UNIVERSIDAD TECNOLGICA

DE CHETUMAL




INGENIERA EN TECNOLOGAS DE LA INFORMACIN Y COMUNICACIN






PROFESOR:

LIC. LUIS ASENCIO VILLAMIL



ASIGNATURA:
DIRECCIN DE EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO


UNIDAD DE APRENDIZAJE:
I. GRUPOS Y NECESIDADES





TEMAS:

1.1. TEORA DE LAS NECESIDADES
1.2. TEORA DE GRUPOS Y COMUNICACIN



TRABAJO:
COMPENDIO DE LA UNIDAD 1





PRESENTA:
IVN ARTEMIO AGUIRRE SALAZAR
NSTOR URIEL PABLO CORREA
CINDEL MARLENY FUENTE DOMNGUEZ




CHETUMAL, QUINTANA ROO, JUNIO 2014
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Contenido
1. Teoras de las Necesidades ....................................................................................... 3
1.1. Condicionamiento operante de Skinner ............................................................... 3
1.1.1. Teora y descripcin de la misma ................................................................. 3
1.1.2. Influencia de la teora con el aprendizaje ...................................................... 3
1.1.3. Aplicaciones y ejemplos de la teora ............................................................. 4
1.1.4. Conceptos fundamentales ............................................................................ 4
1.1.5. Tipos de reforzadores ................................................................................... 5
1.2. Jerarqua de Necesidades de Maslow ................................................................. 5
1.2.1. Jerarqua de necesidades............................................................................. 5
1.2.2. Las necesidades ........................................................................................... 6
1.3. "X" y "Y" de McGregor ......................................................................................... 7
1.3.1. Teoria x de McGregor ................................................................................ 7
1.3.2. Teoria y de McGregor ................................................................................ 7
1.3.3. Caractersticas de la teora x ........................................................................ 8
1.3.4. Estilo de direccin teora x ............................................................................ 9
1.3.5. Caractersticas de la teora y ........................................................................ 9
1.3.6. Estilo de direccin teora y ............................................................................ 9
1.4. Expectativas de Vroom ........................................................................................ 9
1.4.1. Valencia ...................................................................................................... 10
1.4.2. Expectativa ................................................................................................. 10
1.4.3. Instrumentalidad ......................................................................................... 10
1.4.4. Factores que influyen en las expectativas: ................................................. 10
1.4.5. Factores que influyen en la Instrumentalidad: ............................................. 11
1.4.6. Teora de vroom ......................................................................................... 11
1.4.7. Fuerza = valor x expectativa ....................................................................... 11
1.5. Factores higinicos de Herzberg ....................................................................... 11
1.5.1. Factores higinicos o factores extrnsecos ................................................. 12
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1.5.2. Factores motivacionales o factores intrnsecos ........................................... 12
2. Teora de grupos y comunicacin ............................................................................. 14
2.1. Grupos Formales, Informales y Equipos de Trabajo .............................................. 14
2.1.1. Caractersticas de grupos formales e informales ............................................. 15
2.1.2. Etapas de desarrollo de un grupo: Incertidumbre, cuestionamiento, aceptacin,
realizacin y desempeo .......................................................................................... 16
2.2. Grado de madurez y de pertinencia ................................................................... 18
2.2.1. Factores que determinan el nivel de madurez de un equipo: ...................... 18
2.2.2. tica, moral y conciencia grupal ................................................................. 18
2.2.3. Relaciones interpersonales afectivas .......................................................... 19
2.2.4. Habilidades y actitudes ............................................................................... 20
2.2.5. Comunicacin: efectiva, formal e informal, ascendente, descendente y lateral.
................................................................................................................................. 20
3. Tcnicas de evaluacin de dinmica de grupos ........................................................ 24
3.1. Sociogramas ......................................................................................................... 24
3.1.1. Caractersticas del sociograma: ...................................................................... 24
3.1.2. Los datos que podemos sacar de un sociograma nos permiten: ..................... 24
3.2. La entrevista ...................................................................................................... 25
3.2.1. Fase inicial ................................................................................................. 25
3.2.2. Fase de desarrollo ...................................................................................... 26
3.2.3. Fase de cierre ............................................................................................. 26
3.3. La observacin .................................................................................................. 26
3.3.1. Tipos de observacin: ..................................................................................... 27


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1. TEORAS DE LAS NECESIDADES

1.1. Condicionamiento operante de Skinner
Burrhus Federic Skinner, naci en 1904 y muri en 1990, fue un Psiclogo Norteamericano
de Pennsylvania. Desarrollo el conductismo radical y el anlisis del comportamiento,
condujo el comportamiento a travs de reforzamiento negativo y positivo y demostr el
condicionamiento operante, tcnico apuesto del condicionamiento clsico.
1.1.1. Teora y descripcin de la misma
Condicionamiento operante, llamado tambin instrumental y hoy en da anlisis
experimental de la conducta (AEC), se puede definir de la siguiente forma: Es la teora
psicolgica del aprendizaje que explica la conducta voluntaria del cuerpo, en su relacin
con el medio ambiente, basados en un mtodo experimental.
Es decir, que ante un estmulo, se produce una respuesta voluntaria, la cual, puede ser
reforzada de manera positiva o negativa provocando que la conducta operante se fortalezca
o debilite. Skinner afirmara que el condicionamiento operante modifica la conducta en la
misma forma en que un escritor moldea un montn de arcilla, puesto que dentro del
condicionamiento operante el aprendizaje es simplemente el cambio de probabilidades de
que se emita una respuesta.
1.1.2. Influencia de la teora con el aprendizaje
Skinner afirma que cuando los alumnos estn dominados por una atmsfera de depresin,
lo que quieren es salir del aprieto y no propiamente aprender o mejorarse. Se sabe que
para que tenga efecto el aprendizaje, los estmulos reforzadores deben seguir a las
respuestas inmediatas.
Como el maestro tiene demasiados alumnos y no cuenta con el tiempo para ocuparse de
las respuestas de ellos, uno a uno tiene que reforzar la conducta deseada aprovechando
grupos de respuestas. Skinner considera que la finalidad de la psicologa es predecir y
controlar la conducta de los organismos individuales. En el condicionamiento operante se
considera a los profesores como modeladores de la conducta de los alumnos.

