La cultura organizacional de la empresa

Las premisas bsicas de que se valen las personas y grupos en sus relaciones con la
organizacin y su entorno recibe el nombre de CULTURA. Dicho de otra forma, la cultura de una
organizacin es su personalidad, su ambiente, su forma de ser.
Las empresas como todas las organizaciones, tienen su propia cultura, que incluye y se
manifiesta en:
la manera de pensar
las formas de expresar
las acciones
y los instrumentos
Que van a determinar el comportamiento del grupo humano que las integra
La cultura se va transmitiendo entre sus miembros, razn por la cual depende de la capacidad y
de la intencin de aprender de todos y de cada uno de sus integrantes, y de la eficacia de su
enseanza.
La cultura de una organizacin define los comportamientos y vnculos que son apropiados,
motiva a sus empleados y dirige la forma en la que una empresa procesa la informacin de que
dispone, sus relaciones internas y sus valores. Acta en todos los planos, desde el
subconsciente hasta el visible.
Cada organizacin tiene su cultura, que la identifica y la distingue

Elementos constitutivos
Smbolos
Lemas
Ideales
Modelos de roles
Creencias
Valores
Estos interactan en comunicaciones formales e informales, conformando lo que se conoce
como la red cultural de la empresa, que se transmite hacia adentro y hacia fuera.
La cultura debe ser conocida y compartida por todos sus integrantes, ya que al guiar el
comportamiento dentro y fuera de la organizacin otorga seguridad en el actuar y caracteriza las
estrategias y las polticas que se irn desarrollando para lograr la imagen de la empresa que se
desea.
Los Valores
Los valores relevantes que determinarn la conducta de la empresa,
son:
Morales
Econmicos
Jurdicos
e influyen directa e indirectamente en la toma de decisiones

Los valores bsicos de una empresa son:
Asumir su responsabilidad social
Preservar el medio ambiente
La calidad de sus productos o servicios
Los servicios adicionales
El volumen de ventas
Los precios
La aplicacin de tecnologa de avanzada
Otros

El sentido de pertenencia de empresarios, empleados y clientes es el resultado de una
identificacin con la cultura de la empresa, lo que se denomina Cultura Compartida


Responsabilidad Social de la Empresa
Las organizaciones comprometidas con la Excelencia desarrollan acciones que contribuyen a
elevar la calidad de vida de la sociedad en su conjunto.
Demuestran con medidas concretas su compromiso con la proteccin del medio ambiente y los
conceptos de ecoeficiencia y el desarrollo sustentable, excediendo el simple cumplimiento de los
requerimientos legales y reglamentarios en vigencia. Promueven la cultura de la Calidad en la
comunidad.
Participan en el fortalecimiento de los servicios comunitarios, el cuidado de la salud y las buenas
prcticas de asociaciones comerciales, empresariales y profesionales.

La cultura de una empresa permite que quienes trabajan en ella compartan ideas, sentimientos y
opiniones sobre la misma. Los empleados de Nike obedecen unas mismas normas sobre cmo
deben vestirse, prcticas comerciales y sistemas de ascenso.
Quienes trabajan en Wal- Mart comparten las mismas emociones y hacen gala de una actitud
positiva con respecto a lo que supone trabajar en esa cadena y su obligacin de llegar
puntualmente a su trabajo. Esta sensacin de compartir algo que es lo que hace que
los empleados se unan y produce una sensacin de cohesin.

Definicin de la estrategia de la empresa a partir de su cultura
La cultura organizacional de la empresa determina el estilo administrativo y ste la
ESTRATEGIA.
La Estrategia determina las bases de la conduccin de la organizacin y de ella derivan:
Los objetivos
Las metas
El objetivo es cualitativo. Ej: Posicionarnos en el mercado.
La meta es cuantificable. Ej: Captar el 50% del mercado en los prximos dos aos.
Una empresa puede tener ms de un objetivo, si es asi hay una suboptimizacin, se prioriza
alguno de ellos.
Para cada objetivo se puede tener varias metas.
A partir de las metas se establecen las polticas a llevar a cabo.

Cada sector de la organizacin establece sus objetivos y metas en forma coordinada con el resto
de los sectores.
Las polticas son las metas llevadas a los sectores o departamentos de la organizacin.
La ESTRATEGIA, entonces determinara la manera en que la empresa trabajara para lograr los
objetivos planteados.
Las culturas de las organizaciones pueden ser positivas o negativas. Son positivas si ayudan a
mejorar la productividad. Una cultura negativa puede entorpecer el comportamiento, impedir que
un grupo trabaje eficazmente y dificultar el rendimiento de una organizacin bien diseada.

El individuo y la organizacin
Cmo afecta la cultura de la organizacin a los individuos
que trabajan en ella?
Un aspecto relacionado es la influencia del accionar de las organizaciones sobre la conducta, la
personalidad y actitudes de los individuos. En tal sentido Hall cita: algunos puestos tienen un
fuerte potencial para el desarrollo de un comportamiento idiosincrsico del individuo miembro de
una organizacin
Ejemplos posibles de influencias fuertes, en este sentido, son las organizaciones polticas y
religiosas.
Pueden finalmente afectarse la personalidad y el comportamiento social de los individuos?.
La respuesta es afirmativa en tanto se puedan identificar las influencias del trabajo sobre el
individuo.

En la relacin individuo (trabajador) con la organizacin, existen conflictos?
La respuesta nuevamente es afirmativa y los conflictos se dan cuando los fines de los individuos
se anteponen a los objetivos de la organizacin.
Las influencias sicolgicas no ocultan adems la existencia del conflicto econmico y
fisiolgico.
En la dimensin econmica la relacin es directa y pone en evidencia como conflicto al que
confronta al Fondo del capital con el Fondo de salario y el trabajo como medio de vida en
contraposicin al trabajo como costo (Peter Drucker).
En la dimensin fisiolgica el conflicto est planteado entre la necesidad de reduccin de
costos y aumento de la eficiencia que impone la organizacin mediante la rutinizacin o
uniformizacin de las tareas correspondiente a la lgica de la divisin del trabajo y por otro
lado, la dinmica del acto de trabajar que incluye los aspectos motivacionales del trabajador
basados en el gusto por la diversidad de tareas, sus necesidades de logro y autoestima y su
necesidad de interaccin grupal.
Las empresas que consideran a sus recursos humanos, un recurso valioso para la organizacin
tratan de evitar los conflictos haciendo uso de herramientas motivacionales.
La motivacin y capacidad de trabajar deciden el rendimiento.
La teora de la motivacin trata de explicar y predecir de qu forma provocar, mantener o evitar
un determinado comportamiento. Pero motivar es algo tan complejo que puede impedir la
formulacin de cualquier teora sobre la forma de lograrla. An asi los ejecutivos de las
empresas tratan de entender el concepto de la motivacin.
La motivacin es algo que debe preocuparles por la sencilla razn de que les preocupa el
rendimiento.

El propsito de las organizaciones
Cul es el propsito de las organizaciones en estos das? En qu se legitima la existencia de
cualquier organizacin?
La respuesta es: SU MISION
Peter Drucker dice ....la misin y el funcionamiento de una organizacin deben surgir y
legitimarse en la posibilidad de convertir en oportunidades, la satisfaccin de las necesidades y
carencias sociales....
Y agrega ....que la funcin social de la organizacin es hacer que los saberes sean
productivos....y que la organizacin se compone de especialistas, cada uno con su estrecha rea
de saber... su misin debe ser clara como el agua, la organizacin debe tener un solo
propsito
Hodge y Johnson dicen ....que el propsito de toda organizacin es satisfacer las necesidades
de todos los miembros de la sociedad afectados por una ella.
Quedan incluidos en el concepto de Miembros:
Los empleados
Los clientes
Los accionistas
Los proveedores
En general todo grupo de individuos afectados por alguna forma de la organizacin

En sntesis, la misin de una organizacin es:
La satisfaccin de las necesidades sociales en la cual est especializada la organizacin.
La satisfaccin de las necesidades sociales de las personas externas e internas vinculadas
con la organizacin.
De esta manera la organizacin deber:
Producir valor y generar satisfaccin de necesidades, no slo de los clientes que adquieren los
productos o consumen servicios, sino de todos los participantes y de la sociedad en general.



