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EXTERNALIZACIN

DE SERVICIOS
(OUTSOURCING)
GESTION CADENA DE ABASTECIMIENTO
E INVENTARIO
Integrantes: Alex Chvez
Richard Contreras
Catalina Garrido
Rodrigo Martnez

PROF. MARCELO REBOLLEDO MOLLLER SECCION: 1-D


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Introduccin......2
Outsourcing Qu es?/ Por qu implementarlo?..........................................................3
Historia y Evolucin del Outsourcing..........4
Ventajas de Tercerizar...6
Desventajas de Tercerizar.......7
reas en que se utiliza el Outsourcing...8
Planificacin e implementacin...9
Estrategias.....11
Tipos de Outsourcing....12
E-sourcing, ASP y BPO....13
Contratacin.....14
Caractersticas de los contratos...15
Ejemplo de Outsourcing en una empresa .....16
Bibliografa.23
Conclusin...24











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En un mundo como el de hoy en da, donde cada vez cuesta ms la creacin de nuevas
empresas y entidades competentes en el mercado, y no solo eso sino que tambin el
hecho de mantenerse y salir a flote ante una competencia tan frrea, es necesario evaluar
y tomar en cuenta todas las oportunidades y opciones que estn a la mano y sean
alcanzable.
Es sabido las dificultades que tienen las empresas emergentes o las que todava no se
consolidan en el mercado, ya sea por no tener la capacidad de las empresas ms grande o
porque simplemente no pueden abarcar toda la gestin de proceso que conlleva la
creacin de un producto/ofrecimiento de un servicio ya que antes las empresas se
creaban bajo un modelo establecido donde se tenan unos departamentos especficos
para cada tarea (administracin, ventas, produccin, distribucin, etc.). Hoy en da la
mayora de las empresas son pymes y no hay una organizacin tan definida, todo el
mundo hace de todo porque, en la mayor parte de los casos el tamao de la empresa no
permite esa especializacin.
Estas empresas se enfrentan a una gran cantidad de cambios y eventualidades. Estos
cambios incluyen la necesidad de ser reconocidos y entregar un servicio de calidad, de
crecer sin usar ms capital, de responder a las amenazas y oportunidades de la economa,
reforzar la fuerza laboral, la reduccin de costos y pelear en un mercado competitivo en
vista de entregar lo mejor al consumidor.
He aqu por qu aparece el concepto de Externalizar un servicio o subcontratar, pero
Qu es exactamente? En que beneficia la empresa de esto? Cules son los riesgos? Es
rentable? Cmo lo aplico a una empresa? Cules son las reas a intervenir? Cmo lo
solicito?
Todas estas inquietudes sern abordadas a fondo en este informe en el que vamos a
detallar desde lo ms mnimo de lo que hay que saber acerca del Outsourcing (Tercerizar,
Externalizar, Subcontratar), pasando por su historia, tipos, pro y contras, hasta la
estrategia e implementacin de ella.
Sin ms prembulo demos inicio a este informe sobre el Outsourcing






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Qu es exactamente el Outsourcing?

Para empezar nuestro informe vamos a definir el trmino que nos convoca, la
externalizacin de un servicio (comnmente llamado Outsourcing/Tercerizacin) es una
estrategia de administracin por medio de la cual una empresa delega la ejecucin de
ciertas actividades a una empresa especializada en ella.
Para sintetizarlo de una manera ms global se trata de la contratacin de una agencia
externa para operar una funcin que anteriormente se realizaba dentro de la compaa
dando garantas de experiencia y seriedad en el rea. En cierto sentido este prestador
pasa a ser parte de la empresa, pero sin incorporarse formalmente, mientras la
organizacin se dedica exclusivamente a la razn o actividad bsica de su negocio.
En teora, esta porcin no debera ser crtica para el funcionamiento de la empresa, pero
la prctica indica a menudo lo contrario. Muchas compaas contratan a empresas
especializadas en el outsourcing para encargar la administracin de las reas ms
propicias a ello. Entre stas se pueden encontrar las de informtica, recursos humanos,
administracin de activos e inmuebles y contabilidad. Tambin subcontratan el soporte
tcnico al usuario y la gestin de llamadas telefnicas, manufactura e ingeniera.

