Apostila 01 - Gestao Da Qualidade - Evolucao Historica Conceituacao e Custos PDF

APOSTILA 01 - GESTO DA QUALIDADE
Reviso n: 01 Curso: Tcnico em Segurana do Trabalho Mdulo 01 Pgina: n1

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CAPTULO 01

EVOLUO HISTRICA, CONCEITUAO E OS PRINCPIOS E CUSTOS DA QUALIDADE

Introduo

A qualidade tem existido desde os tempos em que os chefes tribais, reis e faras governavam. Inspetores
aceitavam ou rejeitavam os produtos se estes no cumpriam as especificaes governamentais. Assim,
grandes transformaes mundiais ocorreram atravs da evoluo dos conceitos e das prticas voltadas para a
qualidade.Com a evoluo dos negcios e o aumento da concorrncia, as organizaes passaram a se
preocupar cada vez mais com a produo de seus produtos e servios, gerando uma constante busca na
melhoria da qualidade.

Implementar prticas estruturadas de qualidade, alm de aumentar a satisfao e a confiana dos clientes,
reduz custos internos, aumenta a produtividade, melhora a imagem e os processos continuamente, possibilita
ainda fcil acesso a novos mercados. Tambm permite avaliar as conformidades determinadas pela
organizao, atravs de processos internos, garantindo ao cliente um produto ou servio concebido conforme
padres, procedimentos e normas.

O movimento da qualidade tem contribudo de forma marcante at os dias atuais, na obteno das vantagens
competitivas junto s empresas. Por isso importante o questionamento: Para voc, o que qualidade?.
O que significa isso para voc como cliente? O que significa isso para voc como funcionrio, como gestor?
Essas respostas sero construdas rapidamente atravs da leitura deste captulo. Por isso, convidamos voc a
descobrir como os conceitos e as prticas que envolvem qualidade e sua gesto interferem em nosso dia-a-
dia organizacional e refletem nos resultados.

Objetivos

O senso comum sempre apontou para o fato de que nada mais constante do que a mudana. As mudanas
constantes exigem das empresas posies inovadoras, o que pressupe que elas devero estar aptas a se
mostrarem atentas a estas presses externas. Para continuar no mercado competitivo, as organizaes
devero reagir se adequando, pois so exigncias externas sob as quais as entidades, pblicas ou privadas,
no tm poder decisrio.

E por causa dessa exigncia constante de mudanas e melhorias que voc ser apresentado a evoluo do
conceito de qualidade, seu desdobramento em princpios e os custos que envolvem desenvolver ou no este
conceito nas organizaes.

Desta forma, nosso objetivo ao final do estudo deste captulo que o aluno possa:

Conhecer a evoluo histrica da qualidade;
Identificar as principais caractersticas das eras da qualidade;
Conhecer os principais conceitos relacionados qualidade;
Diferenciar os tipos de custos que envolvem a qualidade;
Desenvolver uma base conceitual e uma anlise crtica sobre a importncia da qualidade, possibilitando a
aplicao prtica nas organizaes e assimilao dos demais assuntos que sero abordados nos prximos
captulos.




1. EVOLUO HISTRICA

O conceito de qualidade no novo. Revendo a histria possvel identificar diversas preocupaes com a
qualidade dos produtos que datam do incio da existncia da humanidade. A busca, pelo homem primitivo,
de materiais mais resistentes para construir suas armas, a procura de diferentes mtodos para obter melhores
colheitas s margens do Nilo ou os detalhes que marcaram as edificaes da antiga Roma retratam momentos
distintos de um passado distante, mas que em uma anlise criteriosa e contextualizada so comuns em suas
preocupaes com a qualidade.

Vrias foram s preocupaes especficas identificadas atravs dos tempos quanto melhoria de produtos,
bens ou servios. A pintura e a msica so os smbolos de qualidade de um perodo da histria, denominado
Renascena.

A perfeio no deve ser um ato, mas deve ser um hbito. Aristteles 350 A.C.

A Revoluo Mercantil, a partir do sculo XVI, possibilitou a integrao de vrias sociedades atravs do
intercmbio de produtos. Na poca, o arteso era a unidade produtiva e cada sociedade tinha o seu arteso.
Com seus produtos entre as diversas sociedades foi possvel que um consumidor conhecesse o diferencial
entre produtos fabricados por arteses de outras sociedades, gerando novas expectativas. Assim, a qualidade
passa a ser associada a valores percebidos pelo cliente.

Produto: um conjunto de atributos tangveis e intangveis que proporcionam benefcios reais, percebidos
ou simblicos com a finalidade de satisfazer as necessidades e expectativas do cliente ou usurio.

J na Revoluo Industrial, no sculo XIX, os maquinrios que possibilitaram a produo em srie
trouxeram padronizao e uniformidade aos processos e produtos.

No incio do sculo XX, as preocupaes com a qualidade passaram a ser sistematizadas e a fazer parte das
normas ou objetivos de uma unidade produtiva.

O conceito de Administrao Cientfica, de Frederick Taylor, surgiu nos EUA, com base na diviso do
trabalho e em estudos de tempo e movimento, e introduziu no meio produtivo conceitos e tcnicas para
viabilizar a produo em escala, com rapidez e produtividade, possibilitando ainda a medio e inspeo do
processo e do produto final.

A Segunda Guerra Mundial, nos anos 40,motivou as indstrias blicas norte-americanas, que precisavam
produzir mais e com maior eficcia, a buscarem novas tcnicas de controle da produo e da qualidade. As
tcnicas estatsticas e os conceitos de confiabilidade, foram neste perodo, aprimorados e bastante utilizados.
Os estudos de Walter Shewart, matemtico, estatstico, e criador dos grficos de controle foram
de vital importncia.

Nos anos 50, aps a guerra, com as grandes potncias, Frana, Inglaterra, Japo e Alemanha, com seus
parques industriais destrudos, os Estados Unidos passaram a ditar os modelos de gesto e, nesta dcada,
expandiram suas corporaes para todo o mundo.

A grande procura por bens industriais, a escassez destes no mercado e a existncia de um cliente carente e
com um menor grau de exigncia fizeram com que as organizaes norte-americanas abrissem mo de




algumas das tcnicas de produtividade e controle de qualidade utilizadas durante a Segunda Guerra Mundial.
Alguns dos profissionais responsveis pela concepo e aplicao destas tcnicas nas indstrias
blicas no final da dcada anterior foram convocados para reforar o Plano Marshall no Japo.

Dentre os profissionais que participaram das orientaes tcnicas para a recuperao do Japo estavam
W.Edwards Deming e Joseph M.Juran.Para Deming, a qualidade um processo de melhoria constante
em que fazemos baseando-se no conhecimento de nossas tarefas, profisses, educao, sociedade e em ns
mesmos. Foi Deming que popularizou a utilizao do Ciclo PDCA: Planejar; Executar;Verificar e Agir
Corretivamente. J Juran, considera a estatstica como uma mera ferramenta, diferente de Deming, que v tal
abordagem quase como um processo gerencial. Foi Juran que sugeriu a utilizao da Trilogia da Qualidade:
Planejamento, Melhoria e Controle.

Ciclo PDCA

A recuperao do Japo foi fantstica. A disciplina e a dedicao, aspectos culturais dos japoneses, aliadas s
novas tcnicas de controle e produo, geraram modelos e tcnicas de gesto especficos. Muitas
organizaes japonesas lideraram este processo, dentre elas a Toyota, que apresentou ao mundo seu mtodo
produtivo, o Toyota Production System - TPS, que estabeleceu um novo paradigma para todo o setor
produtivo mundial.

Dois japoneses se destacaram na criao de mtodos para a gesto e controle da qualidade: Karou Ishikawa e
Masaaki Imai. Ishikawa, que foi um discpulo de Deming, lanou a idia da utilizao das Sete Ferramentas
para o controle Estatstico de Qualidade. Deve-se tambm a Ishikawa a criao do Diagrama de Causa e
Efeito e dos Crculos de Controle da Qualidade (CCQ). J Imai, defendia que as melhores solues so as
mais simples e as mais baratas e que a empresa devia seguir uma filosofia de melhoria contnua, que ele
denominou kaisen.

KAIZEN - Kaizen significa melhoramento, mais do que isto, significa contnuo melhoramento na vida
pessoal, na vida domiciliar, na vida social e na vida no trabalho. Quando aplicado no local de trabalho,
Kaizen significa contnuo melhoramento envolvendo todos, tanto gerentes, quanto funcionrios.

O objetivo do Kaizen fazer com que as pessoas que trabalham numa empresa, fabricando qualquer tipo de
produto ou prestando servios, passem a ter, atravs da filosofia, das ferramentas, das tcnicas e conceitos do
Kaizen, uma melhor dimenso do mundo competitivo em que vivemos e fazer com que tudo seja melhor,
cada vez melhor: o ser humano, sua vida, sua famlia, sua empresa e o pas como um todo.
Hoje melhor do que ontem, amanh melhor do que hoje! Filosofia Kaisen




Novas teorias organizacionais, comportamentais e estratgicas foram concebidas no Ocidente na dcada de
50. A transformao e a aplicao destas teorias em conceitos de gesto tiveram incio na segunda metade
dos anos 60. Mas j no incio da dcada de 70, o mundo se deparou com a crise energtica, provocada pelo
aumento do preo do petrleo.

O Ocidente, em particular, os norte-americanos, no estava preparado para viver com escassez. J os
japoneses aprenderam no ps-guerra a superarem as adversidades com disciplina e perseverana, adaptando
tcnicas de gesto e produo a aspectos e valores culturais e s condies adversas.

Este modelo de gesto japons, diante da crise dos anos 70, invadiu o ocidente, mas no antes dos produtos
de suas indstrias incomodarem a hegemonia dos norte-americanos. Vrios setores industriais
tradicionalmente dominados pelos norte-americanos, como o das montadoras, por exemplo, tiveram de
aceitar a superioridade dos produtos japoneses.

Ainda nos anos 60, Armand Feigenbaum criou o conceito TQM (Total Quality Management). O enfoque
TQM de Feigenbaum, admite que o mesmo deve ser exercido por especialista em controle da qualidade.

Viso esta que contrariava o enfoque japons que vinha incentivando o envolvimento de todos os
empregados no estudo e na implantao dos processos de melhoria.

A vantagem competitiva dos japoneses permaneceu inabalada at meados dos anos 80, quando vrias aes
por iniciativa governamental ou empresarial foram adotadas no Ocidente, dentre elas encontra-se a
Metodologia Malcom Baldrige e a Norma ISO 9000.

O resultado destas aes foi identificado j no incio dos anos 90, quando o Ocidente conseguiu se equiparar
com os japoneses nas foros organizacionais. O Ocidente no desprezou os ensinamentos ou modelos
japoneses, contextualizou-os de forma adequada.

A utilizao das novas tecnologias da informao e de um modelo integrado de gesto, interdisciplinar e
interdepartamental, foi um marco na recuperao das organizaes ocidentais.

Hoje, os conceitos e modelos de gesto e produo tendem a uma globalizao. A otimizao da cadeia de
suprimento, a utilizao adequada da tecnologia da informao, a busca do conhecimento interdisciplinar
para integrar as diversas aes organizacionais, a utilizao das ferramentas, tcnicas e mtodos estatsticos,
a busca da efetividade e o encantamento do cliente a baixos custos compe o roteiro das tendncias para um
processo de melhoria voltado ao novo e competitivo contexto organizacional.

1.1. Um pouquinho mais da evoluo histrica da qualidade

Cdigo de Hamurabi (2150 A.C): Se um construtor ergue uma casa para algum e seu trabalho no
for slido e a casa desabar e matar o morador, o construtor ser imolado.

Aristteles (384 322 A.C): A excelncia no um ato..., mas um hbito.

Sculo XVII: Produtos fabricados eram inspecionados pelo prprio consumidor... Consumidores
confiavam na tcnica e na reputao dos artesos treinados e experientes. (Juran)

Sculos XVIII e XIX: Artesos tinham a viso do processo e dos requisitos do cliente.




