2.

Procedimientos y
tcnicas
2.1.
Trabajo en Grupo.
2.2.
Herramientas generales.
2.3.
Indicadores de la Calidad.
2.4.
Sistema de Acciones Correcto-
ras.
2.5.
Anl isis Modal de Fallos y Efec-
tos (AMFE).
2.6.
Mtodos Estadsticos bsicos.
2.7.
Control Estadstico de Proceso.
2.8.
Mtodos Estadstcos avanza-
dos.
2.9.
Planes de Muestreo.
2. 10.
Fiabi li dad y Mantenibilidad.
2.11.
Diseo de Experimentos.
2. 12.
Si stema de Cal i dad en los
Aprovisionamientos.
2. 13. La Funcin Comercal y la Cali-
dad.
65
91
127
145
161
181
211
255
311
359
403
439
459
2.1

Trabajo en
Grupo
1. La incorporacin del personal a la
Mejora de la Calidad.
2. Los Grupos en la Empresa.
3. Ventajas que reporta el Trabajo en
Grupo.
4. Los Grupos de Calidad.
1. LA INCORPORACION DEL PERSONAL A LA MEJORA DE LA CALIDAD
65
67
70
71
"Los Recursos Humanos son el principal activo de la Empresa" es una mxima
que no olvida ninguna empresa cuyo objetivo ltimo es llegar a ser excelente.
Si la Calidad es considerada como si nnimo de la Excelencia, la concepcin de
un Programa de la Calidad no debe estar basada nicamente en aspectos tcnicos,
materiales u operativos. Debe estar apoyada, adems, en los Recursos Humanos de
la empresa, sea sta industrial o de servicios.
Esto significa que el grado de xito que se alcanza, con dicho Programa, depende
directamente de la implicacin que tiene todo el personal de la empresa, en los niveles
yen las responsabilidades que a cada uno le competen.
En toda empresa coexisten, permanentemente, multiples problemas que requieren
una solucin y personas suficientemente preparadas para resolverlos. Parece, por lo
tanto, oportuno promover las mejoras utilizando la creatividad humana para que
desaparezcan esos problemas.
La idea de las ventajas que supone incorporar a todo el personal a las mejoras, en
la empresa, surgi en los Estados Unidos de Amrica y fue desarrollada por los
cientficos del comportamiento humano en el trabajo en los aos 50. Sin embargo,
Occidente no prest demasiada atencin a este desarrollo. Por el contrario, fue Japn
65
Gestin de la Calidad Procedimientos y Tcni cas
quien estructur en forma simple y eficaz la participacin de todo el personal en la
mejora de la calidad.
La Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros (JUSE) incluye esta participacin
entre las tres recomendaciones bsicas en torno al objetivo general de la calidad,
formulada as: "Permitir y facilitar la plena expresin de la capacidad de los hombres,
que ofrece infinitas posibilidades".
Pero, para facilitar esta plena expresin, es imprescindible que se produzca en la
empresa una serie de cambios, como son:
La evolucin de un estilo de direccin burocrtico O autoritario a una direcci n
participativa, con confianza y delegacin en todos los miembros de la empresa.
La superacin de la divisin habitual entre los que toman decisiones, los que
saben y los que realizan , para pasar a una situacin en la que todas las
personas, a sus respectivos niveles, decidan, sepan y realicen.
La ocupacin preferencial de los mandos en motivar a todos los empleados.
Cuando se permite a las personas participar en la resolucin de los problemas
relacionados con su trabajo, estas personas suelen tener ms inters y entusiasmo en
que sus ideas tengan xito.
Supone, en definitiva, un cambio importante en la cultura empresarial. Cambio que
puede ser articulado y conseguido mediante la promocin y el convencimiento de la
necesidad de la participacin del personal y el fomento de la creacin de Grupos O
Equipos de personas en los que se consiga un alto grado de integracin y satisfaccin
Estas ideas han llevado a la creacin de los Grupos de Calidad cuya tarea es la
resolucin de los problemas que se generan en la empresa.
Estos grupos toman decisiones ms acertadas e innovadoras que cada uno de sus
miembros:
acertadas, ya que las diferentes experiencias de los participantes reducen la
probabilidad de errores;
innovadoras, porque el grupo mismo estimula a cada participante a proponer
soluciones ms avanzadas y permite diluir entre todos la responsabilidad cara
a las consecuencias de las decisiones.
Una de las formas de incorporar el personal a las actividades relacionadas con la
calidad es a travs de los Grupos de Calidad. No es la nica forma, aunque s una de
las ms visibles, porque toda la organizacin percibe que algunos de sus miembros
estn dedicando tiempo y esfuerzo a la tarea de lograr mejoras.
Esta visin ha confundido, en ms de una ocasin, a empresas occidentales que
no han profundizado suficientemente sobre el tema. Estas empresas ven solamente
los Grupos de Calidad y no perciben que estos son parte de un Programa de la Calidad
coherente y estructurado. Tampoco asimilan que los Grupos de Calidad necesitan una
previa evolucin de la empresa hacia esti los de mando ms participativos o que hay
que superar la divisin entre los que deciden, los que saben y los que realizan.
Implantar solamente la punta visible del iceberg "Programa de la Calidad" equivale a
implantar los Grupos de Calidad en el vaco. Esto expli ca bastantes de los fracasos
ocurridos en la implantacin de Grupos de Calidad en empresas occidentales.
66
2.1. Trabajo en Grupo
Los Grupos de Calidad, por lo tanto, son elementos importantes en los Programas
do la Calidad pero ni tienen valor por s solos ni son imprescindibles.
Los expertos aconsejan su implantacin por las ventajas que aportan, pero es la
nrnpresa la que debe elegir el momento adecuado de su implantacin.
2. LOS GRUPOS EN LA EMPRESA
2.1. QUE ES UN GRUPO?
El ser humano, como ser social que es, tiene la tendencia innata a pertenecer a
colectivos, es decir, a agruparse.
En la empresa, y en el sentido al que nos referimos, un Grupo no es simplemente
1111 conjunto de personas que se reune para desarrollar una actividad. Su constitucin
y sus actividades conllevan una serie de condiciones que lo conforman:
Posee vida autnoma.
Sus componentes poseen un nivel de decisin propio acerca de la manera de
alcanzar los objetivos definidos.
Cada participante se identifica con l.
vive una experiencia enriquecedora de tipo interactivo,
puede expresar sus propias ideas con autonoma material y sicolgica,
tiene confianza en los dems participantes y percibe que los dems
miembros confan en l.
Tiene objetivos comunes.
conocidos y compartidos de antemano al ingresar o constituir el grupo, o
definidos por el mismo grupo de manera clara y aceptada por todos los
participantes.
Existe coherencia entre sus participantes.
Posee un lenguaje conocido y aceptado por todos los participantes, conse-
cuencia de un modelo cultural compartido por sus miembros.
Tiene estructura y mtodo.
estn definidas las relaciones entre las personas que constituyen el grupo,
estn definidas las relaciones entre el grupo y las personas externas a l,
estn prefijadas las formas de participacin.
las reglas del juego,
los mtodos de trabajo,
el rol de cada participante,
encaminadas a asegurar, a cada miembro, la expresin de sus ideas y a
optimizar la contribucin de cada participante.
Es dinmico.
cada participante est motivado para pertenecer al grupo,
la actividad realizada por el grupo acrecienta, o por lo menos mantiene, la
motivacin inicial,
67
Gestin de la Calidad Procedimientos y Tcnicas
cada participante es consciente de desarrollarse personal y profesional
mente a travs de la actividad del grupo.
