CAPITULO 11.

INTERVENCIONES
GLOBALES.
En este captulo examinaremos las intervenciones del DO globales en trminos del grado
hasta el cual est involucrada la organizacin y / o de la profundidad del cambio cultural
abordado !e incluye una discusin sobre " reunir a todo el sistema en una habitacin#
conferencia de b$s%ueda futura# &unta de confrontacin de 'ec(hard# actividades de direccin
estratgica# retroalimentacin de encuestas)vinculadas al sistema transorganizacional )D*+#
una variacin del DO %ue involucra varias organizaciones
REUNION DE TODO EL SISTEMA EN UNA HABITACIN.
,rases como " reunir a todo el sistema en una habitacin " estn apareciendo cada vez
con mayor frecuencia en la prctica del DO - lo %ue se refieren los practicantes es a la
utilidad de reunir a todos los actores clave de una organizacin o un sistema comple&os en
una especie de sesin deformacin de e%uipos y planificacin del futuro .a conferencia de
b$s%ueda futura comprende una versin de reunir a todo el sistema en una habitacin " y la
&unta de confrontacin de 'echard es otra versin En cierto sentido la asociacin# tal y como
se describe en el captulo /0# es en el mismo modo
.a razn de invitar a reunirse a todos los actores clave de un sistema comple&o es
congruente con la teora de sistemas y es una extensin de la hiptesis %ue es la base de la
formacin de e%uipos !i usted re$ne a todas las personas con interdependencia decisivas
para %ue traba&en en aspectos de inters mutuo# pueden suceder cosas muy buenas En este
caso# el sistema se conceptualiza como una organizacin total# o como varias organizaciones
en interaccin

" 1eunir a todo el sistema en una habitacin " tiene una historia larga y venerable# incluyendo
el arte y la ciencia de planificar y organizar &untas numerosas 2or e&emplo# el libro de 'ur(ey
y 'ec(hard# 3onference 2lanning# incluye ensayos %ue datan de la dcada de /450 y %ue
son pertinentes para la prctica actual del DO -lgunos e&emplos del " sistema total " podran
ser
.os gerentes de todas las reas funcionales en un negocio
.os representantes de la alta gerencia# una muestra representativa de los empleados de
todos los niveles# y los representantes de proveedores y clientes
*odos los bibliotecarios en un estado o una regin# ms el director y el personal del
sistema de bibliotecas del estado
O bien# los directores de todas las dependencias de servicios sociales en una
comunidad
Este $ltimo es un e&emplo de la superposicin entre el DO y el desarrollo comunitario# una
superposicin %ue ha sido aparente desde %ue los eruditos y practicantes como Eva
!chindler61ainman traba&an con dependencias de la comunidad en las dcadas de /470 y
/480 )vase el captulo 9+
CONFERENCIAS DE BSQUEDA FUTURA.

:arvin ;eisbord ha escrito extensamente acerca del las conferencias de b$s%ueda futura
%ue integran ideas de 1onald .ippit# Ed<ard .indaman# Eric *rist# ,red y :errelyn emery# y
otros De utilidad particular son los descubrimientos de .ippit y de .indaman# de %ue "cuando
las personas planifican acciones presentes traba&ando de atrs hacia lo %ue en realidad
desean# desarrollan energa# entusiasmo# optimismo y un alto nivel de compromiso "
*ambin de importancia particular en la evolucin de las conferencias de b$s%ueda futura
fue la experiencia de *rist y de los Emery en conceptuar y organizar conferencias para
gerentes europeos# las cuales incluan una exploracin participativa del medio ambiente delas
empresas y el desarrollo de una visin com$n En la exploracin del ambiente# los
participantes en la conferencia describan " la red de presiones externas sobre su
organizacin= +vase tambin la seccin sobre la visin# captulo 4+
>na versin de la conferencia de b$s%ueda futura# de ;eisbord# consta de los pasos
siguientes?
/ los consultores )o los gerentes de la conferencia+ se re$nen con un comit de
voluntarios de cuatro a seis participantes potenciales !e planifican muchos aspectos
incluyendo el enfo%ue general# %uines deberan asistir# las fechas y los horarios# la
ubicacin y las comidas# las tareas del grupo# etctera 2or lo com$n se hacen planes
para %ue las conferencias empiecen un mircoles por la noche )con una cena#
seguida de la primera sesin de traba&o+ y para %ue terminen por la tarde
@ !e invita de 70 a 80 personas# dependiendo de la naturaleza del enfo%ue# todo el
sistema est representado en la conferencia# esto podra significar %ue asistiran
personas de todas las reas funcionales y de todos los niveles de organizacinA
personas de todos los antecedentes raciales y tnicos# y de cual%uier sexo y edadA y
se podra incluir a clientes proveedores y lderes sindicales !e pide a las personas
%ue lleven recortes de peridicos y revistas %ue describan los acontecimientos %ue
creen %ue influyen en el futuro de la organizacin y lo modelan
9 !e pide a los participantes %ue se sienten alrededor de mesas de seis a ocho
personas# con un atril# plumones marcadores y cinta adhesiva Dependiendo del
enfo%ue y de las tareas asignadas# los grupos pueden variar durante la conferencia# y
las membresas en los grupos en ho&as de papel colocadas en el atril# todas las ideas
son vlidas y no se re%uieren llegar a un acuerdo .a conferencia no es para resolver
problemas# sino para generar conciencia# comprensin y apoyo mutuo )sin embargo#
al terminar el taller# los miembros de la conferencia hacen recomendaciones para
emprender una accin+
5 .a conferencia de cuatro o cinco segmentos# y cada uno dura hasta medio da 3omo
lo describe ;eisbord# " 3ada uno de ellos re%uiere %ue las personas )a+desarrollen
una base de datos# )b+ la estudien &untas# )c+ interpreten lo %ue han descubierto# y )d+
sa%uen conclusiones para la accin"
7 .a primera actividad importante se enfoca en el pasado -un%ue estn sentadas
frente a la mesa con otras personas# se pide a cada de ellas %ue haga anotaciones
individuales sobre acontecimientos significativos# hito# etctera# %ue puedan recordar
en relacin con una de las tres $ltimas dcadas# y desde tres perspectivas? personal#
de la campaBa )o la ciudad o la industria+# y de la sociedad Estas anotaciones
individuales se transfieren a ho&as de papel pegadas en las paredes# las cuales estn
organizadas por temas y por dcadas
!e pide a los grupos en cada mesa %ue analicen un tema6persona# de la
compaBa o la sociedad6 a lo largo de las tres dcadas y %ue extraigan patrones y
significados Despus cada mesa comparte con el grupo total y un consultor sus hallazgos y
anota las tendencias 2or $ltimo# la conferencia total interpreta " las tendencias buenas y
malas y la direccin del movimiento de cada una de ellas "
8 .a segunda actividad importante se enfoca en los factores actuales6 tanto externos
como internos6 %ue estn modelando el futuro de la organizacin En relacin con el ambiente
externo# se les pide a los participantes %ue compartan los recortes de peridicos y revistas
con el grupo sentado alrededor de su mesa y %ue indi%uen por %u creen %ue el recorte es
importante 3ada grupo selecciona las prioridades delas listas %ue se desarrollan Despus se
hacen salir a la superficie los acontecimientos y las tendencias internos# se pide a las
personas %ue generen una lista de " orgullos " y " arrepentimientos " en relacin con lo %ue
est sucediendo dentro de la organizacin .as personas votan por los orgullo ms grandes "
y por los arrepentimientos ms grandes "# y los resultados se exhiben y discuten .os gerentes
de la conferencia hacen sondeos# anotan los comentarios clave y hacen un resumen en
1otafolios
C .a tercera actividad importante se enfoca en el futuro !e forman nuevos grupos y se
conceden dos horas para hacer un borrador del escenario de un futuro preferido " !e pide
%ue se imaginen el futuro ms deseable y realizable dentro de cinco aBos " se utiliza una
gran variedad de medios# como papel de colores# crayones# ti&eras# cinta adhesiva# etctera
Despus los grupos presentan sus resultados a la conferencia total
D .a cuarta actividad importante se enfoca en los siguientes pasos para la accin !e
pide a los grupos %ue reflexionen en lo %ue ha salido a la superficie y discutido y# dependiendo
de la naturaleza de los grupos# %ue hagan tres listas de pasos para las acciones de? )a+ ello
mismos# )b+ su funcin# y )c+ la organizacin total .as propuestas para la accin %ue hacen
las reas funcionales se comparten con los miembros de los grupos del mismo departamento#
y luego se deciden los siguientes pasos de accin mientras tanto# los miembros de la alta
gerencia# o el comit directivo# discuten las propuestas para la organizacin total# clasifican los
temas por prioridades y desarrollan planes de accin Despus los grupos departamentales y
la alta gerencia ) o el comit directivo+ presentan los planes de accin a la conferencia total
4 -ntes %ue termine la conferencia# los voluntarios convienen en documentar la &unta#
comunicarse con los dems y llevar a cabo los pasos de accin siguientes?

