GRADO EN ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

PRCTICAS
COMPORTAMIENTO ORGANIZATIVO

Sesin Poder y Comportamiento Poltico














I. El poder de las conversaciones en las organizaciones

Hagmonos el siguiente planteamiento por un momento: Qu es lo que hacemos cualquier
profesional en un da normal de trabajo?

Las respuestas posibles podran ser: visitar clientes, atender a proveedores, coordinar acciones
con otros compaeros, asistir a reuniones, elaborar informes, recibir y dar instrucciones, disear
nuevos productos y servicios, programar y planificar acciones, enviar y responder correos
electrnicos, etc.

Qu es todo esto sino conversar con clientes, proveedores, compaeros, colaboradores, jefes y
nosotros mismos de forma oral o escrita? Si esto es as, entonces podemos observar el papel tan
importante que juegan las conversaciones en nuestras vidas, y no slo me refiero al entorno
profesional sino tambin al ms estrictamente privado.

Esta reflexin es de total aplicacin al trabajador no manual o del conocimiento, mayoritario en
el siglo XXI y en especial en el entorno de los servicios, en contraste con el trabajador manual
(del mundo industrial o agrcola), de mediados del siglo pasado.

Si estamos conversando prcticamente todo nuestro tiempo con los dems o con nosotros
mismos, ya sea de forma oral o escrita, parece razonable que consideremos las competencias
conversacionales claves para el xito personal y profesional.

En palabras de Rafael Echeverra, autor del libro " Ontologa del Lenguaje" (editorial Dolmen
Ensayo, Santiago de Chile, 1998), "el xito o fracaso de un ejecutivo es funcin directa de su
competencia conversacional. Si examinamos lo que los profesionales hacen dentro y fuera de la
empresa, nos daremos cuenta de que su trabajo consiste casi exclusivamente en hablar,
escuchar, comunicarse con otros, promover algunas conversaciones y evitar otras.

Sin embargo, es curioso observar cmo los recursos, en tiempo y medios dedicados al desarrollo
de estas habilidades, son realmente limitados.

Dentro de la capacitacin y el desarrollo profesional se focalizan los programas en
competencias muy concretas como: liderar equipos, dirigir eficazmente reuniones y proyectos,
gestionar conflictos, vender y negociar de forma exitosa, tomar decisiones, atender con calidad
a los clientes, hacer buenas presentaciones, ser buenos coachees o mentores, etc.

La cuestin es cmo es posible desarrollar estas habilidades o competencias si no disponemos
de unas pre-competencias conversacionales que son llave y denominador comn de las
descritas anteriormente.

Convencidos de esto, en Soluziona disponemos de un Programa de desarrollo de competencias
conversacionales que ayuda a garantizar el xito en la aplicacin de otras habilidades ms
concretas.

Dentro de estas pre-competencias conversacionales podemos distinguir:
-Proponer vs. Indagar (ventajas e inconvenientes, equilibrio entre ambas).


-Escuchar eficazmente (interpretacin de lo que dice, piensa y siente el que habla).

-Declaraciones vs. Afirmaciones (diferencias entre describir la realidad y provocarla, influyendo
en la reaccin de los dems).

-J uicios (anlisis de su fundamentacin, informacin que proporcionan y reacciones que
provocan en los dems y en nosotros mismos cuando los emitimos).

-Ofertas y Peticiones (compromisos que producen e imagen pblica que proporcionan segn
como sea su cumplimiento).

Cuando hablamos no somos inocentes, lo que no quiere decir que seamos culpables. A lo que
me refiero es que solemos provocar reacciones en los dems, por ejemplo diciendo un "no",
pidiendo perdn, solicitando un compromiso, etc. Influyendo por tanto en otros y generando en
ellos y en nosotros mismos una nueva realidad. Podramos decir que Hablando estamos
actuando y actuando, mediante la palabra, movemos el mundo.

No hay que olvidar que cuando hablamos lo hacemos desde un estado de nimo determinado,
sea de una manera consciente o no, y con una corporalidad, en cuanto a gestos y posturas. Estos
tres elementos son constitutivos de cada uno de nosotros cuando nos relacionamos, soliendo
estar alineados en una estructura de coherencia.

