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La BUROCRACIA es

y debemos Erradicarla sin dilacin



Por: ROGELIO CARRILLO PENSO
















La Burocracia es Maligna por: Rogelio Carrillo Penso

El Enemigo Est Adentro
Ud. no cura una enfermedad maligna con mercurocromo, curitas y dos cpsulas de Tylenol. Su
tratamiento requiere medidas radicales y oportunas para evitar su propagacin, y un seguimiento
constante para asegurarnos que no vuelva a aparecer.
Muchos creen que la burocracia existe principalmente en las instituciones del Estado y se nutre de la
poca capacidad gerencial que tienen dichas instituciones, o de su escasa o inexistente intencin de
producir resultados tangibles que ayuden a su organizacin. Pero las ramificaciones burocrticas
dentro de las propias organizaciones privadas, y muy particularmente en el ambiente militar, son
metstasis poderosas que crean barreras impresionantes a la efectividad organizacional.
Jack Welch, hasta 2001 Presidente de la Junta Directiva de una de las empresas globales ms
exitosas, General Electric, lo pone en una forma dramticamente realista: I Hate Bureaucracy!
(Odio la Burocracia y todas esas cosas sin sentido que la acompaan). Purgar la burocracia de
General Electric form parte de las tres polticas en que Welch fundament la transformacin de su
organizacin y su exitosa trayectoria: (1) Concentrarte a ser el # 1 o # 2 en cualquiera de los
mercados en que GE participara, (2) Crear una Organizacin gil y rpida, y por supuesto, (3)
Eliminar la burocracia.
Los tres procesos bsicos de GE, y sin duda procesos fundamentales en cualquier organizacin son (1)
El aprendizaje organizacional, (2) Asignar recursos para fortalecer las operaciones, y (3) Desarrollar
el talento y las destrezas de las personas que trabajan para la organizacin, incluyendo el desarrollo
de su iniciativa y creatividad, y la capacidad de innovar.
Para todos ellos la burocracia es una verdadera amenaza, un cncer enquistado en la estructura de
las organizaciones.
Que Hace La Burocracia
Cuando reflexionamos sobre la afirmacin de Lloyd Nelson que las mayores prdidas son
desconocidas o imposibles de conocer, y posiblemente ni siquiera estn bajo sospecha, comprendemos
que nos hemos acostumbrado a ver la burocracia como algo natural que forma parte del paisaje de las
organizaciones.
La burocracia tiene ciertas caractersticas comunes que es preciso conocer. En primer lugar, una
organizacin burocrtica es aquella cuyo principal objetivo es mantener a la gente ocupada
haciendo nada ....inventando qu hacer. Entendamos que este trabajo no es necesariamente ni til
ni productivo, simplemente la gente que no tiene nada que hacer quiere sentirse ocupada, y para esto
busca cosas con las que entretenerse; cada quien busca algo que piensa que sirve, aunque no sirva.
Las consecuencias de este proceso las hemos vivido en nuestros intentos de sacar una licencia de
conducir, una constancia oficial de cualquier tipo, cuando llega una cuadrilla de reparacin de
cualquier servicio pblico, donde uno trabaja y los otros cinco ayudan; un gran desperdicio de
tiempo, de dinero, y pocos resultados.
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La burocracia tiene una inercia hacia el crecimiento, en el entendido que mientras ms
grandes sea, ms difciles es de eliminar, y no les falta razn. Por ello una organizacin debe ser
sumamente prudente ante los pedidos de ms personal bajo el argumento que hay demasiado
trabajo y no hay tiempo suficiente. En nuestra experiencia, la estadstica mundial que dice que el
60% de lo que hacemos es innecesario, redundante o no agrega valor al producto, es una cruda
realidad. Acceder a estas peticiones sin una evaluacin concienzuda lo nico que garantiza es que su
burocracia va a crecer, y su efectividad a decrecer.