Planificacin Estratgica
Si bien el concepto de estrategia en los campos militares y polticos viene desde hace ya
muchos siglos, recin a partir de la dcada del 70 se comenz a utilizar en el mundo de los
negocios como respuesta a los cambios estructurales de mercado, al proceso de
globalizacin y al enorme crecimiento de la oferta sobre la demanda global.
Esta nueva forma de administracin de los negocios esta dejando obsoletos a los viejos y
tradicionales sistemas clsicos de administracin de negocios.
El Planeamiento Estratgico, el Empowerment y el Team
building resultan hoy herramientas imprescindibles para el desempeo de funciones
gerenciales.
Pero la nueva realidad hace necesario actualizar permanentemente las herramientas y
aquellas desarrolladas antes de la dcada del los 90 se encuentran hoy con un mundo
distinto, cambiante, turbulento que impone no solo cambios en las estrategias de las
empresas, sino una profunda revolucin en las culturas y estructuras que arrastran valores,
hbitos, roles, compromisos y habilidades validos en la dcada anterior pero de relativo valor
en el siglo XXI.
El desarrollo de una estrategia eficiente nos asegura una combinacin de los puntos fuertes
de nuestra organizacin y las necesidades del cliente o consumidor de la que debe resultar
un producto o servicio mejor que el que ofrece la competencia otorgndonos ventajas
competitivas.
El juego estratgico ha sido siempre complejo y delicado, ya sea en el campo militar como
en el mundo de los negocios.
Desde la irrupcin de la tecnologa en productos masivos (alimentos congelados envases
que permiten mayor duracin de los productos, etc ) o la masificacin de productos de alta
tecnologa ( telfonos celulares computadoras, etc) hasta la aparicin de nuevos mercados
inimaginables hasta hace pocos aos ( captura de carbono, venta de aire libre, etc) implica
que para hacer negocios en la actualidad implica tener una muy fuerte apertura mental
como para aceptar los cambios y adaptarnos rpidamente a ellos.

Hoy Philips Morris invierte en alimentos, las petroleras dan gran importancia a la venta de
sus drugstores, el grupo Macri compra Correo Argentino, el grupo Bulgeroni adquiere el Tren
de la Costa, etc.
Si bien se cree que la produccin o finanzas son los nicosgeneradores de riquezas, la
generacin de valor no esta en las cosas (productos) sino en las personas y
fundamentalmente en la relacin existente entre ellas.
Existe una necesidad de adelantarse a esa relacin y a los acontecimientos que la misma
genera por lo que se hace cada vez mas necesario contar con esa visin a largo plazo que
permitir a la organizacin anticiparse y no conformarse con reaccionar.
No es pronosticar el futuro sino visualizar los posibles escenarios y como nos vemos en
cada uno de ellos.
Significa entender que el negocio esta afuera y que es imprescindible conocer que me
demanda la sociedad, a que necesidad estoy atendiendo, a que deseo y a que demanda.
Peter Drucker dice que debemos ser capaces de contestarnos las siguientes 5 preguntas:
1. Cul es nuestro negocio?
2. Quin es nuestro cliente?
3. Que es lo que encuentra este de valor en nosotros?
4. Cul ser nuestro negocio?
5. Cul debera ser nuestro negocio?
Las estrategias militares y diplomticas existen desde tiempos prehistricos. Una de las
funciones de los historiadores era testimoniar los conocimientos acumulados relatando tanto
las estrategias exitosas y las fallidas convirtindolas en sabidura que se transmita hacia las
generaciones futuras.
Con el desarrollo de las sociedades y la complejidad de su organizacin, hombres de armas,
polticos, diplomticos y estadistas, rescataron y aplicaron esos conceptos de estrategia
adaptndolas a sus objetivos y principios.

Estrategia
Estrategia en el mbito administrativo es el patrn o plan que integra las principales metas
y polticas de una organizacin y a la vez establece la secuencia coherente de las acciones
a realizar.
Una estrategia adecuadamente formulada ayuda a poner orden y asignar recursos con base
tanto en las fortalezas como en las debilidades de orden interno con el objeto de encontrar
una solucin viable y original as como anticipar los posibles cambios en el entorno y las
acciones imprevistas de nuestros oponentes inteligentes.
Planeamiento
Es el proceso racional a aplicar para el logro de los objetivos.
Permite la anticipacin a la realizacin de acciones o acontecimientos, desarrolla un sistema
de toma de decisiones interrelacionado o interdependientes y enfoca la direccin a uno o
mas estados deseados en el corto, mediano y largo plazo.
Nos deja ver hoy las consecuencias futuras de mis decisiones
Objetivos y Metas
Estos deben establecer que es lo que se busca lograr y cuando sern alcanzados esos
logros pero no dicen como llegar a ellos.
Todas las organizaciones poseen mltiples objetivos y metas (Simon 1964) que van desde
los mismos valores que expresan la razn de existir hasta del tipo organizacional en los
distintos estamentos jerrquicos y operativos de la organizacin.
Los Objetivos y Metas principales que afectan directamente la direccin general y viabilidad
de la entidad se llaman Objetivos y Metas Estratgicas.
Las Polticas
Las Polticas de la organizacin, son reglas que expresan los limites dentro de los que
deber ocurrir la accin.
Al igual que el punto anterior existirn diferentes niveles de
jerarqua que incluirn diferentes niveles de polticas.
Las polticas principales y que abarcan toda la organizacin,
guan la direccin general y determinan su viabilidad se denominan
Polticas Estratgicas.
Los Programas
Estos deben guiar paso a paso la secuencia de acciones necesaria para alcanzar los
objetivos establecidos.
Los programas ilustran como dentro de los limites establecidos por las polticas, sern
logrados los objetivos dentro de los plazos fijados en las metas y proporcionan una base
dinmica que permite el monitoreo constante de los avances y desvos en el camino hacia
esos logros.
A los principales programas que determinan el empuje y viabilidad de la organizacin se los
denomina Programas Estratgicos y normalmente no deben hacer referencia a los productos
o lnea de productos en si sino que son abarcativos de toda la entidad. Ej. Programa de
Desarrollo de los RRHH, Programa de Mejora Continua, Programa de Desarrollo de la
Fuerza de Ventas.
Por lo expuesto queda claro que las decisiones estratgicas son aquellas que establecen la
orientacin general de una organizacin y su viabilidad, considerando permanentemente los
cambios tanto predecibles como impredecibles que pueden ocurrir en los mbitos o temas
que son de su inters o incumbencia.
Son estas decisiones las que determinaran el rumbo de la organizacin con una mirada
hacia el futuro y delinearan los limites en que habr de operar.
Por lo tanto tendr un fuerte impacto en la distribucin de los recursos tanto desde el punto
de vista cuantitativo ( cuanto a que tareas) como desde el punto de vista cualitativo ( a que
partidas).
La eficiencia administrativa as como el mantenimiento de la vida diaria y los servicios que se
prestan caen claramente en la orbita operativa.