Pontos importantes (cenrio da poca):

Verificao da qualidade em cada etapa e durante todo o processo;
Os produtos eram personalizados;
Novos s passavam ANOS como aprendizes;
O arteso era o empresrio;
Cada produto envolvia um processo diferente;
Alto custo < = > Baixa escala.

Fim do Sculo XIX (cenrio da poca):

Empresrio e mestre so pessoas diferentes: aumento da escala de produo;
Mais artesos em treinamento;
Perda da viso do cliente;
Administrao emprica e improvisada.

Incio do sculo XX (cenrio da poca)

1 Revoluo Industrial;
Produo em Massa;
Administrao Cientfica (Taylor) + Organizao (Fayol) - INSPETOR DA QUALIDADE

1.2. As Eras da Qualidade

Qualidade uma palavra que faz parte do dia papel importante em todos os tipos de organizao aspectos da
vida das pessoas. A idia da qualidade tem uma histria muito antiga. Dos filsofos gregos aos chineses, dos
renascentistas aos engenheiros e fabricantes da Revoluo Industrial, muitas pessoas no campo do
pensamento e da ao, ocuparam- se de assunto.

Garvin (2002) define quatro diferentes eras da qualidade: da inspeo; do controle estatstico da qualidade;
da garantia da qualidade; e da administrao estratgica da qualidade.

Era da Inspeo

Tem incio simultaneamente produo em massa. Antes disso, os sculos XVIII e XIX, predominava a
produo artesanal, em que as peas de um determinado produto eram ajustadas manualmente umas s
outras por artesos qualificados, sendo a inspeo final uma atividade informal e na prtica, descartvel.
Nesta poca, a qualidade percebida pelos clientes era uma funo dos atributos de desempenho, utilidade e
durabilidade do produto e era atribuda aos artfices qualificados (GARVIN, 2002).

Com o incio da produo em larga escala o intercambiamento das peas na linha de montagem passou a
ser considerado fundamental e, para tanto, tornou-se necessrio o desenvolvimento de uma srie de
gabaritos e acessrios baseados em um modelo padro das peas, que eram utilizados no alinhamento
ferramentas das mquinas de corte e na inspeo final. Na dcada de
1920, a inspeo da qualidade assumiu oficialmente o papel de uma funo independente dentro da
empresa. O trabalho do departamento de inspeo consistia em selecionar as tcnicas de medies mais
adequadas, realizarem verificaes dimensionais com o uso de ferramentas especficas e decidir entre o uso
de amostras aleatrias (sem nenhuma base estatstica) e a inspeo de todas as unidades produzidas. As




peas com defeito encontradas eram remetidas ao departamento de produo, que tratava de retrabalh-las
ou descart-las para que no chegassem ao consumidor final (GARVIN, 2002; TEBOUL, 1991).

Era do controle estatstico da qualidade:

Com o passar do tempo, o constante aumento das quantidades e da complexidade dos produtos fabricados
elevava os custos para obteno de nveis razoveis de qualidade. Na dcada de 1930, as empresas Bell
Telephone e Western Eletric criaram um grupo de trabalho com o objetivo de desenvolver e adaptar
ferramentas estatsticas para uso no controle da qualidade. Nesta poca, seriam estabelecidos os
fundamentos da era do controle estatstico da qualidade. A principal inovao foi a do reconhecimento da
variabilidade como um atributo normal dos processos produtivos. A grande para os inspetores de qualidade
passava a ser reconhecer o momento em que a variao do resultado do processo poderia ou no ser
considerada natural (GARVIN, 2002).

Para suprir essa necessidade, foram definidos limites superiores e inferiores de controle para os mais
diversos processos produtivos. Esses limites eram calculados como sendo a mdia natural do processo mais
ou menos trs desvios padro.

Tanto a mdia como o desvio-padro deveria ser obtido por meio de um grande nmero de amostras de
resultados do processo, caracterizando uma situao de funcionamento normal. Assim, amostras de peas
dos processos controlados eram retiradas e inspecionadas com uma freqncia predeterminada. Sempre que
os resultados das medidas estivessem fora dos limites de controle, seria o indcio de que algo de anormal
estaria ocorrendo, justificando a interrupo do processo produtivo e a inspeo de todas as peas
fabricadas.

Com essas inovaes, foi possvel obter nveis de qualidade bastante elevados, s custas de um aumento
dos custos de inspeo, que seria facilmente compensado pela reduo de gastos com retrabalho e perdas de
material, bem como por meio do melhor nvel de qualidade oferecido (DEMING, 1982;SHEWHART,
1981).

CEP - Controle Estatstico de Processo

A funo bsica do controle estatstico de processo padronizar a produo de forma a evitar a
variabilidade. A variabilidade como o prprio nome diz, so as variaes ocorridas nas especificaes dos
produtos finais de uma organizao. Essa variao compromete o sistema de qualidade visto que alguns
produtos devero ser retrabalhados ou simplesmente sucateados.

Uma ferramenta importantssima no controle estatstico de processo a estatstica. Atravs dela efetua-se
coleta de dados no processo e formaliza-se uma padronizao que dever ser acompanhada de perto pelos
envolvidos no processo de produo.

Existem formas de implantao deste procedimento que devem ser observadas para garantir seu xito. A
primeira delas selecionar o processo que ser utilizado para aplicao do controle estatstico. A prioridade
escolher processos cujos produtos possuem grandes ndices de rejeio ou necessitam de grande controle
de inspeo.




Os processos cujos produtos possuem grandes ndices de rejeio ou necessitam de grande controle de
inspeo. Os processos que esto sendo executados harmoniosamente sero analisados posteriormente, pois
se no existem sintomas de anomalias no requerem uma preocupao inicial.

O CEP informa quando agir e quando no agir. Se a ao for tomada oportuna e adequadamente ela se
mostra econmica e eficaz. Quando se age no processo estamos nos orientando para o futuro e com isso
evitamos o desperdcio.

O CEP uma ferramenta para a operao de produzir com qualidade.

Era da garantia da qualidade

As dcadas de 1940 e 1950 foram marcadas pelo desenvolvimento do referencial terico que daria origem
era da garantia da qualidade nos Estados Unidos. Foram desenvolvidas novas abordagens como: a dos
custos da qualidade (Cost of Quality - COQ) e a da engenharia de confiabilidade, ambas de Joseph Juran; a
do controle total da qualidade, de Armand Feigenbaum; e a do zero defeito, de Phillip Crosby.

Juntas, elas proviam uma srie de ferramentas cujo objetivo era mostrar que os custos totais da qualidade
poderiam ser reduzidos por meio de um acrscimo dos custos de preveno. A possibilidade de quantificar
os custos de preveno e de defeitos, aliada expanso da preveno para as atividades de projeto de
produto e processo, escolha de fornecedores e treinamento e motivao dos funcionrios, caracterizaram
esta era (GARVIN, 2002).

Embora os diversos autores da era da garantia da qualidade fossem norte-americanos e atuassem nos
Estados Unidos, a utilizao conjunta e efetiva das muitas ferramentas propostas aconteceu inicialmente no
Japo. De forma geral, no final da dcada de 1970 e na primeira metade da dcada de 1980, os conceitos da
era da garantia da qualidade eram vistos apenas em algumas empresas de ponta nos Estados Unidos,
especialmente naquelas ligadas s indstria aeroespacial e blica (TEBOUL, 1991; GREEN, 1995).

Durante as dcadas de 1950 e 1960, Deming e Juran eram ouvidos pelos principais dirigentes industriais
japoneses, contando com grande incentivo por parte da Japanese Union of Scientists and Enginneers
(JUSE), por meio do seu presidente Kaoru Ishikawa. Nos Estados Unidos, seu pblico continuava sendo de
chefes de departamentos de controle de qualidade.

Em 1951, era institudo no Japo o Prmio Deming, com o objetivo de premiar as empresas que mais se
destacassem na aplicao das idias de Deming e, em seguida, de Juran. O comprometimento e a
participao da alta gerncia foram essenciais para que nos anos seguintes a formao em qualidade
passasse aos operrios, aps um foco inicial na capacitao de fornecedores. O controle estatstico de
processos e as outras ferramentas da qualidade propostas por Deming, Juran e Ishikawa acabaram sendo
empregados de forma rotineira pelos prprios operrios das indstrias japonesas, consolidando a idia do
controle total da qualidade (TEBOUL, 1991; GREEN, 1995).

Era da Gesto Estratgica da Qualidade: Com os acontecimentos da terceira Era, A Qualidade se
manteve durante duas dcadas, apoiada nos conceitos que ento haviam sido estabelecidos. Mas, nos mais
elevados nveis das organizaes apareciam agora um novo tipo de preocupao com a Qualidade, dentro
de uma viso mais ampla, dirigida ao processo de Planejamento Estratgico da Empresa e a necessidade de
maior agressividade na concorrncia.




Perguntava-se qual deveria ser o potencial de Qualidade na concorrncia para fazer fluente as constantes
incurses dos fabricantes japoneses que se faziam sentir, especialmente, nos USA com suas Qualidade e
Confiabilidade sensivelmente superiores.

As inspees comparativas entre produtos japoneses e americanos traziam resultados preocupantes, com o
melhor desempenho dos primeiros.

Veja-se, por exemplo, o que houve com a comparao dos Chips, mquinas operatrizes, pneus radiais, e TV
a cores japoneses.

Nos USA aparece na Federao do Comrcio, um programa sobre defeitos de produtos que
responsabilizava os fabricantes pelas falhas ocorridas, logo aps o trmino dos prazos de garantia,
abrangendo desde os reparos e devoluo do dinheiro, at a divulgao de mais informaes sobre o
produto. Essas foras externas conseguiram sensibilizar a alta gerncia para a Qualidade dos produtos.

A Qualidade, dentro desta nova situao, deveria ser redefinida, dentro de uma viso mais ampla ao mundo
exterior das organizaes, focando especialmente ao cliente que seria a razo de ser das mesmas e
procedendo a uma cuidadosa definio das necessidades doas usurios.

Pesquisas de mercado, anlise dos produtos dos concorrentes, voz do cliente, ciclo de vida dos produtos,
custos e reclamaes dos clientes passaram a ser mais evidenciados. Os ganhos de Qualidade tambm
estavam associados aos ganhos de participao no mercado. A Qualidade passou a ser uma poderosa arma
na concorrncia. A melhora contnua passaria a ser um objetivo fundamental, com programas de
compromisso de toda organizao para assuntos referentes a Qualidade. Exigia-se uma mudana de
comportamento em todos os nveis e as pessoas deveriam ser preparadas para esta nova situao.

Surgia, ento, a necessidade de educao e treinamento de todos os envolvidos de uma forma aprimorada e
dirigida aos novos rumos que a organizao se propunha a seguir, dentro desta nova Era que aparecia.

A Qualidade passou a ser includa no Planejamento Estratgico das Empresas, apresentando metas
especficas para a melhoria da Qualidade, sem perder, no entanto, o contedo oriundo dos movimentos que
precederam a esta Era.

Assim, o Controle estatstico de Processo continuou a ser um instrumento importante. O emprego de
Equipes Interfuncionais para assegurar a coordenao das necessidades de Engenharia de Produo
mantinha-se atuante.

A necessidade de triar os projetos antes de entrarem na produo era reforada, e outras utilizadas nos
movimentos anteriores.

A Gesto Estratgica da Qualidade mais uma extenso das suas antecessoras do que uma negao delas,
porem num aspecto muito mais amplo.

No existe um nico modelo de Gesto Estratgica da Qualidade, pois as empresas tm necessidades
diferentes que exigem atenes tambm diversas. O que aplicvel a uma Empresa poder no ser indicado
outra. A literatura farta em exemplos desta natureza, citando apenas para enriquecer, os casos ocorridos
com a Hewlett - Packard , Xerox e a Coming Glass que so representativos dos esforos de outras grandes




Empresas norte-americanas, com seus programas enquadrados como Gesto Estratgica da Qualidade No
podemos visualizar a qualidade s como um atrativo comercial.