Las burocracias no responden a las necesidades y requerimientos de sus clientes, sino a
quienes les pagan. As como las dos primeras caractersticas de la burocracia son especialmente
evidentes en las instituciones oficiales, vemos esta ltima con frecuencia en las organizaciones
privadas; donde aquellos que han logrado escalar a posiciones de poder construyen las llamadas
Islas Operativas estableciendo verdaderos reinos donde se sienten amos y seores, crean fronteras
virtuales o fsicas, y barreras de acceso en la forma de polticas reales, inventadas o manipuladas,
cuya interpretacin no responde a las necesidades de la empresa en ninguna forma, sino a sus fines
de subsistencia y ejercicio del poder; produciendo deformaciones importantes en el rol que les
corresponde realizar, como veremos ms adelante.
Las burocracias tienden a encontrar su mejores posibilidades de crecimiento y supervivencia
precisamente en la organizaciones menos democrticas, aquellas donde el mando y la planificacin
estn centralizados. En su obra CAMINO A LA SERVIDUMBRE
Gotas de Conocimiento
, el economista Frederik
Hayek hace esta aseveracin que fcilmente podemos extrapolar a la actividad organizacional:
Quin podr poner seriamente en duda que el poder de un millonario sobre mi, as sea l mi jefe, es
muchsimo menor que el que posee el ms insignificante burcrata que, por disponer de la autoridad
coercitiva del Estado puede, a discrecin, resolver cmo se me permitira vivir y trabajar?
Pero ud. no tiene que ser empleado pblico para encontrarse en una situacin de dependencia tan
poco deseable. En las empresas con frecuencia encontramos situaciones equivalentes donde pequeos
cotos de poder, verdaderos inhibidores del progreso, hacen uso de cualquier clase de argumentos,
reglamentos, polticas o condiciones para evitar que las cosas fluyan, a menos que las necesidades
particulares de la burocracia enquistada queden satisfechas.
El Fenmeno Enron y La Burocracia
Los casos ENRON en los Estados Unidos, y PARMALAT en Italia son excelentes ejemplos de esta
afirmacin. Estas firmas se desviaron de los aspectos ticos que deban regir su actuacin
empresarial. Como consecuencia de ello, el escndalo surgido y el muy cuestionable papel que
desempearon empresas de auditoria de renombre mundial no solo arrastr a algunas de ellas en la
debacle, sino que sac a relucir debilidades estructurales importantes en el control de gestin de las
organizaciones. Aunque por lo reciente el caso, PARMALAT todava no ha producido esta cascada de
celo, ENRON s lo produjo.
Lo paradjico de la debacle de ENRON es que la perniciosa mezcla de manejos contables de dudosa
legitimidad y una actitud complaciente de sus auditores y contralores, ms bien ha fortalecido a estos
ltimos. En Estados Unidos se est creado...... toda una madeja de controles y regulaciones para
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evitar nuevos ENRON en el futuro; algo muy difcil de lograr porque sabemos que no porque
eliminemos lo que no queremos, vamos a lograr lo que queremos.
Ahora, los auditores que contribuyeron a crear el problema se estn transformando en necesarias
Prima Donnas como diseadores y tambin fiscales de la observancia de nuevas reglas elaboradas
para evitar que los problemas que ellos mismos contribuyeron a crear. Este es un ejemplo tpico de
cmo funciona una burocracia: Inventar qu hacer para justificar su existencia.
Simultneamente, estos nuevos controles y regulaciones, de obligatorio cumplimiento para muchas
organizaciones norteamericanas; y que terminarn llegando a nosotros como mejores prcticas
organizacionales, se estn transformando en un til recurso para aumentar el poder de las
burocracias que existen en las organizaciones. Con la excusa de una elevada intencin por proteger
a la empresa de riesgos potenciales, utilizan dichos argumentos como verdaderas camisas de fuerza,
transformndose en verdaderos superpoderes y creando nuevas dependencias que aseguren su
subsistencia y permanencia; llegando inclusive a dictar condiciones que pueden someter a sus
designios no solo a los directivos naturales de la organizacin, sino afectar seriamente el flujo de
operaciones de la empresa. Las operaciones productivas y de servicio: el oxgeno y la sangre de la
organizacin, pasan a segundo plano bajo el control de la inefable Burocracia, que adquiere ms
relevancia y nuevas posibilidades de perdurar.
