INTRODUCCION

Para lograr mayor eficiencia organizacional la Teora del Desarrollo Organizacional se ha constituido como
una herramienta por excelencia para lograr el cambio, hacia la competitividad de del mercado globalizado
actual, caracterizado por la intensa competencia a nivel nacional e internacional.

La velocidad del cambio en las comunicaciones y en los valores humanos, y la situacin de escacez cada vez
ms crtica, frente a los recursos naturales, hace necesario descubrir algo que influya sobre el rendimiento de
los individuos en el trabajo.

Los investigadores, los socilogos, los psiclogos, los ingenieros, los especialistas en ergonoma, desde el siglo
XIX, han evidenciado que componentes fsicos, grupales y sociales son vitales en el comportamiento humano,
en su motivacin y resultados. Por ello el clima organizacional o moral del trabajo, ser el elemento
indispensable para que un trabajador descubra en su lugar de trabajo, la capacidad de rendimiento y
eficiencia; la productividad que puede lograr junto con la mquina, con un software; y podr sentir y
disfrutar la satisfaccin de los logros y manifestaciones de reconocimiento del grupo.

Por ello, es posible hacer preguntas como: Le gusta su trabajo? Se siente agradado con la empresa? Est
contento con su salario? Y obtener respuestas a estas preguntas, tales como: Me veo obligado a trabajar! No
habiendo ms! No gano mucho pero la paso muy bien! Estas y muchas otras respuestas, sern expresadas, de
acuerdo al clima de trabajo, que exista en la empresa.
"Todas las organizaciones tienen en comn un cierto nmero de hombres, que se han organizado en una
unidad social establecida con el propsito explcito de alcanzar ciertas metas. Los hombres establecen un club
o una empresa, organizan un sindicato o un partido poltico, crean fuerza policaca o un hospital y formulan
procedimientos que gobiernan las relaciones, entre los miembros de estas organizaciones y los deberes que
deben cumplir cada uno de ellos. Una vez que ha sido establecida firmemente una organizacin, tiende a
asumir una identidad propia que la hace independiente de las personas que la fundaron". (Blau, Peter y Scott
W.Richard. Formal Organizations, Sn.Francisco, Chandler Publishers Inc. USA, 1962).

Las polticas de la direccin, la misin, la visin, los valores, los principios, el estilo de de gerencia, la
comunicacin en el intorno de la empresa son entre otros los principales componentes que conforma el clima
de trabajo, es decir, son como los elementos de la personalidad de una organizacin empresarial.

1. Concepto de Desarrollo Organizacional.
Ver mapa mental
Desarrollo de la Organizacin (de la expresin inicial "Organization Development" en su origen ingls)
comnmente conocida por la sigla D. O.Segn, W. G. Bennis, uno de los principales iniciadores de esta
actividad, enuncia la siguiente definicin: "Desarrollo Organizacional (DO) es una respuesta al cambio, una
compleja estrategia educativa cuya finalidad es cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las
organizaciones, en tal forma que stas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologas, mercados y retos, as
como al ritmo vertiginoso del cambio mismo".
Fuente: Desarrollo Organizacional: sus Ventajas y Procedimientos. Hctor Pauchard Hafemann
http://www.relaciones-humanas.net/desarrolloorganizacional.html

Lo novedoso del D.O. consiste en ir ms all de:

Los tradicionales conceptos de mayor eficiencia y productividad, utilizados muchas veces sin
diferenciarlos.
La maximizacin de las ganancias o utilidades
La optimizacin de servicios de preventa y posventa.
La bsqueda de eficacia y efectividad.
La bsqueda de salud organizacional.
Resumiendo, se debe logar compatibilizar eficacia, eficacia, efectividad, economicidad y ecosistemacidad con
la salud organizacional, maximizndolas e integrndolas.

2. Orgenes del Desarrollo Organizacional (D.O.)

En la dcada de 1960 surge el movimiento terico del Desarrollo Organizacional, como fruto de un
enmaraado conjunto de ideas, surgidas de la psicologa con respecto a la conducta del hombre, de la
sociologa de la organizacin empresarial y de la psicologa industrial referentes: al ambiente, al clima, o a la
atmsfera en el sentido administrativo de la empresa.

