Becton Dickinson (BD) es una empresa con un valor

aproximado de 5 mil millones de dlares, cuyo centro

de atencin original fue el mercado local estado-
unidense. Sin embargo, la integracin de Europa hizo
que un nmero creciente de ejecutivos observara con
atencin lo que estaba sucediendo en el Viejo conti-
nente. A lo largo de casi toda su historia, la organiza-
cin interna de BD se basaba en el producto, y divida
sus productos en tres grandes unidades. La unidad de
Sistemas Mdicos consista en grupos de producto
como anestesia, terapia de infusin, catter intrave-
noso hipodrmico y productos para sala de cirugas.
La unidad de Biociencia inclua grupos de productos
como materiales para laboratorio, biologa celular,
inmunologa y anlisis celular. Por lti-
mo, su unidad de Soluciones de Labo-
ratorio Clnico comprenda grupos de
producto como sistemas de diagnsti-
co, sistemas de recoleccin de sangre
y consultas para el cuidado de la sa-
lud. Cada una de tales divisiones de
producto estaba a cargo de un presi-
dente de divisin. La atencin principal
de los encargados de estas divisiones
fue, desde el principio, la venta de sus
productos en Estados Unidos. Por otro
lado, el presidente de una cuarta divi-
sin (la internacional) se encargaba
de todas las ventas fuera de Estados
Unidos.
La divisin internacional de Becton
Dickinson durante muchos aos se or-
ganiz por rea geogrfica, no por gru-
pos de productos como en Estados
Unidos. La organizacin de sus opera-
ciones en Europa era por pas. Becton
Dickinson Francia, por ejemplo, mane-
jaba todos los productos de la empre-
sa; de tal forma que el gerente de la
divisin Becton Dickinson en dicho
pas era responsable de todas las ven-
tas y las utilidades de todas las lneas de producto de
BD dentro de Francia. Se operaba de igual forma en
Alemania, Reino Unido, etctera. Puesto que los es-
tndares y las reglamentaciones, respecto de la ma-
yora de los productos que BD haca y venda, eran
muy distintos en los diversos pases europeos, esta
estructura organizacional funcion bien durante mu-
chos aos. Sin embargo, con la formacin de la Unin
Europea y su integracin monetaria, se redujeron los
distintos estndares de producto y se facilitaron los
negocios por regin; algunos ejecutivos especularon
que sera como estados unidos de Europa.
La Unin Europea cumpli su promesa de que Bec-
ton Dickinson podra fabricar productos como la in-
sulina con un solo estndar, y venderlos en todas
las naciones miembro. Esto aumentara en forma
radical la eficiencia de las operaciones de BD en Euro-
pa, reducira su costo por unidad e incrementara las
utilidades en forma potencial. No obstante, junto con
tal oportunidad haba un reto interesante: Cmo
debera BD estructurar sus operaciones en Europa?
Organizarse por producto, como en Estados Uni-
dos, era la solucin ms obvia. En este caso, BD for-
mara dentro de su divisin internacional un grupo
de productos hipodrmicos para Europa, un grupo de
productos para la atencin de la diabetes para
Europa, etctera. Sin embargo, nadie poda decir
cunto tiempo transcurrira antes de que los clientes
en un pas, digamos Francia, vieran
los productos y actuaran ante ellos de
manera semejante a los de otro pas,
como Alemania. Era evidente que la
unificacin del lenguaje que utilizaban
para llevar a cabo sus negocios tarda-
ra ms.
Otra alternativa era ordenar toda la
compaa por producto a nivel global.
Es decir, que en vez de tener una divi-
sin internacional, la divisin de cada
producto sera responsable a nivel
mundial. Por consiguiente, de adoptar
esta estructura, la cabeza global de
un producto, como sera la atencin
de la diabetes, sera responsable de
las ventas de dicho producto en todo
el mundo, incluyendo Europa. No obs-
tante, incluso si todos los pases
miembros de la Unin Europea adop-
taran estndares semejantes, se-
ran tales estndares iguales en otros
grandes mercados como Estados
Unidos y Japn?
La futura estructura de la compa-
a se complicaba todava ms por la naturaleza de
algunos de sus clientes principales, muchos de los
cuales eran hospitales. stos eran clientes de alguna
forma distintos a los dems porque compraban pro-
ductos de todas las categoras de productos de BD. En
otras palabras, un hospital podra comprar productos
de los grupos hipodrmico, atencin de la diabetes,
catter intravenoso y sala de ciruga, muestras de
especmenes, anlisis celular y utensilios de laborato-
rio para el cultivo de piel. En Europa una estructura
por producto significa que cada hospital debe llamar
a los 10 diferentes representantes de ventas de los
diez distintos grupos de producto. Preferira el clien-
te hablar con un solo representante de ventas sobre
la compra de todos los productos de BD, o tratar con
228
PARTE TRES FI JAR EL RUMBO
Becton Dickinson and Company (BD),
con sede en Nueva Jersey, tiene ms de
25 mil empleados distribuidos en ms
de 50 pases y es uno de los
comercializadores de jeringas ms
importantes del mundo. BD tambin
vende una amplia gama de productos
mdicos, como aparatos, equipo de
laboratorio y productos para el
diagnstico, incluyendo las bandas
adhesivas marca Ace. En Estados
Unidos, la compaa se organiz por
lnea de producto durante aos;
mientras que las divisiones forneas se
organizaban por pas. Tras la
formacin de la Unin Europea, BD
necesit replantear su estructura.