La evaluac!" #e $e%&'(# #e e%)e )*' #e c'"+e(e"ca% e% la %,ue")e-
en mi entusiasmo por este medio# no pretendo implicar %ue una conferencia transforma
para siempre# o %ue no es necesario un traba&o posterior arduo !i creo %ue cual%uier %ue
haya asistido a uno de estos eventos lo recordar durante toda la vida .a conferencia de
b$s%ueda vincula los valores y las acciones del presente 2romueve a la productividad de los
lugares# utilizando ms de la realidad de cada persona >ne a las personas %ue se necesitan
unas a otras# y %ue no obstante muy rara vez interact$an# en una nueva clase de relacin
Estimula la creatividad y el pensamiento innovador ofrece un trampoln $nico de la tercera ola
para la planificacin y el establecimiento de metas En la $ltima mitad del siglo EE hay muF
pocos medios tan poderosos como ste para despertar la conciencia de %uines somos# a lo
%ue nos enfrentamos# lo %ue %ueremos# y cmo podramos traba&ar &untos para obtenerlos
LA .UNTA DE CONFRONTACIN DE BEC/HARD.

.a &unta de confrontacin# desarrollada por 1ichard 'ec(hard# es una &unta de un da de
toda la gerencia de una organizacin# en la cual todos estudian la salud de su propia
organizacin En una serie de actividades# el grupo gerencial genera informacin acerca de
sus principales problemas# analiza las causas fundamentales# y establece un programa para
un traba&o reparador completo Esta intervencin es muy importante en el desarrollo
organizacionalA es una forma rpida# sencilla y confiable de generar datos acerca de una
organizacin y establecer planes de accin para el me&oramiento organizacional# 'ec(hard
comenta acerca de la &unta de confrontacin
.a experiencia demuestra %ue es apropiada en donde
Existe la necesidad de %ue el grupo gerencial total examine sus propias
operaciones
!e dispone de un tiempo muy limitado para la actividad
.a alta gerencia desea me&orar rpidamente las condiciones
Existe la suficiente cohesin en el e%uipo al nivel alto para asegurar un seguimiento
Existe compromiso legtimo para resolver el aspecto concerniente a la parte de la
alta
Gerencia
.a organizacin est experimentando# o experiment recientemente# alg$n cambio
Hmportante
.os pasos involucrados en la &unta de confrontacin son los siguientes?
Pa%' 1. E%)a&lec0e")' #el a0&e")e- )57 80 minutos+ El gerente de mayor
nivel inicia la sesin exponiendo sus metas para la &unta# menciona la necesidad de una
discusin franca y abierta de los aspectos y problemas# y aclara a los individuos %ue no los
castigarn por lo %ue digan 2or lo general esto ya seguido de una exposicin del consultor#
concerniente a la importancia de la comunicacin dentro de las organizaciones# a la viabilidad
de la resolucin de problemas# y a lo deseable de abordar y resolver los problemas de la
organizacin
Pa%' 1. Rec'*lac!" #e "+'(0ac!". )una hora+ !e forman grupos reducidos de
siete u ocho miembros# sobre la base de una composicin heterogneaA es decir# hay una
combinacin mxima de personas de diferentes reas funcionales y de situaciones de traba&o
en cada e%uipo .a $nica es %ue &efes y subordinados no se pongan &untos en el mismo
e%uipo El grupo dela alta gerencia se re$ne como un grupo separado durante este tiempo
.as instrucciones para todos los grupos son las siguientes?
2iensen en ustedes mismos como individuos con necesidades y metas *ambin piensen
como personas interesadas en la organizacin total I3ules son los obstculos %ue acaban
con la motivacin "# los procedimientos o polticas deficientes# las metas %ue no son claras#
o las actitudes negativas %ue existen en la actualidadJ IKu condiciones diferentes# si las
hay %ue la organizacin fuera ms efectiva y %ue la vida en ella fuera me&orJ
.os grupos traba&an en esta tarea durante una hora y los registradores o relatos hacen
una lista delos resultados de la discusin
Pa%' 2. C'0*a()( la "+'(0ac!" )una hora+los relatos de cada grupo reducido
presentan descubrimientos completos del grupo total y dichos resultados se
colocan en las de rotafolio en las paredes .a lista total de aspectos se clasifica
por categoras# una actividad %ue por lo com$n desempeBa el lder de la &unta#
seg$n algunas categoras importantes %ue se pueden basar en el tipo de
problema )por e&emplo# problemas de comunicacin+# el tipo de relacin )por
e&emplo# problemas con la alta gerencia+# o el tipo de rea )por e&emplo#
problemas con el departamento de contabilidad+
Pa%' 3. E%)a&lec0e")'% #e *('(#a#e% 4 *la"+cac!" #e la acc!" #el
,(u*'.
)una hora /7 minutos+ Este paso por lo com$n sigue a una pausa durante la cual se duplican
los temas de las listas para distribuirlas a todos Durante una sesin general de /7 b minutos#
el lder dela &unta repasa la lista de temas y asigna una categora a cada uno# de manera %ue
todos tengan su propia copia de temas# por categoras Despus los participantes forman
e%uipos de traba&o naturales y funcionales# refle&ando la forma en la cual estn organizados
-l frente de cada grupo est el gerente de mayor nivel en el grupo !e pide a los grupos %ue
respondan a una orden de tres partes# es decir# %ue desempeBen tres tareas 2rimero# deben
identificar y discutir los aspectos y problemas relacionados con su rea# decidir las prioridades
de dichos problemas# y determinar los primeros pasos de accin# a fin de remediar los
problemas acerca delos cuales estn dispuestos a hacer el compromiso de traba&ar en ellos
!egundo# se pide %ue identifi%uen los problemas %ue creen %ue deberan ser aspectos
prioritarios para la alta gerencia *ercero# deben determinar cmo comunicacin a sus
subordinados los resultados de la &unta de confrontacin 3on esto termina la &unta de
confrontacin para todos los gerentes# excepto para el grupo de la alta gerencia
Pa%' 5. Se,u0e")' "0e#a)' *'( el e6u*' #e 0a4'( "vel. ) / a 9 horas + El e%uipo
de la alta gerencia se re$ne despus %ue el resto de los participantes se ha retirado para
planificar los primeros pasos de accin y determinar cules acciones se deberan emprender
sobre la base de lo %ue han aprendido durante el da Estos planes de accin emprender
sobre la base de lo %ue han aprendido durante el da Estos planes de accin de seguimiento
se comunican al resto del grupo gerencial dentro de los das siguientes
Pa%' 7. Rev%!" #el *(',(e%' )@ horas+ !e celebra una &unta de seguimiento
con el grupo gerencial total entre y seis semanas despus# con el propsito de
reportar el progreso y revisar las acciones resultantes de la &unta de
confrontacin

Este es el flu&o de actividades para la &unta de confrontacin Es un mtodo excelente para
obtener resultados rpidos# conducentes al me&oramiento de la organizacin 'ec(hard cree
%ue la &unta de confrontacin proporciona un medio rpido y preciso para diagnosticar la salud
de la organizacin# %ue promueve una identificacin y una resolucin constructiva de
problemas# me&ora la comunicacin ascendente dentro de la organizacin# e incrementa el
inters y el compromiso con la accin de parte de todo el grupo general Losotros convenimos
con su evaluacin
ACTIVIDADES DE DIRECCIN ESTRATEGICA.