Parafraseando vrios pensadores, qualidade uma estratgia de mercado aonde vai se tornar, num futuro
bem prximo, o fator preponderante para a permanncia no mercado global , sendo por necessidade de
adequao a este mercado que se fundamenta a nova viso que a qual idade vem despertando nas
organizaes.

Gesto Estratgica da Qualidade

Muito se falam sobre os recursos disponveis referentes estrutura
da qualidade em uma empresa, as ferramentas necessrias, as
certificaes indispensveis, e todo o cenrio que foca os processos
industriais na melhoria contnua, mas inevitvel inicialmente que
a empresa analise em qual degrau ela se encontra o que quer atingir
e do que necessita para alcanar a Gesto Estratgica da Qualidade.

A evoluo das empresas industriais, em funo de necessidades
como melhor controle das atividades, crescimento, sobrevivncia
ou vantagem competitiva diante dos concorrentes, caracteriza um fortalecimento da estrutura
organizacional interna, resultado do amadurecimento e experincia acumulada no desenvolvimento de
sistemas necessrios para o gerenciamento do negcio.

Crosby (1998) distingue a gesto da qualidade do controle da qualidade e da garantia da qualidade da
seguinte maneira: A gesto da qualidade a filosofia da gesto preventiva, a garantia da qualidade a
documentao, o controle da qualidade a medio. Em um carro, o controle da qualidade so todos os
instrumentos e medies que mostram o que est acontecendo no momento. A Garantia da Qualidade
(inclusive ISO) o manual do proprietrio que acompanha o automvel e explica o funcionamento de tudo.
Gesto da Qualidade maneira como voc opera e gerencia o automvel. Voc dirige bem ou mal, troca o
leo na hora certa e outras coisas. Os manuais determinam como se gerencia as organizaes. A Filosofia
de gesto o determina.

Em busca desse crescimento, observa-se muito nas empresas que no atingiram ainda um grau de
maturidade de gesto estratgica, colocar como foco, durante o planejamento, um alcance em menos de um
ano para ser ter uma Gesto da Qualidade uniforme, completa, e na qual no conseguem alcanar.

Dentro desse ambiente turbulento, evidencia-se ser essencial para o crescimento, ou at mesmo para a
sobrevivncia das empresas contemporneas, um processo de administrao adaptativo e contnuo, capaz
de dar respostas flexveis e efetivas s exigncias desse ambiente.

nesse cenrio que surge a administrao estratgica, como uma tentativa de atender a essas exigncias.

Cada empresa deve desenvolver seus prprios sistemas de administrao estratgica, principalmente com
base na sua cultura e no estgio de desenvolvimento da sua atividade gerencial. Por esse motivo muito
difcil estabelecer, a priori, que fatores sero mais importantes na definio de sistemas para uma
determinada empresa, em um dado momento de sua histria.




Deve-se salientar, no entanto, que,quando a empresa passa a adotar a Gesto Estratgica, ela no prescinde
da Gesto Operacional: as duas passam a coexistir na administrao da empresa. Enquanto a Gesto
Estratgica est preocupada com um potencial contnuo de lucratividade, a Gesto Operacional se preocupa
em converter o potencial em lucros reais. Enquanto a Gesto Estratgica est ligada ao conceito de eficcia,
a Gesto Operacional se preocupa com a eficincia.

Assim, mesmo em ambientes de mudana lenta, incremental, o exerccio da reflexo estratgica, de forma
organizada, importante para a empresa que quer crescer e tornar-se lder no seu campo de atuao,
deixando de ser, apenas, reativa s mudanas e seguidoras dos caminhos j trilhados por concorrentes.

Gesto pela Qualidade Total

A gesto de uma organizao seja de manufatura ou de servios, com ou sem fins lucrativos, do governo,
social ou de famlia trata de duas coisas: as transaes e os relacionamentos. Ento a Gesto pela
Qualidade Total (GQT) significa criar, intencionalmente, uma cultura organizacional em que todas as
transaes so perfeitamente entendidas e corretamente realizadas e onde os relacionamentos entre
funcionrios, fornecedores e clientes so bem sucedidos (Crosby, 1998).

Sob um ponto de vista mais amplo, a GQT no apenas uma coleo de atividades, procedimentos e
eventos. baseada em uma poltica inabalvel que requer o cumprimento de acordos com requisitos claros
para as transaes, educao e treinamento contnuos, ateno aos relacionamentos e envolvimento da
gerncia nas operaes, seguindo a filosofia da melhoria contnua.

Embora a qualidade sempre tenha sido adotada por uma questo de sobrevivncia (Segunda Guerra
Mundial, Japo do ps-guerra, Ocidente perdendo mercado para os produtos japoneses, etc) seus princpios
e tcnicas promovem melhorias tais que, atualmente, as empresas de maior sucesso, so aquelas que
adotam as ferramentas de gesto da qualidade. A Gesto pela Qualidade Total - GQT - uma abordagem
abrangente que visa melhorar a competitividade, a eficcia e a flexibilidade de uma organizao por meio
de planejamento, organizao e compreenso de cada atividade, envolvendo cada indivduo em cada nvel.
til em todos os tipos de organizao.

2. CONCEITUANDO A QUALIDADE

Qualidade um conceito subjetivo que est relacionado diretamente s percepes de cada indivduo.
Diversos fatores como cultura, modelos mentais, tipo de produto ou servio prestado, necessidades e
expectativas influenciam diretamente nesta definio.

Converse com seus colegas e com seu preceptor(a) sobre isso.

Para voc, o que qualidade?
O que significa ter um produto ou prestar um servio de qualidade?
O que no de qualidade e o que de qualidade?

No que diz respeito aos produtos e/ou servios vendidos no mercado, h vrias definies para qualidade:
"conformidade com as exigncias dos clientes", "relao custo/benefcio", "adequao ao uso", "valor
agregado, que produtos similares no possuem"; "fazer certo primeira vez"; "produtos e/ou servios com
efetividade". Enfim, o termo geralmente empregado para significar "excelncia" de um produto ou
servio. Veremos abaixo algumas definies para as idias de qualidade:




Excelncia
O melhor que se pode fazer. O padro mais elevado de desempenho em qualquer
campo de atuao.
Valor
Qualidade como luxo. Maior nmero de atributos. Utilizao de materiais ou
servios raros, que custam mais caro.
Valor relativo e depende da percepo do cliente, seu poder aquisitivo e sua
disposio para gastar.
Especificaes
Qualidade planejada. Projeto do produto ou servio. Definio de como o produto
ou servio deve ser.
Conformidade Grau de identidade entre o produto ou servio e suas especificaes.
Regularidade Uniformidade. Produtos ou servios idnticos.
Adequao ao uso Qualidade de projeto e ausncia de deficincias.

Excelncia

A idia de qualidade foi discutida primeiramente pelos filsofos gregos, que pensaram no ideal da
excelncia, ou aret. Excelncia a caracterstica que distingue alguma coisa pela superioridade em relao
aos semelhantes e depende do contexto. Para o cavalo de corrida, a Velocidade, no homem, a
superioridade moral, intelectual e fsica. Para os gregos, a excelncia era absoluta: era o ideal mais elevado.

Quando se fala em qualidade como sinnimo de melhor, ou de nvel mais alto de desempenho, usam-se
conceitos que continuam atuais h mais de 25 sculos. Esta noo sempre esteve includa e continua sendo
usada nas definies da qualidade. Por exemplo, considere as afirmaes a seguir:

Qualidade significa a aplicao dos melhores talentos e esforos para produzir os resultados mais
elevados.
Voc faz as coisas bem feitas ou faz pela metade.
Qualidade alcanar ou procurar alcanar o padro mais alto, em lugar de contentar-se com o que
frgil ou fraudulento.
A qualidade no admite compromisso com a segunda classe.
A idia contempornea de fazer bem feito da primeira vez a traduo contempornea desse ideal da
excelncia.

Valor

A noo de qualidade associada a valor estabeleceu-se em meados do sculo XVIII, quando a histria
comeou a produzir bens massificados e baratos. A idia de qualidade de produto barato, para as massas,
contrasta com a idia de produto de luxo ou de alto desempenho, qual poucos podem comprar ou que custa
mais caro. Portanto, qualidade passou a significar produto de luxo ou que vale mais. Para muita
gente,qualidade sinnimo de luxo. Por exemplo, um carro com ar condicionado, direo hidrulica e
bancos de couro.

Em 1951, Feigenbaum argumentou que a noo de valor era relativa e tinha que ser considerada em
qualquer definio de qualidade: Qualidade no tem o sentido popular de melhor. Qualidade significa
melhor para determinadas condies do cliente. Estas condies so (a) a utilizao e (b) o preo de venda
do produto. A qualidade no pode ser vista independentemente de custo.

Considerando-se o valor, a qualidade varia e divide-se em nveis: desde qualidade inferior at qualidade
superior. Leite A e B, classe econmica e executiva, gasolina premium e comum. Quanto mais alta a
qualidade produto, mais alto seu preo.




A qualidade implica em custos maiores. Como disse Freud, se voc quiser qualidade, tem que pagar por
ela.

Especificaes

Definir qualidade em termos de especificaes o problema dos engenheiros. Segundo a perspectiva da
engenharia, qualidade significa o conjunto das caractersticas de um produto ou servio. As caractersticas
so chamadas especificaes e descrevem o produto ou servio em termos de sua utilidade,desempenho, ou
de seus atributos. Por exemplo:comprimento, peso, cor, velocidade, composio qumica, ponto de
ebulio, consumo de combustvel, quantidade e tipos de itens que entram no recheio de um sanduche,
comportamento do funcionrio ao atender o cliente, higiene de uma cozinha ou salo de um restaurante,
teor de gordura ou grau de pureza do leite. Esta a qualidade que estabelece como o produto ou servio
deve ser a qualidade planejada.

Conformidade com especificaes

A contrapartida da qualidade planejada a qualidade que o cliente recebe. a qualidade real, que pode
estar prxima ou distante da qualidade planejada. Quanto mais prximas a qualidade planejada e a
qualidade real, mais lata a qualidade do produto e servio.

Portanto, qualidade o atendimento das especificaes previstas, pelos produtos que saem de uma linha de
produo ou pelos servios que so prestados ao cliente. Esta a tambm chamada qualidade de
conformao, qualidade de conformidade ou qualidade de aceitao.

Regularidade

Qualidade significa tambm minimizao ou reduo da variao que ocorre em qualquer processo de
trabalho, seja para fabricar produtos ou prestar servios. Um produto ou servio tem qualidade quando
atende sistematicamente s especificaes planejadas. Nesta concepo, qualidade sinnimo de
regularidade ou confiabilidade.

Adequao ao uso

As definies anteriores esto todas corretas e continuam vlidas no moderno enfoque da qualidade.
Segundo a perspectiva do cliente, h outra definio muito usada de qualidade: adequao ao uso (fitness
for use), expresso criada por Joseph M.Juran. Esta expresso abrange dois significados, que englobam as
definies anteriores:

1. Qualidade de projeto: Compreende as caractersticas do produto que atendem s necessidade ou
interesses do cliente. Quanto mais o produto for capaz de cumprir a finalidade para a qual o cliente
pretende utiliz-lo, mais elevada (ou adequada) a qualidade do projeto.

2. Ausncia de deficincias: As deficincias nos produtos e servios compreendem as falhas no
cumprimento das especificaes. Ex: restaurantes sujos, avies que atrasam, funcionrios que maltratam
clientes. Maior qualidade do ponto de vista da ausncia de deficincias significa custos menores. Ou: mais
qualidade custa menos.




2.1 Os diversos conceitos de Qualidade nas organizaes

Mas afinal, o que sabemos sobre Qualidade?

a) A qualidade eterna ou dinmica?
b) A qualidade gera benefcios operacionais, tticos ou estratgicos?
c) A qualidade acontece naturalmente ou tem que ser planejada?
d) A qualidade deve ser gerenciada ou administrada?
e) A qualidade deve ser avaliada continuamente ou em intervalos bem definidos?
f) A qualidade no custa caro, custa caro, custa muito caro?

