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CENTRO DE ESTUDIOS SUPERIORES

DEL GOLFO DE MXICO,


CLAVE: 20MSU0043A
RECTORA CENTRO
MATAS ROMERO AVENDAO




LA GESTIN ESCOLAR COMO MEDIO PARA
LOGRAR LA CALIDAD EN LA INSTITUCIN
PBLICA DE EDUCACIN PRIMARIA EN LA
ESCUELA MARGARITA MAZA DE J UREZ,
UBICADA EN LA POBLACIN DE MATAS ROMERO
AVENDAO, OAXACA; PERIODO 2013-2014




LICENCIADA EN PEDAGOGA



P R E S E N T A

AMRICA CORAL OLEA GONZALEZ



MATAS ROMERO AVENDAO, OAX. 2014



I.E.E.P.O
CENTRO DE ESTUDIOS SUPERIORES
DEL GOLFO DE MXICO
20MSU0043A
MATAS ROMERO AVENDAO
JUCHITAN, OAXACA
ndice
Captulo I
1.1 Introduccin
1.2 Planteamiento del Problema
1.3 Justificacin
1.4 Propsito
1.5 Objetivo General
1.6 Objetivos Especficos
1.7 Delimitacin de Trminos
Capitulo II
2.1 Marco Terico
2.1.1 Marco Histrico
2.2 Marco Referencial
2.2.1 Marco Conceptual
2.3 Marco Contextual
Capitulo III
3.1 Descripcin del tipo de investigacin
3.2 Glosario
3.3 Bibliografas





INTRODUCCIN
























PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

La educacin pblica en Mxico ha enfrentado a lo largo de su existir una gran serie de
conflictos que han puesto a prueba el logro de sus objetivos, la utilizacin
adecuada de sus recursos, la justificacin de su existencia y el cumplimiento de su
funcin como institucin social .En la actualidad, esos problemas no han sido resueltos
por completo, a pesar de las medidas que el gobierno ha tenido a bien implementar, las
cuales, de manera general se concentran en programas remediales, que intentan
aminorar las consecuencias de una planeacin ineficaz .
Las instituciones de educacin primaria en la ciudad de Matas Romero no son la
excepcin, pues no se han logrado los niveles de calidad que se esperan,
tomando en cuenta las dimensiones que contempla dicho concepto: cobertura, eficiencia y
equidad.
Por ejemplo, en el rubro correspondiente a la eficiencia, los resultados de las escuelas de
la ciudad de Oaxaca , no slo no han mejorado, sino que, al contrario, de acuerdo con
los resultados de la SEP, en las diferentes pruebas estandarizadas que aplica a
nivel nacional, corroboran que los niveles han decado de manera significativa en los
ltimos aos. En cuanto a cobertura se muestra otra gran debilidad, principalmente en el
municipio de Matas romero, debido a la extensa zona rural con la que cuenta, en la que
es ms costosa la instalacin y sostenimiento de las escuelas.
Por su parte, en la zona urbana se cuenta con un nmero vasto de planteles, pero
que ya no son suficientes para cubrir la demanda que la sociedad Matas romerense
presenta. Los turnos matutinos se encuentran en su mayora sobresaturados, con
grupos de hasta 45 alumnos, en aulas diseadas para 25 o 30 lugares, causando a su vez
una serie de problemas como la indisciplina, la falta de atencin personalizada a los
estudiantes, el estrs de los docentes, entre otros (SEP, Circular 001, 2006).
Por ello, se ha puesto el acento en los programas que auxilien a cubrir la falta de equidad
en las escuelas primarias, otorgando las facilidades para que sea la comunidad de la
misma quien determine sus necesidades y acciones para satisfacerlas, con el fin de
brindar a cada una lo que requiera para llegar a los niveles que se plantean como
deseables (lvarez, 2003).
Dentro de las instituciones, adems de las dificultades que ya se han descrito, se
presentan situaciones lamentables como la falta de vocacin de los docentes, la
obstruccin que en ocasiones representan los sindicatos, la burocracia que se ha
apoderado de la vida escolar y deja de lado los aspectos pedaggicos, el poco tiempo
efectivo de clases, la escasa preparacin a directivos e inspectores para cumplir su
labor, entre otros .
De tal forma que el contexto escolar puede llegar a ser inconveniente para el
adecuado desarrollo de las generaciones mexicanas que de manera obligatoria
deben cursar la educacin bsica, arriesgando a la sociedad a enfrentarse con
conflictos sociales cada vez ms difciles de resolver. Una de las medidas que al parecer
ha brindado mejores resultados en los ltimos diez aos es el Programa de Escuelas
de Calidad (PEC), a travs del cual se busca involucrar a todos los actores de la
comunidad escolar en la planificacin y evaluacin de las acciones de sus
escuelas, con el fin de la bsqueda de soluciones propias a las problemticas que se
les presentan (PEC, 2003).
Sin embargo, los niveles alcanzados por la entidad dan cuenta de que an queda
mucho por hacer, dejando entrever la posibilidad de lograr los objetivos de calidad
a travs de la mejora de los procesos de gestin en las instituciones educativas.
En este contexto, se plantea la siguiente pregunta de investigacin:
Cul es el papel de la gestin escolar como medio para lograr la calidad en la institucin
pblica de educacin primaria en la escuela margarita maza de Jurez, ubicada en la
poblacin de Matas romero Avendao, Oaxaca?







