INTRODUCCIN

No es ningn secreto que para alcanzar el xito en el mundo de los negocios,

inclusive sobrevivir, es necesario realizar cambios fundamentales en la forma como
se dirigen las empresas. Por lo tanto, en el mundo cambiante de los negocios de
hoy da nadie se puede dar el lujo de operar de igual forma a lo largo la vida til de
su establecimiento. Sera errneo hacerlo, ya que los dems negocios
pertenecientes a su competencia podran tomar ventaja de esta gran oportunidad.
Los administradores de hoy da deben conocer la salud de su empresa, esto se
refiere a tener en cuenta cmo marchan sus negocios para tratar de evitar
problemas operacionales que afecten a sus empresas en el futuro. Si un negocio
tiene fallas internas, a pesar que estas no son notadas por los clientes, afecta la
operacionalidad del establecimiento, provocando disfuncionalidades que podran
causar una gran crisis organizacional dentro de la empresa.
Para realizar los cambios fundamentales exigidos por el mundo de los negocios
el administrador utiliza las herramientas gerenciales y las aplica como un programa
de trabajo lo cual lo ayuda a desarrollar varias competencias como el trabajo en
equipo, el liderazgo, la habilidad para motivar y crear nuevos hbitos.
En la presente investigacin se proporcionara mayor informacin sobre una de
esas herramientas gerenciales La Reingeniera.

REINGENIERA

Es el rediseo de un proceso en un negocio o un cambio drstico de un proceso.
A pesar que este concepto resume la idea principal de la reingeniera esta frase no
envuelve todo lo que implica la reingeniera. Reingeniera es comenzar de cero, es
un cambio de todo o nada, adems ordena la empresa alrededor de los procesos.
La reingeniera requiere que los procesos fundamentales de los negocios sean
observados desde una perspectiva transfuncional y en base a la satisfaccin del
cliente.
Para que una empresa adopte el concepto de reingeniera, tiene que ser capaz
de deshacerse de las reglas y polticas convencionales que aplicaba con
anterioridad y estar abierta a los cambios por medio de los cuales sus negocios
puedan llegar a ser ms productivos. Una definicin rpida de reingeniera es
"comenzar de nuevo". Reingeniera tambin significa el abandono de viejos
procedimientos y la bsqueda de trabajo que agregue valor hacia el consumidor.
Las actividades de valor agregado tienen dos caractersticas, es algo que el
cliente aprecia y es importante que se ejecuten correctamente desde la primera vez.
La reingeniera se basa en crear procesos que agreguen el mayor valor a la
empresa. La definicin ms aceptada actualmente es la siguiente "La Reingeniera
es el replanteamiento fundamental y el rediseo radical de los procesos del negocio
para lograr mejoras dramticas dentro de medidas crticas y contemporneas de
desempeo, tales como costo, calidad, servicio y rapidez". (Hammer 1994). En la
definicin anterior planteada por Hammer y Champy existen cuatro palabras claves:
Fundamental, Radical, dramticas y Procesos.

Estas palabras son claves debido a que:
1. Una reingeniera buscar por qu se est realizando algo fundamental.
2. Los cambios en el diseo debern ser radicales (desde la raz y no superficiales).
3. Las mejoras esperadas deben ser dramticas (no de unos pocos porcentajes).
4. Los cambios se deben enfocarse nicamente sobre los procesos.
Se puede decir que una reingeniera es un cambio dramtico en el proceso y que
como efecto de esto se tendr un rompimiento en la estructura y la cultura de
trabajo. La base fundamental de la reingeniera es el servicio al cliente, a pesar del
nfasis en esto, en general las empresas no logran la satisfaccin del cliente y una
de las razones es que los mtodos y los procesos han dejado de ser inadecuados
en tal grado que el reordenamiento no es suficiente, lo que se necesita es elaborar
de nuevo la "ingeniera" del proceso. A juicio de Hammer la esencia de la
reingeniera es que la gente este dispuesta a pensar de un modo diferente en el
proceso y accedan a deshacerse de las anticuadas reglas y suposiciones bsicas
de los procesos en la organizacin. Adems la reingeniera requiere el abandono
de los viejos procesos y la bsqueda de nuevos que agreguen valor al consumidor,
rompiendo la estructura y cultura de trabajo.
El objeto de la reingeniera lo constituyen aquellos procesos que son a la vez
estratgicos y de valor agregado. Otra caracterstica de la reingeniera es que en
general debe ser rpida porque los ejecutivos esperan resultados en tiempos muy
cortos. Adems los resultados deben ser radicales para que logren resultados
notables y sorprendentes. Adems debe redisear los procesos que agreguen valor
y desechar los dems.
Por qu hacer reingeniera?
El ritmo del cambio en la vida de los negocios se ha acelerado a tal punto que
ya no pueden ir al paso las iniciativas capaces de alcanzar mejoras incremntales
en rendimiento. La nica manera de igualar o superar la rapidez del cambio en el
mundo que nos rodea es lograr avances decisivos, discontinuos.
Sucede que muchas veces se culpa a los empleados, a los encargados o la
maquinaria cuando las cosas no marchan bien; cuando en realidad la culpa no es
de ellos sino de la forma en qu se trabaja. Tambin es importante hacer notar que
no es porque el proceso sea malo, sino que es malo en la actualidad debido a que
el proceso fue diseado para otras condiciones de mercado que se daban en el
pasado. (Hammer 1994)
Segn Hammer y Champy las Tres Cs: Consumidores, Competencia y Cambio,
son las tendencias que estn provocando estos cambios. Estas tres fuerzas no son
nada nuevas, aunque si son muy distintas de cmo fueron en el pasado.
Se necesita reingeniera en una empresa cuando:
1. Cuando el rendimiento de la organizacin est por detrs de la competencia.
2. Cuando la organizacin est en crisis; como una cada en el mercado.
3. Cuando las condiciones del mercado cambian; como por ejemplo tecnologa.
4. Cuando se quiere obtener una posicin de lder del mercado.
5. Cuando hay que responder a una competencia agresiva.
6. Cuando la empresa es lder y sabe que debe seguir mejorando para mantener el
liderazgo.
Segn Stamatis, reingeniera no necesariamente implica corte de personal,
aunque puede suceder. Debe ser aplicada siempre con una visin a largo plazo ya
que cualquier intento a corto plazo ser un fracaso. Las nuevas tendencias creen
que el futuro es que las empresas se den cuenta rpidamente las reas de
oportunidad en sus reingenieras y vuelvan a realizarlas constantemente.