:uchos programas e intervenciones del DO estn dirigidos hacia el funcionamiento
interno de la organizacin .as intervenciones como la formacin de e%uipos el mane&o de las
relaciones intergrupo# la retroalimentacin de encuestas y la resolucin del conflicto pretenden
armonizar la organizacin para %ue funciones me&or Ma habido una creciente conciencia de
%ue este enfo%ue interno se debe complementar con un enfo%ue si se %uiere %ue el DO en
verdad sirva a los me&ores intereses de la organizacin En otras palabras# el DO debe
desarrollar intervenciones %ue vean hacia el exterior# dirigidas al anlisis del medio ambiente y
a la planificacin estratgica# para asegurarse %ue la organizacin est en sincrona con su
ambiente
El campo de polticas de negocios desarroll el concepto de la direccin estratgica# %ue se
define como el desarrollo y la puesta en prctica del diseBo principal o estrategia general de la
organizacin# para relacionarla con las exigencias actuales y futuras de su medio ambiente
externo !chender y Mofer describen el concepto como sigue? " May seis tareas importantes
%ue abarcan al proceso de la direccin estratgica? /+ formulacin de metas @+ anlisis del
medio ambiente externo? 9+ formulacin de estrategiasA 5+ evaluacin de la estrategiaA 7+
puesta en prctica de la estrategiaA 8+ control estratgico "
El desarrollo de las metas dela organizacin es el primer paso? esto significa definir la
misin y el propsito de la organizacin Despus se hace una evaluacin de la limitaciones y
oportunidades %ue plantea el medio ambiente externo May dos medios ambientes pertinenteA
el actual y el futuro El ambiente actual se puede vigilar directamenteA las limitaciones y
oportunidades del ambiente futuro se deben predecir Enseguida se desarrollan y ponen en
prctica los planes estratgicos# derivados de las metas y del anlisis del medio ambiente
externo# y se vigilan los resultado 2or lo general se suponen %ue la coalicin dominante de
los individuos clave %ue toman las decisiones es la responsable del proceso dela direccin
estratgica
May varias intervenciones del DO# orientadas a la direccin estratgica %ue datan de hace
mucho tiempo Hncluyen las actividades de establecimiento de metas# la Nunta de
confrontacin de 'eec(ard# las conferencias de b$s%ueda futura# y las fases 5# 7# y 8 del DO
del Grid de 'la(e y :outon 2or e&emplo# en la fase 5 de un programa del Grid# los miembros
de la organizacin crean un modelo corporativo ideal # y en las etapas posteriores desarrollan
planes de accin para lograr ese modelo
Describiremos a%u algunas tcnicas adicionales de planificacin estratgica del DO >na
de ellas# %ue utiliza nuestro colega 3harles E !ummer# %uien lleva a cabo actividades de
planificacin estratgica con organizaciones# se basa en las 5 preguntas siguientes?
/ I cul es su estrategia actualJ
@ I cules son las oportunidades y las amenazas para esa estrategiaJ
9 Icules son sus fortalezas y debilidades para hacerles frente a esas amenazas y
oportunidadesJ
5 I Kue clases de polticas futuras debe adoptar usted para evitar las amenazas e
incrementar al mximo sus fortalezas actualesJ
>n e%uipo de la alta gerencia traba&ar de seis meses a un aBo para responder a esas cuatro
preguntas .as &untas se celebran cada mes o cada dos mesesA entre una y otra &unta tienen
lugar una extensa recopilacin de datos y un anlisis 2odemos ver %ue la primera pregunta
re%uiere un anlisis a fondo de los %ue est haciendo actualmente la organizacin# o de lo %ue
cree %ue est haciendo .a segunda pregunta dirige la atencin al ambiente externo y a las
fuerzas %ue pueden afectarla habilidad dela organizacin para competir y seguir siendo viable
.a tercera pegunta empieza a combinar las capacidades de la organizacin con las exigencias
del medio ambiente externo .a cuarta pregunta aborda las acciones y los cambios necesarios
para permitir %ue la organizacin opere como se desea en el futuro
>na tcnica de planificacin estratgica# desarrollada por *homas 1ogers# utiliza una serie
de &untas de dos das con los principales encargados de establecer las polticas Despus de
varias sesiones de calentamiento para lograr %ue todos se centren en patrones de largo plazo
tanto dentro dela organizacin como del ambiente externo# el grupo aborda la pregunta# Ia
%u negocio nos dedicamosJ .as respuestas se plasman en una declaracin de la misin
para la organizacin El siguiente paso es identificar y analizar los varios " territorios " o
segmentos del ambiente externo %ue le imponente demandas a la organizacin 1ogers
manifiesta %ue " >na premisa importante acerca delos segmentos es %ue las organizaciones
no existen en forma independiente# sino en un estado interactivo los varios organismos %ue la
afectar y %ue resultan afectados por ella .os cuatro segmentos bsicos son proveedores#
consumidores# competencia y reguladores .os pasos involucrados en el anlisis de los
segmentos son? /+ identificar varios de los segmentos# @+ identificar las demandas actuales
delos segmentos # 9+identificar las respuestas actuales de la organizacin a esas
demandas#5+ predecir las futuras demandas de los segmentos y las respuestas futuras de la
organizacin# y 7+ identificar las demanda ideales o deseadas delos segmentos y las
respuestas ideales Entonces se inician la planificacin y la puesta en prctica de la accin
.a planificacin de sistemas abiertos)2!-+ es una tcnica desarrollada por charles Orone#
GO Nayaram# y otros para evaluar el ambiente externo en una forma sistemtica -%u# el
e%uipo de la alta gerencia desarrolla cierto n$mero de escenarios El escenario actual es una
descripcin de las expectativas y demandas de los segmentos del ambiente y de los grupos y
subgrupos internos# &unto con una descripcin de la respuesta actual a esas demandas El
escenarios realista futuro proyecta cul es probable %ue sea la perspectiva de la demanda
futura y cul es probable %ue sea el patrn futuro de respuesta si la organizacin no hace
ning$n cambio para adaptarse Es muy posible %ue esta extrapolacin ponga de relieve lo
acontecimientos indeseables inminentes si la organizacin simplemente mantiene el statu
%uo Despus se desarrolla un escenario futuro ideal# %ue describe cmo sera un sistema de
demanda idalo deseado# e identifica cules acciones debera emprender la organizacin
para lograr %ue exista el estado deseado Estas acciones necesarias se analizan entonces en
cuanto a su viabilidad y costos 2or consiguientes# la planificacin de sistemas abiertos ayuda
a %uienes toman las decisiones a avanzar del presente al futuro y de " lo %ue es " a " lo %ue
debera ser " Estas imgenes verbales ponen de relieve la necesidad de adaptacin y
cambio de la organizacin y conducen a la planificacin y la puesta en prctica de la accin
'echard y Marris proponen un proceso de planificacin estratgica de siete pasos para la
organizacin %ue atraviesan por transiciones importantes su enfo%ue asume %ue las
organizaciones son sistemas abiertos %ue deben responder a m$ltiples fuentes de demandas
El primer paso en su procedimiento es determinar la funcin esencial de la organizacin6 su
razn o propsito de ser El segundo paso explora el sistema de demandas actual6 I%u
grupos y organizaciones estn imponiendo cules demandas a la organizacinJ El tercer paso
explora el sistema de respuestas actual6 lo %ue est haciendo la organizacin para responder
las demandas del presente El cuarto paso explora el sistema de demandas %ue se proyecta
%ue existir en el futuro# dentro de tres o cuatro aBos a partir de ahora6 cules sern las
futuras demandas y de %uienes# suponiendo %ue la organizacin siga su trayectoria actual El
%uinto paso pide a los e&ecutivos %ue identifi%uen el estado deseado de la cosas %ue les
gustara ver %ue existiera dentro de tres o cuatro aBos .as comparaciones entre los datos
generadores en los paso cuarto y %uinto sugieren discrepancias o brechas %ue se deben
corregir si se %uiere %ue el estado deseado se convierta en una realidad El sexto paso
consiste en planificar las acciones necesarias para lograr el estado deseado6 articular las
acciones especficas %ue se deben emprender para asegurarse %ue se logre el estado
deseado El sptimo paso examina la viabilidad# la efectividad en relacin con los costos y las
consecuencias intencionales y no intencionales de los paso de accin generados en el sexto
paso !eg$n 'ec(hard y Marris# cuando se pide a los altos e&ecutivos y gerentes de una
organizacin %ue traba&en en este proceso de una manera sistemtica# se incrementan las
probabilidades de %ue el estado futuro deseado se convierta en realidad
David Manna# en Designing Organization for Mig 2erformance# presenta dos modelos de
planificacin estratgica .lama al primero modelo de desempeBo de la organizacin )DO+ y
describe cinco variables clave %ue e&ercen un impacto sobre el desempeBo de la organizacin
Este modelo es de una utilidad especial cuando se trata de comprender por %u los resultados
de la organizacin son como son ) y no me&ores+# y para planificar cambios %ue conducirn a