Por qu tercerizar?
El outsourcing resulta eficiente y econmico. Es buscar el mejor servicio al menor costo,
mediante todas las innovaciones y avances tecnolgicos disponibles. Eficiente, porque las
empresas contratadas suelen brindar servicios de mayor calidad, ya que son expertas en el
campo para el cual se las contrata y econmico, porque resulta menos costoso que
mantener en la compaa un departamento interno dedicado a un asunto ajeno a su
actividad principal, que adems no puede mantenerse tan actualizado y competitivo como
una empresa dedicada exclusivamente a dicha tarea.
En la prctica gerencial, el outsourcing transforma la relacin cliente-proveedor en una
relacin de profunda cooperacin y una alianza estratgica para compartir el
conocimiento.
El cliente aporta el compromiso de ofrecer al proveedor informacin clave y estratgica de
su negocio, para que ste pueda hacer su trabajo.
A cambio, el proveedor aportar recursos, tecnologa, tiempo, personal y esfuerzo para
integrarse de manera total al proceso de su cliente y de esta manera, poder crecer juntos.
Si la compaa lo hace correctamente, redundar en mayores beneficios. Los defensores
de la subcontratacin creen que afirmar que provocar una menor calidad del producto
no tiene sentido porque si fuera cierto la demanda del consumidor forzara a las empresas
a volver a gestionar los servicios delegados.


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Historia del Outsourcing
Despus de la segunda guerra mundial, las empresas trataron de concentrar en s mismas
la mayor cantidad posible de actividades, para no tener que depender de los proveedores.
Sin embargo, esta estrategia que en principio resultara efectiva, fue hacindose obsoleta
con el desarrollo de la tecnologa, ya que nunca los departamentos de una empresa
podan mantenerse tan actualizados y competitivos como lo hacan las agencias
independientes especializadas en un rea, adems, su capacidad de servicio para
acompaar la estrategia de crecimiento era insuficiente.
Con el famoso carro Modelo T negro de Henry Ford fue tal la demanda, que su capacidad
de producir se volvi un recurso escaso y no tuvo otra alternativa que entrar a
subcontratar partes con terceros. Lo mismo ocurri en los aos veinte con el desarrollo
que tuvo el ferrocarril; fue tal la demanda por productos en la mayora de las empresas,
que se vieron obligadas a buscar quien les realizar trabajos fuera de las mismas.
El Outsourcing se origina en los Estados Unidos por vuelta de 1940 y llega, masivamente
a nuestro continente, a inicios de los 90.

Por los aos cincuenta despus de la reconstruccin de Europa por parte de los
Americanos, se dio un fenmeno parecido, tambin por exceso de demanda sobre la
oferta, pero ac la subcontratacin se hizo para garantizar que algunos proveedores si
surtieran la materias primas que se requeran y en el momento oportuno. Tambin es de
este perodo muy comn la contratacin con terceros de los servicios de asesora.

En los aos setenta, se hace necesario para quienes no mantienen recursos de petrleo,
reducir costos y esto los hizo buscar quienes produjeran bienes requeridos por las
empresas, a quienes los produjeran ms eficiente.
El concepto de Outsourcing comienza a ganar credibilidad al inicio de la dcada de los 70s
enfocado, sobre todo, a las reas de informacin tecnolgica en las empresas. Las
primeras empresas en implementar modelos de Outsourcing fueron gigantes como EDS,
Arthur Andersen, Price Waterhouse, entre otros.
Delegar responsabilidades y compromisos que no son inherentes a la esencia del negocio
ha sido una constante en las organizaciones. Al comienzo de la era post - industrial se
inicia la competencia en los mercados globales, y es entonces cuando las empresas
deciden que otros asuman responsabilidades, porque no pareca suficiente su capacidad
de servicios para acompaar las estrategias de crecimiento.
El Outsourcing es un trmino creado en 1980 para describir la creciente tendencia de
grandes compaas que estaban transfiriendo sus sistemas de informacin a proveedores.
El Outsourcing es una prctica que data desde el inicio de la Era Moderna. Este concepto
no es nuevo en Latinoamrica, ya que muchas compaas competitivas lo realizan como
una estrategia de negocio. Sin embargo, el desarrollo de las mismas no comenzara hasta