Ventajas de la Reingeniera

1. Mentalidad revolucionaria. Induce a pensar en grande en la organizacin.
2. Mejoramiento decisivo. Cambios notables en tiempos cortos para responder a la
satisfaccin del cliente.
3. Estructura de la organizacin. Enfocarse a las verdaderas necesidades del cliente.
4. Renovacin de la organizacin. Aumenta participacin en el mercado, rentabilidad
y mejor posicin frente a la competencia.
5. Cultura corporativa. Ayuda a evolucionar la cultura de la organizacin.
6. Rediseo de puestos. Crea empleos ms incitantes y satisfactorios.
Es importante aclarar que la reingeniera no trata de componer algo, la
reingeniera significa que se comienza de nuevo desde cero. Lo nico que debe
importar es cmo se quiere organizar el trabajo en el presente dadas las demandas
de los mercados y el poder de la tecnologa de la actualidad se debe hacer nfasis
en que no debe importar cmo se ha hecho el negocio en el pasado. Por esto para
analizar los procesos no se deben hacer preguntas como las siguientes: Cmo
hacer el proceso ms rpido? Cmo lo podemos hacer mejor? o Cmo hacerlo a
un costo ms bajo? En cambio la reingeniera debe cuestionarse por qu se hace
lo que se est haciendo? Para poder contestar esto se debe tener claro que todo
proceso relevante debe llevar un valor agregado para el cliente, esto puede ser de
calidad, precio justo, proveer excelente servicio, etc., es decir que nunca se debe
realizar un proceso solo por satisfacer alguna demanda interna de la organizacin
de la empresa.

Herramienta que utiliza la reingeniera

Uno de los principales aspectos a tomar en cuenta en la reingeniera es la
tecnologa, sin embargo hay que tener cuidado en su aplicacin. La reingeniera
cambia los procesos, la manera de hacer el trabajo, la automatizacin hace ms
rpido el proceso.
En la actualidad, con los altos niveles tecnolgicos alcanzados a nivel mundial,
se dice que una compaa no puede hacer una reingeniera si no cambia su forma
de pensar acerca de la tecnologa informtica. De igual forma, y aun de mayor
importancia es que una compaa que crea que la tecnologa es lo mismo que la
automatizacin no puede hacer reingeniera. Por ultimo, una compaa que primero
busca los problemas y luego busca en la tecnologa la solucin a estos, no puede
hacer una reingeniera. Este principio se basa en la premisa de que en este caso no
se estar rediseando el proceso sino que mejorndolo. Entonces lo que se busca
inculcar es que en vez de preguntar Cmo podemos usar estas nuevas
capacidades tecnolgicas para mejorar lo que ya hacemos? Se debe preguntar
Cmo podemos usar la tecnologa para que nos permita hacer cosas que an no
estamos haciendo?
Entonces el verdadero poder de la tecnologa no radica en cmo mejorar viejos
procesos sino en el rompimiento de viejas reglas y la creacin de nuevas formas de
trabajar, que justamente cae dentro de la funcin y definicin de reingeniera.
Es importante hacer notar que la reingeniera es aplicable a nivel operativo pero
no a nivel estratgico y tctico del negocio. Puede mostrarle a una compaa como
hacer las cosas, pero solo en una forma muy limitada como debe hacer las cosas.
No identifica los mercados en que debe estar la compaa, ni los productos que
debe desarrollar, pero si puede darle a la compaa procesos eficaces para tomar
tales decisiones.

Prerrequisitos para obtener la mxima efectividad de los procesos
Para obtener la mxima efectividad de los procesos es necesario que la empresa
disponga de una carta de navegacin o Plan Estratgico, una cultura organizacional
efectiva de excelencia, la utilizacin efectiva de las palancas gerenciales y una
cultura de mejoramiento de la calidad.

