IESE JULIO - SEPTIEMBRE 2005 / Revista de Antiguos Alumnos 26

De cmo la direccin de empresas se parece a la direccin de orquestas

Llevar la batuta en la
direccin de empresas
La imagen del director de orquesta es muy recurrente en direccin de empresas. Pero nunca pens
que "experimentar" de cerca cmo trabajan estos profesionales me podra ensear tanto sobre el
liderazgo.
Utilizar la imagen de una orquesta para
entender el liderazgo, el trabajo en equi-
po y la organizacin, no es novedoso.
Pero una cosa es recurrir a esa imagen
en una discusin en las aulas y otra muy
distinta es embarcarse en la aventura de
ver cmo acta una orquesta profesio-
nal. Y eso es lo que hice con 25 altos
directivos de Visteon que participaban
en un programa de liderazgo en el IESE.
Para descubrir cmo ejerce su lideraz-
go un director de orquesta decidimos
contratar a una orquesta profesional e
implicar a los ejecutivos que participaban
en el programa. Para complicar an ms
el asunto, realizamos el experimento en
distintos lugares: Monterrey, Shanghai y
Nueva York.

Conocer a todos y cada
uno de los msicos
Tarde pasada por agua en Monterrey.
De pie, frente a la Orquesta Sinfnica
de Monterrey, observo cmo 70 msi-
cos interpretan la Primera Sinfona de
Brahms, dirigidos por su director, Flix
Carrasco. All, escuchando la interpreta-
cin y contemplando cmo evoluciona-
ban los msicos segn iba indicando el
director, pensaba que los directores de
orquesta estn mal pagados por lo que
hacen. A quin le importa que ganen
diez veces ms que el primer violn? Su
trabajo es realmente duro.
Cuando nuestros participantes observa-
ron a Flix Carrasco en accin y des-
pus a otros directores de orquesta,
descubrieron a un lder que conoca cada
instrumento y a cada msico en profun-
didad. El director conoce esta combina-
cin de msicos e instrumentos, y sabe
cmo sacar lo mejor de ellos. Su nimo,
Resumen del artculo
Una orquesta est compuesta por un grupo
de personas que dominan su instrumento. El
director debe olvidar el que ha sido hasta el
momento el suyo, concebir cmo desea que
suene el conjunto y transmitir a los msicos su
visin.
De la experiencia del director de orquesta se
pueden extraer numerosas conclusiones tiles
para el directivo. La primera: conocer a fondo
a sus msicos, para obtener lo mejor de cada
uno de ellos. Otra: a pesar de que con msicos
excelentes, con la intervencin del director el
conjunto mejora notablemente.
El profesor Paddy Miller explica en este artculo
la visin que transmite el director de orquesta
a los msicos, cmo equilibra lo que les pide
con el respeto a la libertad de cada msico y de
qu manera transmite su pasin para obtener
cada vez un resultado mejor, una pieza mejor
interpretada gracias a la perfecta integracin de
cada instrumento en el conjunto.
Paddy Miller
Profesor Ordinario, IESE,
Direccin de Personas en las
Organizaciones.
miller@iese.edu
IESE JULIO - SEPTIEMBRE 2005 / Revista de Antiguos Alumnos 27
El director era un lder que conoca
cada instrumento y a cada msico en
profundidad. Conoce esta combinacin
de msicos e instrumentos, y sabe cmo
sacar lo mejor de ellos. Su nimo, apoyo,
consejo y rectificaciones eran inmediatos.
Interpretacin, valoracin y comentarios
estaban entrelazados, a fin de mejorar la
ejecucin segundo tras segundo, minuto
tras minuto.
apoyo, consejo y rectificaciones eran inmediatos. Interpretacin,
valoracin y comentarios estaban entrelazados, a fin de mejorar
la ejecucin continuamente.
Era claro y directo, y sus indicaciones se dirigan a mejorar la inter-
pretacin de un msico, de una seccin o de toda la orquesta.
Pudimos observar un sistema de comunicacin total, en dos direc-
ciones, que inclua seales verbales y no verbales, y que estaba
especficamente dirigido a la interpretacin. Por eso no me extra-
que la primera cuestin que se plantearon los participantes
estuviera relacionada con este modo de corregir y mejorar: Pro-
porcionamos a nuestros colaboradores comentarios detallados, y
en persona, para que puedan mejorar inmediatamente su rendi-
miento?. La mayora descubri que no, que el sistema de eva-
luacin del desempeo de una buena parte de las organizaciones
probablemente acaba consiguiendo precisamente lo contrario: se
trabaja por escrito, es pedante y, a menudo, irrelevante.
Maana, mejor que hoy: fe en el equipo
Ms experiencias. En Shanghai (China), nos llam la atencin
otro detalle: George Maximi, director ruso de la orquesta de
Shanghai, concluy su sesin con la orquesta con esta sencilla
frase: Maana lo haremos mejor. Nos pareci que este modo
de concluir una sesin reflejaba la fe que un lder debe tener en
la capacidad de su equipo para alcanzar niveles ms altos en su
desempeo y que, adems, lo har en un futuro cercano.