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1.1.3. Aplicaciones y ejemplos de la teora
Aprendizaje por reforzamiento: Es el aprendizaje en el cul la conducta es nueva para el
organismo que aumenta su frecuencia de aparicin luego de recibir algn estmulo
reforzante.
Aprendizaje por evitacin: Es el aprendizaje donde el organismo adquiere una conducta
nueva que termina o impide la aplicacin de algn estmulo aversivo (desagradable), y
aumenta la frecuencia de aparicin de esa conducta para que no regrese.
Aprendizaje supersticioso: Es el aprendizaje donde alguna consecuencia casualmente
reforzante o aversiva aumenta la frecuencia de aparicin de alguna conducta.
Aprendizaje por castigo: Es el aprendizaje donde un organismo aumenta la frecuencia de
aparicin de las conductas que no fueron seguidas o que no recibieron ningn estmulo
aversivo o desagradable.
Olvido: Todas las conductas que no reciben o que dejan de recibir reforzamiento tienden
a disminuir su frecuencia de aparicin y a desaparecer.
1.1.4. Conceptos fundamentales
Estmulo Discriminativo: Es aquel en cuya presencia de una determinada porcin de
conducta es altamente probable, debido a que antes fue reforzador por un estmulo.
Conducta Operante: Es la que tiene un organismo, es decir, como se comporta el medio
ambiente.
Estmulo Reforzador: Es un estmulo que incrementa la probabilidad de una respuesta
contingente.
Generalizacin: Es cuando al reforzar una respuesta se produce un incremento en otra
respuesta parecida.
Discriminacin: Es cuando un organismo se comporta de manera diferente en presencia
de dos estmulos.
Extincin: Es un procedimiento en el cual una conducta operante que ha sido reforzada
deja de serlo y que produce el fin de la respuesta.

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1.1.5. Tipos de reforzadores
1. Positivo: Todo estmulo que aumenta la probabilidad de que se produzca una conducta.
2. Negativo: Todo estmulo aversivo que al ser retirado aumenta la probabilidad de que se
produzca la conducta.
3. Extincin: Se presenta cuando un estmulo que previamente reforzaba la conducta deja
de actuar.
4. Castigo: Al igual que la extincin, funciona para reducir la conducta.
5. Mltiple: Aplicacin de dos o ms programas diferentes.
6. Compuesto: Refuerzo de dos o ms respuestas con uno o ms programas.
7. Concurrente: Refuerzo de dos o ms respuestas con uno o ms programas.
8. Castigo: Es cuando se utiliza un estmulo aversivo para obtener la reduccin en la tasa
de una respuesta.
1.2. Jerarqua de Necesidades de Maslow
Es una teora psicolgica propuesta por Abraham Maslow en su obra: Una teora sobre la
motivacin humana (en ingls, A Theory of Human Motivation) de 1943, que posteriormente
ampli, obtuvo una importante notoriedad, no slo en el campo de la psicologa sino en el
mbito empresarial del marketing o la publicidad.
Maslow formula en su teora una jerarqua de necesidades humanas y defiende que
conforme se satisfacen las necesidades ms bsicas, los seres humanos desarrollan
necesidades y deseos ms elevados.
1.2.1. Jerarqua de necesidades
La escala de las necesidades se describe como una pirmide de cinco niveles: los cuatro
primeros niveles pueden ser agrupados como necesidades de dficit (deficit needs oD-
needs) (primordiales); al nivel superior lo denomin por ltima vez autorrealizacin,
motivacin de crecimiento, o necesidad de ser (being needs o B-needs).
La idea bsica es: solo se atienden necesidades superiores cuando se han satisfecho las
necesidades inferiores, es decir, todos aspiramos a satisfacer necesidades superiores. Las
fuerzas de crecimiento dan lugar a un movimiento ascendente en la jerarqua, mientras que
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las fuerzas regresivas empujan las necesidades prepotentes hacia abajo en la jerarqua.