me&ores resultados .as cinco variables clave son? /+ situacin de negocios# @+ resultados del
negocio# 9+ estrategia del negocio# 5+ elementos del diseBo# y 7+ cultura .a situacin del
negocio examina " .as necesidades %ue se deben satisfacer y las presiones %ue se deben
administrar" Esto es un examen del ambiente externo .os resultados del negocio examinan
"
IKu es lo %ue 9esta organizacin rinde ahoraJ .a estrategia del negocio examina el
propsito# misin# metas y valores de la organizacin .os elementos del diseBo se refieren a
los elementos de diseBo de tareas# estructura# recompensas# toma de decisiones# informacin
y personal dela organizacin .a cultura examina " cmo opera realmente la organizacin
"Manna explica la forma de analizar cada elementos y de lograr una alineacin entre los cinco
elementos .a parte difcil es lograr la alineacinA su discusin es muy completa y valiosa
M-LL- llama a su segundo modelo " el enfo%ue de afuera hacia dentro? un verdadero
diseBo de sistemas abiertos la mayora de las personas %ue se dedica al diseBo de
organizaciones de desempeBo superior se basa en una combinacin de la teora de sistemas
sociotcnicos )!!*+ y de planificacin de sistemas abiertos )2!-+ Estas teoras funcionan
bien en la mayor parte delos casos# pero en opinin de Manna# a menudo estn demasiado
enfocados en lo interno El enfo%ue de afuera hacia adentro inicia el proceso de diseBo con un
examen del ambiente externo# e incorpora dicho examen a la situacin actual .as demandas
y expectativas de los grupos externos de inters y de los grupos internos se examinan de una
manera sistemtica con el fin de determinar cules debera ser las tareas y los procesos
esenciales dela organizacin este es un valioso modelo de direccin estratgica para los
practicantes del DO
.os practicantes del desarrollo organizacional necesitan convertirse en expertos en los
procesos de direccin estratgica y poseer un conocimiento slido del contenido de la
direccin estratgica
-lgunos practicantes del DO han comprendido la necesidad de %ue ste se involucre de
una manera ms activa en los aspectos de la direccin estratgica en las organizaciones
Pand observ una considerable separacin y a menudo un conflicto entre el personal de
direccin estratgica y el personal del DO en las organizaciones 3omo resultado# sufren
tanto la planificacin estratgica como su puesta en prctica Pand aboga por una
colaboracin ms estrecha entre estos dos campos# %ue tienen mucho %ue ofrecer el uno al
otro Greiner y !chien retan a los practicantes del DO a involucrarse ms en el proceso de
direccin estratgica6 tanto para me&orar estas actividades en las organizaciones# como para
crear una base de poder para el practicante 2aul 'uller recomienda la combinacin de las
prcticas del DO con la direccin estratgica# para incrementar la efectividad de ambas
disciplina 'ulle sugiere seis reas en las cuales puede ayudar la direccin estratgica# como
sigue? " .as seis actividades primordiales %ue promueven una combinacin me&or dela
direccin estratgica y el DO son? evaluar y desarrollar el estado de buena disposicin dela
organizacin para el cambio estratgico# poner en prctica la estrategia# crear condiciones
para fusiones y ad%uisiciones exitosas# prevenir el deterioro de la organizacin# y desarrollar
habilidades de liderazgo" Explica en %u forma las intervenciones especficas del DO pueden
facilitar estos procesos Losotros convenimos con 'uller6 se trata de seis estrategias en
donde el DO puede hacer contribuciones valiosas para los lideres de la organizacin
>n anlisis muy completo de :ariam Neline( y Noseph .itterer describe la importancia
dela estrategia en el turbulento ambiente actual# con sus paradigmas cambiantes y sus
demandas variable 1etan a los practicantes del DO a aplicar sus habilidades en los procesos
de direccin estratgica# con el fin de me&orar tanto la formulacin de la estrategia como su
puesta en prctica las habilidades y los mtodos del DO pueden resultar inapreciables para
los estrategias de la organizacin# pero los practicantes del DO no se estn poniendo a la
altura dl reto
*erminamos esta discusin de la direccin estratgica con algunas observaciones de
Neline( y .itterer?

.os gerentes y los miembros de la organizacin necesitan las habilidades del DO para
ayudarlos a navegar en estas difciles aguas poco profundas El DO# mediante un anlisis
concienzudo y una cuidadosa articulacin# debe crear los puentes para unir las necesidades
de la direccin estratgica con las habilidades del DO El cambio organizacional vasto# el
cambio en la cultura o en la misin estratgica# son por definicin " estratgicos " # y estn
inseparablemente entrelazados con las habilidades clsicas del DO Estas situacin ofrece
una oportunidad importante a los practicantes del DO
RETROALIMENTACION DE ENCUESTAS.
U"a intervencin importante y %ue se utiliza ampliamente para el desarrollo
organizacional# se basa en el proceso de recopilar en forma sistemtica datos acerca del
sistema# y en retroalimentar dichos datos a los individuos y grupos en todos los niveles de la
organizacin# con el fin de analizarlos# interpretar su significado y diseBar pasos de accin
correctivos conforme a ellos Estas actividades6 %ue teniendo componente importantes# la
utilizacin de una encuesta de clima de actitudes# y la utilizacin de talleres de
retroalimentacin6se conocen con el nombre de retroalimentacin de encuestas Este enfo%ue
se basa en el " sistema de administracin " de los sistemas /65*# %ue describiremos ms
adelante
>na encuesta de actitudes# si se utiliza en la forma adecuada# puede ser un poderosos
instrumento en el me&oramiento de la organizacin .a mayor parte de las encuestas no se
utiliza en una forma ptima6 como mximo# casi todas proporcionan a la alta gerencia datos
para cambiar las prcticas# o proporcionan un ndice contra el cual comparar las tendencias
En unos pocos casos# simplemente
3on muy pocas consecuencias para la organizacin )vase la figura //6/ para una
comparacin de los dos enfo%ues a la utilizacin de las encuestas de actitudes6 el enfo%ue
tradicional y el enfo%ue de la retroalimentacin del encuestas+
.as investigaciones realiza en el Hnstituto para la Hnvestigacin social en la >niversidad de
:ichigan indican %ue si se %uiere %ue la encuesta tenga una utilidad ptima# deben ocurrir los
pasos siguientes?
2aso / .os miembros de la organizacin en el nivel ms alto de la &erar%ua se involucran
en la planificacin preliminar
2aso @ !e recopilan datos de todos los miembros de la organizacin
2aso 9 .os datos se retroalimentan al e%uipo e&ecutivo en el nivel ms alto y despus
hacia aba&o# a todos lo largo dela &erar%ua# en e%uipos funcionales :ann se refiere a esto
como una " cadena de conferencias entrelazadas "
2aso 53ada uno de los superiores preside una &unta con sus subordinados durante la
cual se discuten los datos y )a+ se pide a los subordinados %ue interpretan los datos# )b+ se
hacen planes para efectuar cambios constructivos# y )c+ se hacen planes para la presentacin
de los datos al siguiente nivel ms ba&o
2aso 7 3asi todas las &untas de retroalimentacin incluyen a un consultor %ue ha ayudado
a prepararse al superior para la &unta y %ue le sirve como facilitador
.as conclusiones respecto a la utilidad de la retroalimentacin de encuestas surgieron de
un programa de cuatro aBos con una organizacin muy grande Durante la primera fase# se
recopilaron datos de alrededor de D000 empleados en toda la compaBa )/45D+ Dos aBos
despus )/470+ se recopilaron datos comparables de los ocho departamentos de contabilidad#
%ue involucraron a D00 empleados y CD supervisores En esta segunda fase# cuatro de los
ocho departamentos llevaron a cabo actividades de retroalimentacin como las descritas
anteriormenteA dos departamentos sirvieron como grupos de control y no hicieron nada ms
despus de una &unta de todo el departamentoA y dos departamentos se eliminaron del
programa debido a algunos cambios en el personal clave Dos aBos despus )/47@QA se hizo
otra encuesta y los investigadores encontrn %ue " los cambios significativos ms positivos
haban ocurrido en las actitudes y percepciones en los cuatro departamentos %ue participaron
en el experimento y en los dos departamentos de control " En particular# los cambios
importantes ocurrieron en lo %ue pensaban traba&o# importancia# y nivel de responsabilidadA @+
su supervisor )su habilidad en el mane&o delas persona# en brindar reconocimiento# dirigir su
traba&o# y representarlos en el mane&o dela %ue&as+A 9+ su progreso en la compaBaA y 5+ la
habilidad de su grupo para desempeBar el traba&o "
!eg$n nuestra experiencia# los talleres de retroalimentacin de encuestas sumen muchas
de las caractersticas de las sesiones de formacin de e%uipos# pero tienen menos
probabilidades de abordar los aspectos interpersonales !in embargo# con frecuencia e
enfocan en el estilo de liderazgo# o en asuntos %ue correspondan a la cooperacin y el traba&o
en e%uipo por e&emplo# los dos aspectos siguientes se incluyen en un cuestionario %ue
emple uno de los autores de este libro
INTERVENCIONES GLOBALES.