Adquirir las habilidades y competencias necesarias para utilizarlos convenientemente y poderlos
observar en nuestros interlocutores, son elementos fundamentales para una buena relacin con
los dems.

Por tanto, para desarrollar el talento no slo personal sino organizacional, es fundamental
trabajar estas pre-competencias conversacionales que nos permitan adquirir y aplicar mejor
otras competencias y habilidades, que se realizan fundamentalmente a travs de la palabra.


Preguntas
1. Qu ventajas e inconvenientes tiene la comunicacin por escrito respecto a la comunicacin
oral?

2. Se ven reflejadas en el caso los inconvenientes del lenguaje escrito? Y las ventajas? Por qu
crees que es as?

II. Ojo! El poder asla y corrompe
Seguro que ha odo hablar del multimillonario Bernard Madoff. El mircoles 10 de diciembre de
2008 era considerado un brillante gestor de inversiones y tena fama de filntropo. Pero, al da
siguiente le confes a sus hijos Andrew y Mark que su vida era "una gran mentira". El imperio
econmico que haba construido a lo largo de las ltimas dcadas se sustentaba en la codicia, la
estafa y la corrupcin. Y al parecer, Madoff asegur haberlo hecho solo. De ah que incluso su
mujer, Ruth, afirmara en un comunicado sentirse "avergonzada, apenada, confundida y traicionada".

Tras ser arrestado y procesado, Madoff fue condenado el pasado 29 de junio de 2009 a 150 aos de
crcel por ser el responsable del mayor fraude financiero de toda la historia, cifrado en ms de
35.000 millones de euros. Y lo cierto es que su caso lleva tiempo dando mucho que pensar. Qu
motiva a un hombre que lo tiene todo a querer todava ms? Por qu tantas personas se vuelven
corruptas, mezquinas y perversas cuando alcanzan el poder?
Para muchos psiclogos, la historia de Madoff representa la punta del iceberg de uno de los dramas
contemporneos ms extendidos en la sociedad: "la corrupcin del alma". As se denomina "la
conducta de las personas que se traicionan a s mismas, a su conciencia moral, pues en ltima
instancia todos los seres humanos sabemos cuando estamos haciendo lo correcto y cuando no",
explica el psiclogo Iaki Piuel.
"Para cometer actos corruptos, primeramente uno se tiene que haber corrompido por dentro". Y esto
implica "marginar sus valores esenciales, como la bondad y el altruismo, para lograr su propio
beneficio", aade el autor de Liderazgo cero (Lid Editorial). "El exceso de egosmo ciega,
atrapando a las personas en una espiral que no se detiene nunca, marcada por el deseo, la ambicin
y la codicia". As es como "muchos altos directivos se van perdiendo", sostiene. "Si bien van
acumulando poder, prestigio, dinero y otro tipo de riquezas materiales, cada vez se sienten ms
desconectados de su humanidad, vacos e insatisfechos".
Lo paradjico es que una vez en la cima, "comienzan a ser esclavos del miedo a perder lo que han
conseguido", explica Piuel. "Y se vuelven ms inseguros y desconfiados, con lo que invierten
mucho tiempo y dinero en protegerse y proteger lo que poseen". Con el tiempo, muchos directivos
terminan perdiendo la perspectiva de su funcin profesional. "Al aislarse en la soledad de sus
despachos, su grado de desconexin aumenta y su nivel de egocentrismo se multiplica, lo que tiene
efectos muy nocivos tanto para s mismos como para las organizaciones que dirigen".
Por eso muchos intentan "compensar su malestar con el placer a corto plazo que proporciona la vida
material". Y para conseguirlo "necesitan cada vez ms dinero, lo que les lleva a cometer todo tipo
de estafas en sus propias empresas", concluye Piuel. Segn un informe de Deloitte, "ms de seis de
cada 10 fraudes empresariales se cometen desde dentro". Y se estima que muchos se planean en los
despachos de la cpula directiva. Que se desvele la corrupcin y se haga pblica, eso ya es otra
historia.
La gestin del poder no es nada fcil. "Pero no es tanto el poder lo que corrompe a las personas
como su falta de valores ticos y de consciencia sobre lo que de verdad importa", seala Franois
Prez, director comercial del Instituto de Formacin Avanzada (INFOVA). "En nuestra experiencia
docente en el mbito directivo, vemos cmo el mayor nfasis hay que ponerlo en el
autoconocimiento y el crecimiento personal, lo que supone que cada ejecutivo se cuestione a s
mismo, liberndose de las creencias que puedan estar limitando su actitud, su conducta y su estilo
de liderazgo". Entre stas, Prez destaca que "muchos directivos todava creen que la felicidad
depende de la consecucin de objetivos y metas, as como de la satisfaccin de sus deseos en
materia de dinero, reconocimiento y poder".
Pero es mentira. "La verdadera felicidad depende de la integridad entre tus valores ticos y tu
comportamiento ante los dems y a la organizacin a la que representas. Para ver la luz y liderar a
otros con humanidad, uno tiene que trabajar sobre su ignorancia e inconsciencia. El poder slo
corrompe a quienes viven tiranizados por su oscuridad, que les impide ver cmo sus actos corruptos