1.2.2. Las necesidades
De acuerdo con la estructura ya comentada, las necesidades identificadas por Maslow son:
NECESIDADES FISIOLGICAS: estas necesidades constituyen la primera prioridad del
individuo y se encuentran relacionadas con su supervivencia. Dentro de stas
encontramos, entre otras, necesidades como la homestasis (esfuerzo del organismo por
mantener un estado normal y constante de riego sanguneo), la alimentacin, el saciar la
sed, el mantenimiento de una temperatura corporal adecuada, tambin se encuentran
necesidades de otro tipo como el sexo, la maternidad o las actividades completas.
NECESIDADES DE SEGURIDAD: con su satisfaccin se busca la creacin y
mantenimiento de un estado de orden y seguridad. Dentro de estas encontramos la
necesidad de estabilidad, la de tener orden y la de tener proteccin, entre otras. Estas
necesidades se relacionan con el temor de los individuos a perder el control de su vida y
estn ntimamente ligadas al miedo, miedo a lo desconocido, a la anarqua...
NECESIDADES SOCIALES: una vez satisfechas las necesidades fisiolgicas y de
seguridad, la motivacin se da por las necesidades sociales. Estas tienen relacin con la
necesidad de compaa del ser humano, con su aspecto afectivo y su participacin social.
Dentro de estas necesidades tenemos la de comunicarse con otras personas, la de
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establecer amistad con ellas, la de manifestar y recibir afecto, la de vivir en comunidad, la
de pertenecer a un grupo y sentirse aceptado dentro de l, entre otras.
NECESIDADES DE RECONOCIMIENTO: tambin conocidas como las necesidades del
ego o de la autoestima. Este grupo radica en la necesidad de toda persona de sentirse
apreciado, tener prestigio y destacar dentro de su grupo social, de igual manera se incluyen
la autovaloracin y el respeto a s mismo.
NECESIDADES DE AUTO SUPERACIN: tambin conocidas como de autorrealizacin o
auto actualizacin, que se convierten en el ideal para cada individuo. En este nivel el ser
humano requiere trascender, dejar huella, realizar su propia obra, desarrollar su talento al
mximo.
1.3. "X" y "Y" de McGregor
Douglas McGregor (estadounidense, Psiclogo industrial, 1906-1964) fue una figura ilustre
de la escuela administrativa de las relaciones humanas de gran auge en la mitad del siglo
XX.
McGregor define los estilos de direccin en funcin de cul sea la concepcin que se tenga
del hombre; as pues, a partir de su teora X y de su teora Y, seala la existencia de dos
estilos de direccin: estilo autoritario y estilo participativo.
Todos tenemos cierta forma de ver el mundo. McGregor con su libro El lado humano de
las organizaciones , irrumpi con la visin complementaria en un momento necesario.
McGregor afirma que al administrar una empresa se pueden asumir dos posturas, dos
conjuntos de supuestos.
1.3.1. Teoria x de McGregor
La primera es: si creo que el hombre normal y ordinario tiene una aversin natural al trabajo,
y que lo evitar siempre que le sea posible; que las personas necesitan ser obligadas,
dirigidas y hasta amenazadas por castigos para que hagan bien su trabajo; que la persona
promedio prefiere que lo dirijan, que prefiere no asumir responsabilidades, y que procura
sobre todo su seguridad. A este conjunto de creencias las llam Teora X.
1.3.2. Teoria y de McGregor
La segunda postura es : si creo que las personas pueden aplicarse en el trabajo con tanta
naturalidad como al jugar o al descansar; que las personas pueden auto controlar su trabajo;
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que una persona normal procura asumir responsabilidades; que la creatividad, el ingenio y
la imaginacin son algo que la mayora de las personas tienen y pueden desarrollar, y no
solo unos pocos. Este grupo de supuestos lo llamo Teora Y.
Identifico dos posiciones extremas que denomin Teora X y Teora Y
SUPUESTOS DE LA TEORA X SUPUESTOS DE LA TEORA Y
1. Trabajan lo menos posible
1. Consideran al trabajo natural como el
juego
2. Carecen de ambicin
2. Se auto dirigen hacia la consecucin de
los objetivos que se les confan.
3. Evitan responsabilidades
3. En ciertas condiciones, buscan
responsabilidades
4. Prefieren que las manden 4. Tienen imaginacin y creatividad
5. Se resisten a los cambios
5. Sienten motivacin y desean
perfeccionarse
6. Son crdulas y estn mal informadas
6. Asumen los objetivos de la empresa si
reciben compensaciones por lograrlos
7. Hara muy poco por la empresa si no
fuera por la direccin
7. Asumen los objetivos de la empresa si
reciben compensacin por lograrlos, sobre
todo reconociendo los mritos.

1.3.3. Caractersticas de la teora x
Las personas tienen aversin para el trabajo, la mayora de la gente debe ser
controlada y amenazada con castigos para que se esfuercen en conseguir los
objetivos de la empresa.
Prefiere ser dirigido, no quiere asumir responsabilidades.
Es perezoso.
Busca ante todo su seguridad.
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Su nica motivacin es el dinero.
1.3.4. Estilo de direccin teora x
La direccin ante personas de estas caractersticas ha de estar basada en el ejercicio de
una autoridad formal, donde la direccin seala a cada uno lo que debe hacer y cmo
hacerlo, marca los tiempos de realizacin del trabajo, dicta unas normas a seguir y somete
a los empleados a una constante presin, consiguiendo que hagan los esfuerzos necesarios
para evitar ser sancionados, correspondiendo estas actuaciones a un estilo de direccin
autoritario.
1.3.5. Caractersticas de la teora y
El esfuerzo fsico y mental en trabajo es tan natural como en el juego o el reposo,
al individuo promedio no le disgusta el trabajo en s.
No es necesario la coaccin, la fuerza o las amenazas para que los individuos se
esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa.
Los trabajadores se comprometen en la realizacin de los objetivos empresariales
por las compensaciones asociadas con su logro. La mejor recompensa es la
satisfaccin del ego.
1.3.6. Estilo de direccin teora y
El estilo de direccin que se dar en este caso, es una direccin participativa que
proporcionara las condiciones para que las personas puedan alcanzar los propios objetivos
al tiempo que se alcanzan los organizativos. Los directores deben dar confianza,
informacin y formacin, facilitando la participacin de los empleados en la toma de
decisiones, as como en la negociacin de los objetivos.
1.4. Expectativas de Vroom
Uno de los lderes en el desarrollo y explicacin de esta teora es el psiclogo Vctor H.
Vroom. Afirm que las personas estarn motivadas a hacer cosas para alcanzar una meta
si creen en el valor de esa meta y si pueden darse cuenta de que lo que harn contribuir
a lograrlas, Davis y Newstrom.
Modelo Mejorado
El modelo motivacional de Victor Vroom, ha sido a lo largo del tiempo objeto de estudio y
mejoramiento por otros autores como Porter y Lawler III. El autor de esta teora explica que
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la motivacin es el resultado de multiplicar tres factores:
Valencia
Expectativa
Instrumentalidad
1.4.1. Valencia
Demuestra el nivel de deseo de una persona por alcanzar determinada meta u objetivo.
Este nivel de deseo vara de persona a persona y en cada una de ellas puede variar a lo
largo del tiempo, estando condicionada por la experiencia de cada individuo.
El rango de valores que puede admitir la valencia en esta ecuacin matemtica es entre
1 y 1. Cuando una persona no quiere llegar un determinado resultado (v.g. Ser despedido
de su trabajo) el valor adoptado es 1, cuando el resultado le es indiferente (v.g.
Compensacin en dinero) el valor es 0 y cuando la persona pretende alcanzar el objetivo
(v.g. Obtener un ascenso) su valor ser de 1
1.4.2. Expectativa
Est representada por la conviccin que posee la persona de que el esfuerzo depositado
en su trabajo producir el efecto deseado. Su valor vara entre 0 y 1, ya que, la expectativa
es la probabilidad de ocurrencia del resultado deseado.
Las expectativas dependen en gran medida de la percepcin que tenga la persona de si
misma, si la persona considera que posee la capacidad necesaria para lograr el objetivo le
asignar al mismo una expectativa alta, en caso contrario le asignar una expectativa baja.
1.4.3. Instrumentalidad
Est representada por el juicio que realiza la persona de que una vez realizado el trabajo,
la organizacin lo valore y reciba su recompensa. El valor de la Instrumentalidad ser entre
0 y 1.
En este prototipo no se percibe la satisfaccin como causa de desempeo elevado; seala
que los empleados que se desempean bien se sentirn ms satisfechos.
1.4.4. Factores que influyen en las expectativas:
Capacidad: dominio que el individuo tiene de las competencias.
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Rasgos: Caractersticas de la personalidad difciles de modificar.
Percepciones de rol: Opiniones del empleado sobre lo que se necesita para realizar
el trabajo con xito.
1.4.5. Factores que influyen en la Instrumentalidad:
Recompensas extrnsecas: similares a los factores de higiene de Herzberg.
Recompensas intrnsecas: abarcan la satisfaccin personal, parecidas a los factores
de motivacin de Herzberg.
1.4.6. Teora de vroom
En mayor detalle, la teora de Vroom seala que la motivacin de las personas para hacer
algo estar determinada por el valor que asignen al resultado de su esfuerzo (ya sea
positivo o negativo), multiplicado por la confianza que tienen de que sus esfuerzos
contribuirn materialmente a la consecucin de la meta, Davis y Newstrom (2003).
En otras palabras, Vroom precisa que la motivacin es un producto del valor anticipado que
un individuo asigna a una meta y las posibilidades que ve de alcanzarla. Utilizando sus
palabras, la teora de Vroom podra expresarse as:
Fuerza = valor x expectativa
1.4.7. Fuerza = valor x expectativa
La fuerza es la fortaleza de la motivacin de una persona, valor es la fortaleza de la
preferencia de un individuo por un resultado y expectativa es la probabilidad de que una
accin particular produzca un resultado deseado.


