INDICE

1. INTRODUCCION
1.1. PROBLEMATICA DE LAS EMPRESAS INNOVADORAS
1.2. LA DINAMICA DE SISTEMAS
2. UN MODELO PARA LAS EMPRESAS INNOVADORAS
2.1. ETAPAS
2.2. ESTRUCTURA
2.3. COMPORTAMIENTO
2.4. SIMULACIONES Y ANALISIS DE SENSIBILIDAD
3. POLITICAS Y OBJETIVOS
4. RESUMEN: EVOLUCION DE LAS EMPRESAS INNOVADORAS




1. INTRODUCCION

En primer lugar, a modo de introduccin, expondr cual es la problemtica
general de las empresas innovadoras, y citar las principales caractersticas
de la metodologa de modelado utilizada, que es la Dinmica de Sistemas.
Del modelo creado explicar las etapas seguidas en su construccin, la
estructura de la ltima versin, el comportamiento obtenido de esta
estructura, y las simulaciones y anlisis de sensibilidad realizados.
Por ltimo, expondr junto a la problemtica a que se enfrentan las
empresas innovadoras, las polticas ms convenientes y los objetivos que
deben perseguir.
El objetivo de este estudio es profundizar en el conocimiento de la
problemtica de las empresas fuertemente innovadoras. Con este objetivo,
he creado un modelo que recoge los elementos y las interacciones clave
que se producen en las empresas innovadoras.
Este modelo permite, mediante el estudio de su estructura,
comportamiento, y posteriores simulaciones y anlisis de sensibilidad,
validar nuestra percepcin actual de este tipo de empresas sistema, sealar
las polticas a seguir y establecer los objetivos de sus gestores.
La situacin actual se caracteriza por una escasa creacin de modelos de
sistemas socioeconmicos.
Adems, los modelos de empresas que se crean, prestan gran atencin a
los aspectos tradicionales de las industrias, como la capacidad de
produccin, la rotura de stocks, la gestin de la tesorera, y en cambio no
hacen referencia a la actividad de I+D.
Otros modelos en cambio analizan exhaustivamente el desarrollo de
productos, olvidando por completo sus repercusiones en la empresa.
Por ello podemos decir que las principales aportaciones de este estudio
son:
Ofrecer un modelo nuevo, que trabaja sobre aquellas empresas en
las que la actividad de I+D tiene gran repercusin en la empresa.
Ofrecer un modelo genrico, aplicable a un amplio abanico de
empresas, de gran inters, se trata de las empresas innovadoras.
Exponer de una forma estructurada: la problemtica de las empresas
innovadoras, las polticas ms acertadas y los objetivos sobre los
que deben centrarse.
Como aplicaciones ms interesantes de esta pueden citarse:
En el campo de la didctica, mostrar la posibilidad de crear modelos
socioeconmicos, mostrar tambin el proceso de modelado y las
caractersticas de estos modelos, y la utilidad de la Dinamica de
Sistemas en este campo.
Con respecto a los gestores de empresas, esta ha de servir de punto
de reflexin de los conceptos y polticas que utilizan. Adems, para
los futuros gestores de empresas innovadoras, esta ofrece una visin
amplia y estructurada de la problemtica y los retos de estas
empresas.

1.1. PROBLEMATICA DE LAS EMPRESAS INNOVADORAS

Los especialistas y la bibliografa que trata de esta materia indican que las
empresas innovadoras, tienen una problemtica caracterizada por:
Tamao reducido
Entorno con fuertes cambios tecnolgicos
Alto riesgo tecnolgico
Necesidad de invertir en I+D
Polticas y programas gubernamentales de ayuda
Dificultades de acceso a materias primas
Difcil obtencin de empleados cualificados
Dificultades en los canales de distribucin
Mercados sin fronteras protectoras
Atractivos mrgenes
Dificultades financieras
Necesidad de ayudas oficiales

1.2. LA DINAMICA DE SISTEMAS

Respecto a la metodologa utilizada, la Dinmica de Sistemas, no
comentar la historia ni las aplicaciones de esta metodologa. Unicamente
deseara citar que la fama de la Dinamica de Sistemas se debe en gran
parte a los modelos del mundo de Forrester y Meadows, y el libro "Los
lmites del crecimiento" publicado antes de la crisis de las materias primas.
Vamos a ver a continuacin el proceso bsico de construccin de esta
clase de modelos. Podemos decir que se siguen las siguientes etapas: En
primer lugar es necesaria la percepcin clara del sistema, los elementos
esenciales y sus relaciones.
La percepcin se plasma en lo que se denomina Diagrama Causal. El
Diagrama Causal muestra los elementos definidos en el modelo y las
relaciones que existen entre ellos. As, se dice que cuando un elemento
influye en otro existe una relacin causal. Esta, es positiva cuando un
incremento del primero produce un incremento del segundo, y negativa en
caso contrario.
El Diagrama de Flujos o de Forrester muestra estos mismos elementos
clasificados en niveles, flujos y variables.
En base a este Diagrama se escriben las ecuaciones, en lenguaje Dynamo,
se procesan en el ordenador para obtener el comportamiento del sistema,
que permita mejorar la percepcin del sistema, repitiendo todo este proceso
en sucesivas ocasiones, y realizar finalmente simulaciones.

MODELOS DE EMPRESAS

Como ya coment antes, la modelizacin de empresas no es un hecho
nuevo para la Dinmica de Sistemas. As, segn Forrester las empresas en
sus inicios parecen seguir cuatro comportamientos o tipos bsicos.