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la segunda mitad del siglo XX, con especial fuerza en la ltima dcada de dicho siglo. Su
crecimiento es enorme y as, en concordancia con el desarrollo de la economa global, el
sistema de franquicias conforma una parte central de la economa mundial.
Esta figura se empez a conocer ms a partir de los aos 90 cuando las empresas
tecnolgicas se dieron cuenta que no podan contar con toda la estructura necesaria como
para abarcar el servicio al cliente.
En pases como Mxico, cuando se registr la crisis econmica de 1995 constituy la
plataforma de lanzamiento para que este tipo de servicios externos se llevara a cabo,
dado que para muchas compaas el reducir costos e incrementar la productividad se
convirti en la diferencia entre el xito y el fracaso. De hecho, varias empresas que
brindaban este servicio lograron la eficiencia sin tener que pasar por algunas etapas, ya
que la crisis ayud en este sentido, pues no haba otra forma de adaptarse a lo que el
mercado y los clientes necesitaban.
En EEUU, se calcula que para el ao 2005 la mitad de las ventas minoristas se realizar a
travs de este sistema.
Hoy en da se habla de volver al inicio y retomar estos conceptos bajo el nombre de
Reingeniera de Procesos. La realidad es que siempre se ha hecho outsourcing, pero con
una concepcin probablemente equivocada. Hay que tratar de sacar el mejor provecho
posible a un programa de esta ndole y darle valor agregado para obtener una solucin
efectiva a los procesos empresariales.




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VENTAJAS DEL OUTSOURCING
Hasta hace un tiempo esta prctica era considerada como un medio para reducir los
costos; sin embargo en los ltimos aos ha demostrado ser una herramienta til para el
crecimiento de las empresas por razones tales como:
Es ms econmico. Reduccin y/o control del gasto de operacin.
Concentracin de los negocios y disposicin ms apropiada de los fondos de
capital debido a la reduccin o no uso de los mismos en funciones no relacionadas
con la razn de ser de la compaa (funciones que no generan valor para la
empresa)
Manejo ms fcil de las funciones difciles o que estn fuera de control.
Disposicin de personal altamente capacitado.
Mayor eficiencia.
Reduce y controla costos operativos. Los costos operativos de una organizacin
son ms altos que los costos de contratar proveedores externos, permitiendo un
mayor control de la actividad externalizada y una mayor garanta de su nivel de
calidad.
Permite el acceso a habilidades de nivel profesional. Esta ventaja se obtiene
porque la empresa proveedora es especialista en su rubro
Brinda estabilidad en la gestin
Libera recursos internos para otros propsitos. Permite reasignar recursos
humanos a otras funciones ms estratgicas para la empresa, lo que da lugar a una
mayor flexibilidad en los costos y posibilita agregar valor a las actividades.
Comparte el riesgo. El riesgo del negocio se comparte, pero tambin se reduce,
porque se contrata a un especialista para realizar una actividad que antes
desempeaba un no especialista.
Proporciona garanta de servicio. Los contratos de outsourcing tienen una clusula
llamada acuerdo del nivel de servicio. Ese acuerdo identifica quin es el
responsable por la compaa de controlar la calidad del servicio contratado, y qu
aspecto debe medir y evaluar para hacerlo. Esto asegura sustancialmente la
eficacia de la actividad contratada.
Mejora el enfoque estratgico de la organizacin. Teniendo en cuenta que las
actividades determinadas son las que le agregan valor a la propuesta de negocio,
se logran importantes ventajas competitivas al utilizar el outsourcing para aquellas
actividades que no fueron identificadas como relevantes.

Todo esto permite a la empresa enfocarse ampliamente en asuntos empresariales, tener
acceso a capacidades y materiales de calidad, acelerar los beneficios de la reingeniera,
compartir riesgos y destinar recursos para otros propsitos.



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La compaa contratante, o comprador, se beneficiar de una relacin de outsourcing ya
que lograr en trminos generales, una funcionalidad mayor a la que tena internamente
con costos inferiores en la mayora de los casos, en virtud de la economa de escala que
obtienen las compaas contratadas.
En estos casos la empresa se preocupa exclusivamente por definir la funcionalidad de las
diferentes reas de su organizacin, dejando que la empresa de outsourcing se ocupe de
decisiones de tipo tecnolgico o de manufactura, manejo de proyecto, implementacin,
administracin y operacin de la infraestructura. Los riesgos se comparten entre las dos
empresas. La empresa subcontratada proporciona una mejor calidad en su trabajo.