Las burocracias son insensibles e inconmovibles, y jams, iganme bien jams! se adherirn a
un proceso de cambio que pueda poner en riesgo su existencia o el poder que han concentrado.
Hay varias formas de atacar el cncer burocrtico de las organizaciones, pero ninguna ms efectiva
que democratizar el clima organizacional: Dar poder a la gente, en lugar de ejercer poder sobre la
gente. Como sabemos, esta es una tarea que requiere valenta, mtodo, una clara Visin de futuro y la
constancia de los lderes de la organizacin; tarea difcil pero posible. Hemos vivido experiencias muy
valiosas en varias organizaciones con las que hemos estado trabajando.
Efectos de la Burocracia en la Empresa
Segn Russell Ackoff, la nica organizacin capaz de sobrevivir en una burocracia es aquella cuya
supervivencia es independiente de su desempeo. Qu tipo de organizacin puede sobrevivir sin
tomar en cuenta cuan mal se desenvuelve? Una que es subsidiada, que no tiene que ganarse su
supervivencia. Cules son las reas de una organizacin ms susceptibles de caer en los riesgos de la
burocracia? aquellas que son la nica fuente de producto o servicio requerido por otras partes de la
organizacin, por ejemplo: Contabilidad, contralora, procesamiento de datos, investigacin y
desarrollo y recursos humanos; aquellas que usan dichos productos y servicios pero no los pagan
directamente y son subsidiados, contribuyendo a incrementar los gastos generales; los "proveedores"
internos que prefieren dejar a suficientemente bueno tranquilo, creando condiciones en las cuales
ellos pueden sobrevivir y hasta crecer, no importa cun mal se desempeen.
El proceso bsico de una empresa es llevar productos y servicios a sus clientes y consumidores. Este
proceso no es independiente sino que forma parte de todo un sistema ms complejo que tambin
incluye a los proveedores de servicios e insumos; al proceso productivo (Procesos Internos) que crea
los productos y servicios que la organizacin genera
Tip de Conocimiento # 26: La Empresa Vista como un Sistema de
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Mejoramiento
, los clientes de la organizacin, y una retroalimentacin activa que lleve la Voz del
Mercado de nuevo al sistema, para redisear y mejorar los productos y servicios, cerrando el ciclo.
Los PROCESOS INTERNOS estn constituidos por un rea de inteligencia, organizacin y direccin,
generalmente constituida por la Junta Directiva, Presidencia, Alta Gerencia, las reas de inteligencia
de mercado, desarrollo de productos, etc.
La COLUMNA VERTEBRAL del sistema es la parte ms importante de la organizacin. Ella es la que
crea los productos y servicios que el cliente va a adquirir, y de hecho es la generadora de los recursos
lquidos de la empresa: la constituyen las reas de produccin, control de calidad, almacenamiento y
despacho, y las reas
de Venta, Servicio al
Cliente, Atencin
post Venta, apoyo
tcnico y
cumplimiento de
garantas las de
mayor contacto
directo con el cliente
y/o el consumidor. La
columna vertebral
debe operar en forma
fluida y expedita
una verdadera
autopista enfocada a
satisfacer las
necesidades de
quienes van a
adquirir los
productos y servicios
de la empresa.