Algunas de estas condiciones existen de una manera natural en la empresa (por
ejemplo: nivel de decisin que se permite tomar, motivacin hacia la pertenencia a un
grupo), pero hay otras que hay que cuidar especialmente porque no siempre surgen
de forma espontnea. Estas condiciones son: la fijacin de objetivos, la determinacin
de la estructura y el mtodo a seguir. Sin ellas el grupo no puede trabajar de forma
eficaz.
La dimensin ptima de un grupo est entre 6 y 8 personas.
Si el Grupo es demasiado grande:
la comunicacin se hace difcil ,
se generan sub-grupos,
los aspectos relacionales subordinan a los de contenido,
se reduce la productividad.
Si el Grupo es demasiado pequeo:
hay escasez de ideas,
se generan tensiones y rivalidades,
se reduce la productividad.
2.2. TIPOS DE GRUPOS
En las empresas pueden coexistir diferentes tipos de grupos:
Por su situacin dentro de la organizacin:
FORMALES: Cuando su existencia est institucionalizada.
INFORMALES: Cuando su existencia es "de hecho" o espontnea.
Por la procedencia de sus participantes:
HOMOGENEOS: Cuando los miembros pertenecen a una misma rea de
trabajo.
INTERFUNCIONALES: Cuando los miembros provienen de diferentes
reas de trabajo, con funciones distintas.
Por el nivel de sus integrantes:
HORIZONTALES: Cuando los participantes tiene un mismo nivel jerrqui -
co.
VERTICALES: Cuando los participantes tienen niveles jerrquicos diferen-
tes.
Por su duracin en el tiempo:
PERMANENTES: Cuando su existencia en el tiempo no est condicionada
al cumplimiento de un objetivo.
TEMPORALES: Cuando su existencia est limitada a alcanzar el objetivo
propuesto.
68
2.1. Trabajo en Grupo
Por su tiempo de dedicacin:
A TIEMPO COMPLETO: Cuando el trabajo en el grupo ocupa la totalidad
del tiempo operacional.
A TIEMPO PARCIAL: Cuando el trabajo del grupo es peridico y ocupa
slo parte del tiempo operacional.
2.3. ASPECTOS IMPORTANTES DEL TRABAJO EN GRUPO
Dos aspectos de decisiva relevancia, en el trabajo en Grupo, son:
La figura del Animador.
La Delegacin de Autoridad a los Grupos.
Se analizan, a continuacin, estos dos aspectos.
La figura del animador
Los grupos resultan ms eficaces cuando se incorpora a los mismos la figura de
l/na persona que anime o modere las reuniones. Este Animador puede ser uno de los
componentes del grupo, elegido por sus cualidades personales, o una persona externa
al mismo que asuma esa funcin.
El Animador crea el clima favorable para el trabajo en grupo, al:
asegurar que cada componente est de acuerdo con las reglas de participa-
cin;
garantizar la efectiva participacin de todos;
distinguir entre produccin y valoracin de ideas;
resolver reacciones agresivas o fuera de tono cuando surgen las discusiones;
estimular a todos los miembros a producir ideas, sin proporcionarlas l mismo, en
los hitos que as lo requieran;
procurar que los esfuerzos estn dirigidos hacia objetivos al alcance del grupo;
ser capaz de resumir eficazmente el trabajo desarrollado.
Las cualidades personales del Animador, por lo tanto, deben ser:
la modestia en cuanto a sus conocimientos;
la capacidad de escuchar y entender lo que dicen los miembros del grupo;
la seguridad frente a las tareas y a los componentes del grupo;
la natural idad en sus reacciones, ser agradable para los miembros del grupo
(abierto, comprensivo, amable);
la capacidad de reaccin ante situaciones imprevistas;
la dureza para mantener el mtodo;
la capacidad de sintesis.
La figura del Animador es fundamental cuando en el grupo se producen disfuncio-
nes. Algunas de las disfunciones que pueden surgir son: la agresividad, la inhibicin,
el hacerse la victima, la competicin, la bsqueda de simpata, la bsqueda y ofreci-
miento de alianzas, el alejamiento y renuncia, el escudarse detrs de las reglas, la falta
de empeo o de seriedad.
69
Gestin de la Calidad Procedimientos y Tcnicas
al:
El Animador debe conseguir que el grupo sea capaz de superar estas disfunciones
eli minar los estereotipos,
evitar juzgar a los dems,
oponerse a condicionamientos de eventuales sub-grupos,
superar la conflictividad con la bsqueda de soluciones,
aceptar las crticas,
mantenerse sensible a las necesidades del grupo,
ejercitar la autodisciplina y limitar las reacciones emotivas.
Estas disfunciones se pueden producir porque el grupo tenga:
el sentimiento de perder su propia autonoma (intervencin autoritaria de
personas externas);
la dificultad de definir los objetivos de manera precisa;
el escaso convencimiento acerca de la efectiva importancia de los objetivos;
el temor de no alcanzar una solucin eficaz.
La Delegacin de Autoridad a los grupos
Un tema relevante en la implantacin de grupos es quin ejerce la autoridad.
En algunas ocasiones los grupos necesitan acceder a datos considerados confi
denciales o de restringida difusin. La Direccin debe determinar, para cada caso,
quin es la persona o funcin que debe facilitarlos.
En otras ocasiones, la recogida de datos o documentaciones no la realizan los
componentes del grupo sino otras personas, externas a l. Es preciso que est
determinado quin tiene la autoridad necesaria para dar esa orden de recogida de datos,
En ambos casos, los componentes de los Grupos deben conocer, mejor si es por
escrito, quin posee esa autoridad.
3. VENTAJAS QUE REPORTA EL TRABAJO EN GRUPO
La incorporacin de los Grupos a la Mejora de la Calidad reporta ventajas para la
empresa y para los participantes:
Para la empresa, supone una mejora general de la calidad, debido a:
el incremento de la motivacin del personal (fomento de la participacin y
de la creatividad);
la mejora en el ambiente de trabajo;
el aumento de la productividad;
la mejora del trabajo; al ampliar los conocimientos sobre el propio trabajo,
se consigue utilizar los propios recursos de forma ms eficaz;
el incremento del beneficio (reduccin de los despilfarros, disminucin de
los desechos y prdidas);
la mejora del bien o servicio.
70
Para 01 iJarticipantc;. supcmc un dcsarl"Ollo pcnson;;.ll y profosionai. ya que:
dosalTolln. rc?lacio!lCY:; int(;rpursona!c)s y rc:"u(](!("} los scmtinl!Cmtos de qlTlpO
(identidad. afiliacin. <-1l1listad. (3):)oyo) o individuales (autoestiiT!a):
utili%:l ;.;u (;,:pac'lc!ad y su Cl"oalividad un el U',::-t!:J;::ljo que: incor
))()I';;wdo una nuova fiiosofa de 'Tr,jbajo en Crupo:
aprende a qostionar, y su propio trabajo. ;:l.do:l1';1s de;
re;)lilJl"lo:
adquicno conocirnicmtos su propio trab;)jo, sobre; ul de; H.lS
cornpaf'i()I"OS y :.:;obru la omprnsa a la que pertenece, lOlllando ccmcie;rlcia
do todos ,)spucios tcnicos, i"lUI"ll,JJ10f':; y 1l'nbicmtnlus t'.t su
trahiJjo:
obtiene msuila.dos con 1l"I;::\yor l'E1pidoz y eficacia.
l.os Cll"UpOS de; Calidad tionoll como objetivo l:iltilTl0 la resolucin do los problCHlldS
que unCUOII'an e!"l su U"'.1!JUjO,
Puodr.!ll ilTlp\antacJos en crnpi"esas y do survicios. cu'.:lquiora que
';U(- su actividad y 1 ("11 rl,:1 1'10.