DESVENTAJAS DEL OUTSOURCING
Como en todo proceso existen aspectos negativos que forman parte integral del mismo. El
outsourcing no queda exento de esta realidad.
Se pueden mencionar las siguientes desventajas del outsourcing:
Estancamiento en lo referente a la innovacin por parte del suplidor externo.
La empresa pierde contacto con las nuevas tecnologas que ofrecen oportunidades
para innovar los productos y procesos.
Al suplidor externo aprender y tener conocimiento del producto en cuestin existe
la posibilidad de que los use para empezar una industria propia y se convierta de
suplidor en competidor.
El costo ahorrado con el uso de Outsourcing puede que no sea el esperado.
Las tarifas incrementan la dificultad de volver a implementar las actividades que
vuelvan a representar una ventaja competitiva para la empresa.
Alto costo en el cambio de suplidor en caso de que el seleccionado no resulte
satisfactorio.
Reduccin de beneficios
Prdida de control sobre la produccin.




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AREAS DE LA EMPRESA QUE PUEDEN PASAR A OUTSOURCING
En lo que se ha convertido una tendencia de crecimiento, muchas organizaciones estn
tomando la decisin estratgica de poner parte de sus funciones en las manos de
especialistas, permitindoles concentrarse en lo que mejor saben hacer - maximizar el
rendimiento minimizando los costos.
El proceso de Outsourcing no slo se aplica a los sistemas de produccin, sino que abarca
la mayora de las reas de la empresa como:
Sistemas financieros.
Sistemas contables.
Actividades de Mercadotecnia.
rea de Recursos Humanos.
Sistemas administrativos.
Actividades secundarias.
Sistema de transporte.
Actividades del departamento de ventas y distribucin.
Aqu es preciso definir que una actividad secundaria es aquella que no forma parte de las
habilidades principales de la compaa. Dentro de este tipo de actividades estn la
vigilancia fsica de la empresa, la limpieza de la misma, el abastecimiento de papelera y
documentacin, el manejo de eventos y conferencias, la administracin de comedores,
entre otras.
El outsourcing puede exigir a veces profundos cambios internos. Para ello es necesario un
liderazgo fuerte y coherente, capaz de abandonar viejos paradigmas de administracin e
implementar un orden nuevo.
El outsourcing es la herramienta de gestin que combina correctamente la determinacin
de la estrategia con las medidas adecuadas para llevarla a cabo de una manera
operativamente eficaz.

En la actualidad, es muy comn que las empresas tercericen sus servicios de
mantenimiento, limpieza y vigilancia, contratando empresas dedicadas a esas tareas.
Tambin es frecuente que, en perodos de vacaciones, recurran a agencias de personal
temporario para los reemplazos del personal que ocupa puestos que no pueden quedar
descubiertos.
Sin embargo, estos servicios no son considerados outsourcing, ya que las descritas son
labores menores o temporales y las compaas que las realizan no asumen
responsabilidad total sobre ningn proceso de la empresa.
En la actualidad, las empresas proveedoras de outsourcing que concentran sus esfuerzos
en realizar la actividad correspondiente a un elemento de la cadena de la manera ms
eficaz posible, tienen ms xito que las empresas que dispersan sus recursos en realizar la
totalidad de las tareas de la cadena de valor.


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IMPLEMENTACION DEL OUTSOURCING

Para implementar el outsourcing es necesario un profundo anlisis de procesos internos
de una organizacin, con la finalidad de poner en marcha los cambios necesarios para
lograr un cambio en la gestin.
El primer paso que una empresa debe seguir cuando decide implementar el outsourcing,
es reconocer claramente cules son sus actividades distintivas (su core business), a fin de
determinar cul ser la funcionalidad del outsourcing dentro de su organizacin.

Para hacerlo, las empresas deben responder las siguientes preguntas:
1. Cules son los objetivos primarios de la compaa?
2. De qu procesos primordiales depende el logro de esos objetivos?
3. Quines estn involucrados en esos procesos?
4. Cules son las interacciones crticas entre las funciones involucradas en el proceso?
5. De qu manera el resultado de esas funciones agrega valor a los objetivos de la
compaa?
6. Cmo se puede mejorar el desempeo de esas funciones?