Plan Estratgico.
El Plan Estratgico, constituye la carta de navegacin, el derrotero por donde se
desplazar la empresa, esa carta de navegacin debe construirse de manera
democrtica y participativa, y siempre debe considerase la necesidad de disponer
de ella, adems del acceso para todos, no debe haber un solo actor que no conozca
la carta fundamental de la empresa. El Plan Estratgico tiene tres componentes que
se organizan entre si y hacia el interior de cada uno, desde el ms general hacia el
ms particular, de lo ms abstracto a lo ms concreto, los componentes poltico, de
negocios y de planeacin.
1. Componente estratgico poltico. El componente poltico comprende la Visin, los
Valores o la filosofa, la Misin, los objetivos estratgicos y su cuantificacin en
metas y las estrategias necesarias, la poltica de calidad y los objetivos de calidad,
as como sus ndices de medicin, necesarias para la bsqueda del norte de la
empresa: la Visin.
a. La Visin, determina la tierra prometida para la empresa, el conjunto de sueos de
la gerencia, su cuerpo directivo y todos los actores. Es la estrella que marca el norte
de la empresa a largo plazo.
b. Los valores filosficos, morales y ticos de la empresa.
c. La Misin est condicionada a los propsitos de la gerencia, con un departamento
o con la empresa, consiste en el propsito de alcanzar las metas a corto perodo de
tiempo, logros formulados en forma concreta, objetiva y audaz; contiene retos
empresariales pero con viabilidad tcnica, econmica, financiera y ambiental y tiene
la asignacin de los recursos necesarios. La misin debe estar escrita, disponer de
fecha de formulacin y de seguimiento, de control y de evaluacin.
d. La poltica, los lineamientos generales y para cada rea que deben guiar a la
empresa para dar una solucin efectiva a los principales problemas de la misma, de
la comunidad, de los clientes internos, de los proveedores y de los clientes externos.
Los objetivos a alcanzar pudiendo ser generales o especficos y su fraccionamiento
en metas por perodos de tiempo.
2. Componente estratgico de los negocios. El componente estratgico de los
negocios, o conjunto de Unidades Estratgicas de Negocios -UEN de la empresa.
Responde a las preguntas: Cules son nuestros negocios?, Cules son nuestras
reas estratgicas?
a. Unidad Estratgica de Negocios - UEN: es cada uno de los servicios registrados
como oferta para atender la demanda efectiva de la poblacin y desarrollando
preferiblemente las reas estratgicas de la institucin, los negocios en los que
somos competitivos, rentables y nos producen satisfaccin.La UEN es una unidad
estructural, funcional, tecnolgica, gerencial y de costos, est constituida por
ambientes, equipos tecnolgicos, procedimientos, recursos del talento humano, las
comunicaciones, sus entradas - procesos - y salidas operativas, contables
financieras, de gestin, de mensajera y archivo y los procesos de auditora.
3. Componente de planeacin. El componente de la planeacin comprende los planes,
incluido el plan estratgico, programas operativos y proyectos de cada una de las
UEN (unidades estratgicas de negocios) y de la empresa, debidamente articulados
entre s. Cada programa determina las actividades finales y sus insumos por
componente, determina las cantidades, calidades y costos en el tiempo y los
recursos generales y especficos o de apoyo en cada programa, determina el
presupuesto de cada programa por perodos. Cada plan, programa o proyecto tiene
una evaluacin sistemtica, continua, programada a travs de la inspeccin,
monitoreo, medicin, evaluacin y control. Determinando los mecanismos de
feedback o retroalimentacin para corregir sesgos o desviaciones de lo esperado.

La cultura organizacional de la empresa.

Cultura organizacional, son las cualidades de que estar dotada la empresa,
incluso cada una de las Unidades Estratgicas de Negocios (UEN), para asegurar
su efectividad, rentabilidad y competencia.
1. La cultura organizacional estar preferentemente determinada por la participacin
democrtica y el liderazgo, la comunicacin y la decisin efectivas, la delegacin de
funciones responsablemente y una cultura organizacional libre de miedos,
desprecios y barreras entre todas las personas.
2. La mayor efectividad de los procesos de participacin se obtiene al promover el
anlisis de problemas y planteamiento de alternativas de solucin, reconocer el
aporte de los dems, respetarlo y no gastar recursos en contra argumentar el aporte
del otro, aceptar la pluralidad. La participacin genera consenso, compromiso y
retos. Los procesos de aportar, confrontar, validar o negar a nivel individual y
colectivamente parten del deseo de hacer y un listos a participar.
3. El liderazgo efectivo se entiende como la capacidad de generar o modificar
comportamientos individuales o de grupos, el lder es consistente en su discurso,
con su prctica y con su pensamiento, da ejemplo, es capaz de pasar de sargento
a lder en segundos o a la inversa, segn la realidad situacional y relacional ; la
mayor efectividad la muestra el lder al dirigir en tiempos de crisis; el lder tiene una
visin futurista y se apoya en la utilizacin tanto de las fortalezas y oportunidades,
como de las amenazas y debilidades de cada uno de los miembros de su grupo.
4. La comunicacin efectiva consiste en hablar y contestar con la mxima eficacia y el
mnimo desperdicio, no solo es emitir el mensaje con claridad, pertinencia y
oportunidad, sino el lugar y el ambiente donde se hace la comunicacin, tambin es
hacer seguimiento y control y evaluacin del impacto de los mensajes.
5. La capacidad de decisin efectiva consiste en un estilo de decisin impulsador,
creador, innovador, objetivo y especialmente receptor, capaz de cuestionar, buscar
si hay otra forma de hacerlo mejor, mejores resultados, mayor satisfaccin para
todos y a menor costo. Reconoce que toda decisin consiste en dar una orden de
ejecucin de procesos, gasta recursos y tiene un costo, decidir con efectividad es
disponer de la capacidad de percibir, analizar y reflexionar; es disponer de la
capacidad con iniciativa y creatividad, es mostrar rendimiento, consiste en hacer,
dejar hacer, y hacer - hacer.
6. La capacidad de delegacin efectiva se hace a partir de la evaluacin del
desempeo (negociacin del desarrollo) peridico, democrtico y partici pativo, su
efectividad reconoce la capacidad ideolgica de cada uno de los otros y asigna
responsabilidades en funcin a su capacidad y deseos de hacer.
7. La cualidad de la efectividad de la cultura organizacional consiste en la capacidad
de generar un ambiente para el xito y la calidad de vida tanto de cada una de las
personas, como del medio ambiente de la empresa, no facilitando la introduccin de
miedos y agresiones o desprecios, y eliminando las barreras entre los niveles
vertical y horizontal.