1.5. Factores higinicos de Herzberg
Naci en Lynn Massachusetts 1923, desde pequeo vivi en pobreza pero a la edad de 16
aos gan una beca para el City College en New York. Donde hizo sus estudios de Historia
y Psicologa.
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Es conocido por las teoras:
Dos factores de la motivacin
Del enriquecimiento del trabajo.
Le asignaron la oficina de ayuda y atencin psicolgica, para matrimonios judos que haban
sido separados de sus familias, vctimas del holocausto. Muri en el 2000 a la edad de 77
aos.
Frederick Herzberg enfatiza que el Homo Faber se caracteriza por dos tipos de necesidades
que afectan el comportamiento humano:
1. Factores higinicos o factores extrnsecos
2. Factores motivacionales o factores intrnsecos
1.5.1. Factores higinicos o factores extrnsecos
Estn relacionados con la insatisfaccin, pues se localizan en el ambiente que rodean a
las personas y abarcan las condiciones en que desempean su trabajo
Cuando los factores higinicos son ptimos, slo evitan la insatisfaccin de los
empleados, y cuando la elevan, no logran sostenerla por mucho tiempo. Pero, cuando los
factores higinicos son psimos o precarios, provocan la insatisfaccin de los empleados
*Salario *Beneficios sociales
*Direccin o supervisin *Estatus
*Prestigio *Seguridad
1.5.2. Factores motivacionales o factores intrnsecos
Estn relacionados con la satisfaccin en el cargo y con la naturaleza de las tareas que el
individuo ejecuta
Los factores motivacionales sobre el comportamiento de las personas son mucho ms
profundo y estable; cuando son ptimos provocan la satisfaccin en las personas. Sin
embargo, cuando son precarios, la evitan.
Herzberg consideraba que la relacin de un individuo con su trabajo es fundamental y que
su actitud hacia el trabajo puede determinar su xito o fracaso.
De acuerdo con Herzberg, los factores que conducen a la satisfaccin en el trabajo son
independientes y diferentes de los que conducen al descontento en el trabajo.
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Para motivar a las personas en su puesto, Herzberg sugiri poner nfasis en los
motivadores (factores que aumentan la satisfaccin por el trabajo).
FACTORES MOTIVACIONALES
(De satisfaccin)
FACTORES HIGIENICOS
(De insatisfaccin)
Contenido del cargo (cmo se siente el
individuo en relacin con su CARGO)
Contexto del cargo (cmo se siente el
Individuo en relacin con su EMPRESA).
1. El trabajo en s.
2. Realizacin.
3. Reconocimiento.
4. Progreso profesional.
5. Responsabilidad.
6. Las condiciones de trabajo.
7. Administracin de la empresa.
8. Salario.
9. Relaciones con el supervisor.
10. Beneficios y servicios sociales.


Para Herzberg, la estrategia de desarrollo organizacional ms adecuada y el medio para
proporcionar motivacin continua en el trabajo, es la reorganizacin que el denomina
"enriquecimiento de tareas", tambin llamado "enriquecimiento del cargo", el cual consiste
en la constante sustitucin de las tareas ms simples y elementales del cargo por tareas
ms complejas, que ofrezcan condiciones de desafo y de satisfaccin profesional, para que
de esta manera el empleado pueda continuar con su crecimiento individual.

