agenda
de trabajo y cumplir con su mandato institucional, utilizando mecanismos y
estrategias de la administracin pblica, que posibiliten un desempeo policial legal,
legtimo y orientado a la consecucin de resultados verificables (eficacia).
Esta capacidad de gestin debe realizarse en un contexto de racionalidad, misma que
la organizacin adquiere de los mecanismos propios de la administracin, y para el
caso de las instituciones pblicas, por elconsenso, ya que este es un elemento
fundamental del enfoque de polticas pblicas, debido a que el ejercicio
gubernamental debe ser ejercido con legalidad, legitimidad y eficacia, en este
sentido, consenso en el contexto de administracin policial, deber entenderse como
la convergencia y conciliacin de intereses tanto de la sociedad a la que la polica
sirve, de las autoridades locales y federales, respecto a los de la corporacin policaca
y sus empleados, ya que se trata de una sociedad democrtica.
5. EL SISTEMA DE LA FUNCIN POLICIAL
Al aplicar la lgica de sistemas al trabajo de la polica, se trata de comprender a la
funcin policial como una serie de procesos orientados a la consecucin de fines.
Para definir e ilustrar el mecanismo de trabajo y definicin de la funcin policial
como un sistema, se utilizan las referencias
inputs (insumos)
outputs (productos)
outcomes (resultados) .
5.1. INPUTS: Acontecimientos y circunstancias del entorno sociopoltico y
econmico, especficamente los asociados a la seguridad pblica, en tanto estos
definen la funcin policial y por lo tanto, su mandato institucional. Son las
demandas y apoyos solicitados por la sociedad al gobierno en materia de
seguridad pblica, de los cuales se encarga directamente la polica y conforman
su mbito de actuacin.
5.2. OUTPUTS: Son las decisiones y las acciones de la polica: el desempeo y
actuacin policial. Organizan las consecuencias resultantes, no de las acciones
del ambiente sociopoltico, sino del desempeo de la polica.
5.3. OUTCOMES: Son los resultados de la funcin policial y estn directamente
relacionados con la consecucin o no del mandato institucional. Determina la
eficiencia del desempeo policial en trminos de la diferencia entre lo
inicialmente solicitado a la polica (inputs) respecto a lo alcanzado (outcomes).
En esta lgica, la administracin policial es el vnculo entre los insumos y los
productos del sistema de la funcin policial, es decir, los procesos de la polica.
Los inputs y los outputs/outcomes, entendidos los primeros como demandas y
apoyo de la sociedad, y los segundos como las decisiones, las acciones y
resultados del trabajo policial, que se mueven en una especie de circuito
denominado feedback loop (circuito de retroalimentacin).
El circuito de retroalimentacin permite a las autoridades identificar las
demandas de seguridad de la sociedad, los inputs de lafuncin policial, y a travs
de la administracin policial, recibirlas, organizarlas y definir la agenda de
servicios y tareas de la polica, en el contexto de la poltica de seguridad,
logrando generar los outputs y outcomes del trabajo policaco. De esta manera se
da un flujo de inputs y outputs/ outcomes en el sistema en un movimiento
constante de interaccin, por lo tanto, la oferta de servicios de la polica no es la
misma en el tiempo y se modifica en funcin de las demandas sociales. Si las
autoridades policiales no satisfacen las demandas sociales (inputs), comienzan a
existir anomalas en el circuito, dificultando el flujo de respuestas de la polica a
las demandas y problemas sociales de seguridad, ocasionando que el sistema
comience a entrar en tensin y pueda entrar en crisis, por lo que las autoridades
deben buscarcmo mantener la tensin baja, procurar la menor cantidad posible
de interferencias, posibilitando la persistencia del sistema y que ste no se
colapse.
Asimismo, la administracin policial se concibe como un sistema al estar
integrada por varios actores, procesos y elementos, los cuales interactan con un
propsito especfico: el cumplimiento del mandato institucional de la polica.
Edgar Schein propone los siguientes aspectos necesarios en el
diseo de una organizacin, partiendo de una visin de sistemas:
1. La organizacin debe ser considerada como un sistema abierto. Implica que
la polica no sea una entidad autodeterminada y hermtica: no es posible
entender el trabajo de la polica bajo un modelo de organizacin cerrado, que no
interactu con la comunidad a la cual sirve y protege, y que no define su agenda
de trabajo como un servicio ciudadano.