Estrategia Vs.Tctica
Si tal como dijimos existen diferentes niveles de decisiones estratgicas y las organizaciones
tienes diferentes mbitos para la toma de ellas, Cual es la diferencia con las decisiones
tcticas?.
Casi siempre la principal diferencia radica en la escala de accin y en la ptica del lder.
Lo que para el C.E.O de una organizacin puede ser tctico, para el lder del sector puede
ser estratgico si es que determina el xito y viabilidad del mismo.
Las tcticas pueden surgir en cualquier nivel y son los lineamientos de corta duracin, son
ajustables y mantiene accin e interaccin con el medio.
La estrategia define una base continua para enfocar los planteos tcticos y la correccin de
rumbos que sean necesarios.
Puede considerarse a la misma como la gua para la accin aunque no es sencillo encontrar
un planteo estratgico total que con su sola lectura que de claro el rumbo de la organizacin.
Por lo tanto es necesaria la lectura de los objetivos, metas y polticas estratgicas as como
los lineamientos de sus principales programas para poder leer claramente cual es la posicin
estratgica de esa organizacin (Mintzberg 1972).
Este patrn, tanto si se ha elaborado en forma conciente y con anticipacin o si resulta de la
suma de las decisiones que se han tomado hasta ese momento, representara la verdadera
estrategia.

Proceso de Planificacin Estratgica
El Proceso de Planificacin Estratgica no es adivinar el futuro sino visualizar los posibles
escenarios y como nos vemos en cada uno de ellos.
Como hemos dicho, nos permite visualizar anticipadamente las consecuencias de las
acciones presentes.
A fin ordenar este proceso que como tal requiere de un orden de accin se debern
considerar los conceptos.
VISION
Como veo a mi organizacin de aqu a 5 o 10 aos. Es el sueo a donde quiero que mi
organizacin llegue. Se debe creer en lo que vemos.
Esta es la primera definicin importante a lograr ya que ser la gua de nuestras acciones
hacia el futuro y nos marcara constantemente el rumbo.
MISION
Formular la MISION equivale a enunciar la principal razn de existir de la organizacin.
Es identificar el papel que cumple en la sociedad adems de su carcter y filosofa bsicos
Debemos sentir que lo que se hace es importante y hace una contribucin a la vida de las
personas. Las ventas y las utilidades deben ser una recompensa para la organizacin y no
su razn de ser.
El enunciado de la MISIN debe ser transmitido a toda la organizacin, clientes o usuarios y
publico en general. Ser tambin la gua para todas las Unidades Estratgicas de
Negocios aun cuando no estn geogrfica o administrativamente juntas.



OBJETIVOS Y METAS
Determina QUE es lo que se quiere lograr y debe proporcionar datos precisos al respecto de
forma de permitirnos una evaluacin constante de la marcha hacia la realizacin de los
mismos.
De nada vale pretender tener El mejor producto, con los mejores servicios, la distribucin
mas eficiente y los precios mas bajos ya que esos trminos terminan no diciendo nada por
su ambigedad y relatividad.
El objetivo es en realidad una mezcla de ellos donde los principales parmetros pueden ser:
Participacin en el mercado
Volumen de ventas
Rentabilidad
Disminucin de riesgos
Innovacin de productos
Imposicin o reevaluacin de la marca
Otros
El ordenamiento jerrquico nos permitir ver cual es el mas importante y cual el menos.
La enunciacin en trminos cuantitativos o de magnitud son de gran utilidad en el proceso
de evaluacin y control.
Deben ser realistas en trminos de sustentarse en fortalezas o habilidades de la
organizacin para tomar oportunidades del mercado y no por un simple deseo.
Y por ultimo deben ser consistentes. No es posible anunciar la bsqueda de la maximizacin
tanto de ventas como de utilidades Muchas empresas pretenden un fuerte crecimiento en la
participacin en el mercado a largo plazo y luego presionan a sus administradores para
obtener altos rendimientos mientras que las empresas japonesas buscan consistentemente
mayor participacin en el mercado y luego se preocuparan por las ganancias.
Las METAS fijan los plazos de obtencin de esos objetivos ya que de lo contrario nunca
sabramos si estamos dentro de lo planificado o no.

Cuando se establece lograr X participacin deber decirse en que tiempo, un ao, seis
meses, 5 aos. Tambin debern fijarse objetivos y metas parciales de menor dimensin y
tiempos mas cortos que permitan controlar el avance en tiempo y forma.
Una vez cumplido este paso habremos definido el QUE y el CUANDOde nuestra
planificacin concentrndonos ahora en el COMO la llevaremos a cabo.
La formulacin de nuestros Objetivos y Metas estarn dados no solo por aquello que
depende de nosotros y nuestra organizacin sino tambin por todo el entorno que nos rodea
por lo que ser imprescindible un detallado anlisis de estos aspectos a los que dividiremos
en :


El objetivo de ese anlisis es evaluar nuestras habilidades y las de nuestro entorno cercano
a fin de verificar cuales de ellas servirn para alcanzar nuestros propsitos y en cuales
deberemos mejorar para disminuir el nivel de vulnerabilidad de nuestra organizacin.


Se deber monitorear permanentemente estas fuerzas que pueden afectar severamente el
desempeo de mi negocio. Considerando que en general se trata de factores donde mi
intervencin o capacidad de modificacin es muy baja o nula, la anticipacin y el
conocimiento previo de los acontecimientos me permitir generar defensas especificas para
afrontarlos. Son de gran importancia en la definicin global de un negocio.
FORMULACION DE ESTRATEGIAS
Como hemos visto los objetivos pueden ser muy diferentes entre una y otra organizacin y
esto necesariamente implica la aplicacin de diferentes estrategias.
En este paso disearemos los Programas y Planes con alto grado de detalle realizando una
exhaustiva descripcin de los pasos, los tiempos, las personas responsables y los recursos
necesarios para su cumplimiento as como la forma de monitoreo para evaluar desvos que
puedan hacer fracasar el logro de los objetivos.

Si bien podramos realizar una lista de posibles estrategias, desde el mbito de los negocios
nos basaremos en las 3 estrategias genricas resumidas por M. Porter (Estrategias
Competitivas) las que desarrollaremos mas adelante.
Liderazgo en costos
Diferenciacin
Enfoque
As, las organizaciones que practican la misma estrategia, con destino al mismo mercado,
constituyen un grupo estratgico.
La que mejor lleve adelante esta estrategia tendr la mayor parte del mercado y la mayor
utilidad.
Las organizaciones que han mostrado peor desempeo son aquellas que no han definido
claramente su estrategia y han aplicado una mezcla de ellas o directamente ninguna.
Las organizaciones indecisas tratan de desempearse bien en todos las dimensiones
estratgicas pero dado que las mismas requieren posiciones completamente distintas y con
frecuencia excluyentes unas de otras, terminan no haciendo bien nada.
IMPLEMENTACION
Esta etapa es netamente operativa y consiste en el desarrollo de lo planificado.
As, si se ha optado por un liderazgo tecnolgico, debern formularse programas que
fortalezcan a sus departamentos de Investigacin y Desarrollo, disear productos de
avanzada, capacitar a la fuerza de ventas para que comprenda y entienda el valor de esos
productos de forma de poder transmitirlo a clientes y usuarios, disear programas de
promisin para comunicar claramente la posicin adoptada de lder tecnolgico, etc.
Pero no es extrao que de una excelente Planificacin Estratgica resultan malos resultados
por fallas en la implementacin.
Segn McKinsey Company, la aplicacin de la estrategia no es suficiente dado que para
ellos, la misma no es mas que uno de los 7 elementos que deben tener las empresas
exitosas.
Las 7 S de McKinsey son :

En el idioma original son
Structure
Strategy
Skills
Staff
Style
Sistems
Shared values
En general pueden considerarse que la estrategia, la estructura y los sistemas son el
hardware del xito y el resto son el software Esta definicin proviene del estudio de
numerosas empresas como IBM, Caterpillar, McDonalds, etc.
El estilo significa que todo el personal comparte un estilo comn de actuar. En McDonalds,
todos sonren y son muy atentos, en IBM todos tienen un trato amable y profesional.
La habilidad significa que se cuenta con el personal idneo para lograr los objetivos.