3. Oobjetivos Bsicos del Desarrollo Organizacional.

Los objetivos bsicos que pueden no ser aplicados obligatoriamente en todas las situaciones, que sean objetos
de esfuerzos del D.O. son principalmente los siguientes:
a. Crear un clima de receptividad para reconocer las realidades organizacionales.
b. Diagnosticar y solucionar problemas y situaciones insatisfactorias.
c. Establecer un clima de confianza, entre jefes, colegas y subordinados.
d. Desarrollar las potencialidades de los individuos.
e. Desarrollar la capacidad de colaboracin entre individuos y grupos, que conduce a la sinergia de
esfuerzos (cooperacin, accin de dos o ms causas cuyo efecto es superior a la suma de los efectos
individuales), y al trabajo en equipo.
f. Compatibilizar, viabilizar, armonizar e integrar las necesidades y objetivos de la empresa y de los
individuos que la conforman.
g. Despertar o estimular la necesidad de establecer objetivos, metas y fines cuanti y cualifibles. que
orienten la planeacin estratgica.
h. Localizar las responsabilidades de la toma de decisiones.
i. Desarrollar la organizacin a travs del desarrollo de los individuos.
j. Perfeccionar el sistema y los procesos de informacin y comunicacin.

4. Caractersticas del Desarrollo Organizacional.

La importancia D.O., se deriva de que el recurso humano es decisivo para el xito o fracaso de cualquier
organizacin. La estrategia educativa, caracterstica de D. O., busca utilizar los efectos de la accin a travs
de la retroalimentacinque se constituir en la base para la accin planificada ulterior.
Las variables dependientes que consideran algunos autores son:
Productividad.- la empresa es productiva si entiende que hay que tener eficacia (logro de metas) y ser
eficiente (que la eficacia vaya de la mano del bajo costo) al mismo tiempo.
Ausentismo.- toda empresa debe mantener bajo el ausentismo dentro de sus filas porque este factor
modifica de gran manera los costos, no cabe duda que la empresa no podr llegar a sus metas si la
gente no va a trabajar.
Satisfaccin en el trabajo..- que la cantidad de recompensa que el trabajador recibe por su esfuerzo
sea equilibrada y que los mismos empleados se sientan conformes y estn convencidos que es eso lo que
ellos merecen.
Las variables independientes que afectan el comportamiento individual de las personas son:
Variables del nivel individual.- que son todas aquellas que posee una persona y que la han
acompaado desde su nacimiento, como sus valores, actitudes, personalidad y sus propias habilidades
que son posiblemente modificables por la empresa y que influiran en su comportamiento dentro de la
empresa.
Variables a nivel de grupo.- el comportamiento que tienen las personas al estar en contacto con otras
es muy distinto por lo que es factor de estudio.

5. Fundamentos Tericos del D.O.
El D. O. ha evolucionado claramente durante los ltimos aos demostrando ser una disciplina fundamentada
en el cambio organizacional. Al igual que toda disciplina el DO tiene fundamentos tericos que sirven de
modelos para lograr cambios definitivos en una organizacin que le permitan adaptarse y sobrevivir en el
entorno actual.

6. Trabajo en Equipo.

Dado que las tareas se han vuelto ms grandes que la capacidad individual de los grupos de trabajo, las
organizaciones se han visto en la necesidad, acertada por dems, de implementar el trabajo en equipo, el cual
es una alternativa efectiva para alcanzar resultados que van ms all de los que un individuo slo puede
producir. Para formar un equipo es necesario que exista antes que nada un propsito comn a todos los
miembros del equipo, con el cual se sientan comprometidos, para entonces trazar un plan de accin que lleve
a definir roles y a hacerse responsables de los resultados del desempeo del equipo y no de sus miembros por
separado. La tendencia actual, es llevar a cabo el trabajo bajo la modalidad de proyectos, lo cual facilita la
estructura plana y la toma de decisiones acertadas. Afortunadamente, la tecnologa a servido de apoyo al
trabajo en equipo a travs de lo que se conoce como "Groupware" que facilita una gran gama de
instrumentos de apoyo tecnolgicos par lograr mayor efectividad en los equipos.