Estos cuatro tipos de empresas tienen en comn que, a diferencia de
las empresas que no consiguen prcticamente iniciar sus actividades por
estar mal concebidas, disfrutan de un perodo inicial de crecimiento y
aparente xito.
En algunos casos la empresa consigue mantener un crecimiento sostenido.
Estas empresas suelen ser una minora.
Un segundo tipo de empresas obtiene un crecimiento inestable, con
frecuentes y fuertes crisis en su volumen de negocio.
El tercer tipo, corresponde a las empresas, que tras el lanzamiento inicial,
aunque consiguen mantener un reducido numero de clientes, esto solo les
permite sobrevivir en una fase de estancamiento, ms o menos inestable.
Por ltimo un cuarto tipo, despus del xito inicial no consigue crear una
estructura interna estable y eficaz, y al poco tiempo entra en una crisis que
acaba con la empresa.
Es importante sealar que no pueden achacarse estos comportamientos
tan dispares a factores exgenos a la empresa, ya que se producen
simultneamente en empresas que trabajan en un mismo sector. Por lo
tanto, debemos buscar entre los factores internos las causas de estos
comportamientos.

2. UN MODELO PARA LAS EMPRESAS INNOVADORAS

Despus de la introduccin vamos a ver el modelo creado. Para ello
comentar en primer lugar las etapas que he seguido.

2.1. ETAPAS

La construccin del modelo la inici sobre la base de la experiencia propia,
que ampli con la recogida de la bibliografa existente y entrevistas con
personas conocedoras del tema. Con todos estos datos desarroll los
primeros Diagramas Causales, en base a los cuales, despus de elaborar
los Diagrama de Flujos, escrib las correspondientes ecuaciones en
lenguaje DYNAMO, su proceso en el ordenador, me permiti obtener el
comportamiento de las principales variables.
Debido a que este comportamiento no recoga satisfactoriamente la
realidad de estas empresas, realizamos una encuesta a empresas del
sector, y se ampli la bibliografa. En base a los nuevos datos se fueron
realizando nuevas versiones del modelo.
Este proceso se realiz en varias ocasiones hasta que el comportamiento
del modelo se consider satisfactorio. Entonces se realizaron las
simulaciones de las que se obtuvieron unas conclusiones. Algunos
aspectos de estas conclusiones se validaron con una nueva encuesta ms
restringida.
Vamos a ver a continuacin el Diagrama Causal, el Diagrama de Flujos, el
comportamiento del modelo, brevemente las simulaciones realizadas, y las
conclusiones obtenidas.

2.2. ESTRUCTURA DEL MODELO

El modelo creado tiene, de una forma muy esquemtica, el diagrama causal
que se muestra en el grfico.

Podemos ver como los gastos de I+D permiten contratar al personal
cientfico, el cual genera lneas de productos que dan origen a unas
entregas en base a la capacidad de produccin existente. Por otra parte, la
calidad de los productos influye en el precio, y este junto con las entregas
nos define la facturacin. La facturacin permite obtener un cierto
beneficio.
La situacin de la tesorera limita el volumen de la capacidad de
produccin. Por su parte el inmovilizado, que es la plasmacin contable de
la capacidad de produccin, condiciona el beneficio deseado, el cual,
cuando es superior al beneficio real tiende a reducir los gastos de I+D.
Aunque ms adelante explicar los principales elementos, una visin global
nos permite observar la existencia de bucles positivos y negativos. Los
primeros por si solos conducirn a la empresa a un crecimiento exponencial
o a un rpido colapso. Los negativos actan de estabilizadores de los
anteriores.
El modelo se divide en tres grandes reas, que son el Area de I+D, el Area
de Produccin y Mercado, y el Area Financiera y de Gestin.
Podemos observar claramente cuales son las entradas y salidas de cada
una de las reas. As el Area de I+D recibe como entrada los gastos de I+D,
procedentes del Area Financiera y de Gestin, dando como salida unos
productos con una cierta calidad. El Area de Produccin y Mercado recibe
estas salidas, juntamente con la situacin de la tesorera y da como salidas
unas entregas, a un precio, y una determinada capacidad de produccin.
Por ltimo el Area Financiera y de Gestin en base a estas entradas ofrece
como salida unos determinados gastos de I+D.
Veremos a continuacin los principales elementos y relaciones del modelo.

AREA DE INVESTIGACION Y DESARROLLO


Area clave en el modelo, muestra los elementos que condicionan la
generacin de productos. Incluye:

Personal cientfico: Son las personas que pueden contratarse en base a los
gastos de I+D. El personal cientfico se desagrega en dos grupos, el de
Personal cientfico destinado a I+D, y el de Personal cientfico destinado a
produccin. Si bien inicialmente todo el personal cientfico se dedica a I+D,
tras el lanzamiento de la primera lnea de productos se distribuye entre los
dos colectivos.
Avances cientficos: Los avances cientficos propios, evolucionan en base al
nmero de empleados dedicados a investigacin y se ven frenados por la
dificultad cientfica del rea de trabajo escogida, y por el nivel cientfico del
trabajo de I+D de la empresa.
Dificultad cientfica: Recoge el grado de dificultad cientfica del rea en la
que la empresa desea introducir sus productos, que puede ser alto si desea
ofrecer productos de tecnologa punta, o bajos en caso contrario.
Nivel cientfico: El nivel cientfico del entorno recoge los avances cientficos
del entorno.
El nivel cientfico propio, con el supuesto de que hay una fluida relacin con
el entorno, se incrementa tanto en funcin de los avances cientficos
propios como de los avances del entorno. Ya inicialmente toma un valor
superior al del entorno, recogiendo las investigaciones previas a la creacin
de la empresa.
Calidad potencial de los productos: Evoluciona teniendo en cuenta el nivel
cientfico propio y los avances en la calidad de la produccin. El aumento
de lneas de productos provoca deseconomias que repercuten en menores
incrementos de calidad.
Calidad real: Es igual a la calidad potencial en el momento de lanzar la
lnea de productos, y se considera que no vara hasta el lanzamiento de
una nueva lnea.
El Gap de Calidad es el porcentaje en el que la calidad de los productos de
la empresa superan tecnolgicamente al entono. Este Gap tiene una clara
influencia en el precio del producto.
Gap tecnolgico no aplicado: Recoge los esfuerzos de investigacin
dedicados a crear una nueva lnea de productos, que todava no se han
aplicado por no haber alcanzado una gap tecnolgico deseado con los
conocimientos del entorno.
Se incrementa en base a la diferencia entre el nivel cientfico propio y el
nivel cientfico del entorno. Disminuye, al aplicarse en lneas de productos.
Lneas de productos: Indica en nmero de lneas que han tenido xito y
sirven de base para la creacin de productos. En estas empresas no se
generan los productos de forma aislada, sino que la obtencin de un
producto tipo genera una cierta diversidad de productos al objeto de
atender las necesidades especficas ms comunes entre los clientes.
Las lneas de productos se generan cuando el Gap Tecnolgico no aplicado
supera en un valor deseado al nivel cientfico del entono. Esta constante
permite simular diferentes posiciones de entrada en el mercado.

Productos: Con posterioridad a la obtencin de una lnea, se van generando
productos, que no son ms que diferentes aplicaciones para los problemas
especficos de los clientes, desarrollados sobre una nica base cientfica,
que es la lnea de investigacin llevada a cabo.
Esta variable recoge los productos que se comercializan, no los que
potencialmente podran hacerlo, debido a que existen limitaciones en el
volumen de inversiones. As se lanzan productos nicamente mientras que
la tesorera disponible permite financiar las nuevas inversiones en
inmovilizado.
Debido al fuerte dinamismo de este sector se supone que los productos que
no se lanzan tras un tiempo prudencial despus de finalizar la lnea de
investigacin, no quedan en cartera sino que la empresa pierde la
oportunidad de lanzarlos. El flujo de productos presenta un breve retraso,
respecto a la aparicin de las lneas de productos.

AREA DE PRODUCCION Y MERCADO


Contiene los principales aspectos relacionados con la produccin y ventas.
Capacidad de produccin: Se incrementa en funcin del lanzamiento de
productos.
La capacidad de produccin es determinante del flujo de entregas, ya que
no se considera la existencia de stocks de produccin apreciables.
Pedidos: Se calculan en base al nmero de productos, el nmero de
clientes y su consumo. Se toma un consumo por cliente constante y
unitario, a lo largo del perodo estudiado.
Entregas: Coincide con el volumen de pedidos si la capacidad de
produccin lo permite. Los pedidos que superan la capacidad se dan por
perdidos.
En el caso de que los pedidos superen a la capacidad de produccin, se
producir lo que denominaremos Tensin de Produccin. Esta tensin ser
origen de ampliaciones en la capacidad de produccin, con un cierto
retraso, siempre que la situacin de la tesorera lo permita.
Precio: Se considera que la empresa no puede influir significativamente en
un cierto precio de referencia, aunque puede obtener uno mayor o menor
en funcin del gap de calidad de sus productos.
Clientes: Recoge el nmero de clientes de la empresa. Empiezan a
captarse tras la obtencin de la primera lnea de productos, y son funcin
del nicho deseado.
Inmovilizado: Recoge el valor de las inversiones en inmovilizado que no
pueden financiarse fcilmente con recursos ajenos, como son la maquinaria
y las instalaciones, y por lo tanto deben financiarse con capital propio.
El inmovilizado se incrementa en base a las ampliaciones de la capacidad
de produccin, y disminuye en base a las amortizaciones y a las ayudas
oficiales recibidas.
Hay que destacar su influencia en el clculo del beneficio deseado.