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2. TEORA DE GRUPOS Y COMUNICACIN

Un grupo se forma para satisfacer las necesidades humanas. Existen tareas que slo
pueden realizarse a travs del grupo, pero tambin hay tareas que el grupo realiza ms
efectivamente que el individuo mismo.
Una organizacin crea grupos para realizar tareas encaminadas al logro de sus objetivos.
El principio econmico que promueve la formacin de grupos en la organizacin es el de la
divisin del trabajo.
La formacin y consolidacin de un grupo indica que las funciones que realiza satisfacen
necesidades econmicas, psicolgicas y sociales de sus miembros. Los individuos que
integran el grupo tienen una tendencia hacia la sociabilidad y por lo tanto tratan de satisfacer
sus necesidades de amistad e interaccin con los dems.
2.1. Grupos Formales, Informales y Equipos de Trabajo
Los Grupos Formales son creados conscientemente por la organizacin, asignndoles
una tarea especfica enfocada a los objetivos de la misma. Tienen derechos y
obligaciones formales que cumplir y, muchas veces, su comportamiento es bastante
estructurado y limitado, los lderes de grupos formales son designados y su estructura,
reglas y procedimientos casi siempre son codificados. La gente cumple una funcin
establecida y es necesario que se comporte segn las reglas formales establecidas.
Los Grupos Informales se forman espontneamente en la organizacin. Evolucionan
de manera natural y espontnea. Se desarrollan a travs de diversas fuerzas y pueden
incluir a personas de diferentes secciones y niveles que tal vez tengan algo en comn
que las haga incorporarse a un grupo informal. Puede ser que tengan creencias,
pasatiempos, temores o aspiraciones o una energa comn.
Los Equipos de trabajo es un grupo que interacta para compartir informacin y tomar
decisiones para que cada integrante se desenvuelva en su rea de responsabilidad, sus
esfuerzos individuales dan como resultado un desempeo mayor.

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2.1.1. Caractersticas de grupos formales e informales
Grupos Formales:
a) Se originan de la divisin del trabajo.
b) Tiene un lder de grupo.
c) Se asignan actividades a todos los integrantes del grupo.
d) La fijacin de la posicin y relaciones del grupo se da con respecto a otras
posiciones dentro de la organizacin.
e) Se fijan las metas a conseguir, se evala la actuacin del grupo y de sus integrantes.

Entre los grupos formales ms comunes en una organizacin existen:
a) Grupos departamentales
b) Grupos seccionales

Grupos Informales:
a) Nacen del carcter social de la organizacin.
b) Tienen un lder, pero nadie lo nombra sino que los miembros del grupo lo aceptan
como tal
c) No tienen funciones definidas con la precisin de los grupos formales
d) No tiene metas especficas y si las tiene, son generalmente vagas.
e) Sus integrantes tratan de satisfacer necesidades sociales y psicolgicas.

Entre los grupos informales ms comunes en una organizacin existen:
a) Grupos de amistad
b) Grupos deportivos
c) Grupos sociales

Grupos de Trabajo:
a) Existe una claridad exacta de los objetivos (objetivo comn).
b) Existe una claridad de funciones (como contribuyen al trabajo).
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c) Existe una competencia tcnica, cada integrante cuenta con las competencias
necesarias para cumplir con xito sus actividades y responsabilidades.
d) Existe comunicacin, es directa, abierta y fluida.
e) Se idea un sistema de solucin de problemas y conflictos.
f) Desarrollan un sistema de recompensas positivo, se valoran las contribuciones de
casa uno de los integrantes.
g) Existe el sentido de la pertenencia, los integrantes muestran orgullo y satisfaccin
de pertenecer al equipo de trabajo.
2.1.2. Etapas de desarrollo de un grupo: Incertidumbre, cuestionamiento,
aceptacin, realizacin y desempeo
Durante la evaluacin de los grupos pasan por una secuencia bsica denominada etapas
de Desarrollo de los Grupos, los cuales desarrollan tareas especficas en un tiempo
determinado. Las etapas son:
Formacin
Conflicto
Regulacin
Desempeo
Desintegracin
Formacin:
Se caracteriza por una gran incertidumbre, sobre el propsito la estructura y el liderazgo
del grupo. La etapa concluye cuando los integrantes comienzan a sentirse parte del grupo.
Conflicto:
Esta etapa se distingue por los conflictos internos que se dan, los integrantes aceptan la
existencia del grupo pero se resisten a las restricciones que les impone su individualidad.
Se presentan conflictos con quin controlar el grupo. La etapa culmina cuando el grupo
tiene una jerarqua de liderazgo relativamente clara.

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Regulacin:
Se traban relaciones estrechas y el grupo manifiesta su cohesin. Se despierta un sentido
agudo de identidad y camaradera. Esta etapa de regulacin se da por concluida cuando
solidifica la estructura del grupo, y ste ha asimilado un conjunto comn de expectativas
sobre lo que se define como el comportamiento correcto.

Desempeo:
En esta etapa la estructura es completamente funcional y es aceptada por el grupo. La
energa de los integrantes ya no se dirige a conocerse o entenderse, sino a realizar tareas
bien definidas. Para equipos de trabajo permanentes esta es la ltima etapa de su
desarrollo, para grupos temporales que tienen un atarea limitada, queda una fase de
desintegracin.


Desintegracin:
En esta etapa, el grupo se prepara para disolverse y su prioridad ya no es un desempeo
superior, sino que se dirige la atencin a las actividades conclusivas. Los integrantes
responde de diversas maneras: mientras que algunos estn animosos, gozando de los
logros del grupo, otros se entristecen por la prdida de camaradas y amigos ganados
durante la existencia del grupo.