El personal hace referencia a la poltica adecuada de recursos humanos contratando a
aquellos que realmente hacen falta, capacitando al personal en lo que es necesario y
asignndolo a las funciones adecuadas en relacin con sus capacidades.
Los valores compartidos hacen referencia a que todos en la organizacin comparten los
valores principales enunciados en la MISIN, los cuales los guan y motivan, conocen y se
sienten orgullosos de llevarlos a la practica. Es necesario una cultura ampliamente
compartida que este de acuerdo con la estrategia propuesta.
RETROALIMENTACION CONTROL Y EVALUACIN
Esta ltima etapa es tal vez la de mayor importancia y la que da vida a la planificacin no
como algo esttico sino como algo totalmente dinmico que debe ir adaptndose
permanentemente a la nueva realidad.
Los planes de control y evaluacin deben servir para la toma de decisiones que permita
corregir el rumbo o modificar objetivos y las metas. Evaluar el desempeo y mejorar.
El ambiente ira cambiando y ser necesario realizar ajustes permanentes a esa nueva
realidad.
En ambientes de alta turbulencia, las organizaciones deben estar dispuestas a modificar sus
programas, metas y objetivos, estrategias y aun sus misiones realizando correcciones
estratgicas Segn Peter Drucker, es mas importante hacer lo adecuado, que hacerlo
adecuadamente
Cuando se empieza a perder la posicin por no responder a cambios crticos en el contexto
quedan con pocas opciones de xito.
La clave de la supervivencia organizacional es adaptarse a las circunstancias y planificar
anticipadamente estos cambios con el objeto de mantener una estrategia actualizada que
ajuste con el ambiente en evolucin.

A continuacin se presenta un esquema de este proceso que como tal es dinmico y
cambiante.






ACTIVIDAD EMPRESARIA GESTION
Siguiendo al enfoque sistmico de la organizacin podemos hacer el siguiente esquema de
la actividad empresaria:

Interacta con el medio exterior (mercado), tomando recursos (insumos /materias primas) y
entregando productos o servicios que demanda el mercado.
Podemos decir que en una empresa existen procesos administrados por la gestin.
Todos estos se caracterizan por:
Rentabilidad = Valor de producto - Valor de recursos
De donde se deduce que la rentabilidad es funcin de la gestin.
Proceso: Es la combinacin de mquinas o equipos, gente, materiales, mtodos y
condiciones ambientales que genera un resultado.

Para obtener productos o servicios de calidad (resultado) se debe controlar continuamente el
proceso.
Gestin: Es el conjunto de actividades, en las que se coordinan recursos humanos y
tecnolgicos para la obtencin de un producto o servicio
El objetivo de la gestin es lograr la mxima contribucin de los recursos para lograr
rentabilidad.
Pero, cmo saber si la gestin es correcta?
A travs del control de gestin:
Controlar: Es comparar y actuar para asegurar el resultado.


La comparacin se hace siempre tomando una referencia.
Una referencia puede ser: Un estndar
Una norma
Una especificacin
Un objetivo
Un patrn
Etc.

ESQUEMA DE CONTROL DE GESTION

El Control de Gestin tiene como propsito garantizar los resultados de la actividad.
Los resultados se miden utilizando indicadores de gestin.
Indicadores De Gestin: Son instrumentos que funcionan como termometros que
revelan numricamente condiciones particulares de la gestin
La analoga incluye la definicin de una zona de alarma en la escala del instrumento,
correspondiente al rango de valores que representan desvos importantes respecto de lo
esperado.
En el control de un proceso existen variables que son ms tiles que otras para observar y
actuar (controlar) como por ejemplo: la temperatura de un horno o la presin de un sistema
hidrulico.
Lo mismo ocurre con el control de gestin: Habr indicadores que reflejaran en forma ms
directa nuestra capacidad de gestin que otros.




Para identificarlos debemos seguir los siguientes pasos:
A Conocer la actividad: Conocer el proceso de base y los objetivos de la gestin
B Identificar las variables que tienen ms sensibilidad respecto de la actividad:
Dinero
Tiempo
Recursos (cuantitativemente)
Peso
Etc.
C Buscar el indicador que refleje de mejor manera la posicin relativa y tendencia de las
variables seleccionadas:
Porcentaje
Valor absoluto
Diferencia
Etc.
Analicemos algunos de los indicadores ms comunes:
I.- EFICACIA
Es la medida en que se cumplen los objetivos de produccin /servicio en cantidad y plazo.
II.- CALIDAD
Es la totalidad de las caractersticas de un producto, que le confieren la aptitud para
satisfacer necesidades establecidas e implicitas.
III.- PRODUCTIVIDAD
Es la relacin entre las salidas de un proceso y los resursos utilizados.
Productividad = Producto (salidas)
Recursos (entradas)






Definicin de STD:
Standard: es un punto de referencia
Debe ser: * Estable en el tiempo
Representativo del proceso
Definido claramente (no ambiguo)
Consistente (con criterios homogeneos)


VII.- Eficiencia
Es la relacin entre los recursos estndar y los recursos reales consumidos para la
obtencin de determinados productos/servicios.
VIII.- Efectividad
Es la medida en que se contribuye al objetivo de quien recibe nuestro producto o servicio.
Es importante distinguir la diferencia que existe entre EFICACIA Y EFICIENCIA.
No es lo mismo ser eficaz que ser eficiente.
Ser eficaz es lograr el objetivo (sin importar la cantidad de recursos empleados para lograrlo)
Ser eficiente es lograr el objetivo con el mnimo posible de recursos.




































Definicin de organizacin
Las organizaciones pueden ser:
Grandes o pequeas
Con un solo fin o fines mltiples
Producir bienes o prestar servicios
Pero en todos los casos tienen que contar con los elementos yamencionados: Grupo humano,
recursos y objetivos por alcanzar.
Las actividades que desarrolla este grupo humano con objetivos por alcanzar, valindose de los
recursos de que se disponen es lo que le imprime el dinamismo a la organizacin.
Ejemplos de organizaciones son:
Escuelas
Hospitales
Dependencias del gobierno
Iglesias
Sindicatos
Empresas de produccin de bienes y servicios
Universidades
Partidos polticos
etc.
Una organizacin es un sistema social integrado por personas y grupos que interactan
con recursos y desarrollan actividades interrelacionadas y coordinadas para el logro de
objetivos

Clasificacin de las organizaciones
Las organizaciones se pueden clasificar en dos grandes grupos de acuerdo a los objetivos y son:
Lucrativas: su objetivo es el lucro. Son aquellas organizaciones conocidas como
Empresas
No lucrativas: su objetivo no es el lucro. Ejemplos de este tipo
de organizaciones son las ONG, organizaciones no comerciales, civiles, etc.
Clases de empresas.
Las empresas se agrupan, segn los criterios de clasificacin, por:


Las organizaciones como sistemas
Las organizaciones son como sistemas abiertos que reciben los impactos o condicionamientos
del contexto (del medio en que est inserta)
El microentorno condiciona en forma continua y permanente, est vinculado a las fortalezas y
debilidades de la organizacin, a sus posibilidades de poder resolver sus problemas internos, a
su capacidad de produccin, disponibilidad de materia prima, estructura de gastos, la cultura
organizacional, personal calificado, etc., es el da a da de la organizacin es por esa razn que
la condiciona en forma continua y permanente.
El macroentorno condiciona en forma general, est vinculado a las amenazas y
oportunidades del contexto en el que se desarrolla la organizacin, ejemplos una nueva
reglamentacin en materia de cuidado del medio ambiente, un aumento en las tarifas de
insumos como la luz, el agua, el gas, estabilidad poltica, polticas internacionales, polticas
proteccionistas, afectan de la misma manera a todas las organizaciones, por eso el
condicionamiento es general.
Tambin las organizaciones pueden impactar y producir algn cambio en el contexto.