AREA FINANCIERA Y DE GESTION


Recoge los elementos relacionados con los aspectos contables y de gestin
de la empresa. Se toman como aspectos bsicos:
Facturacin: Es el producto de las entregas por el precio.
Beneficio: Recoge el concepto de beneficio de explotacin. Se calcula
restando de la facturacin el coste de las materias primas, el coste del
personal de produccin, los gastos generales, que incluyen investigacin y
mrketing, y las amortizaciones.
No se consideran los ingresos ni gastos procedentes de la tesorera debido
a que distorsionan con factores externos los indicadores de la evolucin de
la empresa, sin aportar nada significativo a cambio. No se consideran
costes financieros ya que difcilmente puede conseguirse financiacin ajena
para este tipo de empresas cuando se han de enfrentar a problemas de
tesorera.
El Coste de las materias primas y el Coste de mano de obra de produccin:
Son porcentajes fijos sobre facturacin. Se ha considerado que confluyen
dos aspectos en este punto, de una parte una cierta curva de experiencia
ha de permitir menores consumos de materias primas y mano de obra. Otro
aspecto a considerar son las reducciones de precios. La unin de ambos
aspectos permite considerar, como se hecho, unos porcentaje sobre
facturacin fijos.
Patrimonio: Es el valor patrimonial contable de la empresa en cada instante,
como suma del capital inicial ms los beneficios anuales, en funcin de la
poltica de distribucin de beneficio.
El modelo calcula el beneficio a llevar a patrimonio cuando el beneficio es
positivo en base a la poltica de reinversin del beneficio, e imputa las
prdidas cuando estas se producen.
Distribucin de beneficios: Recoge la poltica de distribucin, o tambin de
reinversin, del beneficio fijada por la empresa.
Beneficio deseado: El modelo lo calcula en base al valor del inmovilizado y
al objetivo de rentabilidad establecido.
Rentabilidad deseada: Es el porcentaje de rentabilidad deseada. Se aplica
al valor neto del inmovilizado, al objeto de obtener el beneficio deseado.
Gap de beneficio: Diferencia relativa entre el Beneficio deseado y el
realmente obtenido.
Tesorera: Es el patrimonio no aplicado a inmovilizado. Fija el importe
mximo de inmovilizado, en funcin del patrimonio neto, que la empresa
puede adquirir, de forma que cumpliendo con la ortodoxia financiera, no
financie el inmovilizado con recursos ajenos.
Gastos generales: Recoge los gastos de investigacin y mrketing.
Tambin se incluye la devolucin de las ayudas oficiales recibidas para
investigacin, ya que, a diferencia de las ayudas por inversin, se trata de
prstamos.
Presupuesto de investigacin y desarrollo: Es el importe que la empresa
destina a I+D, que juntamente con la ayuda oficial neta a I+D, forman los
Gastos de I+D.
La direccin de la empresa puede alterar los presupuestos de I+D en base
a una cierta elasticidad de dichos presupuestos.
Las motivaciones para alterar el presupuesto de I+D se hallan centradas en
el gap existente entre el beneficio real y el deseado, de forma que cuando
el beneficio real no logra sus objetivos la direccin tiende a reducir los
presupuestos de I+D, y cuando los supera acta en sentido contrario.
Mrketing: Son los gastos necesarios para dar a conocer y mantener
informados a los clientes potenciales de las caractersticas de los
productos. Se hallan en funcin del nmero de productos y del nicho de
clientes.
Nicho deseado: Es el colectivo de clientes al que desea dirigir sus
productos, que puede ser muy amplio, lo que requerir fuertes gastos de
mrketing, redes de distribucin, etc., o puede ser muy reducido, al objeto
de que la proximidad a la empresa de una ventaja competitiva decisiva
respecto a otras.
Ayudas oficiales a I+D: Consisten en prstamos a 5 aos sin inters, hasta
del 50% del gasto del proyecto de I+D.
Gastos I+D: Incluye el presupuesto de I+D, ms las ayudas oficiales netas,
o sea las entradas de ayudas menos las devoluciones de los prstamos
recibidos.
Por ltimo, se obtienen dos indicadores de la situacin de la empresa:
Margen: Se calcula como el porcentaje de Beneficio/ Facturacin.
Gastos I+D/Facturacin: Debido a que el objeto del estudio son las
empresas innovadoras, el ratio de Gastos de I+D sobre Facturacin nos
puede facilitar una visin de la importancia de este factor en la marcha de la
empresa.

2.3. COMPORTAMIENTO

Prescindiendo del perodo en el cual los fundadores de la empresa realizan
las primeras investigaciones, hacen estudios de mercado, y consiguen
reunir el capital necesario, se pueden observar tres etapas bien
diferenciadas.
La primera comienza con el inicio operativo de la empresa y abarca hasta la
obtencin de la primera lnea de productos, se caracteriza por una intensa
actividad de I+D enfocada exclusivamente a la solucin de los problemas
cientficos que han de permitir la obtencin de una determinada lnea de
productos o servicios. Su nico reto consiste en la obtencin de la primera
lnea de productos antes de agotar en capital inicial.
La segunda etapa viene marcada por el lanzamiento al mercado de la
primera lnea de productos. Esta etapa se caracteriza por la necesidad de
hacer frente a la adquisicin de la maquinaria de produccin, la contratacin
de nuevo personal en produccin, iniciar la produccin, y el traslado de
personal cientfico de I+D a produccin. Adems surge la necesidad de
afrontar gastos de mrketing y comercializacin. Todo esto en un entorno
de fuertes limitaciones de tesorera y capital. Por todo ello, su reto consiste
en crear una estructura productiva en un entorno de fuertes dificultades
financieras.
La tercera etapa viene marcada por el nacimiento de nuevas lneas de
productos. En esta tercera etapa surgen los problemas de la distribucin de
los recursos que la empresa va generando, entre los diferentes agentes que
los requieren. As el rea de I+D solicitar ms recursos para recuperar los
niveles de investigacin iniciales, el rea de produccin solicitar a su vez
recursos para ampliar la capacidad productiva y atenuar los desajustes
entre ventas y produccin, por ltimo los representantes del capital,
despus de la larga espera, exigirn obtener una alta remuneracin por la
arriesgada inversin que en su da realizaron. En definitiva, el reto final
consiste en lograr una distribucin eficaz de los recursos.
Vamos a ver a continuacin, de una forma rpida, la evolucin de los
principales elementos del modelo, en un horizonte de 120 perodos o
meses, es decir, 10 aos.