De estas preguntas se genera una importante cantidad de informacin sobre los procesos
de funcionamiento de las empresas, se identifican fallas en la organizacin administrativa
y pueden inferirse sugerencias importantes que permitan mejorar el funcionamiento de
distintas reas de la compaa.
Un buen plan de implementacin debe ser elaborado y consensuado por ambas partes
antes de la firma del contrato.
En esta fase es importante que ambas partes presenten a sus equipos de trabajo y
directivos responsables.

PLAN DE TRABAJO

Una correcta y detallada definicin del nivel de servicio requerido es crucial para el xito
del outsourcing. Permite seleccionar el mejor proveedor, asegura la rendicin de cuentas
por parte del mismo, determina el precio del servicio y posibilita un riguroso control del
nivel de calidad del servicio.
En primer lugar se debe preguntar:
Cules son las consideraciones estratgicas para entregar este proceso en outsourcing?
Cules son los objetivos fundamentales de la decisin de entregar este proceso en
outsourcing?
Una vez decidida la operacin, se debe seleccionar un equipo de trabajo que realice todas
las actividades previas necesarias para la adecuada planificacin de la entrega del proceso
en outsourcing.




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Este equipo debe elaborar un plan que describa en forma detallada el alcance del proceso
que se desea entregar y debe incluir los siguientes aspectos:
Tareas a realizar y plazos para la fase de planificacin
Recursos necesarios para el proceso a realizar
Roles y responsabilidades de las personas involucradas
Criterios a utilizar para la toma de decisiones
Puntos crticos para la toma de decisiones
Aspectos administrativos del proceso

Estas tareas son aplicables solo en la fase inicial del proceso, deben ser a muy corto plazo,
y la organizacin debe asignar los recursos necesarios para su cumplimiento.
Una vez elaborado el plan de trabajo debe realizarse un diagnstico integral del proceso
que se desea entregar en outsourcing, que involucre sus alcances y lmites. En primer
lugar es necesario determinar y describir los parmetros de referencia del proceso, los
cuales deben incluir:

Personal: Cantidad de empleados, roles, responsabilidades, nivel de
capacitacin requerida, etc. Esta informacin es imprescindible para calcular
los tiempos, recursos y relacin calidad/costo del servicio.
Clientes del proceso/servicio
Activos utilizados: Lista de activos utilizados para el servicio (patentes, edificios,
alquileres, propiedad intelectual, etc.)
Materiales y suministros: Descripcin, volumen y valor aproximado.
Costos: Clculo del costo del proceso.
Volmenes: Estadsticas de volmenes relacionados con el progreso.
Aspectos de calidad: Establecer normas y niveles de calidad del servicio.
Especificaciones tcnicas: Esta informacin permite evaluar la competencia del
proveedor en la materia.
Proveedores internos
Proveedores externos

Una vez redactados los parmetros de referencia, stos deben ser repartidos entre los
participantes del proceso para recabar comentarios y observaciones.
Luego debe realizarse una descripcin de los parmetros requeridos, es decir, lo que la
empresa considera un servicio ptimo, siguiendo los mismos pasos que para los de
referencia.
El anlisis de las diferencias entre los parmetros de referencia y los requeridos y el
impacto que ambos tienen en la organizacin, permite al Comit Ejecutivo decidir si
entrega o no el proceso en outsourcing.
Si la empresa decide entregar el proceso en outsourcing, debe convertir los parmetros
requeridos en una explicacin clara y detallada del nivel de servicio deseado, del cual
entregar una copia al proveedor seleccionado


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ESTRATEGIAS DE OUTSOURCING
Cuando una compaa decide llevar a cabo un proceso de Outsourcing debe definir una
estrategia que gue todo el proceso. El outsourcing debe contemplar tres dimensiones
estratgicas:
La estructura de relacin, en la que se definen sus objetivos.
La estructura administrativa, imprescindible para asegurar el xito del outsourcing.
La capacidad de liderazgo que deben tener los individuos involucrados en el
proceso.