Variables de macroentorno
Las variables del macroentorno son:
1. La globalizacin
2. La competitividad
3. Los mercados comunes
1. La globalizacin
Es el proceso poltico, econmico, social y ecolgico que est teniendo lugar actualmente a nivel
planetario, por el cual cada vez existe una mayor interrelacin econmica entre unos lugares y
otros, por alejados que estn, bajo el control de las grandes empresas capitalistas.
Es decir, la expansin de los mercados de capitales, bienes, servicios, mano de obra e
informacin ms all de las fronteras nacionales.

2. La Competitividad
Es la capacidad de conquistar, mantener y ampliar la participacin en los mercados que tiene
una organizacin. O es la capacidad de un pas, un sector o una empresa particular, de
participar en los mercados externos.
Es la habilidad sostenible de obtener ganancias y mantener la participacin en el mercado.
Ser competitivo, podramos decir, es HOY casi una cuestin de supervivencia para las
organizaciones, es por ello en este mundo globalizado las empresas analizan cada vez ms
como potenciar sus fortalezas y cmo minimizar sus debilidades, para obtener de esa manera
ventajas competitivas frente a otras empresas y de esta manera alcanzar sus objetivos e
incrementar sus ganancias.
3. Los mercados comunes
Existen tres niveles:
1 Nivel: Unin Aduanera: unificacin de aduanas. Ejemplo: el
Mercosur.
2 Nivel: Comercio exterior: los pases forman un bloque econmico comn. Ejemplo: NAFTA
(EEUU, Canad, Mxico)
3 Nivel: Adems de formar un bloque poseen una moneda y un sistema financiero comn.
Ejemplo: la Comunidad Econmica Europea.

Variables de microentorno
Las variables del microentorno son:
1. El tamao
2. El mercado
3. El producto- proceso
4. La tecnologa
5. Los recursos humanos

1. El tamao
Est relacionado con la complejidad del negocio y la formalizacin. Un mayor tamao de la
organizacin conlleva a una mayor complejidad y por ende a una mayor formalizacin y a la
necesidad de crear normas de conducta y comportamiento y alto grado de procedimientos en la
gestin de sus procesos.

2. El mercado
Est relacionado con el posicionamiento del producto en el mbito comercial, utilizando las
diferentes herramientas de marketing. Algunas de las que podemos analizar por su importancia
en el posicionamiento de una organizacin son:
Diferenciacin: Cambiar el formato del producto o servicio.
Diversificacin: segmentar el mercado. Identificar grupos de poblacin con necesidades
homogneas, cada una de las cuales debe ser tratada comercialmente en forma distinta,
requieren una estrategia distinta. A dnde apunto con mi producto?
(analizar edad, sexo, nivel econmico, cultural, etc.).
Nicho de mercado: lugar nico del mercado que aun no ha sido explotado (segmento
especfico)
3. El producto- proceso
Est relacionado con la investigacin y desarrollo de nuevos productos o el mejoramiento de los
ya existentes.
Aqu tienen una importancia relevante:
La innovacin es un proceso complejo que tiene como bases al anlisis, la observacin, la
sntesis y el trabajo.
Las personas y las empresas innovadoras dedican bastantes recursos para obtener resultados
de sus nuevos diseos, productos, procesos o servicios.
4. La tecnologa
Est relacionado con inversin que la empresa realiza en tecnologas duras (equipamiento) y
blandas (Sistemas de informacin, organizacin, etc.)
Es muy comn que a los empresarios les cueste menos invertir en equipamiento que es algo que
lo pueden ver y tocar que en tecnologas blandas que sera toda la inversin que realiza en
pos de mejorar la gestin de sus procesos y cuando hablamos de esto debemos mencionar a la
capacitacin de los empleados, la implementacin de Sistemas de Gestin de Calidad de
acuerdo a normas internacionales como las ISO Ejemplo: 9001, 14000, etc. Tambin la inversin
en sistemas de informacin que mejoren el ciclo administrativo en la empresa desde la compra
de materias primas e insumos, la programacin de la produccin, las ventas, la facturacin de
los productos, el manejo de los stocks, etc. Todo lo anteriormente mencionado har la diferencia
entre las empresas que se posicionen cada vez mejor en el mercado de las que luchen por
permanecer en l.
5. Los recursos humanos
El recurso humano est constituido por las personas que lo integran y que interactan con sus
conocimientos, capacidades y habilidades en el desarrollo de las actividades de las
organizaciones. Los recursos humanos dan vida a las organizaciones, por ello los dueos de las
organizaciones deben lograr la alineacin de sus objetivos a los de los recursos humanos que
trabajan en ella.
En todo este proceso cobra importancia la evaluacin del puesto de trabajo y todo lo inherente a
l.
En las PYMES no hay polticas de evaluacin de puestos de trabajo.
Las grandes empresas tienden a la reingeniera, se plantean nuevos objetivos, eso conlleva a la
toma de decisiones respecto a las estructuras y por ende un cambio en el rumbo del negocio.
Estructura Tpica de una Organizacin Industrial
La estructura de una organizacin es la coordinacin de la totalidad de los recursos que la
misma utiliza para realizar sus actividades.
Esta coordinacin de recursos se va modificando a lo largo del tiempo, a medida que la
organizacin necesita dar respuesta a los cambios que se derivan de:
La evolucin de la empresa. Son ejemplos:
o El crecimiento de la produccin, que hace necesario ingresar ms personal y modificar los
niveles jerrquicos.
o El lanzamiento de un nuevo producto, que trae la necesidad de abrir nuevos sectores en una
empresa para la produccin y la distribucin.
Cambios externos a la empresa, dados por situaciones
creadas por el gobierno:
o En Argentina en la dcada de 1990 el tipo de cambio y la apertura econmica, hicieron que
muchas empresas industriales cerraran sus plantas, y pasaron
casi exclusivamente a importar productos para revenderlos.
o Para recibir los beneficios de las leyes de promocin industrial, muchas empresas trasladaron
sus plantas fabriles a otras provincias, lo que origin reemplazo y traslado de personal, nuevos
sistemas de comunicacin, etc.
Debido a estas modificaciones, podemos decir que las estructuras son flexibles o sea que una
misma empresa toma diferentes formas organizativas a lo largo del tiempo.