:xistcm principalll10ntc tres tipo:; difU!"cmtm; do fYupoS intoqrados uI P);::m de
do la Calidad do la [:mprusa. dc;nomin;'.ldor,:
Los Grupos de Trabajo
Llovan a caiJo ele: sistornas y su snQuirnicnto. IlT1pkmtnl'1 el
Sistnnla de los Co;:,;1os Totaiw--' de Calidad. du ley; Indicadores de I,a Calidad.
(JI Sistelllr] de !\ccionos CorroctC)I';)s. as corno las ;:;o!ucionos piantnadas pOI"
los Crupos de Mejora de la Calidad.
Los Grupos de !Vlora de la CaEdad
TI'abajan (31") la resolucin de pmblurnas para a una situacin de IT)ojera
NmrnallTlente el tT2tbajo do estos f-Jrupo:; la revisin do algunos aspoctos
do la oestin que afcc1Jll a \j{;lrias reas Ejomplos: la reduccin
de! n(lnW(() cJo ruc\;;:,1Ir1lCiol'les do cliolitns. la I'cduccin cid rllJInC?m do l'cdL3/0S
un un pl"OCOSO . la iTwjOl"a un el CUlllplirnionto de plazos, la !"t.;duccin del tiernpo
elo espura en 01 pcjajo de una autopista.
CUJndo CnJpos do f\(c:jol'a trabajall en la resolucin de: Inu}f
rnonoqrficos. qu no afectan ni a la gestin ni a alTas (;)COiJ,S funcionales do la
C:}lnprusa. se; dice quo son ClilJp053 ele; fV1cjOl"d de la Calidad.
E:j(:lTlpios: ;aplicacin del COl"ltml ele; PI"OCOSO U3PCj ,J la rrwjOl"iJ do
un proceso, nwjorn do! rcndinJnto de una COdujn qurnica rr1Cdianto 01 uso
do un cai'Jlizadol.
Los Crculos de Candad
los de los nivolm:, ele ID iinea Opn!aliv.l dc) 1 ,;l. c;rnprc.(),).
71
Gestin de la Cal idad Procedimientos y Tcnicas
Es posible encontrar otras denominaciones diferentes a las citadas. Pero es
importante tener precaucin sobre las denominaciones que se da a los grupos. Pueden
condicionar el objetivo final de los mismos. As, denominaciones tales como: Grupos
de Participacin o Grupos de Integracin pueden hacer presuponer que su objetivo
principal es la integracin del personal o la mejora del ambiente laboral, quedando la
obtencin de mejoras en la calidad como objetivo secundario.
Este captulo se refiere exclusivamente a los Grupos de Mejora de la Calidad y a
los Crculos de Calidad. No se tratan los Grupos de Trabajo porque son especficos
para cada implantacin y cada empresa util iza un mtodo diferente para su constitucin
y funcionamiento.
De acuerdo a la definicin dada de tipos de Grupos:
Los Grupos de Mejora de la Calidad son: formales, interfuncionales, verticales,
temporales y, casi siempre, a tiempo parcial.
Los Crculos de Calidad son: formales, homogneos, horizontales, permanen
tes y a tiempo parcial.
Decimos de ambos que son Grupos Formales porque son grupos creados para
alcanzar los objetivos fijados por la empresa, mediante la realizacin de un conjunto
de tareas definidas y asignadas de antemano.
Las caractersticas de los Grupos Formales son tales que:
domina la preocupacin por la tarea, por la actividad y, en consecuencia, por
su rendimiento funcional;
generalmente se pertenece a l sin sentirse interna o emocionalmente unido;
tienen estructura formal , adecuada a los objetivos especficos del grupo;
poseen normas fijas, claras y escritas (reglamento);
sus relaciones son objetivadas, en razn de la funcin;
las personas son sustituibles.
La diferencia fundamental entre los Grupos de Mejora de la Calidad y los Circulas
de Calidad es su composicin. Su mtodo de trabajo y las herramientas que utilizan
son similares, siguiendo un modelo operativo lgico y funcional por medio del cual
pueden:
identificar y medir un problema,
investigar y medir una causa precisa,
definir un objetivo,
desarrollar y experimentar una solucin,
formular una propuesta.
4.1. LOS GRUPOS DE MEJORA DE LA CALIDAD
Qu son?
Son grupos en los que la Direccin de la empresa determina quines son sus
miembros y cul es el tema a resolver.
Estn formados por personas de diferentes departamentos y niveles. Los componen:
72
las porsonas que} tienen un qran conocil'nionto y oxpo(ioncia un el asunto que
se va l tratar,
01 personal do la fnoa opo!"ativa quCJ oncue:Hltra las dificuil'::1des opuraciona!us
o as puedo tune' on 01 futuro,
las PO'SOI'l,JS que; est.n ontmnacias uspnciairnuntu n t;JI'lS ele y
diaqnstico.
Su du'acin os tornparal ya quo 01 nrupa so farrna ospocificanc}nto p;3(a cada
'.lI"oy(;cto. Hesulto (;)1 proyocto, ul geupo s(! disuelvo.
L.a intmvuncin de la Direccin es dilCJCl'3., Uua y SUpO IV isa toeJo c:! trabajo eJo!
q(Upo.
\jo rcquime: una adlTlinstracin u;:;pecfica ni una estructlHi:"l par<J.lela <:'l. la ya
existente.
Su funcin COIlCl"el"a es:
clal'ific(;lr y estudiar crticarncntc un a;;unto espocicu.
proponer acciones l IlovaJ ,-'\ cabo,
CUi..lndo S8 utilizan?
SOI'l aconscj':Jblos cuando el asunto:
afecia;J varias funciones ele la omprosa. Si ;..:!focia a una sola funcin, dc?lx; E;er
rosuolto por 01 jefe; de dicha funcin:
para onionc!cnlo y solucional"io, us osencial la pal"licipacin ele personas clave
de la organiLiJcim:
mquiero UnE solucin lHQonte (on osto pueden SOl' con dedicacin a
tiOITlpO cOlTlpleto):
pamcu posiblo una Illejor solucin que asign;:}IKIO ia tami) a l.JrlJ
l1nica persona:
!a solucin a obto!'lo!" parc?ce que Vi] a tenor que sur irnplantacla pOI' difmentc.!E.;
funciones.
EJ xito do os Gl"UpOS de fv1ojora dopundo de:
01 conociniicnto y oxpe(iencia do los rniernbros;
su habilidad X:U"3 trabaj,JI" producUvEunonte corno un nrupo;
la claridad de sus conceptos y mtodo utilizado.
Como ya su ha Il1encionaclo, los Grupos ele Mejora son aplicables en clJaiquioi'
ogani/;:.lcin, SC8. indust"ial o du survicios, POI'O ost1n ospecia.lrnento recornunclados
cm ernpresas do servicios, o roas de servicios ele ornprosas industri,)los.
[;;to os as porque la obtencin do la calidad Oll los s(:;lvicios dependo en (J!to geado
ele la voluntuied<':l.d dol (la lllejOl'd de) tralo, la ausoncia de: c:rmI"OS, la agilidad
un responde::!" JI cliente) al no ser tan rcil oi)seIViJ( las mejoras tcnicas pOl'qUD el
producto es monos tanqlblo.
Cmo se rnplantan?