El Apalancamiento Gerencial.

La Gerencia con efectividad tiene la disponibilidad, acceso y utilizacin de las
palancas como el anlisis de problemas o de no conformidades y planteamiento de
alternativas de solucin, las auditoras internas y externas, el anlisis de los datos
recolectados y los ndices de gestin, el anlisis de la matriz DOFA, buzn de
sugerencias, las actas de los grupos primarios, encuestas a los clientes tanto
internos como externos, el anlisis del cumplimiento de objetivos, entre otros
muchos modelos de palancas gerenciales.

La cultura del mejoramiento contino de la calidad.

El mejoramiento continuo de la calidad es un proceso gradual, progresivo y
continuo de mejoras pequeas programadas, pequeos incrementos en las metas
o estndares programados en cada uno de los procesos y procedimientos de la
empresa o de la UEN, en su nivel de realizacin del producto u operativos y los de
soporte. Los momentos estratgicos de la cultura del mejoramiento continuo de la
calidad de cada una de las personas, de la UEN y de la empresa, podran ser: la
necesidad y la capacidad de mejorar, disponer de la cultura organizacional efectiva
en unos espacios para la realizacin de dilogos efectivos dentro de la organizacin
y dentro de cada UEN.


PRODUCTIVIDAD

La productividad empresarial es un mtodo evaluativo que se refiere a que una
empresa logra resultados ms eficientes a un menor costo, con el fin de incrementar
la satisfaccin de los clientes y la rentabilidad. Cun mayor sea la productividad de
una empresa, ms til ser para la comunidad gracias a que sta se expande y
genera empleo e impuestos.
Para que se mejore la productividad en una organizacin existen tres elementos
bsicos:
1. Equipos y materiales: Hardware
2. Procedimientos y mtodos: Software
3. El recurso humano: Humanware
Para mejorar el hardware se requiere de altas sumas de dinero para invertir. Para
mejorar el software se requiere de personas idneas y conocimientos, por lo que es
pertinente mejorar el humanware por medio de buenos procesos de seleccin,
capacitacin permanente y remuneracin adecuada, lo importante es seleccionar y
mantener el mejor capital humano posible dentro de la empresa para que no se
afecte el software.

COMPETITIVIDAD

La competitividad se refiere a que una organizacin logre mantenerse y
permanecer en el mercado a largo plazo, para esto, es necesario trabajar siempre
con innovacin de manera que se fomente la apertura de mercados y generar
credibilidad y confianza en la marca a travs del control de calidad y la garanta.
La capacidad competitiva de una organizacin se evala mediante la calidad en
sus productos, la rapidez de reaccin ante los eventuales problemas, la capacidad
de innovacin y la capacidad de evolucin.