Certo ou Errado?

a) A qualidade requer uma viso ampla Certo
b) A qualidade requer uma viso de longo prazo Certo
c) A qualidade requer contribuies das partes crticas das organizaes Certo
d) A qualidade requer uma viso de conjunto Certo
e) A qualidade depende de uma variedade de elementos Certo
f) A qualidade pode ser aplicada por induo Errado
g) A qualidade requer respeito realidade local Certo
h) Qualidade uma questo de cultura Certo
i) A qualidade requer uma viso tcnica Errado

A qualidade e sua importncia

Para Maas, apud Abreu (1999, p. 112), a qualidade e a produtividade so dois fatores que caminham na
mesma direo e em conjunto representam a satisfao do cliente e o sucesso do negcio. Cassarro (apud
Abreu, 1999, p. 112) apresenta como forma de medir-se a qualidade a mensurao da satisfao do cliente
com base na relao de como o servio foi apresentado e qual a expectativa, o desejo ou a especificao do
cliente. Miranda (2001, p. 8) evidencia qualidade em servios como sendo fator associado positivamente
com a satisfao dos clientes e com a rentabilidade.

A qualidade em servios, conforme destacado por Berry e Parasuraman (1992), possibilita empresa lucros
mais altos, resultado possvel pelo aumento na reteno de clientes e aumento no volume de negcios com
estes, recomendaes da empresa, maior oportunidade de cobrar preos mais altos, elevao do moral e
entusiasmo dos empregados com a diminuio de sua rotatividade.

Neste contexto, a fidelizao dos clientes torna-se importante porque, segundo Carneiro (2001, p. 35),
refere-se ao fato de que maiores ndices de retorno so obtidos com clientes j consolidados do que com
os recm conquistados [sic]. Diz ainda que, para a implementao de uma estratgia de fidelizao, um
dos primeiros passos procurar conhecer bem seus clientes. Pelo exposto verifica-se a necessidade de
satisfazer os clientes, cada dia mais exigentes, pelo conhecimento de sua percepo e satisfao quanto
qualidade dos servios oferecidos.

Conceitos sobre a qualidade

Com a filosofia da satisfao do cliente como um referencial bsico para guiar o negcio e gerar
vantagem competitiva, a qualidade um fator que aparece como condicionante desta (MIRANDA, 2001).




Os clientes voltam a uma empresa muitas vezes porque conhecem a sua qualidade, sabem que podem
confiar nas pessoas que l trabalham e que obtero servios consistentes (Denton, 1990). Segundo Miranda
(2001), muitos estudos tm demonstrado que a qualidade influencia a satisfao, sendo uma determinante
desta (Oliver, 1996; Berry e Parasuraman, 1992; Anderson; Fornell; Lehmann, 1994.

Inmeras so as definies de qualidade. Segundo Pires (2000), uma delas diz que ser o melhor,
tecnologicamente, e outra ser o melhor perante [dentro] um segmento de mercado especfico (p. 10).
Aprofundando ainda mais o conceito de qualidade, o autor subdivide o termo entre qualidade, com q
minsculo, e Qualidade, com q (qu) maisculo, explicando que o primeiro identifica um produto ou
servio tecnicamente, tecnologicamente, superior. Ou seja, qualidade como adjetivo, enquanto o
segundo designar o sistema de gesto de uma empresa que lhe permite [sic] ganhar da concorrncia
com um produto especfico, nem sempre melhor tecnologicamente do que [o de} seus concorrentes.
Portanto, sendo este conceito um substantivo.

Enfim, conclui que a Qualidade um processo, sem incio e sem fim, pois uma conseqncia de um
sistema de gesto. Alm das definies de qualidade apresentadas por Pires (2000), existem vrias outras;
e os conceitos dos principais autores da rea sero destacados a seguir.

A gesto estratgica da qualidade, de forma mais ampla e sistmica que as demais abordagens, resulta na
definio de qualidade de acordo com o ponto de vista do cliente, estando associada lucratividade,
exigindo o comprometimento da alta gerncia, e estando firmemente associada melhoria contnua
(MIRANDA, 2001).

Segundo Garvin (1992), as abordagens sobre qualidade podem ser organizadas em quatro eras da
qualidade distintas: inspeo, controle estatstico da qualidade, garantia da qualidade e gesto estratgica
da qualidade.

Juran (1995), cuja trilogia (Planejamento da Qualidade, Controle da Qualidade e Desenvolvimento da
Qualidade) fundamenta a abordagem americana na rea da qualidade, diz que qualidade adequao ao
uso (p.6), ressaltando que, apesar de a palavra qualidade ter vrios significados, dois deles so crticos: o
desempenho do produto e a ausncia de deficincias. Relacionando, assim, o desempenho adequado do
produto de acordo com as necessidades do consumidor, ao alcance da satisfao, enquanto a presena de
falhas leva insatisfao com o produto.

Para Feigenbaum (1994, p.8), qualidade pode ser definida como a combinao de caractersticas de
produtos e servios referentes a marketing, engenharia, produo e manuteno, atravs dos quais
produtos e servios em uso correspondero s expectativas do cliente. Para ele a qualidade resultante da
determinao do cliente e no de reas funcionais da organizao, sendo favorvel a uma abordagem
sistmica da qualidade que envolva todas as funes de uma empresa neste processo.

Crosby (1992) aborda qualidade como sendo baseada no comportamento das pessoas, considerando a
educao de todos os indivduos da empresa um fator fundamental, e define qualidade como fazer bem
desde a primeira vez, o que sugere que a atuao da empresa deve estar na preveno de defeitos.

Para Campos (1992, p. 2), o verdadeiro critrio da boa qualidade a preferncia do consumidor (...), que
garantir a sobrevivncia de sua empresa. Esta preferncia ser obtida com um produto ou servio que
atenda perfeitamente, de forma confivel, de forma acessvel, de forma segura e no tempo certo s [sic]
necessidades do cliente.




Diante desta ampla gama de conceitos, pode-se considerar, como Juran (1995), que, chegar a um acordo
sobre o que seja qualidade, no uma tarefa fcil, porm, um ponto comum, na maioria das definies, o
seu direcionamento ao consumidor.

Trabalho caracterizado por procurar sistematizar os conceitos de qualidade o de Garvin (1992) e, de
acordo com Cardoso (1995), no campo da qualidade, considerado definitivo no assunto.

Garvin (1992) identifica cinco abordagens principais para a definio de qualidade:

a) a transcendente: nesta viso, a qualidade sinnimo de excelncia inata, algo que, quando visto,
imediatamente reconhecido; no mensurvel, sabe-se que existe;

b) a baseada no produto: qualidade uma varivel precisa e mensurvel, podendo ser avaliada
objetivamente;

c) a baseada no usurio: qualidade subjetiva, calcada na preferncia do consumidor;

d) a baseada na produo: qualidade conformidade com as especificaes;

e) a baseada no valor: qualidade definida em termos de custos e preos, relacionando esses dois aspectos
em seu resultado para o consumidor.

Entretanto todas estas abordagens tm um problema em comum: todas elas so vagas e imprecisas quando
se trata de descrever os elementos bsicos da qualidade do produto (Garvin, 1992, p. 58). Assim, de forma
a se obter uma viso estruturada e sistmica, que permita maior poder de anlise objetiva quanto
qualidade, Garvin (1992) apresenta e conceitua oito dimenses ou categorias de qualidade, que so:

a) desempenho: refere-se s caractersticas operacionais bsicas de um produto, combinando elementos
das abordagens com base no produto e no usurio. O desempenho influenciado pelo trabalho a ser
executado e pela semntica (a descrio do desempenho de um produto inclui termos freqentemente
associados qualidade, ao lado de termos que no conseguem dar idia dessa associao);

b) caractersticas: so os adereos dos produtos, as caractersticas secundrias que suplementam o
funcionamento bsico do produto. Como o desempenho, envolvem atributos objetivos e mensurveis e so
tambm afetados por preferncias pessoais.

c) confiabilidade: reflete a probabilidade de mau funcionamento de um produto ou de ele falhar num
determinado perodo. Sua importncia relativa e crescente medida que a interrupo do uso do produto
traga perdas relevantes para os consumidores;

d) conformidade: grau em que o projeto e as caractersticas operacionais de um produto esto de acordo
com padres estabelecidos. Apresenta duas abordagens distintas: uma que iguala conformidade ao
cumprimento de especificaes, e outra que relaciona conformidade com o grau de variabilidade
(inversamente ao grau de uniformidade) em torno de uma dimenso estabelecida como meta ou de uma
linha central. Essa dimenso e a confiabilidade esto intimamente associadas abordagem da qualidade
baseada na produo;

e) durabilidade: como uma medida da vida til do produto, tem dimenses econmicas e tcnicas.
Tecnicamente, pode-se definir durabilidade como o uso proporcionado por um produto at ele se deteriorar
fisicamente. Economicamente, durabilidade o uso que se consegue de um produto antes de ele se quebrar
e a substituio ser considerada prefervel aos constantes reparos;




f) atendimento: corresponde a rapidez, cortesia e facilidade de reparo. Os consumidores manifestam
preocupao, no apenas com a possibilidade de um produto estragar, mas tambm com o tempo que sero
obrigados a esperar at que as condies normais sejam restabelecidas; a pontualidade do atendimento e a
freqncia s chamadas; seu relacionamento com o pessoal de atendimento e a freqncia com que as
chamadas para servios ou reparos deixam de resolver os problemas. Na sua avaliao existem critrios
objetivos e subjetivos. Para empresas prestadoras de servio, esta uma dimenso fundamental, podendo
ser um poderoso recurso de vendas. Existe um ntimo grau de correlao entre atendimento e satisfao,
estando o atendimento de reclamaes correlacionado fortemente com a disposio de consumidores de
comprar novamente as marcas que lhes tenham criado problemas;

g) esttica: a aparncia de um produto, o que se sente com ele, qual o seu som, sabor ou cheiro, sendo
esta uma questo de julgamento pessoal e reflexo das preferncias individuais. H certa uniformidade entre
os consumidores na classificao que eles do aos produtos com base na esttica, com as marcas mais bem-
sucedidas no estabelecimento de posies fortes no mercado as mais claramente diferenciadas com base na
esttica;

h) qualidade percebida: resulta de medidas indiretas utilizadas pelo consumidor para comparao entre
marcas. A qualidade percebida mais a dimenso anterior esto relacionadas com a abordagem da qualidade
baseada no usurio, portanto com alta dose de subjetividade. A qualidade percebida inferida geralmente a
partir de aspectos tangveis e intangveis do produto, em que as imagens, a propaganda e os nomes de
marca percepes da qualidade, mas no a prpria realidade podem ser crticas. A reputao indicada
como um dos principais fatores que contribuem para a qualidade percebida, e sua fora decorre da analogia
no declarada de que a qualidade dos produtos fabricados por uma empresa, hoje, parecida com a
qualidade dos produtos que ela fabricava em pocas passadas, ou que a qualidade dos produtos de uma
linha de produtos recm-colocada parecida com a qualidade dos produtos antigos de uma empresa.

Com base nessas dimenses propostas por Garvin (1992), pode-se afirmar que a qualidade um conceito
multidimensional, e, no seu entendimento, os clientes podem fornecer valiosa informao sobre o
desempenho de um fornecedor em um certo nmero de dimenses de qualidade. Assim, aspectos mltiplos
devem ser considerados no exame das aes necessrias para o atendimento pleno dos requisitos dos
consumidores (MIRANDA, 2001).

2.2 O que qualidade?

Encontramos nas normas ISO srie 9000-verso 1994, a seguinte definio para Qualidade:

"Totalidade de caractersticas de uma entidade que lhe confere a capacidade de satisfazer as necessidades
explcitas ou implcitas."

Juran(1988) define classicamente "Qualidade adequao ao uso". Tambm em seu Handbook, quarta
edio, vemos as seguintes colocaes: "Qualidade consiste nas caractersticas do produto que atendem as
necessidades dos clientes e assim fornecem a satisfao em relao ao produto", e "Qualidade significa
ausncia de deficincias".