PROVEEDORES
INSUMOS
CLIENTES Y
CONSUMIDORES
MERCADO
CLIENTES
ACTUALES
PROVEEDORES
ACTUALES
PROVEEDORES
CRTICOS
CLIENTES
FUTUROS
PRODUCTOS
ACTUALES
PRODUCTOS
FUTUROS
PRODUCTOS
PROVEEDORES
FUTUROS
PROCESOS INTERNOS
ACTIVIDADES DE APOYO
COLUMNA VERTEBRAL VENTA Y
COBRANZAS
ASISTENCIA
TCNICA
SERVICIO AL
CLIENTE
ADMINISTRACIN
RECURSOS
HUMANOS
SERVICIO PRE
Y POST VENTA
MANTENIMIENTO
SEGURIDAD
INDUSTRIAL
MERCADEO
LOGSTICA
FORMULACIN
MEZCLADO
ALMACN
DESPACHO
DESARROLLO
DE
PRODUCTOS
PRESIDENCIA
SISTEMAS
MANUFACTURA
GERENCIA
COMPRAS
sol ut i oNMakers (R)
Las Actividades de Apoyo son las reas que dan servicio al proceso que genera los productos y
servicios. Sus servicios deben ser expeditos, eficientes, oportunos y de calidad. Estas actividades las
integran las reas de Administracin y Finanzas, Recursos Humanos, Computacin y Sistemas, etc.
Las reas de apoyo estn all para apoyar, no para en entrabar. Sin embargo, hemos visto no pocas
organizaciones donde el rea de operaciones, la que realmente genera el dinero, tiene que ocupar la
segunda o tercera filas, mientras que la primera fila la ocupan las reas de administracin,
contralora, finanzas, etc., dndose la lamentable realidad que la organizacin pierde de vista al
cliente su razn de ser y termina trabajando para quienes realizan las actividades de
administracin y control; lo que eventualmente afecta su posicin en el mercado. Welch lo explica en
una forma lapidaria: Las tres cosas ms importantes que medimos en G
eneral
E
lectric
son: satisfaccin del
cliente, satisfaccin de empleados, y flujo de caja. La contabilidad no genera efectivo, gerenciar un
negocio s.
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La interaccin entre estos componentes del sistema tiene un elemento comn: la Comunicacin, y es
all donde la burocracia con sus cotos cerrados, tergiversacin de conceptos, interpretaciones propias,
el manejo de influencias y el uso inadecuado del poder, es capaz de producir los mayores descalabros.
Que Espera una Empresa
Para ser altamente competitivas, las organizaciones del futuro necesitan innovar, aumentar el nivel
de iniciativa, ser giles en el mercado y potenciar su capacidad de respuesta; bajar el nivel de
decisin, abrir los canales de comunicacin, incorporar su gente a la planificacin estratgica,
desarrollarlos y darles las herramientas para salir a ganar. El resultado natural de una empresa que
est ganando en el mercado es su rentabilidad. Sin embargo, mejorar la rentabilidad no es un Pudn
Instantneo echar dos o tres ingredientes, menear y ya. Lograr el xito es un trabajo lento y
sudoroso. Buenos resultados requieren buena planificacin y buena ejecucin.
PERSPECTIVA FINANCIERA: Hay tres maneras de mejorar nuestra rentabilidad: mejorar nuestros
ingresos, reducir nuestros costos, y aprovechar mejor los recursos generados, pero nada de esto
sucede por combustin espontnea. Mejorar costos es el producto de mejoras en calidad y procesos
eficientes. Para mejorar los recursos lquidos y hacer mejoras financieras, primero tenemos que
generar esos recursos, y ellos provienen de nuestros clientes y consumidores de nuestra actuacin
en el Mercado.
PERSPECTIVA CLIENTE: Una vez le preguntaron a W. Edwards Deming su definicin de Calidad, a lo
que respondi: Un producto o servicio tiene calidad si goza de un mercado seguro, y ayuda a alguien.
Mejorar nuestra participacin en el mercado es el resultado de clientes satisfechos y de nuestra
capacidad para retenerlos y de captar otros nuevos.