Competitividad mas Productividad vs Ineficiencia en los Procesos de Negocio
Un aspecto clave para sacar provecho y salir adelante
A diario escuchamos hablar por parte de algunos empresarios, organizaciones o
agremiaciones que el Tratado de Libre Comercio (TLC) que se esta desarrollando
por parte de Estados Unidos con los pases Andinos, entre ellos Colombia, nos va
a afectar de manera negativa, algo similar a lo que la apertura econmica de los
90s dej como legado y que lo nico que va a generar es ruina y quiebra en las
empresas colombianas. Si bien es cierto los TLC no son una panacea, si permiten
hacer que las empresas despierten de esa inercia empresarial e inicien procesos de
cambio de paradigmas que con mucha probabilidad conllevan a la innovacin y
mejoramiento de las mismas dndoles un toque de dinamismo y eficiencia.
Como empresarios, accionistas, gerentes o directivos, muchas veces no nos
detenemos a pensar que podemos hacer para mejorar la productividad de nuestras
organizaciones y como podemos ser ms competitivos o sencillamente como
podemos simplificar las actividades de nuestra empresa para optimizar los costos,
sino que permanecemos en la inercia esperando a los subsidios gubernamentales
o buscando que no los desmonten, o sencillamente se apoyan procesos de
reestructuracin empresarial que terminan grandes recortes de personal y el
aumento de trabajo en porcentajes que superan la capacidad normal de un
empleado. Otros ni se percatan de la necesidad de cambiar hacia el dinamismo del
mercado debido a que estn sumergido en lo que se conoce como apagando
incendios o atendiendo las urgencias, motivos por lo cual la plantacin se vuelve
infructuosa.
Surgen aqu algunas preguntas para reflexionar Qu estamos aportando para
cambiar esa situacin?, Como construir futuro?, Cmo innovar continuamente los
productos o procesos para su fabricacin? Qu procesos de negocio o actividades
estn causando el mayor costo o no generan valor a la organizacin, como impactan
esto en el Valor Econmico Agregado?
Hoy da las empresas que estn mas cerca de alcanzar la efectividad, saben que
si logran generar un mayor Valor Econmico a su negocio, sus utilidades mejoraran,
se aumentar el inters de los accionistas o de los stakeholders y a su vez se tendr
una ruta ms clara que garantice la perdurabilidad y sostenibilidad del negocio.
Es por ello la importancia de la concientizacin empresarial de buscar la mejora
de la efectividad de sus procesos de negocio, reduciendo costos a travs de la
eliminacin o minimizacin de aquellas tareas que no le aportan valor al negocio y
por ende afectan la rentabilidad de la empresa. Este tipo de actividades se generan
corrosin o desgaste del engranaje empresarial, en la medida en que se suman
afectan a los dems procesos, lo que conlleva a la baja productividad y
competitividad, aspecto que al ser analizado dentro de una cadena productiva ,
termina impactndola , lo que a su vez afecta el desarrollo econmico del pas.
Si bien es cierto, existen otros factores como malos manejos administrativos,
falta de conocimiento en temas de gestin de los empresarios, falta de un buen plan
de negocios, bajo nivel de planeacin e inversin, bajos niveles de innovacin, poco
conocimiento de las tendencias, del dinamismo y globalizacin de los mercados,
poca flexibilidad y adaptacin para enfrentar estos movimientos impredecibles, que
no permiten que las empresas logren alcanzar el estado de organizaciones en
tiempo real o en lnea, aspectos que en gran medida de deben a la falta de
herramientas que provean informacin de gestin de procesos y que apoyen la toma
de decisiones en tiempo real. Estas falencias son posible subsanar o minimizar
apoyndose en herramientas que permitan modelar y gestionar los procesos de
negocio , simular cambios, analizando dichos procesos bajo metodologa
adecuadas para identificar las actividades que no generan valor, simplificando
procesos, eliminando ineficiencias cuyo nico aporte es el incremento de los costos
y el deterioro del valor de las empresas o cadenas productivas. EL pas puede ser
competitivo frente a un Tratado de Libre Comercio, si logra alcanzar un alto grado
de eficiencia y productividad, que permita enfrentar la competencia internacional,
con ello y buena calidad es posible que estos acuerdos no generen aspectos
negativos o por lo menos sean mas llevaderos. BPM Global Solutions S.A.
conscientes de esta problemtica, ha desarrollado bajo la disciplina de BPM
(Business Process Management), una metodologa que bajo el contexto de la regin
que contribuye con el incremento de la efectividad de los procesos de negocio, esta
metodologa permite identificar sistemticamente las ineficiencias, eliminndolas,
simplificando las actividades o tareas que se desarrollan dentro de un proceso de
negocio y apoyada con una herramientas de ultima generacin tipo BPMS (Business
Process Management Systems) se facilita la modelacion, gestin, simulacin e
implementacin de procesos de negocio en tiempo real, con capacidad para integrar
las aplicaciones e informacin del negocio y de manera sencilla suministre la
informacin necesaria para gestionar la empresa, contribuyendo con ello al aumento
de la satisfaccin de los clientes y el fortalecimiento del reracionamiento con ellos.