Hay dos tipos genricos de estrategia de Outsourcing: la perifrica y la central.
La perifrica ocurre cuando la empresa adquiere actividades de poca relevancia
estratgica de suplidores externos.
La central ocurre cuando las empresas contratan actividades consideradas de gran
importancia y larga duracin para obtener el xito.
Dicha estrategia debe definirse claramente de manera que asegure que el proceso est
regido por las guas de Outsourcing de la empresa. La misma debe ser conocida por los
empleados envueltos en este proceso y apoyada por la alta gerencia. Una estrategia de
este tipo permite conocer a los empleados las razones por las cuales se debe subcontratar
y cundo hacerlo. Otro aspecto a definirse es el tipo de relacin entre la compaa que
contrata y el suplidor. En esta relacin existen dos componentes: uno interpersonal que
establece como interaccionan el equipo responsable dentro de la empresa con el equipo
del suplidor y el componente corporativo que define las interacciones a nivel directivo
entre ambas partes.
Otra clave es la medicin del desempeo del suplidor seleccionado en trminos de
tiempo, adherencia al presupuesto y al xito del proyecto medido en base al logro de los
objetivos planteados. Si los niveles de desempeo no pueden medirse numricamente se
pueden crear escalas de medicin subjetivas con un rango que abarque desde pobre hasta
excelente. Es recomendable compartir los resultados obtenidos con el suplidor
especialmente si se desean tener relaciones de largo plazo.
La estrategia de Outsourcing debe definir el equipo de Outsourcing, estableciendo las
habilidades mnimas necesarias.
Por ltimo se debe finalizar la estrategia haciendo partcipes de la misma no slo a los
directores generales sino los gerentes experimentados en proyectos de Outsourcing que
puedan proporcionar los aspectos operacionales de la estrategia.



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Tipos de servicios de outsourcing

Existen tres tipos de relaciones de outsourcing, diferenciadas por el grado de
reestructuracin que implica el proceso implementado.

Relacin convencional
Sirve para generar eficiencia en costos y soporte de procesos. En los contratos de este tipo
es comn encontrar medidas como nmero de llamadas atendidas, tiempo de respuesta,
nmero de transacciones procesadas, etc.
En ellas se muestran dos niveles de servicio: aceptable o inaceptable. Si es inaceptable, el
cliente exigir al proveedor un reembolso por el perodo en que el servicio estuvo
interrumpido.
Relacin de colaboracin
En este tipo de relacin, la empresa contratante busca no slo una reduccin de costos,
sino una mejora en el desarrollo del proceso que entrega en outsourcing.
Tambin logra modernizarse para responder y adaptarse con ms rapidez y eficiencia a los
cambios en su entorno, protegiendo y aumentando su participacin en el mercado. Esto
har posible que los precios se reduzcan y que ambos socios resulten beneficiados.

Relacin de outsourcing para la transformacin del negocio
Este tipo de relacin est orientado a la creacin de nuevas capacidades mediante la
transformacin de procesos para alcanzar un objetivo estratgico.
Requiere un gran compromiso de ambas partes, proveedor / cliente, porque implica
establecer una alianza estratgica a largo plazo.
Es necesario realizar un anlisis detallado que determine todos y cada uno de los
compromisos que sern contrados por ambas partes.

Consideraciones
Es importante que el cliente no se involucre en la forma en que el proveedor lleva
adelante el proceso, l debe mantenerse al margen y permitir que el proveedor desarrolle
su tarea con comodidad y libertad.
Otro tema a tener en cuenta es el llamado efecto ping pong.
El efecto ping pong consiste en culpar al otro del fracaso de una actividad a alguno de los
procesos con los que se interacta.
El ejecutivo del cliente responsable de controlar el outsourcing y el ejecutivo del
proveedor responsable de llevarlo a cabo, deben trabajar en forma continua y de mutua
colaboracin, para evitar este tipo de inconvenientes.






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E-sourcing

La revolucin de Internet trajo consigo la posibilidad de que muchas actividades y
procesos que antes se realizaban en el mundo real, pasaran a ser desempeados o
complementados en el mundo virtual.
El e-sourcing lleva el outsourcing a un nivel superior. Es una nueva forma de proveer
soluciones con alta tecnologa a procesos claves de las compaas. La nueva divisin de
IBM llamada Software on Demand, Microsoft y Oracle estn implementando estrategias
de e-sourcing.

Nacieron as las Application Services Providers (ASP), empresas que ofrecen servicios
como consultora estratgica, diseo, desarrollo, integracin y operacin de
infraestructura para organizaciones que desean ingresar en el e-business.