7. Modelos de desarrollo organizacional

Las tendencias en el uso de estos modelos. En la prctica estn sujetos a cambios evolutivos, se hayan en
funcin de las necesidades prevalecientes de los empleados.

Conforme se aprende mas acerca del comportamiento en el trabajo, se aplican mejores modelos de
comportamiento organizacional. Las organizaciones modernas cada da aumentan mas en el uso de los
modelos de apoyo, colegiado o de la teora Y. La tendencia de cada modelo de comportamiento organizacional
es hacia una organizacin mas humana y mas abierta. Generalmente tambin se v movimiento hacia una
mayor distribucin del poder, una motivacin intrnseca y una actitud positiva hacia la gente, as como un
equilibrio mayor de inters entre las necesidades del empleado y las de la organizacin. La disciplina se ha
convertido mas en un asunto de autodisciplina, que en algo que debe ser impuesto externamente. El rol
directivo ha avanzado desde una autoridad estricta hacia el liderazgo y el apoyo del equipo. Mucho se ha
adelantado en los ltimos aos y an podemos esperar mas avanzas. Estamos construyendo una mejor
calidad de vida en el trabajo. Un intento de lograrlo es la presentacin de Ouchi de la organizacin tipo teora
Z, quien sugiere que para las empresas estadounidenses logren tener una fuerza de trabajo productiva,
debern descartar valores y prcticas de modelos de apoyo y los participativos. An cuando la practica
gerencial vara ampliamente de empresa a empresa, podemos concluir que en la ltima generacin se ha
duplicado lo bueno y disminuido a la mitad lo malo al respecto de las relaciones humanas de el trabajo. Han
empezado a caer las piezas en su lugar para lograr sistemas eficaces de gerentes y organizaciones.

7.1 Modelos de desarrollo organizacional relacionados con cambios estructurales

Existen cambios iniciados generalmente por la administracin, que inciden sobre la situacin o ambiente de
trabajo de un individuo, o sobre la estructura o tecnologa adoptada por la organizacin. Existen ciertos tipos
de cambios orientados hacia seis objetivos a largo plazo:
1. Cambios en los mtodos de trabajo.
2. Cambios en os productos.
3. Cambios en la organizacin.
4. Cambios en el ambiente de trabajo.

7.2 Modelos de desarrollo organizacional relacionados con cambios en el comportamiento

La mayor parte de los modelos relacionados exclusivamente con cambios en el comportamiento se utilizan
para impulsar una mayor participacin y comunicacin dentro de la organizacin. El desarrollo
organizacional es fundamentalmente antiautoritario. Los modelos orientados a estas variables son:
1. Desarrollo de equipos
2. Suministro de informaciones adicionales
3. Anlisis transaccional
4. Reuniones de confrontacin
5. Tratamiento de conflicto intergrupal
6. Laboratorio de sensibilidad

Como se observa en la siguiente anterior, expresa un modelo general en cinco fases, para Implementar un
Proceso Sistematizado de Desarrollo Organizacinal. La Primera Fase: Es el Diagnosticr y Comprender los
Problemas Empresariales, Segunda Fase: Desarrollar un proceso generador de un Plan Estratgico, Tercera
Fase: Socializar los diagnticos, y el plan para encontrar soluciones de los mismos, e implemntar la cultura de
del Desarrollo Organizacional, se debe Socializar Educando, Cuarta Fase: Implementar operativamente por
parte de todos los equipos de la Empresa, Quinta Fase: Se debe al fina del proceso Evalua cada paso y los
resulatados obtenidos y generar una Retroalimentacin Permanente, que permita que el proceso, est dentro
de un objetivo de Mejoramiento Continuo, que permita del Desarrollo Organizacional Integral.

Fases de la Implementacin del Desarrollo Organizacional

Retroalimentacin
Ilustracin: Modelo de Implementacin del Proceso de Desarrollo Organizacional Integral

8. Los crculos de calidad.

La introduccin de los Crculos de Calidad vino como parte de un proceso de evolucin natural del desarrollo
organizacional de las empresas.