.a gerencia evita o evade *otalmente En des6 *otalmente
.os aspectos %ue molestan de De Hndeciso acuerdo en desa6
las personas en el traba&o acuerdo acuerdo cuerdo
RRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRR
En mi grupo de traba&o *otalmente en desa6 totalmente
May una buena coopera6 de De Hndeciso cuerdo en desa6
cin traba&o en e%uipo -cuerdo acuerdo cuerdo

RRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRR
En este cuestionario# se incluyeron aspectos tocantes a " 3lima labora de la organizacin
" !alario y beneficios "# " 1elaciones con otras unidades " 3omunicaciones "# " 1elaciones
supervisor/ empleado "# Orientacin sobre el desempeBo "# " :i traba&o "# -dministracin por
ob&etivos# Oportunidades para el crecimiento y el proceso personales y capacitacin
Esta clase de encuesta de actitudes o de clima# combinada con una serie de talleres %ue
implican un traba&o en e%uipos a niveles sucesivamente ms ba&os de la organizacin# se
puede utilizar para crear planes de accin y de cambio a lo largo de una amplia gama de
variables en los subsistemas social# estructural# de metas de una amplia gama de variables en
los subsistemas social# estructural# de metas y de tareas de una organizacin Losotros
pensamos %ue este enfo%ue tiene posibilidades de lo ms excitante# por%ue# seg$n las
palabras de 'aumgartel )tambin citado en el captulo 9+ " trata con el sistema de las
relaciones humanas como un todo# sus propias problemas y sus propias relaciones de traba&o
" Este es el imputado %ue se adentra en la mayor parte de las actividades del DO y es una de
las dimensiones %ue se distinguen a ste de la intervenciones tradicionales en las
organizaciones
>na mirada ms de cerca de algunas de las dinmicas fundamentales de la
retroalimentacin de encuestas# revela por %u dan resultado .a tcnica de retroalimentacin
de encuestas es esencialmente un procedimientos para proporcionar a los mismo del sistema
datos ob&etivos acerca de su funcionamiento# de manera %ue pueden cambiar o me&orar
aspectos especficos del sistema .os datos ob&etivos se obtiene mediante una encuestaA el
traba&o con los datos para me&orar la organizacin se lleva a cabo durante las sesiones de
retroalimentacin
,ran( Leff manifiesta %ue para %ue ocurra un me&oramiento )un cambio en las
organizaciones# deben suceder tres cosas 2rimera# el grupo de traba&o debe de aceptar los
datos como vlidos - menudo# las personas se ponen a la defensiva y se resisten a dar datos
acerca de su propia organizacin Esto se debe superar !egunda# el grupo de traba&o debe
aceptar la responsabilidad por la parte %ue desempeBa en los problemas identificados En
este aspecto# el lder representa un rol muy importante6 debe modelar las conductas %ue
indican %ue el problema es propiedad del lder y del grupo *ercera# el grupo de traba&o se
debe comprometer a resolver los problemasA es decir# los miembros se deben comprometer a
hacer algo acerca de sus problemas En resumen# el grupo de traba&o debe aceptar los
problemas como vlidos# aceptar la responsabilidad de los problemas identificado# y empezar
a resolverlos
'o<ers y ,ran(lin comentan %ue el fundamento dela retroalimentacin de encuestas# o de lo
%ue ellos tambin llaman " Desarrollo guiado por encuestas "# es un modelo %ue considera
a las personas como individuos racionales y cognoscitivos %ue procesan la informacin
-dems# cuando existen diferencias entre las percepciones de una persona# estas diferencias
act$an como fuentes de motivacin la nueva informacin conduce a nuevas percepciones
%ue pueden estar en conflicto con las antiguas De esta manera# la nueva informacin se
convierte en una fuerza para cambiar las percepciones y las acciones otra hiptesis bsica
del desarrollo guiado por encuestas es %ue la conducta humana busca y se orienta hacia
metas 'o<ers y ,ran(lin describen cmo funciona el proceso de b$s%ueda de metas
2or lo menos estn involucrados cuatro elementos? /+ un modelo# @+ una meta# 9+
una actividad# 5+ la retroalimentacin El modelo es una imagen mental del mundo %ue nos
rodea# incluyendo no slo las propiedades estructurales sino las relaciones de causa y efecto
.a)s+ persona)s+ lo cre )an+ basndose en las acumulaciones de informacin previa - partir
del funcionamiento del modelo y de los procesos de modelamiento %ue emplea# se genera
futuros estados posibles# uno de los cules se selecciona como una meta En este punto
termina lo %ue se conoce como " sistema de seleccin de metas " y empieza el " sistema de
control " per se !e inician actividades para alcanzar la meta# y la retroalimentacin# %ue llega
por alguna ruta desde el ambiente de la persona# se utilizan para comparar# confirmar# a&ustar
y corregir las respuestas# al seBalar desviaciones de lo %ue se esperaba
>na encuesta bien diseBada ayuda a los miembros de la organizacin a desarrollar modelos
vlido de la forma en la cual funcionan las organizaciones y tambin proporciona informacin
)retroalimentacin+ acerca del progreso hacia la meta
!e ha demostrado %ue la retroalimentacin de encuestas es una tcnica de cambio
efectiva en el DO En un estudio longitudinal para evaluar los efectos de las diferentes
tcnicas de cambio en @9 organizaciones diferentes# se encontr %ue la retroalimentacin de
encuestas es la estrategia de cambio ms efectiva cuando se compara con la consultora del
procesos interpersonales# la consultora de procesos de la tarea# y el entrenamiento de
laboratorios !in embargo# estos resultados pueden ser un tanto engaBosos# en el sentido de
%ue los programas de retroalimentacin de encuestas tal vez han sido ms completos %ue los
dems programas# y los resultados positivos pueden refle&ar la superioridad de los programas
ms completos sobre los menos completos 2or otra parte# la retroalimentacin de encuestas
es un medio efectivo# en relacin con su costo# para llevar a cabo un programa muy amplio# lo
%ue lo convierte en una tcnica de cambio altamente deseable
SISTEMAS 183T 9LI/ERT:.
.a retroalimentacin de encuestas se basa en un programa conceptual y en un pa%uete
integrado de mediciones %ue 1ensis .i(ert y sus colegas llamaron sistemas /65 ) y
posteriormente /65t+ Esta tipologa gerencial se basa en gran parte en medidas relacionadas
con el liderazgo# el clima dela organizacin# y la satisfaccin en el traba&o >tilizando un
cuestionario de /07 aspectos# llamado encuestas de Organizaciones# as como formas ms
abreviadas# .i(ert descubri %ue las organizaciones eran marcadamente diferentes en
trminos de estas caractersticas )vase la figura //6@ para las categoras de los aspectos en
la Encuesta+ -dems # la encuesta se podra utilizar para llevar un registro de los cambios
atravz del tiempo
.a figura //69 muestra el perfil de las percepciones de los 7@ gerentes de mayor nivel en
dos perodos# en una planta dirigida por un exitoso gerente de planta .as $ltimas medidas
muestran %ue el sistema gerencial prevaleciente es el sistema 5 en sus primeros escritos#
.i(ert llam al sistema / " explotador autoritario "# al sistema @ " benvolo autoritario "# al
sistema 9 " de consulta " y al !istema 5 " de participacin del grupo " En sus obras
posteriores slo utiliz los trminos de sistemas /65# probablemente debido a las
connotaciones de evaluacin tan intensas de los otros trminos
-lgunos argumentaran %ue la terminologa de ciertas otras escalas tambin demasiado
cargada de valores Este argumento sugiere %ue la fraseologa de las escalas podra inducir a
%uienes responden# si se les pregunta# a indicar %ue preferiran %ue el ambiente cambiara
hacia el lado derecho de la escala Esta es una de las razones por la cuales los enfo%ues del
desarrollo organizacional ofrecen discusiones de grupo muy concienzudas# unidad por unidad#
con todos a%uellos %ue participaron en la encuesta centrada en lo %ue significan los patrones
de respuestas y en cules podran ser las implicaciones
En el modelo de .i(ert# se considera %ue cada tipo de organizacin )sistemas /65+ posee
caractersticas internamente uniformes# delas cuales el clima organizacional es una parte
importante - continuacin ofrecemos una discusin de cada tipo de sistema )Esta discusin
se basa en los cuestionarios en .i(ert y .i(ert# .i(ert# .i(ert y 'o<ers+
En el tipo de organizacin del sistema /# el control # el establecimiento de metas y la toma
de decisiones se concentran en el nivel ms lato 2rcticamente no se buscan las ideas delos
subordinados# y stos no se involucran en las decisiones relacionadas con su traba&o En
general# se demuestra muy poca confianza# o ninguna# en los subordinados !e utilizan
extensamente amenazas# castigos y el temor .os datos de costos y productividad se utilizan
para supervisar y castigar .a comunicacin en gran parte es descendente May muy poca
comunicacin lateral y la comunicacin ascendente es mnima y con frecuencia distorsionada
.a desconfianza# la hostilidad y el descontento son muy grandes y hay una resistencia
considerable en el sistema informal a las rdenes dela organizacin forma El traba&o en
e%uipo esencialmente es inexistente .a motivacin es ba&a# con excepcin del nivel ms alto
El sistema @ es ligeramente ms participativo En este sistema# el control y la direccin# y
la toma de decisiones# se perciben como algo %ue en gran parte est concentrado en el nivel
ms lato# pero hay cierta delegacin en la toma de decisiones en relacin con la puesta en
prctica de las polticasA se aceptan algunos comentarios acerca de las metas dela
organizacin en ocasiones se buscan las ideas de los subordinados# y a veces se les
consulta antes de tomar decisiones acerca de su traba&o .a comunicacin es descendente en
su mayor parte# y existe
F,u(a 1181. D0e"%'"e% #el cue%)'"a(' #e la e"cue%)a #e la '(,a";ac'"e%
RRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRR
LIDERA<GO.