MEJORA CONTINUA KAIZEN

Kaizen (, "cambio para mejorar" o "mejoramiento" en japons; el uso comn
de su traduccin al castellano es "mejora continua" o "mejoramiento continuo"). En
su contexto este artculo trata de Kaizen como una estrategia o metodologa de
calidad en la empresa y en el trabajo, tanto individual como colectivo. Kaizen es hoy
una palabra muy relevante en varios idiomas, ya que se trata de la filosofa asociada
al sistema de produccin Toyota, empresa fabricante de vehculos de origen
japons. Hoy mejor que ayer, maana mejor que hoy! es la base de la milenaria
filosofa Kaizen, y su significado es que siempre es posible hacer mejor las cosas.
En la cultura japonesa est implantado el concepto de que ningn da debe pasar
sin una cierta mejora.
Entre los diversos instrumentos, tcnicas o sistemas en boga, llmense
Reingeniera de Negocios, Gestin de Calidad Total, Gestin de Procesos,
Administracin Total de la Mejora Continua, el mtodo Tompkins de Mejora
Continua, Seis Sigma, Teora de las Restricciones y Desarrollo Organizacional entre
otros, sobresale por su carcter totalizador y su desarrollo armonioso el Kaizen.
Durante los aos 50 un producto que dijera HECHO EN JAPON era sinnimo de
"BASURA", y en poco tiempo usando el Control Estadstico de los Procesos y los
principios fundamentales del KAIZEN, que quiere decir, "Introduccin de pequeas
mejoras continuas en nuestro proceso de vida personal, interpersonal, institucional
y empresarial, de una manera incesante", hoy conocido como CALIDAD TOTAL, se
logr la transformacin que hoy sigue sorprendiendo al mundo, a pesar de los
altibajos de la historia.
KAIZEN es una forma de ver la vida de una manera positiva, es una Filosofa, es
ver los errores como extraordinarias oportunidades de mejoras, es ver cada defecto
como un Tesoro. Y Cmo entender esto? Por qu atesorar errores o defectos?.
Por la ms simple de las razones; los problemas, los errores y los defectos
siempre los vamos a tener, aunque no lo deseemos, surgirn y hasta los veremos
normales. Las crticas sobre lo que hacemos bien sean productos o servicios,
estamos acostumbrados a verlos como ataques, no sabemos qu decir, no
sabemos qu hacer con ellas. KAIZEN es Mejoramiento continuo de los procesos,
no grandes cambios, no cambios radicales; pero si pequeos cambios continuos,
constantes, incesantes, esto permite saber qu hacer con la informacin, sabemos
cmo actuar en cada caso y se esperan los problemas con la actitud positiva de
estar listo para actuar en su solucin. Si hacemos Calidad Total, si vivimos el
KAIZEN, todos y cada uno de nuestros das estaremos pensando en que pequeo
detalle podremos mejorar y podemos compartir con Bruce Barton quien dijo: "A
Veces, Cuando Considero Las Tremendas Consecuencias De Las Pequeas
Cosas... Me Siento Tentado A Pensar... Que No Hay Cosas Pequeas". En calidad
total se aprende a recibir con alegra un Feedback, Comentario o Crtica de nuestros
Clientes, Proveedores, Amigos con gran apertura, sin miedos, sin estar a la
defensiva, pues en ellos encontraremos la fuente que despertar nuestra
creatividad, nuestro espritu de equipo y har ms rentable y productiva nuestras
vidas, nuestras familias, nuestras empresas. KAIZEN implica paciencia, constancia,
armona, principios y valores, relaciones donde uno viva GANAR-GANAR, en otras
palabras, donde las partes relacionadas reciben la justa retribucin a lo que aporta,
a lo que da. Implica trabajar dando lo mejor de si mismo. CALIDAD TOTAL implica
por lo tanto, Planificacin, Estrategia, Superar Obstculos, Romper Barreras,
Eliminar Temores y para ello cuenta con herramientas estadsticas que facilitan y
hacen ampliar nuestros horizontes, implica por lo tanto una mezcla de Sentido
Comn, con respeto a la Dignidad Humana, con AMOR, ORGULLO y PASION por
lo que hacemos, sin diferencia de la actividad que efectuemos, sin diferencia de
credo, de raza de nacionalidad y todas en busca de la Excelencia, del Bien Comn,
de una vida mejor ms humana que nos haga prsperos y sobretodo FELICES. La
crisis venezolana, se ha querido enmarcar como una crisis poltica, social y
econmica, sin embargo la verdadera causa de nuestra crisis es la perdida de los
valores ticos y morales, el habernos querido alejar de los principios fundamentales
del hombre, por lo tanto es una crisis de autoestima, una crisis de liderazgo, es el
haber perdido el sentido de pertenencia y para ello debemos rescatar los ideales, el
respeto, la honestidad y la mstica de trabajo, para ello Venezuela cuenta con el
recurso ms importante para la reorientacin de la sociedad, valores humanos
dispuesto a dar lo mejor de si mismo en busca de la excelencia, reeducando a los
coterrneos con el uso de tcnicas modernas de adiestramiento y educacin, cuenta
con una red de radiodifusin y televisin privada, que de saber motivar pueden estar
al servicio de la educacin del hombre.

Caractersticas especficas del Kaizen

Entre ellas tenemos:

1. Trata de involucrar a los empleados a travs de las sugerencias. el objetivo es que
lo trabajadores utilicen tanto sus cerebros como sus manos.
2. Cada uno de nosotros tiene slo una parte de la informacin o la experiencia
necesaria para cumplir con su tarea. dado este hecho, cada vez tiene ms
importancia la red de trabajo. la inteligencia social tiene una importancia inmensa
para triunfar en un mundo donde el trabajo se hace en equipo.
3. Genera el pensamiento orientado al proceso, ya que los procesos deben ser
mejorados antes de que se obtengan resultados mejorados.
4. Kaizen no requiere necesariamente de tcnicas sofisticadas o tecnologas
avanzadas. para implantarlo slo se necesitan tcnicas sencillas como las siete
herramientas del control de calidad.
5. La resolucin de problemas apunta a la causa-raz y no a los sntomas o causas
ms visibles.
6. Construir la calidad en el producto, desarrollando y diseando productos que
satisfagan las necesidades del cliente.
7. En el enfoque kaizen se trata de entrada al mercado en oposicin a salida del
producto.
El Control Total de Calidad (CTC) es uno de los componentes fundamentales del
Kaizen y est centrado en el mejoramiento del desempeo administrativo en todos
los niveles:
1. Aseguramiento de la calidad
2. Reduccin de costos
3. Cumplir con las cuotas de produccin
4. Cumplir con los programas de entrega
5. Seguridad
6. Desarrollo de nuevos productos
7. Mejoramiento de la productividad
8. Administracin del proveedor
El control de la calidad es un sistema de medios para producir econmicamente
bienes y servicios que satisfagan las necesidades del cliente. El CTC es un sistema
elaborado para la resolucin de los problemas de la compaa y el mejoramiento de
las actividades. El CTC significa un mtodo estadstico y sistemtico para Kaizen y
la resolucin de los problemas. Su fundamento metodolgico es la aplicacin
estadstica que incluye el uso y anlisis de los datos. Esta metodologa exige que la
situacin y los problemas bajo estudio sean cuantificados en todo lo posible. Un
sistema para la recopilacin y evaluacin de datos es una parte vital de un programa
del CTC/KAIZEN. El mejoramiento por el bien del mejoramiento es la forma ms
segura de fortalecer la competitividad general de la empresa. Si se cuida la calidad,
las utilidades se cuidan por si mismas.