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2.2. Grado de madurez y de pertinencia
Cuando se habla de la coordinacin de actividades de los participantes, se incluye el
concepto de pertenencia. Un grupo est bien coordinado cuando todas las actividades que
se realizan (individuales, en pequeos equipos y/o en plenario), estn dirigidas al objetivo
que se pretende alcanzar.
La coordinacin puede darse de manera natural o espontnea sin que haya un lder o
coordinador formal, esto es un indicativo del grado de madurez del grupo.
Cuando no existe un lder formal el grupo no se coordina como es debido y se pierde la
visin de objetivo. En cambio, cuando existe un lder formal no se pierde de vista el objetivo
y se van integrando las acciones y actividades de cada uno de los participantes para
alcanzar el mismo.
2.2.1. Factores que determinan el nivel de madurez de un equipo:
Realizacin: Es la identificacin, el establecimiento y el cumplimiento de metas por parte
de los miembros del equipo.
Responsabilidad: Es el compromiso de sentir como propio lo que sucede en la institucin
y la respuesta a ese compromiso por parte del equipo.
Experiencia: Es la asimilacin de conocimientos y habilidades en el trabajo puestas al
servicio del equipo y su aprovechamiento.
Actividad: Es la inversin de energas e trabajos significativos distribuidos, de acuerdo con
sus capacidades, entre los miembros del equipo.
Adaptabilidad: Es la capacidad del equipo para aceptar con flexibilidad los cambios y las
influencias del medio ambiente con vistas al logro de sus objetivos.
Perspectiva: Es la capacidad del equipo para analizar los distintos elementos que estn en
juego al realizar su tarea, segn los objetivos de la organizacin.
Posicin: Es la capacidad del equipo para permitir que se manifieste cada uno de los
miembros en la tarea, considerados sus recursos tecnolgicos y su influencia personal, sin
perjuicios de jerarqua o antigedad.
2.2.2. tica, moral y conciencia grupal
La tica es un conjunto de valores y reglas que definen la conducta correcta e incorrecta.
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Estos valores y reglas indican cuando es aceptable el comportamiento y cuando es
inaceptable. Lo que se considera tico puede depender de la perspectiva desde la que
se considera las cuestiones ticas.
Son los principios de conducta que gobiernan a un grupo o individuo.
La moral se refiere a los principios, reglas y valores que las personas aplican para
decidir qu est bien y que est mal.
Conciencia grupal: Implica que los miembros del grupo se identifiquen a s mismos como
tales, que se vea a s mismos formando una unidad diferenciada y diferenciable, que
se constituyen en un nosotros.
2.2.3. Relaciones interpersonales afectivas
La Inteligencia Interpersonal, correspondera a la capacidad para comprenderse y
conocerse uno mismo: acceder y reconocer sus propios sentimientos, afectos y emociones;
junto con comprender y guiar su conducta, hacia la satisfaccin de las propias necesidades
y metas, en base al reconocimiento de los recursos y debilidades personales (Gardner
1994),
La Inteligencia Interpersonal corresponde a la habilidad de advertir y establecer distinciones
entre las otras personas, en cuanto a sus estados de nimo, temperamentos, motivaciones,
intenciones. Representa la capacidad de ampliar la propia perspectiva para incluir la de
otro, logrando comprender las necesidades de las dems personas.
En similar direccin, Goleman (1997) tambin contribuye a reforzar las ideas de Gardner
con relacin a las habilidades inter e interpersonales, al fortalecer el concepto de
Inteligencia Emocional. Enfatiza la importancia de las emociones a la base (sentimientos,
estados psicolgicos y biolgicos, y tendencias a actuar).
Este autor, clasifica las habilidades emocionales de la siguiente forma:
Competencias personales, determinan el modo en que nos relacionamos con
nosotros mismos: incluye la conciencia de s mismo (conciencia de emociones y
afectos, recursos y debilidades, intuiciones, confianza en s mismo); autorregulacin
(control de estados, impulsos y recursos internos); y motivacin (motivacin de
logro, compromiso, iniciativa y optimismo).
Competencias sociales, determinan el modo en que nos relacionamos con los
dems: incluye empata (conciencia de los sentimientos, necesidades y
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preocupaciones de los dems); y habilidades sociales (influencia sobre otros,
comunicacin, liderazgo, canalizacin del cambio, resolucin de conflictos,
colaboracin, habilidades de trabajo en equipo).

Al igual que dichos autores, mltiples agrupaciones y tericos posteriores han realizado
diversas propuestas para clasificar las habilidades socio-afectivos y ticos. Entre ellos,
suele existir acuerdo respecto de cules son las habilidades ms relevantes. No obstante,
se observan ciertas diferencias en relacin al nfasis atribuido a unas por sobre otras, y a
las formas en que stas son clasificadas.
2.2.4. Habilidades y actitudes
La habilidad es la aptitud innata, talento, destreza o capacidad que ostenta una persona
para llevar a cabo y por supuesto con xito, determinada actividad, trabajo u oficio.
Cuatro habilidades bsicas:
Habilidades tcnicas: Son los conocimientos y competencias en un campo especializado
como ingeniera, cmputo, contabilidad o manufactura.
Habilidades de trato personal: Consisten en la capacidad de trabajar bien con otras
personas, tanto de forma individual como en grupo.
Habilidades conceptuales: Son las que deben poseer los sujetos para pensar y
conceptuar situaciones abstractas y complicadas.
Habilidades sociales: Es la capacidad para formar redes sociales, manejar relaciones,
encontrar terreno comn y establecer compenetraciones.

2.2.5. Comunicacin: efectiva, formal e informal, ascendente, descendente
y lateral.
La existencia del individuo est estrechamente ligada al fenmeno de la comunicacin. As,
el ser humano debe su desarrollo y condicin de ser social a la capacidad de comunicarse
y de mantener relaciones con otros miembros de su entorno, cualidad que le ha permitido
avanzar en la construccin de su propia identidad personal y social. No obstante, la
comunicacin humana es un proceso extremadamente complejo. Esta complejidad se
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refleja en la gran diversidad de definiciones existentes acerca del fenmeno comunicativo.
En una aproximacin, podemos definir a la comunicacin como el proceso mediante el cual
se trasmite una idea o un mensaje desde un emisor a un receptor con la intencin de
obtener una respuesta.
Como otra definicin se tiene es la transferencia e intercambio de informacin y
entendimiento de una persona a otra por medio de smbolos significativos. Es un proceso
de enviar, recibir y compartir ideas, actitudes, valores, opiniones y hechos. La comunicacin
requiere tanto un emisor, quien comienza el proceso, como un receptor, quien completa el
vnculo de comunicacin. Cuando el receptor proporciona retroalimentacin de que el
mensaje fue recibido como se pretenda, el ciclo de comunicacin est completo.
Desde este punto de vista, la comunicacin se convierte en un proceso dinmico y de
influencia recproca, en el que el receptor tambin tiene la oportunidad de modificar el punto
de vista del emisor, por lo que transforma al trabajador para ayudar al desarrollo y
supervivencia de su organizacin.
La comunicacin formal, est prevista y diseada de antemano por la organizacin
para permitir el control y prediccin de los individuos, orientando sus
comportamientos hacia los principios y normas establecidos. La comunicacin
formal se refiere a la comunicacin que sigue la cadena oficial de mando o es
parte de la comunicacin requerida para que alguien realice un trabajo.
Cualquier comunicacin que ocurra dentro de los planes laborales organizacionales
prescritos se clasificara como formal.