tienen efectos nocivos sobre su propio bienestar", aade. Y concluye: "Slo aquellos que sirven a
los dems con tica, empata y humildad estn predestinados a conservarse en lo ms alto".
Entre estos lderes destaca el veterano Antonio Garrigues, presidente del buf de abogados
Garrigues. "Para no caer en las garras del poder, es necesario gozar de autoridad moral, es decir, de
liderar a travs de tu propio ejemplo", afirma. Y para lograrlo, "es clave el legado familiar, los
valores que te han hecho ser la persona que eres. Si no tienes este referente tico, es muy fcil
perderse y sucumbir a las diferentes tentaciones asociadas a tu posicin".
Llegar a lo ms alto "es un premio que debe vivirse con responsabilidad". Y es que "no se trata de
nosotros, sino de lo que hacemos a travs de nosotros para la institucin y las personas a las que
servimos", aade. "Slo puedes perderte cuando te olvidas de que tu funcin es servir a los dems,
confundiendo tus intereses personales con los de la empresa". Para no olvidarlo, "basta con que te
preguntes acerca del legado que ests dejando atrs". -
Dinero o riqueza?
Los expertos Stephen Covey y Fredy Kofman insisten en que "las empresas sin sentido van a ir
cayendo por su propio peso y que las nicas organizaciones realmente productivas y sostenibles son
las que estn creando valor a travs de los valores de las personas que las constituyen". Y eso es
precisamente lo que est haciendo la mutua Asistencia Sanitaria Colegial, liderada por Ignacio
Orce.
En su opinin, "no es lo mismo dirigir una compaa cuya nica finalidad es ganar dinero
consiguiendo objetivos materialistas, que estar al frente de una organizacin que intenta crear
riqueza y promover un bienestar real para la sociedad". Y habla por experiencia. Lleva 24 aos
liderando esta mutua, siendo reelegido cada cuatro aos por sus colaboradores de forma
democrtica. "Sin valores te acabas perdiendo porque no sabes hacia dnde vas, creyendo
equivocadamente que el fin justifica los medios".
De ah la importancia de preguntarse "para qu sirves t como individuo y para qu sirve la
empresa que diriges?", seala Orce. "Con los aos te acabas dando cuenta de que si el nico sentido
de tu empresa es el lucro, la corrupcin acaba llegando por s sola". Este empresario asegura que "el
liderazgo es vocacin de servicio". De ah "el respeto por todas las personas, a las que hemos de
tratar como nos gustara que nos trataran a nosotros, sin importar su rango jerrquico". Eso s, "esta
tica slo funciona cuando se siente desde dentro, no cuando viene impuesta desde fuera". -

Preguntas
1. Qu factores cree que llevan a comportamientos polticos ilegtimos como el de Bernard
Madoff?

2. Piensa que puede estar justificado, en determinados casos, este comportamiento poltico
ilegtimo?