SEIS SIGMA

Seis Sigma puede ser definida como una filosofa de trabajo y una estrategia de
negocios que se basa en el enfoque al cliente que busca la reduccin de variabilidad
de los procesos utilizando mediciones basadas en datos de productos, procesos y
servicios y que es administrada a travs de una "agresiva" serie de indicadores.
Conceptualmente Seis Sigma es un ndice de capacidad de proceso; es un nmero
que representa cuan capaz es un proceso de cumplir las especificaciones del cliente
en funcin del grado de variabilidad de dicho proceso. Imaginando que un proceso
se comporta de acuerdo a una distribucin normal con una media y desviacin
estndar conocida, se puede definir como nivel Seis Sigma cuando teniendo una
especificacin media nominal centralizada (admitiendo hasta un corrimiento de 1,5
sigmas), los lmites superior e inferior de especificacin se encuentren a Seis
desviaciones estndar (de all el nombre Seis Sigma) de esta EN. De esta manera
el proceso produce una taza de defectos de 3.4 PPM.
Seis Sigma es una filosofa de administracin, la cual est enfocada en la
eliminacin del desperdicio originado por la variaci n de los procesos, a travs de
un enfoque sistemtico y cientfico/practico y el uso de herramientas estadsticas.

Seis Sigma o Benchmark

Es usado como un parmetro para comparar el nivel de calidad de procesos,
operaciones, productos, caractersticas, equipamientos, mquinas, divisiones y
departamentos, entre otros.

La Meta
Tambin es una meta de calidad. La meta de los Seis Sigma es llegar muy
prximo a cero defectos, error o falla. Pero no es necesariamente cero. En verdad,
3.4 partes por milln de unidades defectuosas, 3.4 defectos por milln, 3.4 fallas por
milln, 3.4 PPM.
La Medida
Es una medida para determinado nivel de calidad. Cuando el nmero de sigmas
es bajo, tal como en procesos dos sigma, implicando mas o menos 2 sigmas (+2 ),
el nivel de calidad no es tan alto. El nmero de no-conformidad o unidades
defectuosas en tal proceso puede ser muy alto. Si lo comparramos con un proceso
4 sigma (+4 ), donde puede no tener mas o menos cuatro sigmas, aqu tendremos
un nivel de calidad significativamente mejor. Entonces, cuanto mayor el nmero de
sigmas, mejor el nivel de calidad.
La Filosofa
Es una filosofa de mejora continua del proceso (mquina, mano de obra, mtodo,
metrologa, materiales, ambiente) y reduccin de su variabilidad en la bsqueda
interminable de cero defectos.
La Estadstica
Es una estadstica calculada para cada caracterstica crtica de la calidad, para
evaluar el rendimiento en relacin a la especificacin o a la tolerancia.
La Estrategia.
Es una estrategia basada en la interrelacin que existe entre el proyecto de un
producto, su fabricacin, su calidad final y su confiabilidad, ciclo de control,
inventarios, reparaciones en el producto, y defectos, as como fallas en todo lo que
es hecho en el proceso de entrega de un producto a un cliente y el grado de
influencia que ellos puedan tener sobre la satisfaccin del mismo.
La Visin.
Es una visin de llevar a una organizacin a ser la mejor del ramo. Es un viaje
intrpido en busca de la reduccin de la variacin, defectos, errores y fallas. Es
extender a la calidad para ms all de las expectativas de los clientes. Ofreciendo
ms, porque los consumidores quieren comprar mas, en oposicin a tener
vendedores persiguindolos en la tentativa de convencerlos a comprar.
Seis Sigma es la medicin de defectos por cada milln de operaciones, se aplica
a todas las transacciones. Mientras ms bajo sea el nmero de errores, mayor ser
la calidad.
Enfoque de Seis Sigma
Control
En esencia estos pasos suponen definir, medir, analizar con la finalidad de
descubrir las causas raz del problema y despus mejorar y controlarlo para impedir
que el problema se presente de nuevo.
Definicin.
En esta fase se definir el defecto que se quiere corregir, el procesos en donde
ocurre ese defecto, quines son el o los clientes del este proceso, el quipo que estar
enfocado en la solucin del problema, la meta de mejora, los ahorros que se
lograrn, los mtricos a utilizar y los tiempos de implementacin.
Medicin
Se identifican los procesos internos que influyen en las caractersticas crticas
para la calidad y se miden los defectos que se generan con relacin a dicha
caracterstica. Los defectos se definen como aquellas caractersticas que se
encuentran fuera de tolerancia.

Anlisis
El objetivo de esta fase es empezar a comprender por que se generan los
defectos. Las tormentas de ideas, las herramientas estadsticas, etc. se emplean
para identificar las variables estratgicas que provocan los defectos.
Mejora
En este caso, el objetivo es confirmar las variables fundamentales y luego
cuantificar su efecto en las caractersticas criti cas para la calidad, identificar los
rangos mximos aceptables de dichas variaciones, asegurarse que los sistemas de
medicin so capaces de medir la variacin en las variables fundamentales, y
modificar el proceso para que permanezca dentro de los rangos aceptables.
Herramientas
Algunas de las herramientas estadsticas que Seis Sigma utiliza para el anlisis,
enfoque y solucin de problemas de los procesos, estn las siguientes:
1. Diagramas de causa efecto.
2. Matrices de causa efecto.
3. Mapas de procesos
4. Mapas de flujo de valor de los procesos.
5. Grficos; Pareto, Histogramas, Dispersin, de caja
6. Anlisis de modo de falla y efecto (AMEF).
7. Anlisis de correlacin
8. Anlisis de capacidad del proceso
9. Anlisis de varianza (ANOVA)
10. Anlisis de Regresin
11. Pruebas de hiptesis
12. Diseo de respuesta de superficie
13. Diseo de experimentos.