Sin embargo, no todos los flujos de informacin siguen los canales formales
establecidos, tambin se desarrolla una comunicacin informal como resultado
de las relaciones personales e interacciones cotidianas de los miembros de la
organizacin. La comunicacin informal es la comunicacin organizacional que no
est definida por la jerarqua estructural de la organizacin. Cuando los empleados
platican entre s en el comedor, al caminar por los pasillos, etc.

La comunicacin informal en las organizaciones se caracteriza por presentar dos
ventajas importantes:
o En primer lugar, favorece el desarrollo de la actividad profesional por medio
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de contactos entre compaeros de trabajo.
o En segundo lugar, sirve como vlvula de escape o quejas personales,
interpersonales, conflictos y frustraciones en el trabajo.

El funcionamiento satisfactorio de este proceso exige a los miembros de la organizacin un
esfuerzo considerable de planificacin y de coordinacin, que les permita identificar y
diagnosticar en todo momento sus necesidades de comunicacin, as como intervenir sobre
las mltiples y variadas barreras que aparece a lo largo del proceso comunicativo.
Direccin del flujo de la comunicacin
La comunicacin organizacional puede fluir hacia abajo (descendente), hacia arriba
(ascendente), en direccin lateral o diagonal.
o Comunicacin hacia abajo o descendente: Cualquier comunicacin que fluye
hacia abajo, de un gerente a los empleados, es una comunicacin hacia abajo o
descendente. Se usa para informar, dirigir, coordinar y evaluar a los empleados.
Los gerentes tambin usan la comunicacin hacia abajo cuando proporcionan a
los empleados descripciones de trabajo, les informa sobre las polticas y
procedimientos organizacionales, les sealan problemas que requieren atencin
o evalan su desempeo.

La informacin descendente, desde la alta direccin a los trabajadores de la
base operativa, suele ser de naturaleza jerrquica, transmitiendo mensajes
relacionados con la ejecucin y valoracin de la tarea.

o Comunicacin hacia arriba o ascendente: Los gerentes dependen de sus
empleados para obtener informacin. Los gerentes reciben informes para estar
al tanto del avance hacia el logro de los objetivos y de cualquier problema
presente. La comunicacin hacia arriba es la comunicacin que fluye de los
empleados a los gerentes. Da a conocer a los gerentes cmo se sienten los
empleados con sus empleos, sus colegas y la organizacin en general. Los
gerentes tambin dependen de la comunicacin hacia arriba para obtener ideas
sobre la manera de mejorar las cosas.

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La informacin ascendente, desde los trabajadores a la direccin, se emiten
mensajes que proporcionan retroalimentacin sobre la marcha de las diferentes
unidades de trabajo.

o Comunicacin lateral: La comunicacin que se lleva a cabo entre empleados
que estn en el mismo nivel organizacional se denomina comunicacin lateral.
En el ambiente laboral las comunicaciones horizontales son necesarias a
menudo para ahorrar tiempo y facilitar la coordinacin. Dicha comunicacin tiene
una funcin de naturaleza coordinadora que favorece el intercambio de
informacin entre miembros que se encuentran en el mismo nivel jerrquico,
hecho que facilita notablemente el funcionamiento de la estructura organizativa.

o Comunicacin diagonal: La comunicacin diagonal es la que pasa a travs de
las reas de trabajo y los niveles organizacionales. Cuando un analista del
departamento de crdito se comunica directamente con un gerente de
mercadotecnia regional (observe que es un departamento diferente y un nivel
organizacional distinto) debido a un problema con un cliente, esa es una
comunicacin diagonal. Con el fin de lograr eficiencia y velocidad, la
comunicacin diagonal puede ser benfica. Y el uso creciente del correo
electrnico facilita la comunicacin diagonal.

Sin embargo, al igual que con la comunicacin lateral, la comunicacin diagonal
tiene el potencial para crear problemas si los empleados no mantienen
informados a sus gerentes.