Y en Nueva York, en el Metropolitan Opera, el maestro Joseph
Colaneri nos coment sus ideas sobre el contrato implcito que
el director de orquesta y sus msicos rubrican durante el ensayo,
para lograr una interpretacin concreta. Todos los que partici-
pbamos en el experimento estbamos descubriendo que los
directores de orquesta y los msicos, mediante la combinacin de
ideas interesantes y una msica poderosa, proporcionaban una
experiencia de aprendizaje emotiva y extremadamente fuerte.
Vivir la visin con pasin
La primera prueba de esta serie de experimentos consisti en
mezclar en el foso a los 25 directivos de Visteon con miembros
de la orquesta. No les habamos avisado, de modo que no impor-
taba que les gustara la msica clsica o no: estbamos all para
descubrir los paralelismos existentes entre el puesto de director
de orquesta y el de lder de una empresa.
a fondo
IESE JULIO - SEPTIEMBRE 2005 / Revista de Antiguos Alumnos 28
Lo que haba aprendido en mi primera clase de direccin
para principiantes fue que el director de orquesta no mueve
sus manos al azar. Existen movimientos controlados que debe
estudiar y perfeccionar. El director de orquesta divide el tiempo
segn un patrn que indica distintos tiempos de la msica.
Descubrimos que la interpretacin de la orquesta mejora nota-
blemente bajo la batuta del director. Qued claro incluso para los
odos ms duros. Habamos explorado varios formatos con Flix
Carrasco. Decidimos que la orquesta tocase sin director y que
despus tocase con l, sin ensayo previo. Nuestros participantes
se situaron siempre entre los msicos, observando atentamente.
Algunos conectaron inmediatamente la experiencia con su pro-
pio ambiente de trabajo y plantearon el debate.
Observando a los directores de orquesta extramos interesantes
conclusiones sobre lo que significa ser un lder. Aunque en su
trabajo mostraban una intensa y continua implicacin con toda
la orquesta, pocos directores hablan sobre su visin: la sienten.
Es difcil de explicar sealaba Carrasco. Yo no digo a los msi-
cos cul es mi visin: quiero que la sientan. La proyecto a travs
de mi cuerpo, mis gestos, mis ojos y mi voz.
George Maximi s habl sobre su visin, aunque reconoci que
senta que estaba en medio de la bsqueda de la perfeccin. Nos
explic el ejemplo de Antonio Stradivarius, que dedic toda una
vida de bsqueda y experimentacin a crear el violn perfecto. Y
slo logr la perfeccin a los sesenta aos de edad. A veces tar-
daba un ao en hacer un solo violn.
Tambin algunos msicos nos hablaron sobre su visin y sobre
cmo deban conjugarla con la del director de orquesta. Nos la
explicaron usando trminos como el color de la msica. El
color de la msica? Podramos describir nuestra visin de la
direccin en trminos de "color"? Se puede entender la cultura
de la organizacin en trminos de "color"? Evidentemente, lo
que estbamos viendo all mismo, delante de nuestros ojos, es
lo que se llama liderar con pasin; sin embargo, a estos lderes
empresariales que participaban en el programa les resultaba difcil
reconocer algn momento en que hubiesen puesto tanta pasin
en su labor como directivos. Pareca haber una deficiencia intrn-
seca en la forma en que hablbamos de visin. Como directivos,
siempre insistimos en que debemos ser capaces de escribir nues-
tra visin y de sentarnos alrededor de una mesa a hablar sobre
nuestra pasin. Podramos estar equivocados? Quiz necesit-
semos interiorizar realmente la pasin y hacer que se desbordase
por nuestro corazn, por nuestra mente y por nuestro cuerpo.
Confianza: con el lder, la interpretacin ser mejor
Cuando hablamos de liderazgo en la empresa siempre subraya-
mos la confianza. Los directores de orquesta tambin se apoyan
en la confianza. La confianza es parte vital de su capacidad de
liderazgo. Los msicos confan en que el director de orquesta
les lleve a una ejecucin excelente de la pieza. Sin lder no hay
confianza, y sin confianza la interpretacin resulta defectuosa.
En este contexto, la confianza es un requisito tcito del lder y
de sus msicos. Ni hablan de confianza, ni la dan por supuesta.
El director de orquesta se la gana con el tiempo, por medio de
un contacto cercano con las personas, las secciones y la orquesta
en su conjunto. En definitiva, quieren saber que estn a salvo en
manos del director; y l, por su parte, sabe que puede depender
de su equipo.
El maestro Joseph Colaneri describi el delicado equilibrio que el
director de orquesta debe lograr entre respetar la libertad de los
msicos y obtener la visin y direccin buscadas. Habl de ser
una persona centrada, de ir ganando confianza en uno mismo
al tiempo que la orquesta cambiaba su confianza al unsono. Este
objetivo se alcanza al tiempo que aumenta gracias al crecimiento
de la relacin de confianza, que se basa en el respeto mutuo por
la profesionalidad, el conocimiento y la experiencia.