La forma que adquiere la estructura, est vinculada a los objetivos perseguidos.
Por ejemplo, si el objetivo principal de una organizacin industrial es producir un solo producto
en volmenes muy altos, puede que adopte una forma de organizacin en la cual fabricar
muchos componentes del mismo y los sectores de produccin sern especializados en producir
cada componente.
En cambio si el objetivo es producir productos en pequeos volmenes de caractersticas
diversas, la organizacin puede que se concentre en fabricar pocos componentes, y tenga lneas
de produccin y montajes de rpida adaptacin a los cambios de productos
y/o modelos.
Divisin del Trabajo
Cuando las actividades industriales se complican, ya sea por la cantidad de trabajo, la diversidad
o complejidad del mismo, es necesario dividir el trabajo.
La divisin del trabajo consiste en entregar a cada individuo la realizacin de una porcin de la
actividad de la organizacin.
En todas las organizaciones se presentan al mismo tiempo dos tipos de divisin del trabajo:
La divisin vertical, que es la divisin de las actividades en funcin del grado de decisin que
implica su desarrollo.
Existen 3 niveles:
o Superior o de Direccin, en general denominado Directorio
o Gerencia General, cuya responsabilidad es la determinacin de polticas, objetivos y metas
que permitan alcanzar los fines de la empresa.
o Intermedio o Gerencial, que abarca una gran cantidad de posiciones tales como, Gerentes,
Jefes, Supervisores y Encargados, cuyas responsabilidades son planear, gestionar y controlar
algunas actividades de la empresa.
o Inferior u Operativo, que abarca, empleados, operarios, vendedores y peones, cuya
responsabilidad es la realizacin de las tareas que corresponden a sus especialidades.
La divisin Horizontal, que es la divisin del trabajo agrupando actividades.
Existen dos tipos de agrupamiento:
o Agrupamiento Funcional, donde se agrupan las tareas de la manera ms homognea posible,
en funcin del conocimiento requerido para su realizacin.
Por ejemplo: Comercializacin, Compras, Importaciones, Produccin, Finanzas, etc.
o Agrupamiento por Producto, donde se agrupan todas las actividades que hacen a un
determinado producto.
Por ejemplo en caso de que una empresa produzca motores y mquinas viales: los motores se
hacen en una unidad que funciona de manera separada a la que se ocupa de las mquinas
viales.
En la prctica, los agrupamientos Funcional y por Producto pueden estar combinados: por
ejemplo, los sectores de Produccin y Comercializacin pueden estar agrupados por Productos,
y el sectorde Administracin estar agrupado de forma Funcional.

Lo formal e informal
El anlisis de la estructura con la divisin vertical y horizontal del trabajo, y su representacin a
travs del organigrama, representa un punto de vista Formal. Lo formal se puede identificar con
los aspectos visibles, susceptibles de ser representados y modelados.
Algunos ejemplos de representaciones formales son el organigrama para la divisin del trabajo y
los manuales+ para documentar las polticas, procedimientos y funciones. Lo formal es aquello
que esta oficialmente aceptado por la empresa, como por ejemplo los niveles de autoridad,
normas y procedimientos escritos, etc.
El concepto de informal se puede vincular con lo que no esta escrito ni vinculados con modelos
de representaciones formales. Son las relaciones personales, la comunicacin, los intereses
grupales, las relaciones de poder+ no formales, los sistemas de decisiones+,
y el manejo de la informacin (es decir el acceso a los datos para la toma de decisiones), el
clima laboral y la cultura organizacional de la empresa.
Los conceptos de formal e informal se encuentran estrechamente relacionados y en una
empresa es el resultado de la suma de ambos componentes.
Funciones
Para realizar las actividades de una empresa son necesarios conocimientos y habilidades
relacionados con cada una de esas tareas.
Por ello para hacerlas exitosamente se agrupan en funciones.

El Planeamiento significa mirar hacia el futuro, a fin de crear en el presente condiciones que
permitan llevar la empresa hacia ese futuro.
Un ejemplo es estimar cual ser la actividad del ao prximo, para calcular el personal que
necesitamos (y todos los dems recursos)
El proceso de Gestin consiste en llevar a cabo las actividades en cada sector.
Esta ubicado en el presente de cada da. Por ejemplo realizar el montaje de los motores, de
acuerdo al plan de produccin.
El proceso de Control es el anlisis del presente y el pasado para observar si la actividad
evoluciona positivamente hacia los objetivos, o por el contrario se aleja de ellos.
Por ejemplo medir las ventas semanalmente para establecer si crecen o disminuyen y como
estn respecto a los objetivos de ventas establecidas.

Tipos de estructuras organizacionales
Cada estructura organizacional presenta caractersticas que la diferencian y la distinguen. Sin
embargo, podemos ejemplificar con algunas estructuras tipo que se utilizan como marco
referencial debido a que su aplicacin esta generalizada.
Ellas son:
La estructura
Lineal militar o de lnea
Funcional
Lneo-funcional
Staff
Matricial
Estructura de Lnea
Es la mas simple de las estructuras organizacionales, caracterstica de las formas empresariales
en las que hay un solo jefe (casi siempre el propietario), que da las directivas y las ordenes a los
operarios. Como los subordinados dependen de un solo superior, la responsabilidad es directa e
inmediata.
Si se agregan empleados para el sector administrativo, la lnea es la misma, pero se divide en
dos ramas: una para la fabricacin y otra para la administracin. En este caso, las directivas y
las rdenes pasan directamente del propietario, jefe o superior hacia un lado los operarios- y
hacia otro los empleados -. Si se agregan jefes, tendrn el mismo nivel jerrquico. Si se agrega
un gerente, los jefes quedaran a su cargo. As nace la cadena de mando.
Ventajas: En esta estructura las relaciones de autoridad son muy claras, la subordinacin es
jerrquica y por el hecho de ser lineal, casi no existe posibilidad de interferencias. En control es
directo y se caracteriza por su inmediatez.
Desventajas: La falta de flexibilidad para adaptarse al crecimiento de la empresa.
Las personas que se hallan en los niveles jerrquicos superiores deben conocer todas las
actividades de la empresa. Esa capacitacin conceptual y tcnica las convierte en
imprescindibles, lo cual debe ser evitado, porque su falta puede resultar fatal, y en caso
de ser necesario un reemplazo, resulta muy difcil.

Estructura Funcional
En el diseo de la estructura funcional, es preciso establecer cuales son las funciones de la
empresa con el fin de crear los cargos necesarios para poder garantizarlas.
Es decir que se divide el trabajo y se agrupa en tareas afines por su especializacin, tratando de
que cada uno realice el menor nmero de funciones posible.
La estructura lineal pone el nfasis en la jerarqua; la estructura funcional lo pone en la divisin
del trabajo y recurre a las habilidades para satisfacer los requerimientos de la tarea.
Las capacidades del especialista quedan al servicio del cargo. Por lo tanto, tiene autoridad y
responsabilidad sobre las actividades que le competen y puede hacer cumplir aquello que
disponga dentro de su especialidad funcional. De sta manera, comparte la autoridad de lnea
con la autoridad funcional, y la estructura aprovecha sus conocimientos, hacindole ejercer
controles funcionales.
Por ejemplo, los supervisores especializados tienen autoridad (cada uno en su especialidad)
sobre todo el personal que ejecuta tareas relacionadas con su funcin, debido a lo cual el
personal operativo recibe rdenes de su jefe y de cada uno de los supervisores.
En otras palabras, se reciben rdenes del superior jerrquico y de quienes no estn ubicados en
jerarquas de subordinacin inmediata.
Ventajas:
-Las funciones estn formalizadas.
-Se aprovecha la especializacin.
-Se incrementa la eficiencia.
-Se transmiten en forma directa la experiencia y los conocimientos.
Desventajas:
-Se reciben rdenes de varios jefes.
-La relacin autoridad- responsabilidad no est bien definida.
-La disciplina se resiente.
-Se debilita el control.