Su iillplantacin m) :30nclla. Se requiere:
Gestin de la Calidad Procedimientos y Tcnica
el compromiso de la Direccin de la empresa para aceptar e implantar I
solucin que proponga el grupo, si tal solucin es buena;
la identificacin de los problemas prioritarios a resolver;
la identificacin de los objetivos que se quiere conseguir en la implantacin;
la eleccin de las personas idneas para conformar los grupos;
la formacin de los componentes en tcnicas de resolucin de problemas o I
incorporacin de un experto que forme y dirija las reuniones.
El aspecto ms importante de esta implantacin es la determinacin de lo
problemas prioritarios. La Direccin de la empresa puede obtenerlos porque:
hayan sido detectados por el Comit de Direccin,
provengan de las sugerencias de los empleados,
hayan aparecido como mejoras a realizar en el Plan Operativo de la empres
A veces es aconsejable, durante los inicios de la implantacin de los grupos, qu
personas de la Direccin de la empresa se incorporen a alguno de ellos. De este mod
se consigue:
dar ejemplo, haciendo ver a todo el personal la importancia de los grupos;
aprender la metodologia de trabajo de los grupos, por lo que le resultar m
fcil entender sus Informes;
vivir, de forma prctica, las situaciones por las que el grupo puede pasa
entendiendo las dificultades que pueden surgir, entre los componentes d
mismo, en el desarrollo de la resolucin de un problema.
Cuando la empresa ha decidido que quiere implantar un nmero considerable d
Grupos de Mejora, debe prever una estructura de apoyo con las siguientes responsa
bi lidades y funciones:
El Coordinador de los Grupos de Mejora
Tiene como misiones bsicas:
Coordinar los aspectos organizativos del Programa.
Facilitar el trabajo de los Grupos, ayudando a resolver las dificultades logistica
y operativas que puedan encontrar.
Recibir las actas, de los grupos, con la finalidad de:
comprobar la aplicacin de la metodologa,
verificar el progreso de los grupos.
Informar peridicamente al Comt de Calidad sobre el desarrollo del Programa
El Animador/Moderador
Tiene como misiones bsicas:
Obtener el consenso del grupo sobre aspectos tcncos y organizativos.
Vigilar la aplicacin rigurosa del mtodo, que puede delegar en cualquie
persona del grupo.
74
2.1. Trabajo en Grupo
Distribuir, a cada uno de los participantes, las tareas a desarrollar y asignar los
plazos para su realizacin.
Hacer participar a todos los miembros del grupo.
Conducir las sesiones de trabajo segn el orden del da.
Lograr que el grupo establezca valoraciones econmicas.
Mantener las relaciones del grupo con el Coordinador del programa y con el
Comit de Calidad.
El Secretario
Tiene como misiones principales:
Preparar el orden del da, indicando las tareas a realizar y los plazos asignados.
Preparar las actas, sintetizando las ideas y los puntos clave tratados en la reunin
y distribuirlas, tanto a los participantes del grupo, como al Coordinador de los
Grupos.
Recoger y archivar los datos, la documentacin del proyecto y las actas.
4.2. LOS CIRCULaS DE CALIDAD
Qu son?
Son Grupos homogneos de personal de la empresa que, adems de sus tareas
habituales, analizan y resuelven problemas que se refieren a su trabajo cotidiano
utilizando un sistema institucionalizado, de una forma voluntaria y organizada.
Es condicin imprescindible, para su xito, que la participacin sea voluntaria.
Tambin es voluntaria la eleccin de los temas a resolver. En algunos casos, la
Direccin puede rechazar, a travs del Coordinador de los Crculos, el asunto elegido
porque ya exista otro grupo que est resolviendo el mismo problema, o porque est en
proyecto la implantacin de alguna mejora encaminada a resolver el tema propuesto.
A veces, la Direccin puede sugerir a los Crculos reas preferentes de intervencin
o temas que le interesa resolver, pero ellos son libres de aceptarlos o no.
Las personas que integran los Crculos de Calidad requieren una formacin bsica
en tcnicas de resolucin de problemas.
Cundo se utilizan?
Las condiciones requeridas, para utilizar con xito los Crculos de Calidad, son que:
los Crculos estn encuadrados en un Programa de la Calidad que afecte a
toda la empresa;
el personal de los niveles inmediatamente superiores a los Crculos tenga, a
ser posible, adquirida una experiencia en Grupos de Mejora de la Calidad;
exista en la empresa un estilo de mando de tipo participativo aplicado a otras
reas diferentes a la de la calidad y a todos los niveles;
75
Gestin de la Calidad Procedimientos y Tcnicas
existan muchos problemas pequeos que, presumiblemente, tardarn aos en
ser afrontados, dado que otros problemas importantes ocupan el tiempo de
niveles superiores.
Los Crculos confrontan los problemas de todos los das, porque:
son los ms conocidos para las personas que los componen,
ofrecen ms probabilidades de xito,
pueden ser totalmente desarrollados por ellos simplificando sus propias acti-
vidades.
Su objetivo principal es mejorar la calidad de los procesos y del entorno del trabajo.
Los Crculos de Cal idad son aplicables en cualquier organizacin, sea industrial o
de servicios. En los servicios pueden existen en todos los departamentos, por ejemplo
un Crculo compuesto por los componentes de una sucursal de una entidad financiera
o, el Crculo compuesto por el equipo que lleva la raparacin de las averas en una
compaa de gas. En las empresas industriales es posible encontrarlos tanto en las
fbricas o talleres, como en sus reas de servicios (p.e.: la Delegacin Comercial de
una industria de bienes de equipo, el Departamento de Recursos Humanos de una
industria qumica).
Cmo se impl antan?
Las etapas de Implantacin de los Crculos de Calidad son:
1. Determinar el objetivo principal de su implantacin.
2. Confirmar el apoyo de la Direccin.
3. Diagnosticar la viabilidad del Programa de Crculos.
4. Anali zar la estructura funcional necesaria para la impl antacin y el apoyo a los
Crculos de Calidad.
5. Calcular el presupuesto de gastos y beneficios.
6. Tomar decisiones previas a la implantacin de los Crculos.
7. Informar a los directivos y a la cadena de mando.
8. Promocionar los Crculos entre todo el personal de la empresa.
9. Seleccionar y formar a los coordinadores, facilitadores y animadores de los
Crculos.
10. Redactar el Reglamento Interno y el Manual del participante del Crculo.
11. Realizar el diagnstico, reciclado y seguimiento de la evolucin de los Crculos.
A continuacin se desarrolla cada una de estas once etapas:
Etapa 1. Determinar el objetivo principal de su implantacin
La Direccin debe decidir si el objetivo es:
Reducir costes (resolver problemas vinculados a la calidad/productividad).
Mejorar la calidad del servicio al cliente.
76
2.. Trabajo on Clrupo
[vit,:lI" aclitudos laborales aQrCJsivas y conflictiV2tf.; obtoniondo ele [;:.\ (1"1;:11"\0 do
obl;:) un mayor cornpl"OlTliso y motivacin en 01 trabajo
el nivc:1 do cap'-J.c"rc!t-.1c1 pl"Ofnsional.
Todos objotivos son iqualllHmte ;:Jcnptablc:s y COill)X1til)lu(). pero el objetivo
prillCjpa! debe ostal pru"ij'-J.do. Este obj(/rivo plincipal, l profijar. dcponclu do la silu<:1cin
la eITlprosa. du las rciacionos ilJllldS y do Ie.lS COrlCl"otas do aporU..cirl
los empk;ados a la Inso!ucin pl"Oblcnn'.ls y./o tcnicm; ospr;crcos.