En primer lugar podemos ver la evolucin del personal cientfico. Su
comportamiento est muy influenciado por la obtencin de la primera lnea
de productos, en ese momento se producen dos fenmenos, el inicio de
una cierta disminucin en su nmero, debido a las inversiones y gastos que
debe realizar la empresa, y tambin una redistribucin, pasando parte del
personal cientfico de I+D a produccin.
Vemos a continuacin la evolucin del nivel cientfico propio, el nivel
cientfico del entorno, la calidad potencial y la calidad real. El nivel cientfico
del entorno se duplica aproximadamente en 10 aos, y ntese como el nivel
cientfico propio siempre est situado por encima del entorno, como
resultado de los esfuerzos de investigacin propios. La calidad potencial de
los productos se sita por debajo del nivel cientfico propio, ya que los
productos no pueden incorporar la totalidad de los conocimientos propios.
La calidad real coincide con la calidad potencial en el momento de lanzar
nuevas lneas de productos. Ntese como el gap de calidad entre la calidad
real y el nivel cientfico del entorno es mximo tras el lanzamiento de
nuevas lneas de productos, para ir despus disminuyendo.
Se puede observar la sucesiva aparicin de lneas de productos cuando el
nivel cientfico propio supera en una cierta magnitud al nivel cientfico del
entorno, segn el concepto de Gap tecnolgico no aplicado definido
anteriormente.
Los productos se generan tras la obtencin de nuevas lneas. Su nmero
vara en base a las disponibilidades de tesorera. Aquellos productos que
no pueden lanzarse al obtener la lnea se dan por perdidos.
Vemos aqu la evolucin de la capacidad de produccin, los pedidos y las
entregas.
La evolucin de los pedidos es similar a la de los productos, ya que
tombamos un consumo constante.
Los incrementos de capacidad de produccin se producen tras el
lanzamiento de nuevos productos, y tambin cuando existen tensiones de
produccin; siempre vienen limitados por la situacin de la tesorera. Las
disminuciones se producen como consecuencia de la obsolescencia de la
maquinaria.
Las entregas reales coinciden siempre con el mnimo entre los pedidos y la
capacidad de produccin al no considerar la existencia de stocks
apreciables.
Podemos ver a continuacin los componentes de la facturacin, que son las
entregas y los precios.
La evolucin de las entregas es la misma que acabamos de ver en el
cuadro anterior.

La evolucin de los precios, es en forma de dientes de sierra ya que el
precio mximo se obtiene en el lanzamiento de las lneas de productos que
es cuando la diferencia entre la calidad real de los productos y el nivel
cientfico del entorno es mxima, para ir inmediatamente disminuyendo. Se
puede observar una cierta tendencia creciente como consecuencia de que
la empresa trabaja cada vez en productos de mayor calidad y precio.
Como resultado de la evolucin de las entregas y el precios podemos ver la
evolucin de la facturacin, que viene fuertemente influenciada por el
lanzamiento de nuevos productos y por las paulatinas reducciones de
precios.
Relacionado con la facturacin que acabamos de ver, uno de los
parmetros que mejor caracteriza estas empresas es el ratio Gastos de
I+D/Facturacin.
Debido a que los gastos de I+D tienen relativamente poca elasticidad, su
importancia tiende a decrecer a medida que la empresa aumenta el
volumen de facturacin.
En cierta forma se observa como las empresas innovadoras, medidas
segn este ratio, tienden a dejar de serlo a medida que aumentan su
tamao, por ello en la bibliografa se cita, que no se explica, que
generalmente las empresas innovadoras son de pequeo tamao.
Se muestra aqu la evolucin del beneficio real, muy influenciado por la
facturacin, y del beneficio deseado, muy condicionado por el valor del
inmovilizado.
Podemos observar como en las etapas que el beneficio deseado supera al
beneficio real es cuando se producen reducciones de personal cientfico.
Podemos ver aqu la evolucin fuertemente relacionada del patrimonio, el
inmovilizado y la tesorera.
El patrimonio inicial es el capital. Se va incrementando en base al beneficio
obtenido y la poltica de capitalizacin.
En una primera fase todo el capital est en tesorera, que se va reduciendo
como consecuencia de los gastos en I+D. Al obtener nuevas lneas de
productos, gran parte de esta tesorera se transforma en inmovilizado.
El inmovilizado sigue una evolucin pareja a la capacidad de produccin, la
cual se amplia bsicamente cuando se produce el lanzamiento de nuevos
productos, en la cuanta que la tesorera lo permite.
El margen, o beneficio de explotacin sobre facturacin muestra una
evolucin discontinua, con mximos en el lanzamiento de nuevas lneas de
productos y progresivos descensos, consecuencia de las reducciones de
precios que vimos antes.

2.4. SIMULACIONES Y ANALISIS DE SENSIBILIDAD

La construccin del modelo y el estudio de su comportamiento ya ha
aportado conocimientos sobre la estructura interna de estas empresas.
Adems, con el anlisis de sensibilidad se pueden obtener nuevos
conocimientos sobre aquellos aspectos clave en el comportamiento de
estas empresas, ya que se pueden probar diferentes polticas.
Las simulaciones se basan en producir cambios en el modelo para obtener
sus repercusiones y hallar las que mejores resultados producen.
Estos cambios son de tres clases:
* Cambios en los parmetros del sistema.
* Cambios en las relaciones entre elementos del sistema.
* Cambios en las polticas de gestin del sistema.
Se han realizado simulaciones y anlisis de sensibilidad referidas a las
siguientes polticas:
* Rentabilidad deseada
* Distribucin del beneficio
* Distribucin personal cientfico
* Ayudas oficiales
* Nivel cientfico inicial
* Objetivo de clientes
* Elasticidad personal I+D
* Capital inicial
* Dificultad cientfica elegida
* Gap tecnolgico en el lanzamiento de nuevas lneas
No comentar cada una de estas simulaciones ya que ser en las
conclusiones donde se pongan de manifiesto los resultados de las mismas.