Estructura lineo- funcional
Es una combinacin de la estructura lineal (tambin llamada militar) y la funcional. Mantiene las
ventajas de cada una de ellas, tratando de evitar las desventajas.
Mantiene las ventajas
De la lineal De la funcional
-La cadena de mando. La especializacin.
-La relacin autoridad La agrupacin de las
-responsabilidad. actividades en funciones
En los niveles ms altos resultan convenientes la estructura lineal, y en los niveles ms bajos, la
funcional.
Organizacin Staff
Se combinan estructuras de base con el asesoramiento realizado por especialistas, los cuales, si
bien quedan fuera de la autoridad de lnea y carecen de autoridad, influyen en la toma de
decisiones de sus asesorados. En la actualidad, es cada vez ms necesaria la participacin del
staff, que incluso en muchos casos toma decisiones y tiene autoridad.
En aquellos casos en que no la tiene, aparece en el organigrama en el mismo nivel que sus
asesorados, con los que se conecta por una lnea de puntos.
Estructura Matricial
Tambin denominada organizacin de proyectos, es una combinacin de la estructura tradicional
con la organizacin de proyectos. En sta estructura organizacional, cuando es necesario
concretar un proyecto se forma un equipo con el personal especializado de los diferentes
departamentos que demuestre mayores aptitudes para participar en l, si bien pasa a la relacin
autoridad responsabilidad con el jefe del proyecto, mientras, simultneamente, cada uno sigue
manteniendo la relacin formal. Una vez finalizado el proyecto, retoman su cargo en el
departamento de origen.
Ventajas:
-Facilita las relaciones interdepartamentales.
-Se comparte informacin.
-Se intercambian conocimientos.
-Se aprovecha la especializacin para lograr mayor eficiencia.
-Se reducen costos.
-Se combinan la flexibilidad con la estabilidad.
Desventajas:
-La relacin autoridad-responsabilidad debe estar muy bien delineada, porque pueden
presentarse los problemas del mando mltiple.
-La relacin autoridad- responsabilidad puede ser confusa.
-Cada jefe puede interpretar que hay abuso de autoridad por parte del otro.














La teora de la organizacin en un marco de sistema.
Comencemos por ofrecer un modelo general de lo que est implicado en un anlisis de
sistemas.
La figura 1 adapta el marco de Henderson al tema que aqu nos interesa
La caja grande representa el sistema total, o si se quiere, la organizacin.

Los crculos representan las partes del sistema que son:
a) individuos
b) la organizacin formal
c) las organizaciones informales
d) la estructura del status y los sistemas de expectativas deerrores
e) el ambiente fsico de las situaciones de trabajo.


Las lneas de guiones y continuas indican procesos de conexin. Los procesos de
conexin son:
1) La comunicacin.
2) El equilibrio
3) Las decisiones

Finalmente, en conjunto el sistema se esfuerza por alcanzar ciertas metas que son:
I) La estabilidad
II) El crecimiento
III) La interaccin.
LAS PARTES DEL SISTEMA
La primera parte bsica del sistema es el individuo y la estructura de la personalidad que
el aporta a la organizacin.
Con respecto a la personalidad del individuo, son aspectos elementales sus motivos y
aptitudes, que condicionan las diversas expectativas personales que el espera satisfacer
mediante su participacin en el sistema.
La segunda parte del sistema es la disposicin formal de las funciones (organizacin
formal). La organizacin formal es una pauta interrelacionada de tareas que suministra la
estructura de los esfuerzos econmicos y la eficiencia de la organizacin.
La tercera parte del sistema es la organizacin informal.
La cuarta parte del sistema est representada por las disposiciones de status y rol
existentes en la organizacin. Es evidente que en cualquier organizacin formal los status y
los roles estn vinculados internamente por el ordenamiento jerrquico.
Al mismo tiempo, tambin hay ordenamientos informales de status y de roles por lo que
respecta a los grupos de prestigio y las ocupaciones.
La quinta parte del sistema es el medio fsico en que se ejecuta la tarea, mas las
consideraciones tcnicas, de ingeniera y de eficiencia que vinculan entre s a las distintas
tareas.
RESUMIENDO
I) Los sistemas estn formados por partes interdependientes (a las que llamados
subsistemas).
II) Las propias partes estn constituidas por unidades que tambin son interdependientes.

Los procesos de conexin son tan importantes o ms que las partes que relacionan.
Vimos que los procesos de conexin son la comunicacin, la decisin y el equilibrio.
La comunicacin permite que las partes de la organizacin conversen entre s, aporta
informacin originada en el mundo exterior y suministra los medios de almanecenar y
recuperar la informacin en el sistema.
La comunicacin y la decisin funcionan en una estructura de redes. Estas redes tienen
escasa semejanza con la estructura formal idealizada de las organizaciones.

Ciertamente, la comunicacin puede desplazarse a lo largo de rutas, hacia centros de
decisin que esquivan o superan a los canales de comunicacin establecidos formalmente.
Las decisiones pueden adoptarse en centros de la organizacin que guardan escasa
relacin con la autoridad formal considerada oficialmente la poseedora de una posicin
especfica en un centro.
Con este complejo sistema de acciones e interrelaciones de redes armoniza el proceso de
equilibrio administrativo que intenta mantener la estabilidad entre las partes de la
organizacin.
Considerar los procesos de conexin con arreglo a un concepto de redes no implica admitir
la anarqua o introducir el caos en las organizaciones. Simplemente se reconoce que las
grandes organizaciones tienen un nmero de dimensiones mucho mas elevado que el
que admite la teora clsica.
A partir de estas dimensiones, de estas superposiciones organizativas, se obtiene la
dinmica de las organizaciones.
Si la comunicacin tuviese que ajustarse constantemente a los canales establecidos de
manera formal, se realizara escasa actividad importante desde el punto de vista de la
organizacin.
Si las decisiones fuesen anotadas siempre por las personas que poseen la autoridad
correspondiente, tendramos que negar la existencia de sistemas de poder que nada tienen
que ver con la estructura formal de autoridad. Sin embargo, los sistemas de poder existen en
efecto en las organizaciones, superpuestos al sistema prescrito de autoridad formal.
Gracias a estos nexos, especificados formalmente, las partes del sistema cobran vida y se
orientan hacia la realizacin de las metas.
LAS METAS DEL SISTEMA
Las organizaciones tienen 3 metas que pueden estar interrelacionadas, como suele ocurrir
en los sistemas complejos.
Estas metas son:
1) El crecimiento
2) La estabilidad
3) La interaccin.
La interaccin se refiere a los sistemas que aportan un medio capaz de satisfacer a los
miembros de la organizacin.
Por supuesto, las organizaciones humanas constituyen un ejemplo apropiado.
Pero podramos interpretar cualquier sistema que depende del funcionamiento adecuado de
partes interrelacionadas, por ejemplo el reloj, persigue la meta de la interaccin.
Por otra parte hay que tener en cuenta que el crecimiento implica cambio.
Este cambio se da segn dos vectores:
1) El desarrollo
2) La evolucin estructural
1) El desarrollo se refiere al despliegue de una organizacin que parte de la etapa
embrionaria y llega a la etapa de la madurez (por supuesto, hay un desarrollo negativo en el
cual se disipan las energas vitales y resulta la muerte).
2) La evolucin se refiere a un cambio estructural en un organismo (o especie),
consecuencia de su adaptacin a nuevas condiciones ambientales.
Estos vectores de crecimiento son aplicables a las organizaciones humanas.
Adems todas las organizaciones persiguen la meta de la estabilidad. En ellas la
interaccin y la estabilidad se refuerzan mutuamente.

LA ORIENTACIN A LOS PROCESOS
Llamamos proceso a una serie de operaciones que desarrolladas en una secuencia
determinada permiten obtener un resultado a partir de una cierta condicin de entrada
que surge de un propsito determinado.

Casi todas las actividades que realizamos son procesos. Los procesos se caracterizan
porque los realizamos continuamente, siempre los estamos realizando, por lo tanto siempre
son mejorables.
Hay cinco elementos que intervienen en un proceso:
1. Personas.
2. Mquinas.
3. Materiales.
4. Mtodos.
5. Condiciones ambientales.
La variacin de uno o varios de estos elementos produce variaciones en los procesos.
Tomemos como ejemplo el proceso diario de preparar el desayuno.
En este, como en cualquier otro proceso encontramos que la influencia de todos y cada uno
de estos cinco elementos determina la calidad del producto final al afectar el proceso de
preparacin.
Problemas en la mquina (cafetera automtica que se tapa), en los materiales (caf
hmedo, mermelada agria), en las personas (desconocimiento del funcionamiento de la
cafetera automtica), variaciones en el mtodo de preparacin o incluso en las condiciones
ambientales del lugar donde se prepara el desayuno determinan la calidad del mismo al
influir sobre el proceso de preparacin.