Las ASP pueden operar de dos maneras:
1- Modelo portal de aplicacin: ofrece housing, gerencia, construccin y operacin de
los sities. Las aplicaciones son propiedad del cliente.
2- Modelo portal de aplicacin Vertical: adems de los servicios de operacin e
infraestructura, desarrollan las aplicaciones. La gran diferencia con el modelo anterior es
que la empresa provee el software.

Business Process Outsourcing (BPO)

El BPO es una radicalizacin del outsourcing. En este caso, el proveedor asume la
responsabilidad de hacerse cargo de un proceso de la compaa que lo contrata, y adems
aplica una reingeniera sobre la forma en que ese proceso se lleva a cabo.
Esto puede hacerse utilizando la tecnologa existente, o incorporando nueva tecnologa
para mejorarlo.
El concepto fundamental del BPO es mantener e incrementar la generacin de valor.
El BPO puede implementarse en distintos grados, segn las necesidades, voluntad de
riesgo y liderazgo de la organizacin que lo adopta.
El BPO es ptimo para empresas con problemas financieros, pero tambin para aquellas
que desean acceder a un manejo experto de sus negocios y concentrarse en su core
business.
En algunas ocasiones los procesos que una empresa debe entregar en outsourcing son tan
complejos que una sola proveedora no puede llevar a cabo el trabajo. Eso origin que se
establezcan alianzas entre empresas de outsourcing en modo consorcio o de
subcontratacin. El objetivo final es complementar sus conocimientos y recursos para
satisfacer las necesidades del cliente.




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CONTRATACION

Esta etapa implica tres fases:
1) El proceso de seleccin del proveedor
2) La negociacin del contrato
3) Diseo del contrato

Seleccin del proveedor

Supone una evaluacin detallada de la compatibilidad entre los requerimientos y
caractersticas de la empresa contratante y las posibilidades y caractersticas de la
empresa proveedora.
Para realizar una seleccin exitosa, es necesario tener claramente determinadas las
especificaciones del nivel del servicio, establecidas a partir del anlisis de las necesidades
de la organizacin, extradas de la informacin recabada en el diagnstico integral,
efectuado durante la etapa de planificacin.

Al realizar un contrato de outsourcing es fundamental:
1. La correcta eleccin del proveedor, es decir, del especialista.
2. Determinar qu es lo que se va a medir o evaluar.
3. Describir los documentos que se deben generar, las funciones de los lderes del
proyecto y las actividades relacionadas con la implementacin.


Negociacin del contrato
Los temas ms importantes en la negociacin del contrato son los siguientes:
Duracin
Precios y variaciones
Manejo de cambios
Incentivos
Sanciones o penalidades
Plazos

Caractersticas relevantes del contrato de outsourcing
Elaboracin compleja, porque hay que establecer claramente responsabilidades de
ambas partes
Suele durar varios aos
Definicin de resolucin o finalizacin
Criterios de transferencia de personal.
Alcance
Flexibilidad para que la administracin pueda cambiar los requisitos del servicio y
el proveedor los medios


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Errores ms frecuentes en la negociacin del contrato
Asumir lo peor
Asumir lo mejor
Anclarse
Volar a ciegas
Apreciacin irracional del compromiso
Exceso de confianza
Ignorar el poder de negociacin

Conceptos bsicos del contrato de outsourcing
Vigencia del contrato
Condiciones de traspaso del personal
Condiciones de cesin de activos
Condiciones de la gestin de los procesos entregados en outsourcing
Condicin de la recuperacin de la gestin de los procesos entregados en
outsourcing
La propiedad intelectual
Condiciones para la terminacin del contrato antes de la fecha prevista

Deben establecerse procedimientos para aplicar bajo las siguientes circunstancias:
Incumplimiento del proveedor
Incumplimiento del comprador o cliente
Insolvencia, liquidacin o incapacidad de pagar deudas por parte del proveedor
Cambio de propiedad del proveedor
Cambios en la legislacin
Deseo del cliente de retirarse sin motivo
Cese parcial

Otras clusulas que deben aparecer en el contrato:
Clusula de supervisin
Clusula de responsabilidades
Clusula de confidencialidad
Clusula de penalidades
Clusula de garantas
Clusula sobre modificaciones y cambios
Clusula sobre solucin de controversias





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Aplicando Outsourcing












Agrosuper es la principal empresa productora de protena animal de Chile, con una
destacada presencia en el mercado de exportaciones. La Compaa participa en el negocio
de produccin de carnes y faenacin, distribucin y comercializacin de productos
crnicos y acucolas. Sus operaciones productivas estn ubicadas a nivel local y cuenta con
oficinas de comercializacin tanto en Chile como en el extranjero.