3. POLITICAS Y OBJETIVOS

Hemos visto la estructura de estas empresas a travs de los diagramas, a
continuacin hemos visto su comportamiento y las simulaciones realizadas
en forma de grficas. Vamos a ver ahora las conclusiones que se pueden
obtener de la estructura, su comportamiento y las simulaciones realizados.
Estas conclusiones se centran en los siguientes aspectos clave para las
empresas innovadoras:
* Situacin de partida
* Personal gestor y Personal cientfico
* Lneas de productos
* Dificultad cientfica
* Gastos I+D
* Ayudas oficiales
* Precios
* Emplazamiento
* Clientes objetivo
* Tensiones internas
* Rentabilidad deseada
As veremos:
* La visin de la problemtica de estas empresas, que se ha obtenido en la
construccin del modelo, y que se halla reflejada en la estructura del
modelo.
* Las polticas ms acertadas a la luz de las simulaciones y anlisis de
sensibilidad realizados.
* Los objetivos a alcanzar.

SITUACION DE PARTIDA

La empresa necesita comenzar su actividad con dos elementos bsicos,
capital y tecnologa.

CAPITAL

Sin duda la caracterstica ms comn de estas empresas son sus recursos
limitados y las dificultades para obtener financiacin.
Un factor clave para la evolucin posterior de la empresa es la
determinacin correcta del capital inicial necesario que permita conseguir la
primera lnea de productos y atender a las inversiones posteriores.
Parece muy aconsejable disponer de todo el capital necesario antes de
iniciar la aventura de crear una empresa, ya que la bsqueda de
financiacin cuando la empresa tras un perodo de funcionamiento se halla
muy descapitalizada y an no ha obtenido beneficios ser angustiosa y muy
difcil.
Por el contrario si el recurso a fuentes externas, frente a dificultades
financieras, no reviste excesiva dificultad por ser filial de otra mayor, nos
hallaremos con una empresa propensa a apoyarse o depender cada vez
ms de estas ayudas externas. Si se trata de la constitucin de una
empresa filial hay que definir previamente sus objetivos y el riesgo que en
forma de capital (desembolsado o no) la casa matriz desea asumir.

TECNOLOGIA

Respecto al nivel tecnolgico inicial, sin duda los creadores de la empresa
han de tener un cierto conocimiento sobre el futuro producto, superior al
nivel cientfico normal, de forma que las posibilidades de xito de la primera
lnea de productos sean aceptables. Al crearse la empresa la etapa de
investigacin ha de estar algo avanzada y quedar totalmente por realizar el
desarrollo.
Partir de una buena posicin cientfica de la empresa es sin duda un factor
decisivo. Parece recomendable que desde la creacin de la empresa al
lanzamiento esperado de los primeros productos transcurra un breve
perodo. Cualquier proyecto a largo plazo difcilmente lograr reunir
financiacin suficiente.

PUNTO CRITICO

El modelo pone de manifiesto como posiblemente el punto ms crtico para
la empresa, en el caso de que tenga xito en el desarrollo de la primera
lnea de investigacin, se halla justo en el momento de la conclusin de
esta lnea.
Es entonces cuando debe llevar a cabo las inversiones para la fabricacin
de los productos e iniciar los gastos de mrketing. Esto har que se
produzca, como veamos, una discontinuidad en la evolucin de sus
prdidas y unas necesidades de tesorera para cubrir inmovilizado. Esta no-
linealidad del proceso puede enfrentar a la empresa ante diferentes
opciones que pueden ser tomadas con antelacin. Una acertada previsin
de los recursos econmicos necesarios para superar este punto crtico
puede evitar fricciones entre el equipo creador de la empresa.

PERSONAL GESTOR Y PERSONAL CIENTIFICO

PERSONAL GESTOR

Veamos antes la existencia de tres etapas bien diferenciadas, las tres
etapas suponen claramente retos y oportunidades diferentes; el estilo de
gestin y el perfil de los gestores no puede ser siempre el mismo.
Podramos decir que la primera etapa, fundamentalmente investigadora,
requiere un buen cientfico al frente de este tipo de empresas. En la
segunda etapa, en la que los aspectos de produccin adquieren una
importancia crucial, se requiere un gestor con un perfil de ingeniero de
organizacin; y por ltimo en la tercera fase, donde deben distribuirse
eficazmente los recursos que la empresa va generando, tal vez un
ingeniero con conocimientos de gestin tuviese el perfil ms idneo.
Un cientfico al frente de la empresa en sus inicios y la planificacin de
cambios en el equipo gestor parece ser la poltica ms acertada.