CONCLUSION

La reingeniera es uno de los fenmenos gerenciales de mayor impacto en las
ltimas dcadas, debido a que su rpida y abrumadora expansin ha provocado y
continua provocando cambios de grandes dimensiones en muchas organizaciones.
En apenas diez aos la reingeniera ha completado casi todas las etapas por las
que pasan los enfoques. En efecto, de la fase emergente paso rpidamente a la
fase de alto impacto y diseminacin del enfoque en el mundo empresarial,
producindose casi de inmediato la fase crtica, en que desde diversos ngulos se
cuestionaron varias de sus propuestas. Ahora est por ingresar a la fase madura,
donde la experiencia acumulada enriquece sustancialmente la aplicacin del
enfoque, disminuyendo el riesgo de fracaso en su aplicacin.
En la dcada de los aos ochenta se dio la primera fase, cuando varias empresas
dieron un vuelco radical en sus negocios por medio del rediseo de sus procesos.
Era la poca en que emerga este enfoque y su aplicacin se circunscriba a unas
cuantas corporaciones norteamericanas. La segunda fase se inicia en 1993, al
publicarse los casos de las empresas que haban rediseado con xito sus procesos
y la forma en que lo haban logrado. Michael Hammer y James Champy, por medio
del libro Reingeniera, permitieron la divulgacin masiva y rpida del rediseo. Antes
de un ao se haban vendido 1,7 millones de copias de su libro. Ese mismo ao se
public el libro Innovacin de Procesos: Reingeniera por medio de la Tecnologa
de la Informacin, de Thomas H. Davenport, profesor de la Universidad de Boston,
considerado una de las mximas autoridades en el tema.
Durante este perodo las empresas en muchos pases iniciaron procesos de
reingeniera y el enfoque tuvo una expansin extraordinaria. Esta fase incluye a las
primeras empresas seguidoras del enfoque. Breve tiempo despus siguen el
camino de la reingeniera las empresas ms conservadoras, dando paso a la tercera
fase.
A partir de 1995 se inicia la cuarta fase: la fuerte crtica a la reingeniera.
consultores, investigadores universitarios y ejecutivos empezaron a acumular
experiencias que mostraban algunas limitaciones de la versin original de este
enfoque y detectaron los factores que atentaban contra su xito.
A los crticos de la concepcin inicial de la reingeniera se unieron tambin sus
principales promotores: Hammer y Champy, cada uno escribi un nuevo libro con
sus propios puntos de vista y experiencias sobre la forma en que se estaba
aplicando la reingeniera y la necesidad de hacer ajustes a la versin original. En el
primer caso The reengeineering Revolution, Michael Hammer y Steven Stanton, en
el segundo, Reingeniera de la Gerencia: Cmo modificar el trabajp gerencia, James
Champy.
La quinta fase empieza a emerger al concluir los aos noventa y tomar fuerza
al iniciarse ste nuevo siglo, replanteando el rediseo en un clima menos influido
por la moda y dejando de lado a los detractores superficiales de la reingeniera. Los
principios en que se base la reingeniera, lejos de responder ahora a una moda ms,
revolucionan radicalmente la forma en que se ha diseado el trabajo en el siglo XX,
constituyendo una alternativa permanente de efectividad organizacional para los
ejecutivos
Muchas empresas, se vieron obligadas, ante las nuevas caractersticas del
entorno, a buscar formas diferentes a las tradicionales para enfrentar los grandes
desafos de un mercado altamente competitivo. Las formas tradicionales de dividir
el trabajo, de estructurar las organizaciones por funciones, de buscar la
especializacin, etc. no eran suficientes para dar grandes saltos en un entorno
globalizado, por lo que estudiaron y llevaron a la prctica distintos caminos para
enfocar el trabajo. El mundo se enfrenta por vez primera a un escenario
relativamente abierto, caracterizado por lo que algunos denominan las tres C:
Clientes, Cambio y Competencia. En efecto, ya no es el que produce o comercializa
el factor ms importante, sino el cliente. El cambio se transforma de un fenmeno
espordico a algo permanente. La competencia, con la apertura de mercados, pasa
de un mbito nacional o regional a uno mundial. Este entorno exige altos niveles de
calidad, servicios expeditos, grandes reducciones de costos y altos niveles de
productividad.
Es en este contexto donde emerge la reingeniera. Los clientes adquieren una
posicin determinante en los mercados, exigiendo mejores servicios y adaptados a
sus propias necesidades, obligando a las empresas a revisar sus conceptos
orientados a mercados masivos. La fuerte penetracin de los mercados
internacionales por parte de las compaas japonesas desde inicios de los aos
ochenta crea nuevas condiciones competitivas, en que las posibilidades de opcin
por parte de los consumidores se multiplican. El cambio se ve presionado por el
avance tecnolgico, donde se ofrecen nuevas alternativas en los procesos,
automatizacin de los sistemas, mejora de la calidad y costos ms bajos.