2. La organizacin debe ser concebida como un sistema con objetivos y/o
funciones mltiples. Pese a que el mandato de la polica es preciso, las tareas
que realiza para cumplir con este mandato son diversas: la prevencin del delito,
el control del trnsito, instrumentacin de operativos de seguridad, arrestos y
remisin de posibles delincuentes, entre otros.
3. La organizacin debe visualizarse como constituida por subsistemas, los
cuales estn en interaccin dinmica unos con otros . En el modelo de
administracin policial que se propone, se identifican los siguientes:
3.1 Subsistema de planeacin, programacin y presupuestacin
3.2 Subsistema de carrera polica
3.3 Subsistema de comunicacin policial
3.4Subsistema de rendicin de cuentas
3.5 Subsistema de evaluacin del desempeo policial
4. Al estar integrada por subsistemas mutuamente dependientes, un cambio en
uno de ellos, afectar a los dems. La instrumentacin de una cultura de la
planeacin y de rendicin de cuentas policial implica para las
corporaciones de polica toda una transformacin de la manera de realizar su
trabajo, ya que requiere de una profesionalizacin de los cuerpos, la
planificacin y programacin de tareas (gestin pblica por objetivos), justificar
cada una de sus acciones y, en general, considerar los elementos caractersticos
de la reforma policial en democracia.
5. La organizacin existe en un ambiente dinmico que interacta con otros
sistemas. La definicin del mandato policial a pesar de tener una
continuidad en el tiempo, se modifica en funcin del ambiente poltico, social y
econmico, y a su vez afecta a cada uno de estos aspectos y su mismo entorno:
la actuacin de la polica modifica y es modificada por su contexto.
los parmetros que definen la funcin de la polica son:
* Legalidad, el trabajo policial se debe realizar con estricto apego a la ley,
* Legitimidad y consenso, validacin social del trabajo de la polica, implica el
respeto a los derechos humanos, justificacin y racionalidad en el uso de la
fuerza, transparencia y rendicin de cuentas, y un servicio policial orientado a la
solucin de necesidades ciudadanas de seguridad, y
* Eficiencia, funcin policial orientada a la consecucin de resultados
verificables empricamente.
En el centro del sistema se ubica la administracin policial, la cual tiene como
temas especficos la planeacin, organizacin, direccin y evaluacin
institucionales, siendo estas funciones responsabilidad del director de la
corporacin policaca. Estos grandes apartados son instrumentados a partir de los
subsistemas correspondientes, particularmente, los subsistemas de rendicin de
cuentas y de informacin son fundamentales para la polica, ya que desde el
punto de vista de una reforma policial democrtica, cumplen con dos valores de
entidades pblicas en sociedades democrticas: la transparencia y la rendicin de
cuentas. Por otra parte estos procesos son integrales, transversales e inciden en
todas las funciones de la corporacin. La funcin policial conlleva temas
especficos de una corporacin policaca:
* actuacin policial en clave de derechos humanos.
* la supervisin.
* el control policial.
* la atencinde quejas del desempeo policial.
* la academiade polica.
* respeto irrestricto a la ley,uso legtimo de la fuerza.
* carrera policial.
En la base del sistema se presentan los criterios referenciales, que se utilizaron
para arribar al concepto de administracin policial, el cual tiene como
antecedente directo, la demanda social de instrumentar una poltica de seguridad
pblica, lo cual define el carcter comunitario de la actuacin
policial y la aplicacin de los criterios de la administracin pblica ya descritos.
1. Subsistemas de administracin policial
2. Subsistema de planeacin, programacin y presupuesto.
rea de la administracin policial encargada de establecer los objetivos y metas
institucionales, as como lascorrespondientes asignaciones presupuestales y
programacin de tareas, considerando actividades propias de una corporacin
policial como la supervisin, el control o la investigacin.
Es la funcin tcnica de la administracin policial y debe estar reflejada
en el organigrama en una subdireccin tcnica, de planeacin o similar,
donde se definan las lneas de trabajo requeridas para cumplir con la agenda
programtica .