A. V. Feigenbaun(1983) define "Qualidade significa o melhor para certas condies do cliente. Estas
condies so (a) o uso atual e (b) o preo de venda do produto".

Encontramos definido por P. Crosby(1984)4 que "Qualidade conformidade com as especificaes".




Podemos citar ainda alguns outros autores, e suas respectivas definies:

Segundo Nigel Slack(1993) - um especialista da rea de manufatura - "qualidade fazer certo".

Jean Teboul(1991) define como qualidade "a capacidade de satisfazer as necessidades, tanto na hora de
compra, quanto durante a utilizao, ao melhor custo possvel, minimizando as perdas, e melhor do que os
nossos concorrentes".

A partir das diversas expresses entendemos qualidade como o conjunto total de atividades que
permitem obter um produto ou servio dentro de requisitos que atendam s expectativas e
necessidades dos clientes, com custo timo, dentro do prazo desejado, obtendo-se a melhor resposta,
isto , lucro e satisfao da empresa e do cliente.

Robert Bly(1993) observa que "para o consumidor, qualidade de um produto um produto que bom,
excelente ou um dos melhores. Um produto de qualidade utiliza os melhores ingredientes, os materiais
mais caros, os componentes mais confiveis. Um produto de qualidade elaborado por uma mo de obra
com alta qualificao e suportada por um excelente servio. Qualidade, para muitos, simplesmente significa
comprar o melhor, seja um produto ou um servio".

Planejamento + Qualidade =?

Planejamento + Qualidade = Produtividade

Qual a empresa que no quer ter produtividade em cada um dos seus processos, menos desperdcios, menos
atividades que no agregam valor ao seu produto (transporte desnecessrio, retrabalho, decises tomadas no
"achismo", etc.).

Com planejamento e cada um fazendo com Qualidade os processos se tornam mais produtivos, mais
lucrveis e alcanando os requisitos dos clientes (internos e externos). Qualidade no acontece sem
planejamento! "O planejamento no diz respeito a decises futuras, mas s implicaes futuras de
decises presentes" - PETER DRUCKER

Qualquer atividade humana realizada sem qualquer tipo de preparo uma atividade aleatria que conduz,
em geral, o indivduo e as organizaes a destinos no esperados, altamente emocionantes e via de regra a
situaes piores que aquelas anteriormente existentes. No seu sentido mais amplo, qualidade est
relacionada com a satisfao das pessoas.

A qualidade fruto de um esforo direcionado de um indivduo ou grupo para fazer algo acontecer
conforme o que foi anteriormente desejado e estabelecido, portanto a qualidade somente poder ser
alcanada atravs de um trabalho planejado.

Por que qualidade?

A qualidade hoje uma das principais estratgias competitivas nas diversas empresas e nos diversos
setores. A qualidade est intimamente ligada produtividade, a melhoria de resultados e aumento de lucros,
atravs de reduo de perdas e do desperdcio, do envolvimento de todos na empresa e consequente
motivao.




Portanto deve-se considerar que o planejamento condio bsica para o sucesso de qualquer trabalho que
procure a melhoria da qualidade. Esse planejamento dever ser feito nas diversas etapas da cadeia de
fornecimento de um produto ou servio, isto , desde a pesquisa de mercado, o projeto, o fornecedor at a
loja que fornece este item ao consumidor ou cliente.

Portanto fica claro que a qualidade somente ser conseguida se ela for planejada e que este planejamento
ocorra de forma organizada, isto , dentro de uma seqncia de eventos pr determinada.

Facilitando o entendimento sobre qualidade

Se perguntarmos a vrias pessoas leigas, O que Qualidade?, provavelmente receberemos vrias
respostas diferentes. A Qualidade est ligada a sentimentos subjetivos que refletem as necessidades
internas de cada um. Muitas pessoas avaliam a Qualidade pela aparncia; Outras se voltam qualidade do
material com que feito o produto. Outras, ainda, avaliam a Qualidade de alguma coisa pelo preo.

Existem vrias dimenses da Qualidade. O aspecto objetivo, mensurvel da Qualidade, o processo.
atravs dele que se pode implantar sistemas como o da ISO-9000, por exemplo. Isto pode ser aplicado
desde a fabricao de um automvel at a confeco de um sanduche. Utilizemo-nos de dois exemplos de
Qualidade nas atividades citadas: o veculo Rolls Royce e os sanduches McDonald`s. Tanto um quanto o
outro tm todas as suas etapas de desenvolvimento bem estabelecidas. a valorizao dos processos. A
tinta na colorao exata, as mquinas da linha de produo perfeitamente reguladas, os parafusos nos
lugares corretos, o tempo de fabricao perfeitamente controlado, um veculo exatamente igual ao outro.
Da mesma forma, os componentes do sanduche sempre do mesmo fornecedor, a chapa de fritura aquecida
na mesma temperatura, a forma do manuseio do sanduche sempre com higiene resultando num produto
final bastante parecido, independente da lanchonete que se utilize. o chamado padro de Qualidade.

Contudo, outras dimenses da Qualidade existem que no podem ser mensuradas. Podemos no duvidar da
higiene de um sanduche McDonald`s mas podemos, tambm, no apreciar suas instalaes (muitos
acreditam que suas mesas e bancos sejam to somente adequados s crianas e aos adolescentes). Podemos
no duvidar da Qualidade de um Rolls Royce, mas podemos criticar o seu preo. Ou seja, as organizaes
preocuparam-se em estudar a Qualidade nas dimenses no atingidas pelos processos. Da surgiu a
Qualidade Total. A Qualidade Total muito abrangente e se dedica a estudar a satisfao dos clientes. O
conceito de cliente deve ser estendido ao ponto de, todos numa organizao serem considerados
clientes. So os clientes externos (todos que entram em contato com a organizao e que no so parte
integrante da mesma) e os clientes internos (todos os funcionrios e setores da organizao). Dessa forma
so avaliadas as relaes dos diversos departamentos de uma organizao e as relaes desta com a
sociedade como um todo.

3. OS PRINCPIOS DA QUALIDADE TOTAL

Gerenciamento da Rotina a mesma coisa que desenvolvimento de Programa da Qualidade Total. Sua
implantao obedece a passos previamente planejados e a uma ordem lgica. Para obtermos melhores
resultados, devemos lanar mo dos Princpios da Qualidade Total, que variam de acordo com o autor.

Para exemplificar, vamos abordar alguns deles: um dos grandes gurus da Qualidade foi o Dr. W. Edwards
Deming (morto em dezembro de 1993 aos 93 anos); outro grande guru da Qualidade Joseph Juran e mais
um guru o Dr. Philip Crosby.




No julgaremos qual deles o melhor ou mais adequado, j que so completos e suficientes para auxiliar a
implementao da Qualidade Total na empresa. Mas o fundamental que qualquer que seja o caminho a ser
trilhado tem que ter como base as polticas e filosofias da prpria empresa, dentro do nvel de maturidade
requerido.

Como orientao, buscamos algo que fosse um apanhado de todos os princpios enumerados pelos grandes
gurus da Qualidade e que tambm tivesse experimentao e resultados satisfatrios alcanados na
implantao de Programas da Qualidade Total no Brasil. Seguem como diretrizes dez princpios:

Total Satisfao dos Clientes

A empresa precisa prever as necessidades e superar as expectativas do cliente. A total satisfao dos
clientes a mola mestra da gesto pela qualidade. Os clientes so a prpria razo de existncia de uma
organizao. Todos os esforos devem ser concentrados de maneira coletiva para atend-lo da melhor
maneira, superando as expectativas.

A gesto pela qualidade assegura a satisfao de todos os que fazem parte dos diversos processos da
empresa: clientes externos e internos, diretos e indiretos, parceiros e empregados. Para avaliar o grau de
satisfao, devemos utilizar pesquisas freqentes e sistemticas.

a) Gerncia Participativa

A empresa possibilita e desenvolve um clima de cooperao, incentiva a participao em todos os nveis
funcionais. Quando ocorrerem problemas, eles devem ser discutidos na equipe de colaboradores. A tomada
de deciso deve ser um ato conjunto. Para melhor rendimento desta filosofia de trabalho, a chefia tem papel
importante, como o de apoiar a equipe.

Estabelea um vnculo de parceria entre seus colaboradores, sejam empregados, prestadores de servio e
fornecedores, para que todos estejam comprometidos com aes voltadas ao sucesso da operao.

A participao fortalece decises, mobiliza foras e gera o compromisso de todos com os resultados. Ou
seja: responsabilidade. O principal objetivo conseguir o "efeito sinergia", no qual o todo maior que a
soma das partes.

b) Desenvolvimento de Recursos Humanos

A empresa considera como o seu maior patrimnio os seus funcionrios. Desenvolve vrios programas que
tem como objetivo incentivar e motivar. Existe um plano de treinamento que abrange todos os nveis
funcionais. A satisfao pela realizao do trabalho seu maior orgulho.

possvel ter o mximo controle sobre os colaboradores, determinar normas rgidas, supervisionar,
fiscalizar. Mas nada ser to eficaz quanto o esprito de colaborao e iniciativa daqueles que acreditam no
trabalho.

c) Constncia de Propsitos

A constante atualizao de nossas diretrizes faz parte do processo de reviso peridica do planejamento
estratgico. A empresa ensina a todos os funcionrios para que tenham a mesma orientao das aes em
direo aos objetivos corporativos.




O papel da administrao fundamental no acatamento e na prtica dos mandamentos da Qualidade Total.
A prioridade de qualquer projeto sempre determinada pelas atitudes e cobranas dos dirigentes. Alm
disso, determina comprometimento, confiana, alinhamento e convergncia de aes dentro da empresa.

Estabelea um propsito desafiador para seus resultados de todo ms. Busque envolver e contagiar toda
empresa com tais propsitos estabelecidos. Acompanhe diariamente os resultados obtidos; faa ajustes e
correes imediatamente, quando isto se fizer necessrio. Reconhea os resultados atingidos e valorize
quem os realizou.

d) Aprimoramento Contnuo

O avano tecnolgico, a renovao dos costumes e do comportamento, leva a mudanas rpidas as reais
necessidades dos clientes. Acompanhar, e at mesmo antecipar as mudanas que ocorrem na sociedade,
uma forma de garantir mercado e descobrir novas oportunidades de negcios.

Antes de pensar nas mudanas, importante entender muito bem a empresa e todos os seus processos. No
d para aperfeioar o que no se pode medir.

Portanto, fundamental criar indicadores de qualidade e produtividade que retratem a situao inicial. Em
cima desses indicadores que vamos trabalhar sempre com a inteno de melhorar os ndices, buscando um
aperfeioamento contnuo.

e) Gerenciamento dos processos

A empresa pode ser vista como um grande processo envolvendo fornecedores, empregados, clientes e a
sociedade. Esse grande processo se divide em subprocessos menores at o nvel de uma tarefa individual.
Os processos s se justificam se tiverem finalidade de atender o cliente externo, direta ou indiretamente.
Gerenciar processos planejar, executar, verificar se h erros e fazer correes, quando for necessrio.
Acompanhar essas fases funo de cada um.

A empresa um grande processo com a finalidade de atender s necessidades dos clientes/usurios, atravs
da produo de bens e servios, gerados a partir de insumos recebidos de fornecedores e beneficiados e/ou
manufaturados com recursos humanos e tecnolgicos.

Os processos se interligam formando cadeias cliente fornecedor. A partir do cliente externo, os processos se
comunicam: o anterior o fornecedor; o seguinte, cliente.

Para que as vendas aconteam, deve haver uma integrao adequada entre pedidos, estoques, crdito,
atendimento, embalagem e entrega. Se um dos processos falhar, falham os demais!

f) Delegao

A rapidez nas aes exige que a empresa seja gil e flexvel. A responsabilidade deve estar o mais prximo
possvel da ao, logo a melhor maneira desenvolver a delegao.

O melhor controle aquele que resulta da responsabilidade atribuda a cada um. impossvel ao
empresrio estar sempre presente em todas as situaes, em todo o lugar e com todos ao mesmo tempo. A
sada delegar competncia.