Debera reorganizar su divisin
europea por lnea de producto como
lo haca en Estados Unidos?
CAP TULO 7 ESTRUCTURA Y DI SEO ORGANI ZACI ONALES 229
p a n o r a m a e s t r a t g i c o
C
omo lo ilustra el caso de Becton Dickinson, el complejo am-
biente de nuestros das plantea mltiples preguntas sobre la
forma en la cual necesitan estructurarse las empresas para sobrevi-
vir y progresar. La estructura de una empresa llega a ser determinan-
te para el xito o el fracaso de su estrategia o su desempeo gene-
ral. Puesto que la Unin Europea modific el panorama competitivo
para BD y sus rivales, los administradores de Becton Dickinson nece-
sitan reevaluar cuidadosamente la estructura de su organizacin pa-
ra determinar que tan bien funcionar, o si ser necesario modificar-
la para que la empresa compita en condiciones favorables.
Como lo hemos examinado en captulos anteriores, para que la
estrategia de una empresa funcione se requiere su implementacin
cuidadosa. El cmo se implemente una estrategia depende, en
gran medida, de la forma en que los administradores han organiza-
do las actividades de la compaa; en otras palabras, de lo que
ellos han determinado como estructura de la empresa.
1
Por ejem-
plo, en Estados Unidos los presidentes de divisin de Becton Dic-
kinson eran responsables de las ventas y las utilidades de los pro-
ductos bajo su control. Pero, adems, con la finalidad de organizar
sus actividades en el exterior, BD contaba con una divisin interna-
cional. Por su parte, en la divisin internacional de Becton Dickin-
son, los encargados de cada unidad geogrfica (es decir, los geren-
tes por pas) eran los responsables de las ventas de todos los
productos de BD realizadas en el pas correspondiente. En conse-
cuencia, la empresa tena estrategias tanto por producto como
internacionales.
Conviene considerar otro problema relacionado con Becton Dic-
kinson. El administrador de cada una de las divisiones de produc-
to, o de cada pas en Europa, tena suficiente autoridad para elabo-
rar sus propias estrategias de manera distinta a las del resto de la
compaa? Como se ver ms adelante, la centralizacin o descen-
tralizacin de la estructura de la organizacin tambin afecta la im-
plementacin de la estrategia general de la empresa y de las estra-
tegias especficas de cada divisin. Ciertas veces la estructura de la
propia compaa influyen en la estrategia misma que la compaa
debe elegir.
2
Una estructura de uso cada vez ms comn entre las organiza-
ciones de nuestros das es la estructura de red (que se analizar
ms adelante en este captulo). Por ejemplo, cuando una empresa
decide subcontratar sus operaciones de manufactura en el exterior,
como lo hace Nike y muchos otros fabricantes de calzado deporti-
vo, debe establecer una estructura de red que le permita establecer
un contacto cercano con las empresas a las cuales subcontrat el
trabajo. Es posible, asimismo, que la empresa quiera establecer re-
laciones estrechas con algunos proveedores, con la finalidad de
asegurar la calidad y el surtido oportuno de los bienes. Para las or-
ganizaciones que establecen mltiples alianzas, es importante una
estructura de red que les permita implementar esa clase de estra-
tegia de cooperacin.
3
Aun cuando deban transcurrir varios aos antes de que usted
sea responsable directo del rediseo o la reestructura de una orga-
nizacin, es importante entender los principios del diseo y la es-
tructura organizacionales, con el objetivo de estar mejor preparado
para ayudar a otros a lograr que la implementacin de estructuras
sea eficaz. En forma usual son mltiples las opciones estructurales
que se tienen. Por consiguiente, es necesario comprender las es-
tructuras organizacionales ms comunes, as como las ventajas y
las desventajas generales de cada una. Ello tambin supone los
principios que vinculan estructuras particulares, estrategia organiza-
cional y ambiente externo, con los factores clave para determinar
un buen ajuste entre tales elementos. Por ltimo, como administra-
dor usted tambin deber estar preparado para aplicar este conoci-
miento en la planeacin e implementacin de las estructuras orga-
nizacionales adecuadas.
diez distintos representantes de ventas de la misma
compaa?
La presencia de los competidores estadounidenses
de BD en los mercados extranjeros era cada vez ma-
yor, as como cada vez eran ms los competidores ex-
tranjeros que establecan operaciones en Estados Uni-
dos. La crisis del sistema estadounidense para el
cuidado de la salud, y la excesiva difusin que se dio
al posible aumento de los costos del cuidado de la
salud, ejercan una fuerte presin para que los pre-
cios bajaran. En este contexto, BD no se poda dar el
lujo de implementar la estructura equivocada. Esta-
ba preparada para operar con una estructura global?
Le convendra ms una estructura por pas en Euro-
pa? En el ambiente dinmico y altamente competiti-
vo actual, elegir la estructura organizacional correcta
podra ser la diferencia entre el xito y el fracaso para
Becton Dickinson.
Fuentes: Cinda Becker, BD makes IT moves, Modern Healthcare, 24 de noviembre de 2003, p. 45; 2001 Annual Report, BD.com, sitio visitado el 3 de marzo
de 2002.