Las estadsticas son impresionantes al registrar que en 1988, en Japn, existan ms de un milln de Crculos
de Calidad en los que participaban ms de 10 millones de trabajadores. En la dcada del 90 en Colombia se
inicia el proceso de creacin de los Crculos de Calidad en varias empresas y entidades bancarias.

En U.S.A el primer Crculo de Calidad se crea en 1973 y en Europa a partir de 1978.

La historia de los crculos de calidad va aparejada al desarrollo tecnolgico del pas que los hizo nacer:
JAPON.
Despus de la segunda guerra mundial y al rendirse Japn, el General Mc Arthur invit a algunos
especialistas en control de calidad a impartir conferencias sobre el tema en aquel pas. Estos especialistas eran
entre otros, Joseph M. Juran y Edgar W. Deming, quienes sembraron la semilla del conocimiento sobre
calidad en un terreno altamente frtil.

Aunado a lo anterior, el apoyo gubernamental y la difusin hecha sobre el control de caliad a travs de radio,
prensa y televisin, fueron sin duda de gran importancia, para la mejora de los niveles de calidad de los
productos japoneses, que por mucho tiempo, gozaron de psima reputacin en el mercado exterior.

El Dr. Kaoru Ishikawa es responsable del comienzo de los crculos de Calidad al iniciar 1962, desarrollando
discusiones en grupo para la solucin de problemas a travs de Control Estadstico de Calidad. Desde
entonces, los japoneses han llegado a ser reconocidos como el pas mas productivo del orbe.

Cul es el secreto del llamado milagro japons? se pregunta el mundo, al ver el incontenible desarrollo
econmico del Japn. Por supuesto que no existe una respuesta nica a esta pregunta; los valores culturales,
las polticas gubernamentales, la disciplina de su gente, sus sistema de educacin, la investigacin exhaustiva
de mercados, su promocin de la participacin de los trabajadores en la toma de decisiones de la empresa, son
sin duda algunos de los tantos factores que han contribuido a lograr lo que pocos pases han alcanzado en tan
poco tiempo en aspectos de productividad, calidad, administracin y comercializacin; sin embargo se
considera que algunos programas como los crculos de calidad han contribuido significativamente a esos
logros. Sin embargo en Japn se promueve al mximo el desarrollo de la capacidad efectiva y productiva de
los individuos de una organizacin, y los Crculos de Calidad han sido una de las formas utilizadas para ese
fin.

8.1 Cmo promover un crculo de CC en una empresa u oficina.

Lo primero que hay que hacer es establecer o elegir un departamento, una seccin o una divisin que asuma
la responsabilidad de promover las actividades de los crculos, y luego escoger a la persona que ha de
dirigirla. Si la empresa ya tiene una divisin de control de calidad, las actividades de los crculos pueden
colocarse bajo su jurisdiccin. Se recomieda a los estudiantes tener encuenta que es necesario evtar separar
el Control de Calidad, de los Circulos de Calidad.
Qu puede hacer un crculo de CC individualmente?

Cada crculo deber ocuparse de varios problemas: deber escoger su propio tema independiente y luego
dedicarse a la tarea de resolver los problemas relativos a ese tema. En ese momento, le resulta muy til la
siguiente "historia del CC":
Escoger un tema
Aclarar las razones por las cuales se escoge dicho tema
Evaluar la situacin actual
Analisis (investigacin de causas)
Estavlecer medidas correctivas y ponerlas por obra.
Evaluar los resultados.
Estandarizacin, prevencin de errores y prevencin de su repeticin.
Repaso y reflexin, consideracin de los problemas restantes.
Planeacin para el futuro
Estos 9 pasos tuvieron como propsito inicial facilitar los informes sobre las actividades de los Crculos de
Calidad(C. C.), pero en realidad abarcan mucho mas. Si el crculo los sigue de cerca, podr resolver los
problemas.
Los nueve pasos que se emplean actualmente en el proceso de solucin de problemas son:
Convencer y comprometer a la Direccin General en el proceso.
Establecer la organizacin necesaria para la administracin de los Crculos de Calidad, a partir de una
unidad administrativa encargada de coordinar su introduccin y operacin.
Comprometer al sindiato.
Desarrollar un plan de trabajo para la introduccin de los Crculos de Calidad, a efecto de que stos
formen parte de la operacin del negocio.
Reglamentar la forma de operacin de los Crculos de Calidad.
Desarrollar los Sisteas de Apoyo para los Crculos de Calidad.
Aplicar programas de capacitacin a todo el personal y niveles de la empresa, para que se tenga un
conocimiento y metodooga de trabajo homogneos.
Disponer de los apoyos didcticos y logsticos para las tareas de los Crculos de Calidad.
Al iniciar con la idea de los Crculos de Calidad, es necesario proceder de arriba hacia abajo. De la Alta
Gerencia, hacia los empleados.