Mas necessrio saber delegar: transferir poder e responsabilidade a pessoas que tenham condies
tcnicas e emocionais para bem assumir o que lhes for delegado. Os funcionrios devero estar treinados e
informados, para assim poderem assumir responsabilidades.

preciso contar ainda com gil sistema de comunicao, capaz de proporcionar respostas rpidas. Assim,
possvel vencer medos, barreiras, preconceitos associados diviso de poder e responsabilidade.

g) Disseminao de Informao

A implantao da Qualidade Total tem como pr-requisito transparncia no fluxo de informaes dentro da
empresa. Todos devem entender qual o negcio, a misso, os grandes propsitos e os planos empresariais.

A empresa divulga amplamente os seus valores: negcio, misso, objetivos e seus planos, tornando-os de
conhecimento de todos os seus funcionrios. Agindo desta forma cria uma direo nica e concentrao de
esforos para alcanar os seus objetivos.

A participao coletiva na definio dos objetivos a melhor forma de assegurar o compromisso de todos
com sua execuo. Serve tambm para promover maior conhecimento do papel que a atividade de cada um
representa.

h) Garantia da Qualidade

A base da garantia da qualidade est no planejamento e no rastreamento da informao. Esta, por sua vez,
baseia-se principalmente na estrutura da documentao escrita, que deve ser de fcil acesso, permitindo
identificar o caminho percorrido.

O registro e o controle de todas as etapas relativas garantia proporcionam maior confiabilidade ao
produto. Assim, a empresa estabelece um sistema adequado de documentao reportando os processos
considerados crticos para a Qualidade. Este sistema se traduz em confiana pela qualidade dos produtos
e/ou servios prestados.

Em qualquer atividade produtiva, fazer certo da primeira vez o desejvel. No setor de servios,
especialmente em consumo instantneo, acertar de primeira fundamental. A garantia de qualidade desses
servios assegurada pela utilizao das tcnicas de gerncia de processos.

i) No aceitao de Erros

A empresa est preocupada com os desperdcios, na forma de processos deficientes, por retrabalhos e por
perdas das mais diversas fontes. Desta forma est preocupada com a possibilidade de erros. Saber
exatamente o que fazer, como fazer e por que fazer faz parte das iniciativas da empresa e so
disponibilizadas a todos os seus funcionrios.

O padro de desempenho desejvel na empresa deve ser o de zero defeito. Esse princpio deve ser
incorporado maneira de pensar de empregados e dirigentes, na busca da perfeio em suas atividades.

Todos na empresa devem ter clara noo do que estabelecido como o certo. Essa noo deve nascer de
um acordo entre empresa e clientes, com a conseqente formalizao dos processos correspondentes dentro
do princpio da garantia da qualidade.




3.1. Princpios para implementar a qualidade total

A alta direo de topo deve estabelecer as diretrizes e a poltica de qualidade a ser seguida pela
organizao e assumir a liderana na execuo.
Todos devem participar, desde o mais humilde empregado at o mais alto dirigente.
Deve ser institudo um programa de educao e treino amplo e permanente.
necessrio criar uma unidade, ligada ao mais alto nvel da organizao, para coordenar as atividades.
Deve-se consolidar a sistemtica da Garantia da Qualidade.
Deve ser cultivado o respeito s pessoas.
Deve-se eliminar as diferenas sexuais, raciais, religiosas da estrutura organizacional.
Manter sempre uma postura voltada para o cliente, o estgio subsequente do trabalho cliente do estgio
precedente.
Na conduo desses princpios ser de fundamental importncia cultivar a virtude da pacincia.

Os cinco grandes princpios da qualidade total:

Empenhamento da gesto de topo;
Objetivos de satisfao do cliente;
Processo contnuo de melhorias;
Qualidade entendida como um problema de toda a gente;
Gesto dos custos da qualidade.

Benefcios:

Satisfao dos clientes;
Melhoria contnua;
Eliminao dos desperdcios;
Satisfao dos clientes internos;
Comunicao efetiva;
Atitudes positivas.

Os denominados "14 princpios", estabelecidos por Deming, constituem o fundamento dos ensinamentos
ministrados aos altos executivos no Japo, em 1950 e nos anos subseqentes.

Esses princpios constituem a essncia de sua filosofia e aplicam-se tanto a organizaes pequenas como
grandes, tanto na indstria de transformao como na de servios. Do mesmo modo, aplicam-se a qualquer
unidade ou diviso de uma empresa.

So os seguintes:

1 princpio: Estabelea constncia de propsitos para a melhoria do produto e do servio, objetivando
tornar-se competitivo e manter-se em atividade, bem como criar emprego;

2 princpio: Adote a nova filosofia. Estamos numa nova era econmica. A administrao ocidental deve
acordar para o desafio, conscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a liderana no processo de
transformao;

3 princpio: Deixe de depender da inspeo para atingir a qualidade. Elimine a necessidade de inspeo em
massa, introduzindo a qualidade no produto desde seu primeiro estgio;




4 princpio: Cesse a prtica de aprovar oramentos com base no preo. Ao invs disto, minimize o custo
total. Desenvolva um nico fornecedor para cada item, num relacionamento de longo prazo fundamentado
na lealdade e na confiana;

5 princpio: Melhore constantemente o sistema de produo e de prestao de servios, de modo a
melhorar a qualidade e a produtividade e, conseqentemente, reduzir de forma sistemtica os custos;

6 princpio: Institua treinamento no local de trabalho;

7 princpio: Institua liderana. O objetivo da chefia deve ser o de ajudar as pessoas e as mquinas e
dispositivos a executarem um trabalho melhor. A chefia administrativa est necessitando de uma reviso
geral, tanto quanto a chefia dos trabalhadores de produo;

8 princpio: Elimine o medo, de tal forma que todos trabalhem de modo eficaz para a empresa;

9 princpio: Elimine as barreiras entre os departamentos. As pessoas engajadas em pesquisas, projetos,
vendas e produo devem trabalhar em equipe, de modo a preverem problemas de produo e de utilizao
do produto ou servio;

10 princpio: Elimine lemas, exortaes e metas para a mo-de-obra que exijam nvel zero de falhas e
estabeleam novos nveis produtividade. Tais exortaes apenas geram inimizades, visto que o grosso das
causas da baixa qualidade e da baixa produtividade encontra-se no sistema, estando, portanto, fora do
alcance dos trabalhadores;

11 princpio: Elimine padres de trabalho (quotas) na linha de produo. Substitua-os pela liderana;
elimine o processo de administrao por objetivos. Elimine o processo de administrao por cifras, por
objetivos numricos. Substitua-os pela administrao por processos atravs do exemplo de lderes;

12 princpio: Remova as barreiras que privam o operrio horista de seu direito de orgulhar-se de seu
desempenho. A responsabilidade dos chefes deve ser mudada de nmeros absolutos para a qualidade;
remova as barreiras que privam as pessoas da administrao e da engenharia de seu direito de orgulharem-
se de seu desempenho. Isto significa a abolio da avaliao anual de desempenho ou de mrito, bem como
da administrao por objetivos;

13 princpio: Institua um forte programa de educao e autoaprimoramento;

14 princpio: Engaje todos da empresa no processo de realizar a transformao. A transformao da
competncia de todo mundo.

3.2 Os dez mandamentos contra a qualidade

Que aes poderemos tomar para corroer totalmente bases do Programa de Qualidade de uma empresa?
Esta pergunta foi formulada aos alunos de uma faculdade no Brasil, para alunos de ps Produtividade.

As respostas so surpreendentes pela sua preciso e sensibilidade, os dez mandamentos do capeta da
qualidade. So preceitos que voc no deve seguir de forma alguma se quiser realmente que sua empresa
seja bem sucedida.

1 Procure culpados para erro

A filosofia da Qualidade Total ensina justamente o contrrio, ou seja, quando ocorre um problema no
existem culpados e sim causas que devem ser descobertas e eliminadas para que no voltem a ocorrer.




Na maioria dos processos a causa principal dos problemas a falta de treinamento ou a falta de
padronizao. Da a nfase nos programas de treinamento contnuo de todos os funcionrios e na
padronizao dos processos como forma de evitar que o mesmo erro ocorra pela mesma causa.

2 - Demita sem pensar duas vezes

Muitas empresas associam Programas de Qualidade com demisso de funcionrios. Empresas mal
gerenciadas, que durante muitos anos foram submetidas a maus tratos e abusos, no melhoraram da noite
para o dia simplesmente diminuindo a folha de pagamento. Em geral o problema estrutural, baseado nos
valores intrnsecos, nas intenes e na viso de futuro de seus dirigentes. Se tivessem sido bem
administradas talvez no tivessem chegado a esta situao extrema, em que sua prpria sobrevivncia est
ameaada. A melhoria dos processos, a diminuio dos desperdcios e a procura de novos mercados e
inovaes so alternativas de melhoria de produtividade sem corte de pessoal.

3 - Pregue uma coisa e pratique outra

A incoerncia entre aquilo que os gerentes dizem e o que fazem veneno poderoso na destruio da
credibilidade e do esprito de equipe. O mesmo se aplica ao tratamento diferenciado entre as pessoas
segundo sua posio na hierarquia da empresa.

4 - No surfe na onda da Qualidade: Ela cara e passageira

Num contexto filosfico, pode se dizer que a qualidade sempre existiu, intrnseca ao ser humano e explica
a sua sobrevivncia e autodesenvolvimento. O universo seria sua melhor manifestao. Durante toda a
histria da humanidade, a qualidade esteve sempre presente, aflorando sob diversas formas. Qualidade
fornece uma base racional para a unificao de trs reas da cultura humana ora desvinculadas: a Religio,
as Artes e a Cincia. Todas se originam na Qualidade. No se deve, portanto, entender o Mtodo da
Qualidade Total como algo novo e passageiro, um tipo de modismo. Alm do mais, muitos resultados
podem ser obtidos com pouco ou nenhum investimento, atravs da melhoria dos processos.

5 - No perca tempo com a Qualidade: Deixe isso para seus subordinados

Esta a mais importante das causas do insucesso dos programas de Qualidade Total em qualquer
organizao: A falta de comprometimento da direo . Se o dono da empresa ( em todos os nveis
gerenciais ) no acreditar e no se envolver diretamente no processo, dificilmente sero obtidos resultados
importantes. Neste caso, os funcionrios e gerentes facilitadores da qualidade devem mostrar aos seus
superiores as vantagens e os benefcios do processo.

6 - No gaste dinheiro com Treinamento

A melhor forma de iniciar um processo de qualidade atravs do treinamento. O treinamento o maior
segredo da indstria japonesa, pois foi atravs dele que conseguiram o seu formidvel crescimento. A
utilizao intensiva do treinamento torna-se cada vez mais imprescindvel devido as mudanas
impressionantes nas reas de comunicao, informao, informtica e a Internet. Alm do Treinamento
Empresarial, indispensvel a melhoria de Qualidade do ensino formal , em todos os nveis. Os mtodos de
ensino esto totalmente defasados da realidade e das necessidades da sociedade.




7 - No se preocupe com seus clientes. Voc vem em primeiro lugar

As empresas existem para satisfazer as necessidades das pessoas. Se o seu produto ou servio no atende a
esta premissa bsica da QualidadeTotal, sua empresa est em perigo. Da a importncia da busca constante
para identificar os desejos do cliente e avaliar seu nvel de satisfao.

8 - No perca tempo e dinheiro controlando processos

O Controle Estatstico do Processo sem dvida um dos grandes segredos da qualidade garantida e
previsvel: o conhecimento profundo e detalhado do processo. A atuao durante o processo evita o
controle ao final deste, quando nada mais pode ser feito para evitar as anomalias.

9 - Defina Metas Impossveis e Sem a Participao da Equipe

Este outro segredo da indstria japonesa, a tomada de deciso com a participao de toda a equipe. O
termo Total, na expresso Qualidade Total, significa a participao de todos. As metas atingveis talvez
seja o maior motivador para as pessoas participar da definio, acompanhamento e execuo das metas
desafiadoras.