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3. TCNICAS DE EVALUACIN DE DINMICA DE GRUPOS
3.1. Sociogramas
Es una tcnica que pretende obtener una radiografa grupal, es decir, busca obtener de
manera grfica, mediante la observacin y contextualizacin, las distintas relaciones entre
sujetos que conforman un grupo, poniendo as de manifiesto los lazos de influencia y de
preferencia que existen en el mismo. Este tipo de relaciones no son necesariamente
formales, en la mayora de los casos son informales.
Los sociograma se utilizan para explicar la estructura de una organizacin, ya sea grande
o pequea. Tambin se trata de una herramienta que permite analizar el funcionamiento de
las redes delictivas.
3.1.1. Caractersticas del sociograma:
El test sociomtrico tena originariamente cuatro caractersticas:
1. Se utiliza en grupos naturales. Su aplicacin presupone que los miembros se
conocen perfectamente entre s, razn por la cual slo se aplica en grupos relativamente
pequeos y estables.
2. La investigacin se centra en los deseos subjetivos de los miembros del grupo.
3. Las respuestas se piden sobre el trasfondo de unos criterios y preguntas concretas
que por supuesto van a condicionar los resultados.
4. Las respuestas se tendrn en cuenta en la medida de lo posible, es decir, la
Sociometra va encaminada a la intervencin, ya que se utiliza para tratar de dar solucin
a un problema real del grupo.
3.1.2. Los datos que podemos sacar de un sociograma nos permiten:
Tener una visin global de la estructura del grupo. Su grado de cohesin puede calcularse
mediante algunos ndices sociomtricos.
Sealar la posicin relativa de cada uno de los miembros del grupo. Se obtiene el status
sociomtrico, el ndice de extroversin y el de popularidad de cada sujeto del grupo Se
pueden construir sociogramas parciales de cada sujeto.
Tener una visin de la estructura de los subgrupos existentes parejas, tringulos, bandos.
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Hacer un estudio del lder o estrella, integrado o normal, marginado, aislado, o rechazado.
Se pueden estudiar las cualidades que atraen y las que son rechazadas.
Descubrir la posible existencia de factores discriminatorios: religin, nivel socio-
econmico.
Observar las variaciones ms significativas dentro de la dinmica del grupo. Esto se
puede conseguir aplicando un sociograma al principio de curso, otro a mitad y otro al final.
Conocer datos sobre la estructura informal de un grupo.
3.2. La entrevista
La entrevista de trabajo es la fase definitiva, dentro de cualquier proceso de bsqueda de
empleo o de cambio de trabajo. Todos los pasos anteriores como la toma de informacin,
preparacin, envo, de la carta de presentacin y seguimiento de currculo, han estado
dirigidos a conseguir una entrevista de seleccin con la empresa.
Es el momento del contacto personal, donde de una forma individual y directa, el
entrevistado tiene la ocasin de convencer al entrevistador de que l es la persona idnea
para el puesto. "Nos jugamos mucho en poco tiempo".
3.2.1. Fase inicial
La fase inicial es de suma importancia en el proceso de entrevista. El objetivo en esta fase
es incrementar la empata y reducir la ansiedad del candidato a entrevistar
As, por ejemplo, suele comenzar la conversacin con una charla introductoria sobre algn
tema no comprometido de manera que, aunque no sea muy relevante para el proceso
selectivo, nos permita reducir la ansiedad del entrevistado.
Posteriormente, se explica de manera resumida el desarrollo de la entrevista Tambin se
le pedir permiso para grabar la conversacin (si fuera el caso), as como se le informar
de que durante el proceso iremos tomando algunas notas.
Es cierto que el uso de instrumentos puede provocar ciertas distorsiones en el entrevistado;
sin embargo, con entrevistadores altamente experimentados stas desaparecen en los
primeros minutos. En cualquier caso, aunque se utilice grabadora, es conveniente tomar
notas sobre aspectos no verbales.
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3.2.2. Fase de desarrollo
Tras esa fase inicial, se pasar de manera natural y espontnea a la segunda fase de
desarrollo, en la que ser el candidato quien ocupe la mayor parte del tiempo hablando.
En ella, se plantearn las preguntas sobre aspectos de inters para la empresa. Estas
primeras preguntas se referirn a datos que contiene su currculum, ya que stas van a
generar un bajo grado de ansiedad en el candidato y sus respuestas las tiene preparadas.
El orden puede ser el mismo, pasando de los puntos bsicos del currculum (formacin y
experiencia) a aspectos personales y familiares, a otros aspectos relacionados con sus
aficiones o que consideremos de inters).
Las primeras cuestiones (formacin y experiencia) son de menor implicacin personal, de
manera que vamos paulatinamente aumentando su nivel conforme avanzamos en la
entrevista. En este primer momento, las preguntas versarn sobre aspectos tales como su
historial acadmico, xitos y fracasos, carencias, compatibilizacin de los estudios con
trabajos (remunerados o no remunerados), anlisis de las empresas en las que ha trabajado
(caractersticas de la empresa, tareas que realizaba, nivel de responsabilidad y autonoma,
retribuciones, etc.).
3.2.3. Fase de cierre
La ltima fase sera la de cierre, cuya dificultad estriba en cmo podemos cerrar una
entrevista de manera no abrupta.
En esta fase, adems, se le debe ofrecer la posibilidad al candidato para que pregunte
aquellas dudas que tenga sobre el proceso o el puesto en particular.
Como en cualquier interaccin social, los ltimos momentos son importantes, por lo que
deberemos finalizar la entrevista de manera amable y cordial, agradeciendo al candidato el
tiempo que nos ha dedicado.
3.3. La observacin
La observacin es la tcnica de investigacin bsica, sobre las que se sustentan todas las
dems, ya que establece la relacin bsica entre el sujeto que observa y el objeto que es
observado, que es el inicio de toda comprensin de la realidad.
La observacin en cuanto es un procedimiento cientfico se caracteriza por ser:
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Intencionada: porque coloca las metas y los objetivos que los seres humanos se
proponen en relacin con los hechos, para someterlos a una perspectiva teleolgica.
Ilustrada: porque cualquier observacin para ser tal est dentro de un cuerpo de
conocimientos que le permite ser tal; solo se observa desde una perspectiva terica.
Selectiva: porque necesitamos a cada paso discriminar aquello que nos interesa
conocer y separarlo del cmulo de sensaciones que nos invade a cada momento.
Interpretativa: en la medida en que tratamos de describir y de explicar aquello que
estamos observando.
Al final de una observacin cientfica nos dotamos de algn tipo de explicacin acerca de
lo que hemos captado, al colocarlo en relacin con otros datos y con otros conocimientos
previos.
3.3.1. Tipos de observacin:
Observacin estructurada: se la realiza a travs del establecimiento de un sistema que
gue la observacin, paso a paso, y relacionndola con el conjunto de la investigacin
que se lleva a cabo.
Observacin abierta: carece de un sistema organizado y se la realiza libremente; es
utilizada cuando se quiere captar el movimiento espontneo de un determinado grupo
humano, por ejemplo en los estudios antropolgicos.
Observacin semiestructurada: este tipo de observacin parte de una pauta
estructurada, pero la aplica de modo flexible de acuerdo a la forma que adopta el
proceso de observacin.
Observacin participante: en las anteriores formas de observacin, ha quedado implcito
que el observador se comporta de la manera ms neutral posible respecto de los
acontecimientos que est observando. En el caso de la observacin participante, el
sujeto que observa es aceptado como miembro del grupo humano que se observa,
aunque sea provisionalmente.
La observacin participante tiene el mrito no solo de intentar explicarse los fenmenos
sociales sino de tratar de comprenderlos desde dentro, lo que implica sacar a la luz los
procesos racionales que estn ocultos detrs de conductas que aparentemente pueden
carecer de significado para un observador externo.
Desde luego que esta tcnica tiene el peligro de produccin informacin sesgada, en el
caso de que el investigador privilegiara su papel como miembro de la comunidad antes
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que como observador integrado a una determinada investigacin, que trata
parcialmente de tomar distancia de su objeto.