Corregir para evitar notas sueltas
Los directores de orquesta son increblemente espontneos en
sus reacciones (se trata de aprender aqu y ahora). Lideran trans-
mitiendo su visin a travs del ejemplo y avisan a sus seguidores
inmediatamente cuando creen que stos no estn recibiendo su
mensaje. Aprender, practicar, ensayar y ejecutar estn entreteji-
dos, de manera que los msicos mejoran constantemente. Nos
preguntbamos si los sistemas de evaluacin y compensacin de
las compaas estaban tan lejos de lo que se necesita de un lder
de divisin, que quiz no les fuesen tiles en su condicin de
lderes. A menudo en las organizaciones hay poco tiempo para
aprender y ensayar: la ejecucin lo es todo.
Tomemos, por ejemplo, la partitura musical: los directores de
orquesta trabajan a partir de una compleja partitura, y los msi-
cos, con una partitura ms sencilla, que corresponde a su parte
Decidimos que la orquesta tocase sin
director y que despus tocase con el
director, sin ensayo previo. Y concluimos
que la interpretacin de la orquesta mejora
notablemente bajo la batuta del director.
Alfa
Consulting
29
IESE JULIO - SEPTIEMBRE 2005 / Revista de Antiguos Alumnos 30
de la interpretacin. Advertimos algunos paralelismos existentes
entre sta y los documentos de misiones/objetivos enviados por
la alta direccin desde la central de la empresa. El trabajo del
director de orquesta no es reescribir la partitura, sino interpretar-
la para su equipo u organizacin. Probablemente, cada miembro
de la orquesta habr tocado Brahms cientos de veces (o ms),
pero ninguno susurra antes de empezar: ya estamos otra vez,
es un mensaje de la central.
Con la vista puesta en la batuta del director
Los msicos, al igual que los empleados, miran a su director/lder
para que les dirija; en primer lugar, para seguir el tempo adecua-
do. Durante el cambio, resulta importante saber si, por ejemplo,
ser radical y difcil de digerir, o suave, gradual e incremental.
En segundo lugar, el director de orquesta determina dnde se
debe poner el acento. Aunque la partitura pueda ser perfecta, el
director de orquesta empieza desde el principio en cada interpre-
tacin. Hay organizaciones desorganizadas aseguraba George
Maximi y hay organizaciones organizadas. Con independencia
de lo que te den, tienes que empezar desde el principio.
La pregunta que muchos participantes se planteaban era si
haban trabajado lo suficiente en la composicin de la partitura a
fin de dar a los lderes de niveles inferiores el material con el que
trabajar. En una organizacin grande: es mejor tocar con una
partitura muy estructurada o sera preferible que los directivos
actuaran como msicos de jazz e improvisaran sobre la marcha?
Naturalmente, la discusin deriv hacia cunto control necesi-
tan los directivos en sus organizaciones. Carrasco nos lo aclar:
Debo acordarme de abandonar mi instrumento [el instrumento
que dominaba]. Olvidarlo. Debo dejar de tocarlo y empezar a
dirigir a mis msicos. Por esta razn, mientras la labor del direc-
tor se encamina a desarrollar una visin coherente a largo plazo,
los msicos se dedican con pasin a tocar sus instrumentos con
una perfeccin cada vez mayor. El director no puede y no quiere
tocar su instrumento. Su papel es liderar.

Dirigir con pasin
En nuestras discusiones directivas nos preocupaba la falta de
profesionalidad, de pasin y dedicacin en la mayora de las
organizaciones. Les pedimos a nuestros empleados que alcan-
cen niveles ms altos de perfeccin? Tenemos, como lderes,
la pasin por integrar todas las secciones de nuestra divisin o
departamento de modo que todos entiendan lo que los dems
estn haciendo?
Como cualquier organizacin, una orquesta est dividida en
secciones. Durante la interpretacin, cada msico debe conocer
lo que est tocando el resto de integrantes de su seccin y saber
hacia dnde se dirige. La seccin misma debe ser consciente
tambin de lo que estn interpretando las dems secciones, y
qu papel desempean ellos en la creacin de la visin. Gran
parte de estas actividades se llevan a cabo mediante un alinea-
miento inconsciente. Muchos msicos no miran al director
de orquesta pero estn constantemente pendientes de l: no le
miran, pero le ven. Es una conciencia constante, no slo de
la presencia fsica del director, sino de las dems secciones de la
orquesta y de lo que estn haciendo en cada momento.
Solamos terminar cada sesin con las reflexiones de la orques-
ta sobre la fuerza que los directores imprimen en su trabajo. El
trabajo del director es interpretar ese poder, esa fuerza, para dar
nueva energa a una msica que ha sido interpretada una y otra
vez durante cien aos... o ms.
Aprender, practicar, ensayar y ejecutar estn
entretejidos, de manera que los msicos
mejoran constantemente. A menudo en
las organizaciones hay poco tiempo para
aprender y ensayar: la ejecucin lo es todo.
Watson
Wyatt
31