LA VARIACIN Y LOS PROCESOS
Tomando como ejemplo el consumo de combustible de un auto, podramos citar que influyen
sobre l:
El tipo de combustible
La forma de manejo
La densidad de trnsito
El viento
La presin de los neumticos
El cuentakilmetros del auto
La calibracin del surtidor
El estado del filtro de aire
La temperatura del motor
La regulacin del carburador
Etc..
Si ordenramos las causas citadas, veramos que las podramos agrupar en cinco factores
citados, tambin conocidos como las 5 M, si los describimos con las siguientes palabras:
MANO DE OBRA
METODOLOGA
MAQUINARIA
MATERIALES
MEDIO AMBIENTE
Todos los procesos estn regidos por estos cinco grupos de causas, las
variaciones en los elementos que componen cada uno de ellos, por pequeos
que sean, se traducirn en la VARIACIN de lo que observamos como efecto
no deseado.

A esta altura, seguramente estaremos muy cerca de pensar que el descontrol nos gobierna,
y resignadamente sentarnos a esperar que el azar o la providencia nos depare tiempos
mejores.
A no desesperar, los procesos aunque varen pueden estar controlados, no es un
contrasentido, si nos dedicamos a estudiar y conocer las formas de variacin, la tranquilidad
volver a nuestros cuerpos.
Como hemos dicho, los procesos siempre varan pero no siempre lo hacen de la misma
manera.
Algunas veces notamos que no hay nada que aparentemente incida sobre el proceso, por lo
que la variacin que observamos parece deberse a causas inherentes al propio sistema. Sin
que nada cambie especial o visiblemente el proceso sufre variaciones. Se dice entonces que
la variacin obedece a CAUSAS COMUNES.
Cuando estudiamos el consumo de combustible de nuestro auto y las mediciones las
hacemos en la misma ruta, a la misma hora, manejando de la misma manera y con una
nica carga de combustible, la variacin que detectemos obedecer a causas
comunes. Si quisiramos reducir la variacin para que el consumo sea ms estable
deberamos cambiar el auto, la forma de manejar o algn otro elemento del proceso.
Sin embargo, si en el medio de nuestra prueba se levantase un fuerte viento en contra o a
favor, los datos de consumo comenzaran a mostrar signos de variacin distintos,
aumentara o disminuira de una manera mayor que la que tenamos. En este caso, tenemos
un motivo al cual cargarle la responsabilidad de la variacin, o sea hay una causa asignable
a efectos puntuales, conocidos o no. La variacin, entonces, obedece a CAUSAS
ESPECIALES.
Cuando un proceso est gobernado por Causas Comunes, se conoce como PROCESO
CONTROLADO y, aunque vare, su comportamiento es predecible. Podremos estar o no de
acuerdo con su variacin, podr ser alta o baja para el resultado que queremos obtener,
pero sabremos su evolucin y estaremos en condiciones de saber como responder
en el futuro.

Caso contrario, si el proceso est regido por las Causas Especiales, se conoce como
PROCESO NO CONTROLADO, en este caso ser imposible predecir su comportamiento en
el futuro y deberemos contentarnos con contrarrestar las causas a medida que se presenten.
En todos los procesos ambos tipos de causas de variacin estn presentes y suele ser
comn que no se las diferencie. Eso hace que se trate de corregir procesos controlados
intentando atacar puntualmente causas comunes y la manera en que habitualmente
operamos es exigirle al operador que reduzca la variabilidad, cuando l no tiene ninguna
posibilidad de hacerlo ya que el proceso flucta por cosas que el operador no maneja, ni
siquiera puede ver.
Las causas comunes son de exclusiva responsabilidad de la direccin, no porque ella quiera
que se produzcan pero su resolucin puede requerir cambios en el equipamiento, en las
materias primas, en los mtodos y esas determinaciones no son del operador. Un plantel
bien entrenado y motivado de operadores podr, en el mejor de los casos, descubrir donde
estn las limitaciones de su proceso para producir con menor variabilidad y dar aviso a la
direccin.
En cambio el operador puede y debe actuar sobre las causas especiales, si observa
cualquier elemento que influir puntualmente sobre el proceso actuar sobre l, y si no
puede preveerlo debe poder distinguir claramente que hubo una causa asignable y no
suponer que toda la variacin forma parte de la inherente al proceso.
Resumiendo, distinguir claramente el tipo de causas de variacin ser el primer paso para
intentar acciones de mejora. Desconocerlo puede llevar a tomar la direccin equivocada y
esto se traducir inevitablemente en una situacin peor.
Disminuir la variacin requiere como primer paso identificar las causas que la produce. Si en
un proceso se observan gran cantidad de causas asignables ser menester primero
eliminarlas, o sea obtener un proceso controlado.
POR QU ES IMPORTANTE REDUCIR LA VARIACIN?
Todo proceso presenta variacin, an en el caso de ser controlado es
esperable que sus factores varen y con ellos la calidad del producto que se
obtenga.
Muchas veces descubrimos que esa variacin no atenta contra lo que deseamos obtener,
por ejemplo, el consumo de combustible est dentro e lo que esperamos que el automvil
consuma. Muchas otras veces, esa variacin no nos permite obtener la calidad deseada de
nuestros productos.
Solamente observando la variacin de un proceso suele no alcanzar para decidir sobre su
impacto en la calidad deseada del producto o servicio que produzca.
As como todo proceso tiene una variacin, al momento de especificar la calidad de un
producto o de un servicio estableciendo el valor de una caracterstica se debe asimismo
establecer un intervalo dentro del cual aceptaremos el producto o servicio. Este intervalo se
denomina TOLERANCIA y su mayor o menor amplitud determinar un producto menos o
ms consistente en su calidad.
La variacin y la tolerancia, analizadas en conjunto determinarn que el proceso sirva o no
para producir el producto o servicio con la calidad deseada. Ese anlisis combinado se
conoce como APTITUD o CAPACIDAD del proceso.
Cuanto ms estrecha sea la variacin del proceso en comparacin con la tolerancia
especificada mayor ser la aptitud del proceso y viceversa.
No obstante reducir la variacin nos deparar ventajas que pueden sintetizarse
en:
CLIENTES SATISFECHOS: An cuando no lo estn explcitamente pidiendo, nuestros
clientes se sentirn ms satisfechos en la medida en que nuestros productos posean menos
variacin en sus propiedades.
Los japoneses que instalaron sus fbricas de autos en los Estados Unidos observaron que,
si bien las especificaciones y planos de todas las piezas componentes eran las mismas para
Japn que para EE.UU., los clientes perciban una mayor calidad en los vehculos hechos en
Japn. La diferencia estaba que las piezas fabricadas en EE.UU. presentaban gran
variabilidad an sin salir de las tolerancias especificadas, mientras que las hechas en Japn
tenan ms estrechez en su variacin dimensional.
CONSISTENCIA EN LA CALIDAD: La menor variabilidad de nuestros procesos se traduce
en mayor consistencia en la calidad de nuestros productos ya que se ajustarn ms
firmemente a las especificaciones.
ESTNDARES MS ALTOS: Logrando reducir la variacin, obtendremos una ventaja
competitiva frente a nuestros competidores ya que nuestro nivel de calidad aumentar y
podremos garantizar productos con menores tolerancias en sus propiedades
AUMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD: Generalmente se relaciona la productividad con el
mayor aprovechamiento de la mano de obra, es decir con que el personal trabaje ms
eficientemente. Si se logra reducir la variacin de nuestros procesos, se reducirn los niveles
de descarte de los productos fabricados, lo que inmediatamente se traduce en un
incremento de la productividad.