2. Connrrnar o! apoyo de a Din:;ccn
Pala quo Cl"Cl.J1os d(; ClJ.iidad tOrlQan xito. un apoyo contil1lJO y un
[(HAJnocinlic:nto dc) la Dilcccill.
LJ UiruccilI de lE! Dlllj".m:lSa debe convencida du li] irnporL1Ilcia de; la
!l'ilpiantacin ele: los Crculos y clispuDsla a ponu leY; IYledios (recursos oconlllicm;.
!i(}lnpo y C:I"IOID'J del equipo clirc:ctivo) que wnurl'(icen su cornpronliso.
[n ocasionos. 01 prooralll,': elo ilTlplantacin y PI'OQ((;SO de los l"C?quic; eJe
h !")"I!"Cccin un cambio do <:l.ctitudc;) y eje (y.;tilo. b:; nucuf;a(lo quo la :Ylrc;ccin
(.'fit;.1 dispuc;sia a afrontarlo.
3. Diagnosticar la viabndad del Progranw de Circu!os
do Id illlplantacin ele los de; Calidad, u::; cOllvHnionio roalizar un
''''''''''''',(n ,:cerca de !;:..l viabilidad do los Cu::ulo;? h3to lJi(:l.SjI"l()stico dobo ana.lil.,:n si
los I"cquisitos C;I tc;m;:lS tale;; cOI"no ji:( CUI'UJl"l de' la omples".L la Oi"qani!ll
cin. la coyuntura. la [)irOCCiIl. los I(y; opc)I"(Ji'ios y los sindicaios.
El Diaqnstico os iIT1pOl"l1ntu pOIquo es rwcesi:l(io c.lnalizar Di con.junio ele; facturo,::;
!;lv()I"ablos y desfavorablc-.Js que pOl"illiton la ulabo-iJcin do 1(:1 adnptadd al
(;olcctivo hurni'.\I"lO do que se tl:r[.
1\lqulios ele los aspe;clos ql1e dcbcnl ;")(;1 a!l:lii!ados en oi DiafJrlstico ::;on:
[n la IJimccin y los
E.sflk)s do !""flancio P(CdOIT1iiiantm; en ia 0I"11P';;");3 ..
(:racJo cm que? sn prOCLJI"a el dC;:;;)(l"olio do la cap(-1cidad pro:;iona! y
elc; los rnandos.
do trabajo.
PonTlOabilidad (1 I,J illnovacin y al c("unIJio.
L:.n Il. Orqanil'J.cil"l y lo;; I"rlandos il"lturrncclio;;:
Tipo do orqanizacin dol trabajo.
l\Jivo! du polivaluncia y rrlovili.dad nn pUClstoS.
!\cti1ud anto los pmlJiGITlaS qu ::)l.il"qcn.
f\livel de aceptacin y confiana a!c';l.lllac.io 1"(mlU a sus
Pai"ticipacll 01'1 acciones de IT10jOi"a prornovidas desdo arriba.
l"oanizacin de muniOilCS do tral)ajo.
Cll'JelO ele amcna/d que os rnandos puuclcm sc;ntir frc)I"lto (1 los Crculos.
TI
Gestin de la Calidad Procedimientos y Tcnicas
En el personal y el Comit de Empresa:
Imagen de la situacin de la empresa en el personal.
Sistema de aportacin de sugerencias.
Deseo de formacin, de desarrollo profesional y de mejora en las relaciones.
Conflictos recientes, frecuentes o latentes.
Posicin del Comit de Empresa ante la implantacin de los Crculos.
En el mbito de la empresa:
Anlisis de la coyuntura actual de la empresa (fusiones, absorciones,
reestructuraciones, cambios en el organigrama, etc.).
De esta etapa debe salir la decisin de establecer, o no, un Programa de Crculos
de Calidad y la estrategia para su implantacin.
Etapa 4. Analizar la estructura funcional necesaria para la implantacin y el apoyo
a los Crculos de Calidad
La implantacin de los Crculos no resulta eficaz si la Direccin no dota al Plan de
Crculos con una estructura funcional de apoyo.
La "Estructura funcional de apoyo a los Crculos de Calidad" no es una nueva
estructura dentro de la empresa, paralela a la jerrquica ya existente. La estructura de
que se habla est constituda por tareas que se asignan a personas de la jerarqua
existente, sin crear conflictos de competencia o de autoridad.
Una vez que la Direccin haya decidido cuntos Circulos quiere implantar, debe
establecer una estructura funcional que:
sea simple y flexible;
defina las responsabilidades;
respete los niveles de decisin de la estructura jerrquica;
aumente, lo menos posible, el nmero de rganos consultivos o decisorios.
Esta estructura de apoyo tiene las funciones de: gua, coordinacin, decisin,
estudio y solucin, realizacin y control.
Para ello debe existir:
El Comit de Calidad. Definido en el captulo 1.2. Si la empresa es muy grande,
puede ser conveniente crear un Subcomit de Coordinacin de Crculos que
dependa del Comit de Calidad. Este Subcomit est constitudo por respon-
sables de las funciones interesadas en la participacin de los Crculos de
Calidad. Es recomendable que la Funcin Recursos Humanos est siempre
representada en este Subcomit dados los temas de personal que, normal-
mente, estn involucrados.
El Coordinador de los Crculos de Calidad. Generalmente es uno de los
miembros del Subcomit de Coordinacin. Su dedicacin puede ser completa
o a tiempo parcial. En ocasiones esta responsabilidad es asumida por el Jefe
de Calidad de la empresa o por alguno de sus colaboradores.
Los Facilitadores. Elegidos por la Direccin teniendo en cuenta sus caracters-
ticas personales, la disponibilidad de tiempo y su inters. Hasta 5 6 Crculos
78
2.1. Trabajo en Grupo
su dedicacin es a tiempo parcial. Si el nmero de Crculos es mayor, la
dedicacin puede llegar a ser completa.
Los Lderes o Animadores. Es positivo elegirlos entre los superiores directos
de los miembros de los Crculos (jefes de grupo, de seccin, de oficina). Su
tiempo de permanencia en esta responsabilidad depende de la evolucin del
Crculo. Hay empresas que mantienen como Animadores a los superiores
directos durante toda la vida del Crculo. Otras prefieren, cuando surge un lder
natural, que ste sustituya al jefe directo en el papel de Animador. El jefe directo
puede dedicar su tiempo a otros Crculos o a otros asuntos.
Las funciones principales de los elementos de esta estructura funcional son:
El Subcomit de Coordinacin
Ser responsable del planteamiento del Programa de los Crculos.
Integrar el Programa de Crculos en el Programa de la Calidad de la empresa.
Fomentar el desarrollo de los Crculos de Calidad en la empresa.
Ayudar en las presentaciones de los Crculos a la Direccin.
Suministrar al Facilitador los apoyos necesarios para el desarrollo de la tarea.
Aprobar o rechazar la puesta en prctica de las soluciones.
El Coordinador
Conocer bien la Organizacin y sus operaciones, a todos los niveles.
Poner en prctica los objetivos y estrategias determinadas por el Subcomit
de Coordinacin o Comit de Calidad.
Controlar el cumplimiento del Programa de los Crculos.
Servir de filtro entre los Facilitadores y el Subcomit.
Relacionarse con todos los departamentos con el objeto de establecer p.e.
sistemas de medicin o de evaluacin.
Recoger los informes de los Crculos y preparar los informes para el Subcomit
de Coordinacin o el Comit de Calidad.
Estar informado (a travs de lecturas, visitas a otras empresas con Crculos, o
seminarios) de los mejores medios para planificar, desarrollar y llevar a cabo
el Programa de Crculos de Calidad.