PERSONAL CIENTIFICO

Respecto al personal cientfico, en la fase inicial de la empresa la
adecuacin del personal cientfico a sus funciones es total, ya que todos
ellos se han contratado para el desarrollo de nuevas lneas y productos;
una vez finalizada la primera lnea se deber dedicar parte de este personal
a la solucin de los problemas operativos que van apareciendo en la
produccin.
En la fase inicial los conocimientos requeridos son del 100% cientficos y
prcticamente 0% tecnolgicos, pero estos porcentajes son diferentes para
el personal cientfico destinado a produccin, por ello el traslado del
personal, que se contrat por sus conocimientos cientficos no es fcil. Esto
va a crear desadecuaciones persona/ funciones por el traslado forzado de
personal a actividades de produccin que no domina.
La ampliacin de la plantilla del personal cientfico puede paliar este
fenmeno, si esta ampliacin se hace en la rea de produccin. No
obstante, ser frecuente al menos en la aparicin de la primera lnea de
productos, que no pueda ampliarse la plantilla en el momento que deben
empezar a realizarse inversiones en produccin, comercializacin y
mrketing.
Contar en el equipo inicial con especialistas en produccin puede facilitar
de una forma clara una buena evolucin posterior de la empresa, si no es
posible conseguir la suficiente flexibilidad del equipo cientfico inicial.
Se observa en las simulaciones la conveniencia de maximizar el porcentaje
de personal cientfico destinado a investigacin, ya que va a ser el
generador de nuevas lneas.

LINEAS DE PRODUCTOS

Una de las caractersticas ms importantes de estas empresas es la
aparicin intermitente de nuevas lneas de productos, con importantes
perodos entre s. Adems el perodo entre apariciones se va haciendo
cada vez ms dilatado debido a la voluntad de la empresa de trabajar en
niveles cientficos cada vez ms elevados, en un mbito cientfico que crece
fuertemente, al objeto de obtener mayores mrgenes.
Parece conveniente que la empresa trabaje en reas de I+D en los que los
plazos entre nuevas lneas sean aceptables para la estabilidad de la
empresa.
Simultanear la investigacin en varias lneas, con las deseconomas que
esto puede ocasionar, permite a las empresas ya maduras, disminuir algo el
plazo entre la aparicin de nuevas lneas. No hay que olvidar que productos
muy diferentes entre s pueden dar estabilidad a la empresa pero por contra
crean deseconomas en el personal cientfico.
Debido a la rpida obsolescencia de los productos de estas empresas, por
causa de los productos de la competencia, y del incentivado canibalismo de
la propia empresa, parece aconsejable que en el diseo de sus productos
se tenga presente este factor, creando productos de la mnima resistencia o
solidez.
Es conveniente agilizar al mximo el desarrollo de productos, ya que el
coste de oportunidad es alto y el riesgo de entrada bajo.

DIFICULTAD CIENTIFICA

No hay duda de que el entorno que envuelve a estas empresas se
caracteriza por su gran dinamismo, permitiendo adems dentro de un
mismo campo, mltiples reas de trabajo de dificultad diversa.
En estas circunstancias va a ser imprescindible mantener, a diferencia de
otras empresas, una fluida relacin con el entorno cientfico.
La eleccin de un sector tecnolgico muy difcil puede demorar en exceso
el perodo de generacin de beneficios y colapsar la empresa. Por ello
parece conveniente que este tipo de empresas nacientes busquen, parcelas
donde el grado de dificultad se halle en consonancia con los recursos de
que disponen.
Una poltica acertada ser entrar en sectores de dificultad media-baja para
despus ir trabajando en sectores de mayor dificultad y margen, a medida
que la empresa se va consolidando.

GASTOS I+D

Se ha puesto de manifiesto en el modelo la existencia en estas empresas
de una tendencia decreciente de los gastos de I+D respecto al volumen
total de facturacin.
Este comportamiento est ocasionado por la poca elasticidad que tienen
usualmente los gastos de I+D, inferior al incremento de facturacin.
Si bien esto puede atenuar el impacto negativo de lneas de investigacin
fallidas, hay que tener presente que esto se traduce en unos perodos de
incubacin de las lneas de productos cada vez ms largos.
Para evitar estos progresivos incrementos en los perodos de aparicin de
nuevas lneas, es conveniente flexibilizar la elasticidad de los gastos de
I+D.

AYUDAS OFICIALES

Existen ayudas oficiales a I+D en forma de financiacin a proyectos, y
tambin ayudas a inversiones, sobre la base del emplazamiento en ciertas
zonas.
Es innegable que desde el punto de vista de la empresa, poder maximizar
el importe de las ayudas oficiales a proyectos de investigacin y por
inversiones es muy importante. No obstante, la ponderacin de otros
factores como la proximidad a los clientes o a las universidades, o las reas
de conocimiento del personal cientfico, debe de tenerse muy en cuenta en
este tipo de empresas.
Debido a lo limitadas y reguladas que estn las ayudas oficiales, puede
afirmarse que aunque importantes, no son determinantes absolutas de la
evolucin de la empresa, y en ningn caso se genera una dinmica de
adiccin a dichas ayudas.

PRECIOS

El precio mximo de los productos se consigue en el momento de su
lanzamiento para despus ir disminuyendo rpidamente. Esto provoca
dientes de sierra. Este fenmeno no debe extraar en un sector
fuertemente innovador. No obstante, se observa una tendencia creciente,
fruto de la mayor calidad de los productos. Es decir, la empresa muestra
una clara tendencia a generar productos de mayor precio.
Estrategias que pueden atenuar este comportamiento inestable pueden ser
el introducir mejoras continuas en los productos, y tambin un marcado
canibalismo en los productos.