/ -poyo gerencial
@ Snfasis en las metas gerenciales
9 ,acilitacin del traba&o gerencial
5 ,acilitacin de la interaccin gerencial
7 -poyo de los compaBeros
8 Snfasis en las metas de los compaBeros
C ,acilitacin del traba&o de los compaBeros
D ,acilitacin de la interaccin de los compaBeros
AMBIENTE EN LA ORGANI<ACIN.

4 3omunicacin con la compaBa
/0 :otivacin
// toma de decisiones
/@ 3ontrol dentro de la compaBa
/9 3oordinacin entre los departamentos
/5 -dministracin general
SATISFACCIN.
/7 !atisfaccin con la compaBa
/8 !atisfaccin con el supervisor
/C !atisfaccin con el traba&o
/D !atisfaccin con el salario
/4 !atisfaccin con el grupo de traba&o
RRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRR
R
alguna comunicacin lateralA y la comunicacin ascendente con frecuencia se filtra antes %ue
llegue a los superiores !e demuestra confianza en los subordinados# pero tiende a ser de
naturaleza condescendiente !e emplean extensamente las recompensas monetariasA se
emplean hasta cierto grado las amenazas y el castigo# pero en general hay menos temor %ue
en el sistema / los datos de costos y productividad se utilizan recompensas y castigos En
ocasiones existe una considerable hostilidad en la organizacin# pero a veces s existen
actitudes favorables En general# hay descontento considerable con el sistema formal# y una
considerable resistencia disimulada hay muy poco traba&o en e%uipo .a motivacin es
relativamente ba&a# pero ms alta %ue en el !istema /
El !istema 9 es mucho ms participativo %ue los sistemas / y @ la poltica general se decide
en el nivel ms alto# pero hay una considerable delegacin descendente en la roma de
decisiones en toda la organizacin las metas se formulan en el nivel ms alto# despus de
una consulta Existe una delegacin moderada delas actividades de revisin y control 2or lo
com$n se buscan ideas de los subordinados y # por lo general# los consultan acerca de las
decisiones relacionadas con su traba&o !e demuestra una confianza considerable en los
subordinados .a comunicacin tiende a se tanto descendente como ascendente# sin mucho
distorsinA es se fomenta la comunicacin lateral y es algo muy com$n !e utilizan
extensamente la participacin y las recompensas como fuerzas motivadoras# y se emplea muy
poco el temor .os datos de control y productividad y otros controles# se utilizan para las
recompensas y para un apoca de auto direccin May muy poca hostilidad y las actitudes por
lo general son favorablesA la mayora de los individuos se siente responsable del bienestar de
la organizacin .a resistencia ene l sistema informa en general es ba&a El traba&o en e%uipo
existen cantidades moderadas
El sistema 5 es el ms participativo y est orientado en gran parte al proceso del grupo
!eg$n lo consideran los miembros de la organizacin# las metas se establecen mediante una
participacin y muchas decisiones se toman por medio de un consenso .os superiores# %ue
son los eslabones entre los grupos de traba&o facilitan la interaccin del grupo entre los grupos
de traba&o y los miembros de los grupos comando integrados con personal de varias unidades
pertinentes .as ideas de los subordinados se buscan en forma natural y los involucrados
totalmente en la toma de decisiones >n alto nivel de confianza se muestra en los
subordinados El flu&o de la comunicacin es descendente# ascendente y lateral# y hay muy
poca distorsin Lo se emplean la coercin ni el temor# y el alto nivel de motivacin se basa
en una amplia participacin# en las metas del grupo# y en sistemas de compensacin
desarrollados mediante la participacin .os datos de costos# productividad y otros controles e
utilizan para la auto direccin y la resolucin de problemas .as actitudes por lo general son
bastante favorable .as personas en todos los niveles se sienten responsables de alcanzar las
metas de la organizacin y hay muy poca o ninguna resistencia disimulada a las metas y la
polticas de la unidad El traba&o en e%uipo es evidente en toda la organizacin
3uando a la tipologa se agregan variables como " los niveles de las metas de
desempeBo " y el nivel de competencia tcnica y las puntuaciones son altas# .i(ert y .i(ert se
refieren a esta condicin como el sistema 5t# en donde la * significa modelo total )nosotros
creemos %ue estas variables adicionales son en extremos importantes en trminos dela
efectividad dela organizacin En cierta forma# estas dimensiones son un recordatorio de la
importancia dominante tanto del sistema social como del sistema tecnolgico# y de sus
interrelaciones+
3ada uno delos sistemas /65 da resultado# aun%ue existe una considerable evidencia %ue
muestra %ue las organizaciones del sistema / por lo com$n pagan un precio muy alto en
trminos de las resistencias de todas clases de los empleados y de un nivel muy ba&o del
clima y del compromiso )si ampliamos el concepto a las naciones es bastante obvio %ue la
antigua >nin sovitica era un sistema / a escala masiva# y es igualmente obvio %ue fue un
fracaso masivo+ -dems# hay numerosas investigaciones %ue indican %ue # a la larga# las
puntuaciones latas del cuestionario de la Encuesta %ue antes describimos# sobre el clima de la
organizacin y otras dimensiones # tienden a relacionarse con las utilidades de la organizacin
y con excelentes relaciones laborales En general# y cada vez ms# gerentes y empleados por
igual albergan la esperanza de %ue las organizaciones pueden cambiar venta&osamente hacia
los sistemas 9 5 )o 5*+ .os enfo%ues del desarrollo organizacional# incluyendo la
retroalimentacin de encuestas# son formas de lograrlo
DESARROLLO ORGANI<ACIONAL DEL GRID.
>n programa muy completo y sistemtico del desarrollo organizacional# diseBado por
1obert 1'la(e y Nane ! :outon# es el desarrollo Organizacional del Grid En un programa
de seis fases %ue dura de tres a cinco aBos# una organizacin puede avanzar
sistemticamente d e las etapas de examinar la conducta y el estilo gerenciales# al desarrollo
y la opuesta en prctica de un modelo estratgico corporativo de la El programa utiliza un
n$mero considerable de instrumentos# lo %ue permite %ue los individuos y los grupos hagan
una evaluacin de sus propios puntos fuertes y dbilesA se enfocan en las habilidades# los
conocimientos y los procesos necesarios para la efectividad a niveles del grupo# intergrupo y
de la organizacin total los miembros internos %ue han recibido un entrenamiento previo en
los conceptos del Grid# llevan a cabo el programa organizacional
-lgo bsico en los programas del DO Del Grid son los conceptos y mtodos del Grid
Gerencial# tambin desarrollados por 'la(e y :outon El Grid gerencial es un es%uema
bidimensional %ue sirve para examinar y me&orar las prcticas gerenciales de los gerentes
>na dimensin fundamental de este cuestionario de diagnstico es la preocupacin por las
personasA la otra dimensin es la preocupacin por la produccin .os gerentes ms efectivos
son a%uellos %ue obtienen puntuaciones muy altas en ambas dimensiones T una posicin de
44 un estilo gerencial de 44 se describe como sigue? " el logro del traba&o es de las personas
%ue hacen un compromisoA la interdependencia entre un " inters com$n " y el propsito de la
organizacin conduce a relaciones de confianza y respeto
'la(e y :outon explican la relacin entre el cuestionario de diagnstico del Grid Gerencial
y el DO del Grid " la sola premisa significativa en la cual se basa en Desarrollo Organizacional
del Grid %ue la forma 44 de hacer negocios es reconocida universalmente por los gerentes
como la forma ms sensata de dirigir y lograr la excelencia *al y como se emplea en el
proceso del DO del Grid# el cuestionario del Grid Gerencial se convierte en un vehculo para
%ue individuos y grupos examinen y exploren sus estilos y modifi%uen las prcticas
prevalecientes
En el programa de seis fases del DO del Grid se combinan los conceptos de las ciencias
conductuales y una rigurosa lgica de los negocios Estas fases se describen como sigue
,ase previa / -ntes %ue una organizacin ) por lo com$n una corporacin de negocios+
inicie un programa de desarrollo organizacional del Grid# algunos gerentes clave
seleccionados# %ue despus sern instructores en la organizacin# asisten a un !eminario de
Grid En este laboratorio de una semana# basado en la experiencia# los gerentes aprenden
acerca de los conceptos del Grid# eval$an sus propios etilos usando el cuestionario del Grid
Gerencial y el es%uema bidimensional # desarrollan habilidades de e%uipo# aprenden
habilidades de resoluciones de problemas y de crtica# traba&an para me&orar sus habilidades
en la comunicacin y aprenden a analizar la cultura de un e%uipo y de una organizacin de
proyectos de e%uipo %ue se &uzgan en cuanto a su adecuacin# criticando el desempeBo
individual y del grupo# y de aportaciones conceptuales
Despus de %ue varios gerentes han asistido a un !eminario del Grid# algunos podran
continuar con cursos avanzados del Grid# o con una exposicin adicional al enfo%ue del Grid
en el DO En el !eminario del Grid# se enseBa a los participantes todo el material %ue incluyen
las ,ases @ a 8 aprenden tanto lo %ue es el programa del DO Del Grid# como la forma
deponerlo en prctica en su propia compaBa
Otro curso avanzado es el !eminario de Desarrollo del Hnstructor# en el cual los
participantes aprenden verdaderamente a dirigir las fase / del !eminario del Grid dentro de la
compaBa El entrenamiento de estos gerentes en los varios seminarios logra dos cosas?