Preparar a sus colaboradores (Facilitadores y Animadores) o determinar sus
necesidades de formacin externa.
Seleccionar, en ocasiones, a los otros miembros de la estructura de los
Crculos.
79
Gestin de la Calidad Procedimientos y Tcnicas
El Facilitador
Responsabilizarse del Programa de los Crculos que le son confiados.
Hacer de intermediario entre los Crculos y el Subcomit de Coordinacin.
Programar y coordinar las actividades.
Ser responsable del mtodo y corregir las posibles desviaciones.
Ayudar a la creacin de los Crculos de Calidad.
Adiestrar a los lderes.
Organizar visitas, reuniones y actividades promocionales.
Ocuparse de la ampliacin de conocimientos de los miembros de los Crculos
(Es una necesidad que puede surgir cuando el Crculo lleva bastante tiempo
funcionando y las herramientas de resolucin de problemas que conoce le
resultan insuficientes para abordar situaciones nuevas y ms especializadas).
El Animador
El Animador no es el jefe del Crculo. Sus funciones son:
Impulsar el progreso de los Crculos de Calidad en los que participa.
Cooperar con el Facilitador.
Participar en las reuniones de lderes de Crculos para la coordinacin de todo
el programa.
Guar la aplicacin del mtodo.
Saber entender, preparar y guiar a los miembros del Crculo de Calidad.
Tener dotes de liderazgo y encargarse de la participacin de cada miembro en
el trabajo de grupo.
Desarrollar las dotes de creatividad del Crculo.
Los miembros del Crculo
Identificar, analizar y resolver los problemas.
Presentar las posibles soluciones.
No debatir ni resolver temas ajenos a la calidad tales como: salarios, cuadran-
tes de los turnos, valoraciones de los puestos y prstamos para viviendas.
Esforzarse en mejorar las relaciones interpersonales.
Esforzarse en mejorar el flujo de informacin dentro del grupo y del departa-
mento.
80
2.1. lr,Jbajo cm C;rupo
El Pmo'arna de: los C'cu!os debo ixc;vor la periodicidad y la clt.li"acil'l do las
I(;ufliom:s do lodos los nivele:_, do la ostruclLniJ.
(:j, Calcula!' el de V be;flErficos
1..(.1 Diroccin (lc;i)c ap-obar CJi pi"CSUpUGsto do do la rnpla! 1tacin de; los
\ :l'cuios, as COITlO dol presupuosto de !x:'wficios quc; so puode cspou.n nllot;,
Ir' I de SU(*) Lor t:stalJlccur quo (JI elc; bcnoicios.
I );l.rd esto l'itirna 0;3 rwccsario roculTir a ustilllacionC!s y a osi'ublexn lHlOS ;:;uPUC;,;to;;
eJo partida, Ul'lo.do o!ios os ,Jsurnir quo cad;:-l C'culo obtieno un clc;tc;iTninnclo \lalOl'
f'I1(!dio do reduccin de: costes por proyecto, 01'1 PTAiaho. EslillliJndc el nl'nnero de
(-:rculos on h,Jllcionarn'tc:I'l1o y 01 ele proyucto;; quo torrninarn cacL:: iJ'lO. ()S
':\;iICilio calcul,:::n lo:; bmwficiosil1'10 que so puexlnn oqJCri'lI'.
Pe)!' tnnino nwdio, cada Crculo dOS,J!TOila :.-3 11- proyectos ai ;:11'10. Ln. crn:}j"cSEt
di}!X; estH prep,:1I'acla para dar positiva o d loeJos los proyoctos,
Cu;-:nrJo el irnporie lo justifica, hay que incluir un 01 Prcsupuu:31o de una
p;J!'lida dtmorninac!J "Cl'culos eje; Calidad" paJ1 poder irnp!J.ntar 1,-1S IllOjorls que
i;Ollllover1 a1nUW puquCJha !wc-sin.
6. Tornar decisiones previas (J la impfantacin de los Crculos
L;:,( inpl'-.mtacin do los de C.;:lidad cO'llluva otr'r:t::; decisiones quC' la
I )[i'()Ccin dobo tornar ante:;; ck inielar Id Cc:lll1pa(la infoITnativ;.l a loeJa la c.'lnprosa:
Ouin 8::'; el -esponsab1e?
Los lI1iurnbro;3 do! Crculo dobDI'l sabul" quin coordina su activick.'J.c1 y do quin
(j(!iJcn ospnrar 1"1 a las propuosla:; que se l'o;:;li:.:::an,
Cencl'allllcntu es ni Cornit de CalicJ,-JcJ o ni SulJcornii de Comdinaciil Ol'mado
JOi' (csponsabls de todas I;JS funcione,
L.os de operatividad eh:": los Circulos
L,,-: Direccin debe? cJefilli' un qu sc.:;ctoros operativos y con qu debn
illtmduci';:;e los Cfrcuios eJe Calidad.
(o El nrnero de participantes por cada Circufo
Corno os esencial que; los participantes Oi'1 el Crculo t'abajcm nn in rn!Grni.1 rea o.
;11 meno;-:;" a corrlnuas en 01 desarrollo elel trabajo, se debe
fija( ei n(mwro ptimo de) cornponentns de cada Ci'culo,
Se debo, acJcIT1{S, CI"1"10 va a fomentar 1,;) orrnacin de los Cl'upos, Si
estos no sUITJ8n espontnoanlcnto.
BI
Gestin de la Calidad Procedimientos y Tcnicas
Los criterios de seleccin de los miembros
Como la participacin es voluntaria y, adems, los participantes deben provenir
todos de la misma rea (seccin, oficina) de trabajo, se debe prever cmo seleccionar
a los componentes, en caso de que haya mayor nmero de inscripciones que las
deseadas.
La valoracin y la ejecucin de las propuestas
En el acto de la constitucin de los Crculos de Cal idad, la Direccin asume el
compromiso de dar respuesta a las propuestas que formulen. Es necesario prever
desde el principio:
quin va a valorar tcnicamente las propuestas;
quin va a asumir la tarea de dar respuesta a los Crculos.
Es necesario prever qu funciones de la empresa van a estar impli cadas en la
implantacin prctica de las propuestas aceptadas y saber cules van a ser los
recursos disponibles.
La valoracin del trabajo de los Crculos de Caldad
La valoracin se lleva a cabo teniendo en cuenta:
los resultados obtenidos (mejoras de la calidad, aumento de la productividad,
ahorros en los costes, mejoras de seguridad e higiene);
el estado de progreso en la realizacin de los objetivos;
el nivel de conocimiento y aplicacin de las tcnicas de resolucin de proble-
mas;
el compromiso hacia la autoformacin;
las tcnicas de presentacin;
las reacciones positivas o negativas de los no pertenecientes a los Crculos;
el clima humano creado en las reas implicadas.
La valoracin es til porque:
identifica los puntos crticos de los Crculos de Calidad, tomando como base
los informes presentados;
orienta al Crculo en la direccin correcta;
permite aportar consejos sobre procedimientos y tcnicas de desarrollo de las
actividades.
En la fase de valoracin es importante la participacin de la Direccin para:
valorar los resultados de una cierta entidad;
valorar y apreciar, peridicamente, el estado de progreso de los Crculos.
Los mecanismos para premiar
La forma en que los Circulas son recompensados por el trabajo realizado constituye
uno de los puntos ms delicados del Programa. Es preciso que el sistema de
82
?1. -'rabajo en Crupo
'. 'i:Uil1pOnS)::; bion definido. desde: cd cOl1lic)[")!.o de ias actividades, par;:'] que los
'1Ii: 1 1 1.) (o::; del Cl"ClJ!O
i .. os
snl" los promios ;:l SlL"; j'(Jsullados,
cI"'no y nc;carlisrno de SC, ialc::s p(Clnios.