EMPLAZAMIENTO

Va a ser este un factor a considerar bajo diferentes puntos de referencia.
En un entorno cientfico estable, la proximidad universidad-empresa no
tendra relevancia como ocurre en muchos sectores industriales, en cambio,
en los sectores innovadores, esta proximidad es de vital importancia.
Debe ponderarse tambin la proximidad al mercado para determinados
productos o servicios, ya que en ocasiones, aunque de menor importancia,
tambin es un factor a tener en cuenta.
Por ltimo, no podemos olvidar las ayudas oficiales a las inversiones como
una motivacin adicional.

CLIENTES OBJETIVO

Aunque es difcil generalizar, ya que hablamos de empresas con una gran
variedad de productos, dirigidos a mercados asimismo muy diferentes,
podemos decir que en estas empresas va a primar la calidad de sus
productos sobre la publicidad o el precio de los mismos.
El control inicial de un nicho de clientes ser necesario para permitir el
asentamiento de la empresa, pero es una situacin precaria ya que la
consolidacin de la empresa solo se logra con su crecimiento.
Las empresas industriales pueden permitirse vivir en un nicho ms o menos
cautivo. Empresas innovadoras han de paliar las importantes disminuciones
de precios con aumentos de productividad, difciles, o con incremento del
nmero de clientes.
Va a ser necesaria una poltica agresiva de captacin de clientes para
atenuar los problemas derivados de los saltos en el nmero de productos y
las reducciones de precios.

TENSIONES INTERNAS

En el comportamiento del modelo se puede apreciar la sucesin alternativa
de tensiones entre el equipo gestor por una parte y el equipo cientfico y el
personal de produccin por otra.
Los largos perodos en los que existen importantes gastos de I+D han de
generar por fuerza tensiones entre el equipo gestor de la empresa y el
equipo cientfico. Estas tensiones sern ms fuertes justo cuando ms
prxima esta la finalizacin de la investigacin. Contribuirn a este mximo
de tensiones, el volumen acumulado de recursos dedicados al proyecto y la
urgencia para la empresa de nuevos productos de alto precio que permitan
cubrir las reducciones de precios que se han producido en los productos
anteriores.
En cambio tras el lanzamiento de la nueva lnea las tensiones que se van a
producir son entre el equipo gestor y el personal de produccin,
ocasionadas por que el volumen de entregas, limitado por la capacidad de
produccin, no puede responder a los pedidos recibidos.
Conocer las tensiones que alternativamente se van a producir puede sin
duda ayudar a la gestin.

RENTABILIDAD DESEADA

Sin lugar a dudas estas empresas como pocas otras debern afrontar un
perodo inicial muy difcil. Si consiguen superarlo sin duda entrarn en
conflicto la necesidad de obtener beneficios a corto plazo, reduciendo
gastos de investigacin y mrketing, con la necesidad de realizar
investigacin que es generadora de beneficios a largo plazo.
Es importante establecer previamente a la creacin de la empresa, la
rentabilidad esperada de la empresa, y saber mantenerla con firmeza, tras
el perodo inicial de dificultades. En los primeros aos de la empresa parece
ms conveniente, ante malos resultados econmicos o dificultades de
tesorera, flexibilizar el beneficio o rentabilidad deseada. En cambio una vez
consolidada la empresa hay que retomar el objetivo de rentabilidad inicial y
aplicarlo con firmeza.
La importancia de estos indicadores no reside en ellos mismos, sino en que
pueden actuar como permanente punto de referencia de lo que se espera
de la empresa, donde, no lo olvidemos, confluyen muchos intereses
contrapuestos.
Es posible, que la rentabilidad real de la empresa influya en la rentabilidad
inicialmente deseada, sobre todo en los perodos difciles. Este proceso no
es brusco, sino que acta lentamente, pero va induciendo al empresario a
un replanteamiento a la baja de la rentabilidad deseada.
Hay que tener presente que fijar un objetivo de rentabilidad alto puede
impedir las necesarias investigaciones en I+D.
Asimismo es importante que la poltica de distribucin del beneficio permita
la adecuada capitalizacin de la empresa.

4. RESUMEN: EVOLUCION EMPRESAS INNOVADORAS

Podramos decir a modo de resumen que el modelo creado de
empresas innovadoras nos ha permitido observar comportamientos
que no se pueden apreciar en los organigramas, ni en las
descripciones de procesos, ni las distribuciones en planta.
As podemos decir que la evolucin de estas empresas se halla en un
abanico de posibilidades limitadas por la curva superior e inferior de
la figura.

En esta figura, la curva central muestra la evolucin terica, medida en
volumen de negocio, de una empresa que consigue mantener
constante el nmero de clientes y el precio de los productos. Su
evolucin a escalones responde como ya se ha indicado
anteriormente a la aparicin de sucesivas lneas de productos.
La curva inferior muestra esta misma empresa en el caso de que, se
vea obligada a disminuir progresivamente el precio de sus productos,
trabajando en un nicho cerrado de clientes.
Por ltimo, la curva superior muestra adems del efecto escaln y del
fenmeno de reduccin de precios, un incremento del nmero de
clientes, que permite compensar las reducciones de precios.
Si bien es prcticamente imposible eludir el efecto escaln producido
por la sucesiva aparicin de nuevas lneas de productos, y es difcil
impedir la progresiva reduccin de precios, las simulaciones
realizadas han puesto de manifiesto como la gestin de estas
empresas ha de ir encaminada hacia tres objetivos fundamentales:
1. AUMENTAR EL NUMERO DE CLIENTES.
2. MANTENER LOS PRECIOS.
3. REDUCIR EL PERIODO DE APARICION DE NUEVAS LINEAS DE
PRODUCTOS.


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continua-e-innovacion.shtml
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