Primero se debe de involucrar a los ejecutivos y al sindicato, despus a los gerentes de nivel medio y,
finalmente, a los empleados.

Posteriormente, durante el establecimiento de los Crculos de Calidad, es conveniente comenzar por el nivel
medio capacitando a los gerentes con el fin de que comprendan cuales son los objetivos del programa, la
funcin que Ellos deben desempear y los beneficios que disfrutarn.

Despus se debe capacitar a los supervisores de primera lnea como jefes de los Crculos de Calidad.
Finalmente se debe ensear a los empleados las tcnicas para solucionar problemas en grupo y los mtodos
para la toma de decisiones en conjunto.

Es conveniente establecer un programa piloto, cubriendo departamento por departamento, hasta abarcar
toda la empresa. Tres Crculos es un buen nmero para empezar, se podrn atender adecuadamente y se
aprender de stos.

8.2 Caractersticas de los Crculos de Calidad.

Algunas de las caractersticas ms sobresalientes de los crculos de calidad son las siguientes:
La participacin en el Crculo de Calidad es voluntaria.
Son grupos pequeos, de 4 a 6 personas.
Los miembros del Crculo de Calidad realizan el mismo trabajo o trabajos relacionados lgicamente.
Los Crculos de Calidad se renen peridicamente.
Cada Crculo de Calidad tiene un jefe.
Establecer los objetivos, poltica y pautas de las actividades de los Crculos .
Todo aquel que participa en un programa de Crculos de Calidad recibe formacin o informacin.
Deben participar diversas categoras laborales.
El objetivo es el deseo comn de mejorar la tcnica del trabajo.
El lder es elegido por los miembros y puede ir cambiando segn el grupo.
Desarrollar la empresa y a cada individuo.

La tcnica principal y bsica que se utiliza en este contexto es el:

"Brainstorming" o generacin espontnea de ideas. Esta es una tcnica donde se procura que los
participantes den el mximo nmero de ideas sobre un tema propuesto, importando no la calidad de las
mismas sino su cantidad, y procurando que las ideas sean originales y creativas.

Tcnicas de registro de la informacin, principalmente usando la hoja de registro y el muestreo.

Hoja de registro. Este instrumento permite al crculo organizar la informacin obtenida en un formato
que puede ser fcilmente entendido y analizado. En la parte izquierda se anotan los elementos, tems,
caractersticas o medidas a observar. La columna siguiente sirve para tabular; esto es, para anotar una
manera cada vez que se contraste el fenmeno correspondiente.

La ltima columna se destina a las frecuencias totales de cada tem.
Muestreo. Sirve para economizar al trabajar con una muetra representativa, en lugar de con toda la
poblacin de elementos.

8.3 El papel de los Crculos de Calidad

Ser miembro de un grupo de calidad es algo estrictamente voluntario. Se insiste siempre en la resolucin de
problemas y en la confeccin de planes de accin
Los Crculos de Calidad que han prosperado nunca se convierten en sesiones de quejas ni en discusiones
inoportunas acerca de injusticias, ni tampoco en sesiones de charla.
Los Crculos deben centrarse en asuntos prcticos y dejarse de teoras; deben buscar el obtener resultados
positivos y no simplemente mantener discusiones.

El papel de los Crculos de Calidad es:

1. Identificar problemas.
2. Seleccionar el problema de mayor importancia.
3. Hacer que el Crculo investigue dichos problemas.
4. Encontrar las soluciones.
5. Tomar medidas, en caso de que el Crculo este autorizado a hacerlo.
6. Hacer una exposicin de los problemas y posibles soluciones ante la direccin.