(!COn11 icos:
cantid":lcJC);') de; cj'rncl'o """";,",,',, ,';n,,,1'o
IdS propuust\;:;.
cal'11'iclacle;; eje dincno fij;J.(; por caela
() bl () t 'Je; el c


connlOinOI'ativas )! diplolll:lS,
PccsoIaics (l"ocol"locilllic;llto verbal dol ti"aiJajo bien I"ualizado).
dilw:ii()!l de los obtC:llidos.
c!n n la de "'; ornpresa,
v a oj'm;-; de la clnprosa locali/,3c1os cm oil'OS ccntl"OS,
vl:;iias a e le o provc;c:doro::; qlJC: U'HnLJill torlDan Crcuiml.
ni') aClivid;Jdc;s (COI'lf.Ji'::;os. snnlinarios.
oires.
1\)0 Hay qllG '(ener un cucn'l,' io(; POC.l.S crnpmsas
el) cJil"lnm ai volurnen de la aponada cm
1". i'o;'1li/ada;;. pOI' las de clculo )! las El qUD
! JiU dCI'1 dar rnot'lvo.
El h01'"nrio V el de teuniones
\ ;l Uireccin elo Id dc.'.iJu aprobar (;i, \r) priocJicicj;)cj y ia duracin
," Ins i.\ cele!:)!";:)r :)01' los Crculos.
Oto [3.SPC:Cto (:1. considural' os el ilmHr!O en que; se roal.il.an las rouniones
,i.\ io;; Crculos. rus lflodalidacJc::;:
c!Uf';tn10 el horario do
lU(:i"d del ho(ario du
(iI"tLl do la rnuniJl en i'lor;:rio de tTahnjo 'ji la otra fuera clc:i iC)l"{1Iio.
(';acia bu;;,car la lrn'lu!d qun pCirlllit(:', UJ') rnayo!" rondinlinn'(o al C (culo.
'::i"! olvic.Llr ;';()I" colwnmto con n.s frrnu!as quo osl aplicando Otras activiciadc;; t.::t!es
: :()iTiO la iOITl'1;.1cin,
l. fntonnar a los directivos y a la CLH.1EX'J de rnando
I.,OS Cn::ulo::; dobcJl'l intofFados en el Pkn do la Calidad eje ia Gmpresa. La
i )ireccin dobo turwr un;::! 'l.l'npli'l desde los inicios del Prourarl\a In
Gestin de la Calidad Procedimientos y Tcnicas
permita la comprensin, el seguimiento del trabajo de los Circulas, asi como los
compromisos que adquiere.
Para ell o es necesario que tambin el resto de los directivos y la cadena de mando
estn informados de:
cmo se va a hacer el lanzamiento del Programa de Circulas, asi como los
objetivos del mismo;
cmo funcionan los Circulas de Calidad (su metodologia);
beneficios esperables;
compromisos que adquiere la Direccin (apoyos, mecanismos para premi ar,
dedicacin) al aprobar el Programa;
nmero de Circulas a implantar;
estructura con la que se cuenta y personas que van a ocupar las diferentes
responsabilidades;
en qu nave, rea (taller, factoria, departamento, sucursal , etc.) empieza lu
implantacin, y por qu.
Esta informacin tiene como objetivo lograr que cada nivel jerrquico de la linea
de mando se sensibilice, con la intensidad y profundidad que su grado de implicacirr
en el Programa requiera.
Etapa 8. Promocionar los Circulas entre todo el personal de la empresa
La campaa de promocin de los Circulas tiene dos objetivos
informacin y captacin.
Los aspectos sobre los que hay que informar, son:
Qu son los Circulas de Calidad y cmo incorporarse a ellos.
Por qu la empresa quiere implantarlos.
Qu espera la empresa de las personas que deseen formar parte de ellos:
el reglamento y la normativa a que se deben someter,
el nmero de horas de dedicacin,
el horario de las reuniones,
el nmero de proyectos que habr que presentar.
Qu ofrece la Empresa a los participantes:
qu pueden obtener los miembros del Circulo,
qu mecanismos para premiar va a instaurar,
qu respuesta van a tener sus proyectos,
qu apoyo van a tener (lugar de reuniones, material).
Es necesario dejar bien claro que los Circulas no son un camino para 1m.
reivindicaciones laborales ni otros temas que ya tienen cauces establecidos para SIl
formulacin.
Esta campaa de promocin debe:
ir precedida de una campaa anunciadora acorde con los objetivos que so
desean alcanzar y con los modos habituales de comunicacin con el personal ,
ser llevada a cabo por miembros de la empresa;
hacerse en reuniones dentro del horario de trabajo;
84
2.1. Trabajo en Grupo
hacer 10das las reuniones necesarias para que puedan asistir todos los
miembros de la empresa;
informar a los representantes sindicales en la forma que la Direccin tenga
acostumbrado hacerlo.
Para que la captacin sea eficaz:
debe informar una persona que sea representativa dentro del organigrama de
la empresa y que sea bien aceptada;
debe facilitar la informacin de forma atractiva y sugerente, resaltando lo que
se puede obtener;
debe explicitar el compromiso de la Direccin;
debe sealar el da que finaliza la convocatoria, con un perodo de recepcin
de solicitudes no excesivamente largo.
Una vez que se hayan recibido las sol icitudes hay que confi gurar los Crculos.
Es aconsejable que los comienzos de la implantacin de los Crculos sean
modestos. Es ms eficaz comenzar con unos pocos Crculos pi loto para prever cmo
ser la evolucin de los dems cuando se implanten. Para ello es preciso elegir
adecuadamente a los componentes de los primeros Crculos y el rea de trabajo donde
se van a implantar.
Etapa 9. Seleccionar y formar a los coordinadores, facil itadores y animadores de
los Circulas
Esta etapa es una de las ms decisivas en la implantacin de los Crculos:
La seleccin
Los Coordinadores y Facilitadores son las personas fundamentales de apoyo
de los Crculos. Son designados directamente por la Direccin. La seleccin
debe hacerse teniendo en cuenta dos condiciones:
que sean personas con disponibilidad de tiempo y que conozcan la
estrategia de la calidad de la empresa;
que por su carcter sean personas: abiertas, asequibles, reconocidas,
capaces de hacer participar, tolerantes con los errores ajenos y soluciona-
doras de problemas.
Los Animadores son el motor fundamental del Crculo. Por ello deben ser:
positivos, pero realistas;
tener buenas condiciones para el trato humano;
capaces de levantar el nimo, de apoyar global e individualmente a los
participantes y conceder el tiempo suficiente para que cada uno consiga
sentirse integrado en el Grupo.
La formacin
La formacin que deben recibir los Coordinadores, los Facilitadores y los Anima-
dores se centra en las tcnicas y herramientas de resolucin de problemas. Con su
85
Gestin de la Calidad Procedimientos y Tcnicas
conocimiento pueden dar, al Circulo, orientacin acorde con la metodologa, y solucn
a los problemas que les puedan surgir.
Et apa 10. Redactar el Reglamento Interno y el Manual del participante del Crculo
Es recomendable elaborar dos guas para el perfecto funcionamiento de los Crculos
El Reglamento Interno de funcionamiento de los Crculos de la empresa, cuya
funcin es servir de normativa para el funcionamiento de los mismos.
El Manual del participante, cuya funcin es ser una gua prctica para consulta
y ayuda de los miembros del Crculo en el desarrollo de sus trabajos.