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Pilares estratgicos definido por Agrosuper como modelo
de negocios

Lder en el negocio de protenas

Ser lder en Chile en la produccin y comercializacin de los negocios en que
participa a nivel local y ser un jugador relevante en otros mercados
internacionales.
Construir marcas lderes y con posicionamiento de calidad, con el objetivo de
obtener lealtad entre sus consumidores.
Marcar una diferencia apoyado en los ms de 50 aos que tiene en el rubro.

Productor de clase mundial

Modelo verticalmente integrado en todos los negocios en los que participa con
instalaciones productivas de clase mundial, maximizando las economas de escala.
Mantener la diversificacin en los negocios de protena animal (cerdo, pollo, pavo
y salmn).
Completo control y trazabilidad de sus productos: pasando por la produccin de
alimentos hasta la gndola.
Eficiencia operacional que captura mrgenes en cada una de las etapas de
produccin y comercializacin.
Tercerizar todos los servicios no centrales del negocio.












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Qu hacemos?
1. Controlar el inventario para alcanzar una confiabilidad mnima
2. Cumplir la promesa de servicio de entrega (en tiempo y cantidad) asociada a sus
pedidos, de acuerdo al stock disponible, para alcanzar un OTIF
3. Atender las actividades complementarias a la distribucin fsica.








Cundo hacer outsourcing?
Agregamos valor econmico cundo








Lo usual es que al tercerizar se logra mejor servicio con costos operacionales similares
pero con diferencias de inventarios menores al 0,1% del valor del inventario y con
mucha mayor flexibilidad para el crecimiento.


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Cundo hacer outsourcing?

Agregamos valor cualitativo cundo posee







Cuando un problema persiste existe un sistema que lo sustenta.

cmo controlar su cadena logstica?














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Como implementamos su outsourcing para resultados
exitosos?











Qu nivel de servicio ofrecer?













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Cmo cobramos los servicios?







A partir de la estructura de costos de su sistema logstico, se acuerda un sistema tarifario
sostenible en el tiempo, que refleje los intereses del cliente y de nosotros como
proveedores.
Normalmente se logra estructuras tarifarias compuestas de un valor fijo mensual (entre
30% y 60% de la facturacin) y el resto variable en funcin del grado de actividad
econmica.

Cul es el cronograma esperado para implementar un
outsourcing?












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En sntesis Cmo evaluamos sus necesidades?




























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Conclusiones

Haciendo un resumen de todo lo visto y aprendido en este informe, queda claro que en un
mercado tan competitivo y demandante se requiere de compaas eficientes y
especializadas a lo que se dedican, al menor costo posible.

Por esa misma razn creemos que un outsourcing, correctamente implementado,
constituye una herramienta valiosa y hasta fundamental en las medianas y pequeas
empresas (Pymes) para la eficacia, competitividad y liderazgo de las compaas.
Pero esto no significa que la decisin de implementar una tercerizacin debe ser tomada a
la ligera ni en forma improvisada, ya que podran cometerse errores que llevan a la toma
de malas decisiones, etc. Cada da son ms las organizaciones que buscan alcanzar una
mayor eficiencia a un menor costo, sin dejar de lado los estndares de calidad y servicio al
cliente exigidos.

En general los beneficios de utilizar el Outsourcing son la disminucin de los costos, un
enfoque ms dedicado a actividades competitivas de la empresa, mayor flexibilidad y
rapidez de respuesta as como el uso de tecnologa y materiales. Por otra parte existen
algunas desventajas posibles como son la falta de compromiso o abuso de los
proveedores, prdida de control del proceso de produccin y una eventual competencia
por parte de los mismos que al conocer el proceso a plenitud pasan de ser proveedores a
competidores.
No cabe duda de que la tercerizacin es un servicio que llego para establecerse y
posicionarse como un elemento clave en la economa de hoy en da y que es vital para las
empresas emergentes, siendo casi imprescindible ante el crecimiento de la empresa en su
rubro.





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BIBLIOGRAFA

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