aprenden a dirigir un programa del DO del Grid en su propia organizacin# y tambin pueden
evaluar el enfo%ue del Grid con el fin de determinar si es buena idea para %ue su organizacin
inicie ese curso de accin
!i en este punto# la compaBa decide poner en prctica un programa de desarrollo
organizacional del Grid# podra llevar a cabo un programa piloto de la fase / para gerentes
%ue ofrezcan como voluntarios !i el resultado de esto es una seBal de " adelante " # entonces
se inicia la fase /
,ase /? el Grid Gerencial En esta fase# los gerentes internos de la compaBa organizan un
!eminario del Grid para todos los gerentes dela organizacin El enfo%ue del entrenamiento
es similar al %ue acabamos de describir? se presta atencin a la evaluacin de los etilos
gerenciales del individuoA se practican habilidades como resolucin de problemas# crtica y
comunicacinA se aprenden y se practican las habilidades del traba&o en e%uipo sinergsta En
esta fase# los igerentes aprenden a convertirse en gerentes 44
,ase @ desarrollo del traba&o en e%uipo a el enfo%ue de esta fase son los e%uipos de traba&o
en la organizacin .a meta es perfeccionar el traba&o en e%uipo de la organizacin mediante
un anlisis dela cultura# las tradiciones y de otros aspectos por el estilo del e%uipo# como
desarrollar habilidades de planificacin# establecimiento de ob&etivos y resolucin de
problemas -lgunos aspectos adicionales de esta fase incluyen la retroalimentacin %ue se
proporciona a cada gerente acerca de su conducta individuo y del comportamiento del %uipoA
esta crtica de l en el traba&o en e%uipo
El traba&o en e%uipo se hace en el contexto delos problemas reales .os problemas y
aspectos %ue se abordan son los reales del e%uipo En este proceso de la fase @# los
individuos aprenden la forma de estudiar y administrar la cultura de sus e%uipos de traba&o
Fa%e 2- desarrollo intergrupo El enfo%ue de esta fase es en las relaciones intergrupo# y su
ob&etivo es cambiar los grupos de sus formas ineficaces de relacionarse# a menudo de ganar6
perder los modos reales de las relaciones entre grupos hacia un modelo ideal de relaciones
intergrupo !e exploran las dinmicas de cooperacin y competencia intergrupo 3ada grupo
analiza por separado cmo sera una relacin idealA estoas anlisis se comparten entre los
grupos !e desarrollan pasos de accin para avanzar hacia el ideal y despus se asignan a
los individuos 2or consiguiente# esta fase incluye la creacin de planes operacionales para
%ue los dos grupos avancen de su estado actual hacia un estado ideal de relaciones
intergrupo
.a fase consiste en %ue los e%uipos convengan# de dos en dos# en traba&ar en los aspectos
antes mencionados Lo todos los e%uipos hacen pare&a con todos los demsA slo lo hacen
los e%uipos %ue tienen relaciones de interfase particularmente importantes - menudo slo
algunos miembros seleccionados delos e%uipos toman parte en los e&ercicios y actividades
!on las personas %ue tiene relaciones de traba&o ms estrechas con el otro e%uipo
Fa%e 3- desarrollo de un modelo estratgico o corporativo ideal En esta fase# el enfo%ue
cambia a la planificacin estratgica corporativa# y las metas son aprender los conceptos y
habilidades de la lgica corporativa %ue son necesarios para alcanzar la excelencia El grupo
de alta gerencia se dedica a las actividades de planificacin estratgica de esta fase# aun
cuando sus planes e ideas se someten a pruebas# eval$an y critican en con&uncin con otros
miembros de la corporacin .a obligacin del grupo de lata gerencia es diseBar un modelo
estratgico corporativo ideal# %ue defina cmo sera la corporacin si en verdad fuera
excelente *odas las personas en la organizacin pueden contribuir con una indagacin de
hechos# con aportaciones tcnicas# etctera
>tilizando las corporaciones de la lgica corporativa ideal en comparacin con la lgica
corporativa real# el e%uipo de alta gerencia estar me&or capacitado para reconocer cules son
los aspectos dela cultura %ue es necesario cambiar para alcanzar la excelencia
En un proceso %ue puede llevar hasta un aBo# los altos e&ecutivos desarrollan el modelo
estratgico corporativo ideal para su organizacin en particular Este es el modelo %ue se
utilizan las siguiente fase
,ase 7? puesta en prctica del modelo estratgico ideal En varios pasos diferentes# la
organizacin trata de poner en prctica el modelo de excelencia corporativa desarrollado enla
fase 5 para realizar la transformacin al modelo estratgico ideal# es necesario reorganizar la
organizacin !e identifican los componentes lgicos de la corporacin ) stos podran ser
centros de utilidades# ubicaciones geogrficas# lneas de productos# etctera+ 2ara cada
componente se integra un e%uipo de planificacin# cuyo traba&o es examinar cada fase de la
operacin del componente# para ver en %u forma se puede alinear ms el negocio con el
ideal El e%uipo de planificacin estudia cada concepto del modelo estratgico corporativo
ideal para el componente -dems# se nombra a un coordinador de la fase 7 para %ue act$e
como un rbitro para los e%uipos de planificacin
De esta manera# el e%uipo de planificacin lleva a cabo " estudios de transformacin " para
ver cmo deben cambiar los componentes para %ue se a&usten al modelo estratgico
corporativo ideal !e forma un e%uipo de planificacin adicional y se le asigna la obligacin de
diseBar una oficina central %ue operaria en forma efectiva y# %ue# sin embargo# mantendra los
gastos generales en un nivel mnimo Despus de terminar los pasos de planificacin y
evaluacin se lleva a cabo la transformacin de la organizacin a la condicin ideal
,ase 8? crtica sistemtica En esta fase se miden los resultados del programa del DO del
Grid# desde la fase previa / hasta la postfase 7 la crtica sistemtica# la medicin y la
evaluacin conducen a un conocimientos del progreso logrado# de las barreras %ue todava
existen y %ue se deben superar# y de cules son las nuevas oportunidades %ue se han
desarrollado y %ue se podran explotar Esta fase se inicia despus de %ue la fase 7 est
funcionando bien y empieza a transformar la organizacin conforme al modelo ideal 2or
consiguiente# hacer un inventario de en dnde estaba la organizacin# cunto ha avanzado y
en donde se encuentra en la actualidad# representa un nuevo comienzo a partir del cual se
debe seguir luchando hacia la excelencia corporativa
El desarrollo organizacional del Grid es un enfo%ue completo# sistemtico y difcil al
me&oramiento organizacional I Da resultadoJ 'la(e# :outon 'arners y Greiner evaluaron los
resultado de un programa de DO del Grid en una planta muy grande %ue era parte de una
compaBa de m$ltiples plantas Gerencial y del DO del Grid a los D00 gerentes y a una fuerza
laboral de 5000 personas !e demostraron me&oras significativas en la organizacin en
aspectos bsicos como mayores utilidades# costos ms ba&os# y menos desperdicios .os
gerentes mismos# cuando fueron interrogados acerca de su propia efectividad y la de su
corporacin# declararon tambin %ue el programa haba dado por resultado cambios positivos
AN=LISIS CULTURAL DE SCHEIN.