10 - Fique deriva: V apenas onde o vento te levar

A melhor maneira de avaliar melhorias atravs da medio, quem no mede est deriva. Portanto,
devemos traduzir as caractersticas de qualidade em itens de controle, itens numricos que devero ser
sempre medidos.

4. OS INVESTIMENTOS E CUSTOS COM A QUALIDADE

Para efetuar o estudo dos custos da qualidade em uma organizao necessita do envolvimento de dois tipos
de funcionrios: o especialista em qualidade e o contador. Juran (1994) recomenda que em primeiro lugar
deve-se apresentar administrao informaes relevantes que indique o problema da qualidade de grande
dimenso e que impactam nos ganhos monetrios.

Em segundo lugar, solicitar a indicao de pessoal qualificado, incluindo contadores, para a determinao
dos custos da m qualidade. Em seguida, propor uma lista de categorias de custos da qualidade, devendo
esta ser efetuada por gerentes da qualidade com base na literatura contbil. Por fim, definir cronogramas e
responsabilidade para coleta dos dados necessrios.

De acordo com Crosby (1986), o custo da qualidade, quando reduzido, constitui de fato uma oportunidade
para aumento dos lucros sem que seja necessrio aumentar as vendas. Assim, as empresas procuram
gerenciar os custos da qualidade com objetivo de: conhecer a natureza e a proporo dos custos da
qualidade; emitir relatrio a fim de obter uma avaliao do desempenho por departamento e de toda
empresa e controlar efetivamente os custos da qualidade atravs do oramento empresarial.

Segundo Feigembaum (1994), os custos operacionais da qualidade so os custos associados definio,
criao e controle da qualidade, assim como avaliao e realimentao de conformidade com exigncia em
qualidade, confiabilidade, segurana e tambm custos associados s conseqncias provenientes de falha,
em atendimento a essas exigncias, tanto no interior da fbrica como nas mos dos clientes.




Geralmente os custos operacionais da qualidade so classificados em dois grandes grupos: os custos de
controle e os custos da falha. No grupo dos custos de controle se encontram os custos com preveno e os
custos com avaliao, j os custos das falhas correspondem aos custos da falha interna e os custos das
falhas externas.

Custo da qualidade pode ser definido, em poucas palavras, como o custo incorrido por causa da existncia,
ou da possibilidade de existncia de uma baixa qualidade.

De acordo com FEIGENBAUN, os custos da qualidade poderiam ser equiparados em importncia a outras
categorias de custos, como os custos da mo de obra, custos de vendas ou custos da engenharia.

Desse ponto de vista, o custo da qualidade o custo de se fazer as coisas de modo errado.

Como exemplo, pode ser dado calibrao de um manmetro convencional. O oramento proposto por
uma empresa foi de R$ 500,00. Esse valor o preo da calibrao! Para se conhecer o custo de calibrao
do manmetro, devem ser considerados: o tempo para retirada desse manmetro da linha, compra de um
equipamento substituto, embalagem para envio, preenchimento da requisio de compra, cotao, emisso
da nota fiscal, contratao da transportadora, acompanhamento do pedido, conciliao fiscal, pagamento ao
prestador de servio de calibrao, atualizao do sistema de controle, etiquetagem no equipamento,
retorno do equipamento na linha, etc. Portanto, ao preo de R$ 500,00 deve-se somar o valor de R$ 200,00
(mo-de-obra, etc., para execuo de todas as atividades acima). Ento, o custo para se calibrar um
manmetro passa a ser de R$ 700,00.

4.1 Objetivo do custeio da qualidade

O objetivo do custeio da qualidade fabricar um produto com alta qualidade ao menor custo possvel. O
custo da qualidade tenta alcanar esse objetivo apurando os custos das falhas de conformidade s
especificaes.

Os principais geradores de custos so peas defeituosas, produtos defeituosos, grandes quantidades de
testes, retrabalho e custos de manuteno e assistncia tcnica. Reduzir tais custos meta importante do
custeio da qualidade.

relevante discorrer sobre os custos da qualidade, porque representam toda a base desse sistema. Esto
divididos nas seguintes categorias: Preveno, Avaliao, Falhas Internas e Falhas Externas. Os dois
primeiros custos so considerados como investimentos e os demais como as perdas e os desperdcios. Suas
principais caractersticas so:

Custos de preveno

Para COGAN (1994), os custos de preveno so incorridos para evitar defeitos. Portanto, so todas as
atividades desenvolvidas para prevenir defeitos, desenvolvimentos, compras, mo-de-obra e outros
aspectos do comeo e criao de um produto ou servio, bem como os custos efetuados durante o processo
produtivo medido e clculos realizados no decorrer do ciclo dos negcios. Do ponto de vista financeiro, so
mais um investimento do que uma despesa, embora muitos os tratem como despesas, so, por assim, dizer,
investimentos para evitar futuros custos. Esto mais relacionados nas atividades de planejamento da
qualidade, em estudos de projetos, seminrio sobre qualidade, treinamento para a operao, orientao da
qualidade, e auditorias, etc.




Os custos da preveno incluem:

- Custos necessrios para montar um sistema de engenharia de qualidade.
- Custos de promover simpsios e reunies sobre a qualidade.
- Custos de educao e treinamento com relao qualidade e ao trabalho.
- Custos para evitar novas ocorrncias de falhas.
- Custos de superviso e manuteno preventiva. A maioria dos custos de preveno administrvel.

Custos de avaliao

Os custos de avaliao, tambm chamados de custos de verificao, originam-se de um processo de
inspeo em que os resultados so avaliados para determinar se as atividades esto sendo levadas a efeito
adequadamente.

Esto associados s avaliaes dos produtos ou servios, a fim de determinar se eles esto em
conformidade com os padres de qualidade exigidos, e se atendem aos requisitos especficos, ou so
adequados ao uso, tais como: inspeo de recebimento, testes, calibrao e aferio de equipamento, etc.

Os custos de avaliao normais incluem:

-Custos necessrios para testes do departamento de controle de qualidade da empresa.
- Custos de testes executados externamente por terceiros.
- Custos necessrios para garantir qualidade no processo de fabricao.
- Custos de manuteno e de calibragem de equipamentos de teste.
- Custos de avaliao para decises imediatas.
- Custos de provas e de finalizao de documentos e sua embalagem.
- Custos de manuseio e de relatrios sobre a qualidade.

Custos de avaliao constituem-se em significativo indicativo do nvel de comprometimento das empresas
com relao qualidade. A avaliao da qualidade importante passo para o processo de implementao
do custeio da qualidade.

Custos de falhas internas

Custos de falhas internas so incorridos em virtude de falhas detectadas na empresa, antes dos produtos
serem liberados para os consumidores. Em outras palavras, so custos incorridos para eliminar falhas
encontradas nas inspees. Incluem custos a partir do momento em que os materiais e as peas so
expedidos pelos fornecedores at o momento em que os produtos acabados so recebidos pelos usurios
finais.

Esto associados aos itens que no esto em conformidade com as especificaes como: retrabalho,
refugos, reparos, reclassificaes, horas improdutivas de esperas pela produo, correes de projetos,
quando as inspees indicarem falhas. Em sntese, as atividades referentes s perdas de produo devido
aos problemas de materiais e outros, que desaparecem se no existir defeito nos produtos antes de serem
entregues.

Alguns exemplos de custos de falhas internas so:

-Custo de falhas no processo de fabricao, como sucata, material estragado e retrabalho.
-Perda por falta de qualidade.




-Custos de descobrir paralisaes e avarias e repar-las.
-Custos de engenharia para ajustar a qualidade.
-Custos de tempo de computao para re-execuo de tarefas.
-Custo de estoques de segurana de produtos acabados para enfrentar baixa sada de produtos do processo,
por peas defeituosas ou lotes rejeitados.
- Custos de re-exames de inspeo e de testes aps a deteco de defeitos.

Custos de falhas externas

Os custos das falhas externas so aqueles custos incorridos aps os produtos estarem com terceiros. Esses
terceiros so os clientes diretos ou indiretos. Sempre que ocorrerem custos com no conformidades aps os
produtos terem deixado os ambiente interno da empresa, teremos os custos das falhas externas.

Como exemplo de custos das falhas externas, temos:

- Custos com devolues
- Custos com assistncia tcnica
- Recalls de produtos
- Custos com reclamaes de clientes.

Essas ineficcias internas e externas so consideradas como custos da no-qualidade. Apenas os custos de
preveno podem ser identificados como os da qualidade. J os de avaliao, decorrentes da necessidade
de separar o ruim do bom sero definidos como os da no-qualidade que, embora gerada pela atividade da
funo qualidade, ela s existe pela ocorrncia de falhas.

4.2 Custos dos processos de melhoria: o custo da qualidade e da no-qualidade

Custos: tudo o que se investe para conseguir produzir ou distribuir um produto ou servio
Custos da Qualidade: dinheiro despendido para se obter a qualidade requerida
Custos da no qualidade: custos associados com a produo de material no conforme.

Perguntas importantes:

O custo da qualidade da sua organizao est revertendo em aumento na satisfao dos clientes?
Este custo alto, mdio, baixo, adequado?
Comparado com o que? Benchmarking? Qual indicador?
Os programas de qualidade so eficazes e eficientes?
O sistema de gesto da qualidade eficaz e eficiente?
A implementao das ferramentas da qualidade, eficaz e eficiente?

Qualidade no significa alto custo. Alta qualidade o caminho para reduzir custos!

Todos os programas de qualidade total buscam, essencialmente, tornar as empresas mais competitivas
atravs da melhoria contnua de seus processos internos visando eliminar desperdcios, ineficincias e
retrabalhos. No entanto, percebe-se a necessidade de mensurar, em termos econmicos e financeiros, se os
frutos destes esforos esto, de fato, sendo colhidos sob forma de resultados para a organizao.




O custo da qualidade representa a quantia em dinheiro gasta pela adoo da funo qualidade ou o custo
gerado pela no-qualidade, que um eficiente meio para se detectar falhas e desperdcios nos processos
produtivos e de informaes, na busca da melhor produtividade, maior competitividade, com impacto
positivo na lucratividade.

Hoje, ser competitiva e ao mesmo tempo satisfazer os clientes o grande desafio das empresas e isto s
possvel atravs da busca constante da qualidade dos processos e, concomitantemente, pela manuteno e
melhoria destas. Mas para obt-la, gasta-se um montante considervel de recursos financeiros, tais como: o
seu gerenciamento, treinamentos internos sobre conhecimento e interpretao das normas ISO,
remunerao da consultoria externa encarregada de implementar processos de certificaes e outros. Por
isso, muitos gestores paralisam seus programas j implementados em suas empresas.

Porm, no t-la custa mais caro ainda. Os programas de qualidade registram inmeros exemplos de
reduo de custos ou desperdcios que, anteriormente, sequer eram contabilizados, combinados com ganhos
acentuados de produtividade. A m qualidade prejudica a imagem da empresa e seu custo incalculvel.
Investindo na qualidade produzem-se menos defeitos, produtos melhores, posio financeira melhor, maior
bem-estar, clientes satisfeitos e uma imagem melhor. Pesquisas mostram que a qualidade consegue uma
parcela de mercado maior do que preos mais baixos. Ela nem sempre gratuita, mas custa menos que a
alternativa de no implant-la.

Interessante observar que os dados da no-qualidade se transformam em benefcios para a prpria qualidade
porque, se mensurados, a empresa deve saber o quanto se gasta com o retrabalho, o sucateamento, o
desperdcio de material, o equipamento se depreciando, a sub-utilizao das informaes disponveis, ou
jogando fora o potencial criativo dos trabalhadores.

Custo ou investimento com a qualidade a soma dos custos envolvidos no processo para se atingir os
padres de qualidade pr-estabelecidos no projeto do produto ou servio.

um sistema utilizado para identificao destes custos a fim de quantificar os componentes envolvidos na
produo de produtos de alta ou baixa qualidade, na tentativa de reduzir ao mnimo o custo total da
produo. Contudo, a realidade tende para o descontrole, porque a ateno dos empresrios sempre se volta
para as receitas, para os lucros e para os valores das aes em bolsas. Ou melhor, "neste mundo, qualquer
coisa que no tenha valor numrico no considerado importante", como disse Philip Crosby.