Etapa 11. Realizar el diagnstico, reciclado y seguimiento de la evolucin de los
Crculos
La mayora de los expertos considera conveniente, con una cierta frecuencia en el
tiempo, plantear un anlisis profundo de la situacin y progreso de los Crculos,
estudiando:
la eficacia de la estructura funcional de los Crculos, analizando si reciben Id
dedicacin y apoyo previstos;
la fidelidad a la metodologa;
la necesidad de actualizar la formacin especfica de Animadores y miembros
del Crculo;
el nivel de adhesin de los participantes del Crculo (absentismo a las reunio
nes, bajas, etc.) y sus causas;
la conveniencia de relevar responsables para revi talizar la accin;
la situacin de proyectos aprobados pero an no implantados.
Con este diagnstico y seguimiento se pueden detectar los problemas que, por el
lgico cansancio que toda actividad que perdura en el tiempo conlleva, aparecen el1
los Crculos. Fundamentalmente son:
falta de motivacin,
desviacin del mtodo y no util izacin de las herramientas,
inadecuado grado de avance en los trabajos,
falta de temas;
para los que la empresa tiene que:
dar respuesta rpida a las soluciones presentadas,
aumentar la informacin y formacin de todos los involucrados en el programa,
facilitar y fomentar el trabajo cada vez ms especializado,
fomentar el intercambio de experiencias,
dar la posibilidad de participar en planes de otro tipo que surjan en la empresa.
4.3. INTERRELACION DE LAS ESTRUCTURAS DE LOS GRUPOS DE CALIDAD
En una empresa en la que coexistan Grupos de Mejora de la Cal idad y Crculos
de Calidad es preciso prever un esquema organizativo que interrelacione ambas
86
2.1. Trabajo en Grupo
estructuras de apoyo. Estas estructuras funcionales de apoyo coexisten con el orga-
nigrama formal de la Empresa, sin crear conflictos de competencia o de autoridad.
Los esquemas que aparecen a continuacin son orientativos para las empresas
que quieran implantar Grupos y Crculos.
No se puede hablar de esquemas nicos porque hay que tener en cuenta el tipo
de empresa y su estructura organizativa, el tamao de la empresa y la fase del Proceso
de Mejora Continua de la Calidad en que se encuentra. Todas estas variables influyen
en el esquema de la estructura de apoyo ms adecuada a cada empresa. As, no es
lo mismo la estructura de apoyo a Grupos de Mejora y Crculos de una gran empresa
con factoras distantes entre s que la de una industria pequea.
Es frecuente encontrar en las Empresas Industriales que, tanto los Grupos de
Mejora como los Crculos, se entroncan en la estructura del Departamento de Calidad.
En las empresas de servicios se encuentran, en ocasiones, dependiendo de Organizacin
o de Recursos Humanos.
En los esquemas que aparecen a continuacin se utiliza el trazo continuo cuando
exi sta una dependencia jerrquica y trazo discontinuo cuando la relacin sea no
lerrquica.
En una industria pequea o en la fase inicial de implantacin del Proceso de Mejora
de la Calidad, puede aparecer un esquema como el de la figura 1.
Comit de Calidad
-L
Crculos de
Calidad
Coordinador
Figura 1
Grupos de
Mejora
Los Grupos de Mejora y los Crculos se entroncan y son administrados por el Comit
de Calidad.
Hay un nico Coordinador que apoya y controla las actividades de estos grupos.
En una empresa grande, o en una fase intermedia en la que el Proceso de Mejora
de la Calidad de la empresa ya lleva un camino recorrido y el nmero de grupos es
mayor, es probable encontrar un esquema como el de la figura 2.
En este esquema, la Coordinacin de los Grupos se separa de la de los Crculos.
Cada una de ellas se ocupa de la buena marcha de los mismos y de su entronque en
el Programa de Mejora de la Calidad.
87
Gestin de la Calidad Procedimientos y TcnicaS
[ Comil de Calidad l
--'
Subcomit de
Coordinacin de Crculos
I Circulos de
L Calidad
Figura 2
Coordinador de
Grupos de Mejora
Grupos de J
Mejora
Se ha mencionado que la Estructura de apoyo a los Crculos de Calidad es, en
ocasiones, ms compleja. La figura 3 detalla el posible esquema para una fasa
intermedia en el Proceso de Mejora de la Calidad, o en una gran empresa.
--'
Facilitador
CIRCULas
Subcomit de
Coordinacin de Crculos
Coordinador de CirCUlosJ
Facilitador
,
[ Facilitador I
C IRCULas CIRCULas
Figura 3
En ocasiones, estos Facilitadores pueden estar especializados en diferentes reas
de la empresa. Por ejemplo: Facilitador para temas de Produccin o Faci litador para
asuntos de Administracin.
En algunas empresas los Facilitadores de los Crculos son tambin Animadores
de Grupos de Mejora. En estos casos su dedicacin puede pasar a ser completa. Este
hecho se justifica porque estas personas ya conocen la metodologa y tienen cualida-
des personales para liderar grupos.
El esquema que se puede encontrar cuando la empresa ya ha alcanzado su fase
de madurez en el Proceso de Mejora de la Calidad se representa en la figura 4.
88
2.1. Trabajo en Grupo
Comit de Calidad
[
Direccin
Comercial
Direccin
Produccin
Direccin Subcomit de
Calidad Coordinacin de Cire ulos
1
1

Facilitadores
Coordinador
de Crculos
Grupos de
Mejora
Grupos de
Mejora
Facilitadores
- . -. .
,
CIRCULOS
Figura 4
En esta fase, el esquema que se ha expuesto para los Crculos de Caldad es
similar.
En cuanto a los Grupos de Mejora de la Calidad, en las primeras fases del Proceso
de Mejora de la Calidad, es la Direccin quien propone los temas a resolver. Cuando
la empresa ha alcanzado su madurez, existen las condiciones suficientes para que si
algn rea (departamento, seccin o direccin) detecta una necesidad tenga libertad
para crear un Grupo de Mejora de la Calidad sin pedir autorizacin a un nivel superior.
Este Grupo de Mejora, al igual que cualquier otro, debe estar compuesto por los
afectados y por los que tienen un mayor conocimiento de la necesidad.
Esto significa que la importancia de la participacin en la Mejora de la Calidad ha
calado a fondo en el personal y que los Directores de todas las reas de la empresa
estn dispuestos a colaborar voluntariamente, permitiendo que su personal forme parte
de un Grupo de Mejora creado por otro director.
4.4. DIFERENCIAS ENTRE GRUPOS DE MEJORA Y CIRCULOS DE CALIDAD
En la tabla 1 aparecen las principales diferencias entre los Grupos de Mejora de
la Calidad y los Crculos de Calidad.
89
Gestin de la Calidad Procedimientos y Tcnicas
>
Tabla 1
ASPECTO GRUPOS DE MEJORA CIRCULaS DE CALIDAD
Participacin Fijada por la Direccin Voluntaria
Tema a resolver Determinado por la Direc- Propuesto por los partici
ci n pantes
Extensin de las necesida- Amplias, toda la Organi- De la propia rea de tra
des zacin bajo
Procedencia de los partici-
pantes
Composicin del Grupo
Diversa/ l nterfu ncional:
los que conocen el tema
Especfica para cada pro-
yecto
De una misma rea de tra
bajo
Estable en el tiempo
Intervencin de la Direccin Directa: gua y supervisa Indirecta: impulsa y ayuda
el proceso
Administracin del proceso Relativamente simple Bastante compleja
90