Es esto posible solo con buenos productos y un mercadeo inteligente? difcilmente. Se requiere un
personal motivado y procesos efectivos que les permita a llevar al cliente los productos que desea,
cmo los desea, y cuando los desea, a un costo razonable, con un servicio confiable, condiciones que
estn relacionadas con la Proposicin de Valor que ofrece la empresa y que la diferencia en el
mercado: entrega inmediata, facilidad de trabajar con ella, imagen y prestigio, diseo atractivo,
exclusividad en el mercado, durabilidad, buenas relaciones, etc. Su xito est muy relacionado con
los roles que juegan los procesos, la innovacin y las personas.
PERSPECIVA DE PROCESOS: Para cualquier organizacin es imperativo optimizar sus procesos para
eliminar todo ese cmulo de redundancias e ineficiencias que causan sobrecostos y mala calidad; or
la Voz del Cliente y la Voz del Proceso y transformar esas vivencias en procesos giles que
respondan a las necesidades de la empresa y sus clientes.
PERSPECTIVA DE EMPLEADOS: Comenta Ackoff que no hay nada que Ud. pueda hacer en una
empresa que un empleado descontento no pueda echar a perder. La perspectiva de empleados, el
software, es un aspecto crtico en el que debemos trabajar y donde la Filosofa de Calidad juega un
papel significativo.
Recordemos las palabras de Deming: Primero que nada contratar bien: gente competente que sea
confiable; retenerlos, entrenarlos y formarlos para crear una fuerza de trabajo altamente productiva
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y enfocada; creando condiciones para que puedan hacerlo mejor maana de lo que lo estn haciendo
hoy.
PERSPECTIVA DE INFRAESTRUCTURA E INNOVACIN: Un alto ejecutivo nos coment una vez que el
dinero se gana en el futuro, no en el presente. Ganar dinero en el futuro exige visin e innovacin para
desarrollar nuevos productos y servicios que aseguren el xito; pero innovar solo en productos no es
suficiente; Howard Gitlow nos lo expuso muy claramente hace unos pocos aos: Si seguimos haciendo
las mismas cosas que siempre hemos hecho, seguiremos obteniendo lo mismo que siempre hemos
obtenido. La empresa necesita comenzar por innovar su cultura de gerencia para crear un clima
adecuado que permita que la innovacin florezca en toda su amplitud; estar dispuestos a correr
riesgos, y aprender de los errores.
Necesita desarrollar una Visin que provea foco a las personas y brinde a la empresa un sentido de
direccin. Requiere establecer polticas que propicien una interaccin efectiva y que creen un clima
organizacional positivo, sin que se transformen en virtuales camisas de fuerza. Necesita crear una
cultura organizacional que sea el caldo de cultivo de sus empleados; procesos bsicos robustos que
generen la agilidad y capacidad de respuesta que la empresa necesita, sistemas de informacin que
ayuden a tomar buenas decisiones; y un proceso comunicacional bien diseado.
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COMPETENTE SATISFECHA
GERENCI A DE LA GENTE
MERCADO
CLIENTES SATISFECHOS
PROPOSI CI N DE VALOR
INNOVACIN
Y MEJORAS
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RESULTADOS
CALIDAD,
FORMACIN
+
MS INGRESOS GESTION DE TESORERIA
MENOS
COSTOS
RENTABILIDAD
PARTICIPACIN EN
MERCADO
PRODUCTIVIDAD
REQUERI MI ENTOS BSI COS DI FERENCI ADORES
FUNDAMENTOS Y ESTRUCTURA BSI CA
INNOVACIN POLTICAS
CLIMA,
ORGANIZACIONAL
PROCESOS
BSICOS
CULTURA
GERENCIAL
MEJ ORAMI ENTO DE PROCESOS


Todas estas necesidades de progreso de una empresa son incompatibles con las prcticas de la
burocracia.
Los lderes de la organizacin deberan reflexionar sobre las palabras de John Foster Dulles: La
medida del xito no radica en que Ud. tenga un problema difcil de resolver, sino si este problema es el
mismo que tuvo el ao pasado.
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