Caso uma empresa queira aumentar o seu lucro sem aumentar o preo dos produtos e, ao mesmo tempo
atender o cliente, isso dever ser pela eliminao do desperdcio, ocasionando um ganho maior,
proporcionando satisfao ao cliente, o qual recebe um produto com os requisitos da qualidade.
Possivelmente, a empresa possa at transferir para esse consumidor benefcios de preos com qualidade
melhor. Afinal, a qualidade usada como sinnimo de produtividade e, com o simples acrscimo dela,
obtm-se o incremento da mesma.

Na anlise dos custos observa-se que, medida que as empresas investem em preveno e avaliao, os
custos de falhas internas e externas diminuem. Isto , medida que os custos de preveno e avaliao
aumentam, os custos de falhas diminuem. Como no existe um ndice timo que se aplica a todas as
companhias, cada uma delas deve estabelecer suas prprias metas para as categorias dos custos da
qualidade e observar ao longo do tempo, atentando para o custo total, que est entre os itens de anlise mais
importantes. Como o custo sobe mais que o preo, preciso eliminar ou reduzi-lo para se ter lucro, cujo
melhor caminho, atravs da preveno dos defeitos.




Um sistema de custos da qualidade deve demonstrar claramente a sua composio dentro dessas categorias,
o que conduz para a realizao dos programas de qualidade e ainda como forma de medir a sua eficcia
periodicamente, podendo ser levado em conta na consolidao do resultado da empresa. Gira em torno de
3,5% a relao entre o custo total da qualidade e o faturamento.

A melhor forma de mensurao dos custos da qualidade atravs do mtodo ABC (Activity-Basead
Costing ou Custo Baseado em Atividades), por acompanhar a viso empresarial moderna de qualquer
processo da empresa, sendo a nica forma de custear as atividades.

Em decorrncia da alta competitividade e definio dos preos dos produtos pelo mercado, o foco maior
das estratgias nas organizaes deve-se voltar para reduo dos custos internos, de forma coordenada e
continuada, onde os ganhos de produtividade podero ser identificveis e apurveis mais facilmente, com a
Contribuio do sistema de gerenciamento dos custos.

O impacto da qualidade sobre o demonstrativo de lucros e perdas pode ser altamente significativo,
particularmente a longo prazo. O principal objetivo de se reportar os custos da qualidade proporcionar
meios para avaliar a eficcia e estabelecer a base para programas internos de melhoria.

Os investimentos em qualidade e programas de melhoria devem trazer retorno financeiro para a empresa,
do contrrio no so justificados. Por esse motivo, a utilizao de medidas eficazes para a qualidade torna-
se necessria para garantir o sucesso de programas de melhoria. Neste contexto, custos da qualidade uma
excelente ferramenta de suporte s empresas, pois aponta as reas que necessitam maior ateno e que
possibilitam maior retorno para a organizao.

4.3 Custos da no qualidade

Custo da no qualidade o valor gasto em aes corretivas, muitas vezes considerado como o preo de
custo do produto ou servio. O lucro no entra nesse clculo.

Os exemplos abaixo esto bem simplificados para facilitar o entendimento. No se referem a uma situao
real, apenas procuram ilustrar o conceito.

Vejamos a hiptese abaixo:

- Mo de obra: R$ 10,00
- Insumos: R$ 10,00
- Matria Prima: R$ 25,00
- Custos indiretos: R$ 5,00
- Custo da Pea: R$ 50,00
- Lucro R$ 5,00 (10%)
- Preo de venda: R$ 55,00

1. Situao 01: Sucateamento da pea

- Pea Perdida R$ 50,00 (custo da pea)
- Pea Nova R$ 50,00 (este valor j considera o re-trabalho, pois o custo de mo de obra para produo
normal est incluso no valor)

Neste caso, o custo da no qualidade seria: R$ 100,00!




2. Situao 02: Recuperao da pea

- Mo de obra: R$ 10,00
- Insumos: R$ 10,00
- Matria Prima: R$ 25,00
- Custos indiretos: R$ 5,00
- Custo da Pea: R$ 50,00

Para recuperar a pea, aproveita-se a matria prima, ento o custo da no qualidade se limita aos outros
componentes perdidos. Neste caso, seria R$ 25,00.

Para peas devolvidas, acrescente o valor de frete, caso seja custeado por sua empresa, o que normalmente
ocorre em casos de devoluo.

Cada modelo de pea tem um custo especfico. Vamos supor que num determinado perodo houve a perda
de uma pea que custava R$ 800,00, num outro perodo perdeu-se uma pea com valor de R$ 500,00.

Evidentemente o custo da no qualidade no primeiro caso foi maior que no segundo, mesmo havendo a
perda de uma pea em cada caso. Por isso, comum considerar o faturamento em Kg e a perda tambm em
Kg, para lidarmos com uma unidade comum a todos os casos, se desejamos trabalhar com uma estatstica
baseada em unidades. J para uma anlise financeira o exemplo anterior o adequado, com tudo convertido
em valores.

Controlando adequadamente os custos da qualidade, possvel controlar tambm os nveis de custos da
no qualidade.

Qual seu custo da qualidade?

Os custos da qualidade se manifestam de inmeras formas. Portanto no se trata de somar o salrio dos
funcionrios deste departamento e o nmero de peas descartadas. Para fazer uma avaliao adequada dos
custos da qualidade, pense em todos estes aspectos:

- Salrios dos funcionrios diretamente envolvidos com controle da qualidade
- Horas dos funcionrios que gastam tempo resolvendo problemas de qualidade e manipulando o estoque
de rejeitos.
- Horas de funcionrios administrativos lidando com acertos financeiros com fornecedores.
- Horas de assistncia tcnica em atendimentos gerados por problemas de qualidade.
- Queda de vendas (cada cliente que tem problema com um produto seu pode espalhar a notcia para
inmeros outros contatos).

Claro que muitos dos valores no sero exatos. Voc pode realizar uma estatstica durante 1 ms, ou obter
boas estimativas com os prprios funcionrios. O importante que voc avalie todos os aspectos de quanto
sua empresa investe/gasta na garantia da qualidade.

Quem paga e quem deveria pagar seu custo de qualidade?

Ao determinar os custos de qualidade voc notar que eles vm de dois fatores: material defeituoso e falhas
em processos.




Tambm podemos pensar nas seguintes opes sobre quem paga estes custos:

- Seu fornecedor: quando os custos so repassados e sua empresa recebe crditos ou pagamento.
- Sua empresa: quando o fornecedor no responsabilizado e o custo no repassado ao preo final do
produto
- Seu cliente: quando seu produto tem um preo mais alto devido aos custos de qualidade incorridos por
sua empresa.

O cliente nunca deveria ser quem paga seu custo de qualidade. A razo simples concorrncia. Caso seu
concorrente tenha melhores processos ou fornecedores, automaticamente ganhar um diferencial
competitivo na construo do preo do produto.

Em linhas gerais, os custos relacionados a materiais sempre devem ser pagos pelo fabricante ou seja, seu
fornecedor. Custos relacionados a processos devem ser resolvidos internamente e o custo de sua empresa.

Ao analisar a estrutura dos custos de qualidade, o ideal separar o tipo de cada um, para determinar aonde
devem ser aplicadas as aes corretivas (e as cobranas!). Sua empresa pode estar perdendo dinheiro por
falhas de terceiros.

Exemplificando:

Quando algum empresrio diz:

- "Deixa-me primeiro arrumar minha empresa, depois eu vou pensar em qualidade.

O pessoal da rea de qualidade fica boquiaberto, e pensa:

- "Este no sabe o que qualidade."

Implantar qualidade significa arrumar a empresa, de uma forma consistente e exaustivamente testada em
todo o mundo. O resto so tentativas...

Isto o que a histria da qualidade demonstrou ser a verdade: aumentar a qualidade - diminuir o Custo da
Qualidade - o mesmo que aumentar a produtividade.

RESUMO:

A qualidade de um produto ou servio pode ser olhada de duas pticas: a do produtor e a do cliente. As
discusses sobre os diferentes conceitos de qualidade no so recentes. possvel imaginar o surgimento
dessa polmica muito antes da era atual, quando Aristteles esclarecia que "a perfeio deveria ser um
hbito e no um ato". Ento, a qualidade a busca incessante da perfeio na fabricao de produtos e na
prestao de servios, quando a relacionamos com as atividades organizacionais. Se ampliarmos tal
conceito, no entanto, a qualidade pode ser compreendida como a criao do hbito de ser e fazer perfeito,
sempre.

No passado, a abordagem da qualidade restringia-se ao controle da qualidade, o qual normalmente ocorria
ao final da produo ou da prestao dos servios. Portanto, o setor de controle da qualidade realizava a
inspeo dos produtos e selecionava aqueles em condies de atender s necessidades dos clientes e
somente os produtos aprovados eram comercializados. Os produtos defeituosos ou passavam por um
processo de reparos e retrabalhos ou eram considerados como perdas. Porm, essa viso tradicionalista da
qualidade est ultrapassada; a qualidade hoje cuidada em todas as fases do processo produtivo, pois a




empresa um sistema e como tal deve funcionar de forma integrada, sistmica. A busca da perfeio
precisa ser um hbito e uma responsabilidade de todos os integrantes da empresa, em todos os processos de
produo.

Qualidade, enquanto conceito, um valor conhecido por todos e, no entanto, definido de forma
diferenciada por diferentes grupos ou camadas da sociedade a percepo dos indivduos diferente em
relao aos mesmos produtos ou servios, em funo de suas necessidades, experincias e expectativas.
No que diz respeito aos produtos e/ou servios vendidos no mercado, h vrias definies para qualidade:
"conformidade com as exigncias dos clientes", "relao custo/benefcio", "adequao ao uso", "valor
agregado, que produtos similares no possuem"; "fazer certo primeira vez"; "produtos e/ou servios com
efetividade". Enfim, o termo geralmente empregado para significar "excelncia" de um produto ou
servio.

A busca da perfeio tem um preo, cujo nome custo da qualidade. Custo da qualidade pode ser definido,
em poucas palavras, como o custo incorrido por causa da existncia, ou da possibilidade de existncia, de
uma baixa qualidade. Os custos da Qualidade consistem na medida dos custos especificamente associados
ao sucesso e ao fracasso no processo de obteno da qualidade, sendo representado pelo somatrio dos
custos de suas quatro categorias: custos de preveno, custos de avaliao, custos de falhas internas e
custos de falhas externas.

LEITURA:

Banas Qualidade: www.banasqualidade.com.br/

Qualidade Brasil: http://www.qualidadebrasil.com.br/

ATIVIDADES:

1. Pesquise sobre os conceitos apresentados e formule sua opinio sobre a importncia da Qualidade.

2. As eras da qualidade demonstram a evoluo das prticas e as transformaes ocasionadas pela
implantao de ferramentas e conceitos relacionados qualidade. Comente os principais aspectos que
caracterizam as eras que marcaram a evoluo da qualidade total.

3. Analise as principais idias que definem qualidade e identifique 04 (quatro) objetivos principais.

4. Apresente as quatro categorias que so divididas os custos da qualidade. Faa uma anlise crtica sobre a
importncia de conhecer os custos da qualidade e da no qualidade nas organizaes.

5. Diante do que foi estudado, na sua opinio, quais os benefcios gerados ao implementar prticas de
gesto da qualidade nas organizaes?




REFERNCIAS BIBILIOGRFICAS

ABNT. NBR ISO 9001:2000 - Sistema da Gesto da Qualidade: requisitos. Rio de Janeiro: Associao
Brasileira de Normas Tcnicas. 2001.

ANSOFF, H. Igor. A nova estratgia empresarial. So Paulo: Atlas, 1990.

CROSBY, P. B. Qualidade Investimento. Traduo: urea Weisenberg. Rio de Janeiro: Jos Olympio,
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