>na intervencin particularmente profunda y difcil es el anlisis cultural de Edgar !chein
Esta intervencin es comple&a# sondea a fondo en la organizacin# y no es para todos los
consultores del DO# ni para todas las organizaciones cliente De hecho# como dice !chein
!i alguien manifiesta " %ueremos hacer un anlisis cultural # yo dedico mucho
tiempo a sondear por %u# para %u y a dnde llegaremos con eso en ocasiones de hecho
eso conducir a un taller %ue aborde la cultura# pero esa misma serie de preguntas pude
conducir a alguna otra forma de consultora o de asesoramiento
'sicamente# cuando !cheim y los clientes convienen en %ue la intervencin es
apropiada# el lu&o es el siguiente Emplearemos las palabras de !chein para describir el
proceso
>na vez %ue se ha establecido el propsito# yo sugerira a los clientes inmediatos %ue
considerasen la posibilidad de reunir a grupos de gerentes y/ o empleados con el propsito de
discutir el concepto de la cultura y empezar a identificar algunas de sus propias hiptesis
>na vez %ue se ha reunido un grupo as# yo doy una vez conferencia sobre la distincin entre
artefactos# valores adoptados# e hiptesis fundamentales# seguida de una invitacin al grupo
para %ue todos empiecen a buscar ideas sobre lo %ue consideran %ue son los artefactos de su
organizacin !i hay personal de recin ingreso en la organizacin# a menudo pueden formar
un buen grupo para empezar con l
- medida %ue se identifican para empezar artefactos# como ar%uitectura# disposicin de la
oficina# forma de vestir# re%uisitos previos y smbolos de posicin# etctera# yo los anoto en
rotafolios y cubro las paredes con ellos# ms o menos en una hora# los participantes en el
grupo empiezan a ver algunos de los valores %ue hay detrs de los artefactos y estos valores
tambin se anotan para una observacin com$n - medida %ue avanza este proceso# la
persona a&ena al grupo debe empezar a presionar en algunas de la hiptesis fundamentales#
indicando reas de consistencia y reas de inconsistencia En ocasiones# la me&or forma de
obtener una hiptesis fundamentales es observar en dnde no estn alineados los valores
adoptados con los artefactos observados En este punto# la persona a&ena al grupo tambin
puede ofrecer hiptesis para estimular ms los esfuerzos del grupo en la identificacin de
hiptesis y ayudarlo a %ue las clasifi%ue si tienen cabida en con&untos o si forman un patrn
El siguiente paso en la intervencin# por lo com$n es hacer %ue los participantes se re$nan
en grupos ms reducidos# con la tarea de seguir identificando las hiptesis y despus
clasificarlas en dos categoras? /+ las hiptesis culturales %ue nos ayudarn a alcanzar nuestra
metasA @) las hiptesis culturales %ue sern un obstculo para %ue alcancemos nuestra metas
Este autodiagnstico se reporta despus al grupo total y se analiza con la ayuda del consultor
externo# con el propsito de determinar cules pasos podran ser apropiados
En esta discusin# es muy importante %ue los consultores ayuden al grupo a enfocarse en
las partes $tiles de la cultura# y a reconocer cules sern las consecuencias de decir %ue
%uieren cambiar las partes de la cultura %ue pueden considerar %ue no son $tiles 2ero todo
esto slo tiene en el contexto de ciertas metas estratgicas o tcticas %ue el grupo trata de
alcanzar !i el anlisis cultural se hace slo por hacerlo# en el me&or de los casos resulta
tedioso# y en el peor es peligroso
!chein contin$a observando %ue el sistema cliente " esta totalmente involucrado en
reconocer tanto el diagnstico como las intervenciones " -dems# hace hincapi en %ue el rol
de consultor es proporcionar el marco de referencia conceptual para al anlisis y dirigir el
proceso
DESARROLLO TRANSORGANI<ACIONAL.
3uando los consultores re$nen a todo el sistema en una habitacin y el sistema se
conceptualiza como uno %ue incluye a varias organizaciones ) por e&emplo# en relacin con
algunas conferencias de b$s%ueda futura# ;eisbord habla de la forma de reunir a clientes#
proveedores y lderes sindicales con los miembros de la organizacin+# podemos empezar a
percibir algunas de las comple&idades del desarrollo transorganizacional *homas 3ummings
ha proporcionado una de las me&ores descripciones de esta forma del DO# %ue seg$n dice no
es simplemente una extensin del DO# sino %ue constituye un nivel de prctica distinto
comparado con las dinmicas %ue de ese tipo en el nivel ms elevado del sistema social
3ummings considera al desarrollo transorganizacional )D*+ como una forma importante del
proceso de cambio organizacional para los sistemas transorganizacionales )!*+ los !* se
componen de alianzas de negocios# consorcios o alianzas de redes formados para propsitos
como la coordinacin de servicios al p$blico# llevar a cabo investigaciones y desarrollado
con&untos# intercambiar tecnologa o tener acceso a los mercados mundiales .os vnculos
entre los miembros son ligeramente acoplados o indirectos El poder y el liderazgo son
dispersos# ms %ue &err%uicos# y pueden existir grandes fluctuaciones en el compromiso con
la colaboracin a lo largo del tiempo
3ummings ve tres fases en la prctica com$n del D*?
,ase /? se identifica a las organizaciones miembros potenciales .os practicantes del D*
ayudan a los miembros a formar un comit directivo estableciendo criterios para la
membresa# y talvez sirviendo como intermediaciones para presentar a los socios potenciales
unos con otros
,ase @? se re$ne a las organizaciones miembro !e re$ne a los representantes de ls
organizaciones miembro en ocasiones en una conferencia de b$s%ueda# para evaluar lo
deseable y lo viable de crear un !* Estas conferencias permiten %ue los miembros
compartan percepciones e ideas# %ue negocien beneficios e%uitativos# y %ue desarrollen
planes de accin

,ase 9? se organiza el !* >na vez %ue se han generado propsitos comunes y la
suficiente motivacin# los practicantes del D* ayudan a los miembros a crear lo roles#
estructuras y mecanismos necesarios para coordinar los esfuerzos de colaboracin de los
miembros del !*
.os practicantes necesitan representar ms el rol de un activista de los %ue se ve
tradicionalmente en el DO -dems# los practicantes necesitan mantener un rol neutral y no se
les debe ver como alineados con organizaciones o personas miembro particulares
COMENTARIOS FINALES.
.as intervenciones vastas del DO siguen convida y visible en la prctica contempornea de
ste -lgunas# como la &unta de confrontacin de 'ec(hard y las actividades de direccin
estratgica# involucran a toda la alta gerencia o# en el caso de organizaciones ms pe%ueBas#
a todo el grupo gerencial ) la &unta de confrontacin tambin es aplicable para todos los
empleados de organizaciones muy pe%ueBas + otras# como las conferencias de b$s%ueda
futura# tienden a involucrar un amplio espectro de los miembros de la organizacin y pueden
involucrar a otros fuera de la organizacin inmediata -lgunas# como la retroalimentacin y
pueden involucrar a otros fuera de la organizacin inmediata -lgunas# como la
retroalimentacin d encuestas# basadas en la teora de sistemas /65*# estn diseBadas para
involucrar a todos los miembros de una organizacin# o de una subdivisin relativamente
autnoma de una organizacin >na intervencin# el anlisis cultural de !cheim es una
intervencin bastante profunda en la cultura bsica de la organizacin
El desarrollo transorganizacional )D*+# orientado a ayudar a las organizaciones a formar y
desarrollar alianzas# tiene muchas similitudes con la planificacin y la direccin delas
conferencias de b$s%ueda futura !in embargo# el D* re%uiere %ue los practicantes asuman
un rol ms activista# un rol de agentes# y %ue brinden ayuda y liderazgo considerables en el
desarrollo de una alianza de estructuras apropiadas para las comunicaciones y la toma de
decisiones ) .a aplicabilidad a los problemas internos de las naciones y al desarrollo de una
alianza internacional ser aparente para el lector# pero esta exploracin est fuera del alcance
de este libro+ algunas intervenciones implican reunir un gran n$mero de intervenciones vastas#
incluyendo las conferencias de b$s%ueda futura# el desarrollo transorganizacional# la
asociacin y la &unta de confrontacin
Hgual %ue todas las intervenciones del DO# estas intervenciones vastas deben implicar un
esfuerzo de colaboracin entre la organizacin cliente y el )los+ consultores )es+# tanto en el
diagnstico como en la intervencin 2ara %ue tengan xito# se deben a&ustar a las realidades
%ue est experimentado el sistema cliente y re%uieren la cooperacin y la buena voluntad de
los miembros del sistema cliente