JUSTIFICACIN

En la actualidad la calidad es una necesidad imperante en cualquier organizacin, con
mayor razn en las educativas, debido al impacto social que stas tienen al cumplir con
su funcin formadora de ciudadanos (Namo de Mello, 1998).
Se eligi la temtica de la gestin escolar con la firme creencia de encontrar una posible
va hacia la calidad educativa, y as forjar una educacin adecuada para las generaciones
que vienen y complementar una formacin para el sistema educativo de primarias.

La responsabilidad de gestin dentro de las escuelas primarias recae generalmente en el
director, convirtindolo as en una pieza clave para la mejora continua de los procesos
que se llevan a cabo en el contexto escolar. Sin embargo, en Mxico no se cuenta con
una preparacin acadmica formal y obligatoria para aquellos que dirigen las escuelas
primarias, por lo tanto es imprescindible determinar cules son las necesidades de
formacin que presentan para que sean capaces de cumplir con todas las tareas que se
le encomiendan, utilizando el tiempo de forma efectiva y priorizando correctamente sus
acciones.
La calidad de la gestin educativa no solo trata del director en s, tambin tiene
involucrados a los padres de familia, los maestros, que deben complementar una funcin
en conjunto, para poder realizar un proceso de gestin acorde al funcionamiento de la
escuela primaria Margarita Maza de Jurez ubicada en la poblacin de Matas Romero
Avendao, Oaxaca por lo que se pretende demostrar la mejora de la calidad educativa en
dicha primaria y aportar contribuciones a dicha investigacin.

Actualmente, la mayora de las escuelas urbanas del municipio de Matas romero se
encuentran en una situacin que demuestra el inters de orientar sus esfuerzos hacia la
mejora de los procesos educativos para lograr la calidad, as como el compromiso de
involucrar a todos los actores de la vida escolar. Por lo tanto, se espera la apertura de los
centros educativos hacia la participacin del presente proyecto de investigacin.

Para el respaldo de dicha investigacin presentare al autor Henry Fayol (1841 1925), el
cual aportara diferentes puntos de vista hacia el trabajo y as realizar una calidad
educativa en la institucin primaria presentada.
Henry Fayol Ingeniero Francs, nacido en el ao de 1841, es considerado como el padre
de la Administracin moderna y un gran impulsor de sta.
Fayol visualizaba los problemas de la empresa como algo concerniente a los niveles de la
alta gerencia y no tan slo a los niveles operativos. La postulacin de 14 principios
universales de la administracin, los cuales son aplicables a todas las formas de
organizaciones humanas: divisin del trabajo, autoridad, disciplina, unidad de mando,
unidad de direccin, remuneracin, centralizacin, cadena escalar, orden, equidad,
estabilidad del personal, iniciativa y unin del personal.
La definicin de cinco grandes etapas en el proceso administrativo: planeacin,
organizacin, direccin, ejecucin y control.
La identificacin de seis funciones que llevan a cabo las empresas: tcnicas, comerciales,
financieras, de seguridad, contables y administrativas.
Por lo que la gestin escolar como medio para lograr la calidad en la institucin pblica
de educacin primaria en la escuela margarita maza de Jurez, ubicada en la poblacin
de Matas Romero Avendao, Oaxaca; periodo 2013-2014 se relacionara con las
aportaciones de Fayol y as mejorar dicho problema.














PROPSITO

Realizar un taller, con la finalidad de mejorar la calidad educativa por medio de la gestin
escolar, en la escuela primaria Margarita Maza de Jurez y tener un mejor funcionamiento
del departamento administrativo as como objetivos planteados.



OBJETIVO GENERAL

Conocer el papel de la gestin escolar en la calidad educativa de la escuela primaria
Margarita Maza de Jurez, en la ciudad de Matas Romero.



OBJETIVOS ESPECIFICOS

Analizar las principales alternativas tericas de la gestin escolar.
Caracterizar las actividades cotidianas del gestor escolar, para reconocer aquellas
que impactan en la calidad educativa de la primaria margarita maza de Jurez.
Reconocer las necesidades de formacin para los gestores escolares.
Elaborar una propuesta de modelo de gestin que permita la mejora de la calidad
de la institucin educativa.









Delimitacin de trminos


























Marco histrico

Antecedentes histricos de la calidad educativa.










Con el fin de dilucidar el concepto de calidad, Adrin Casteln (2003a) retoma a
Casassus para identificar cinco etapas dentro de la evolucin de ste dentro del
campo educativo:
y
educacin.
texto, mobiliario, edificios, entre otros.
importancia del contexto.
Aqu se busca una mayor relacin con el producto, dando importancia a la
evaluacin de resultados, implicando avances estadsticos y metodolgicos.
llevando a cabo un anlisis ms minucioso al respecto.

La calidad es un concepto proveniente de la administracin, dentro de la corriente
utilitarista vinculada con los modelos de produccin fordista (Gautier, 2007), que
considera como nico insumo para evaluar la calidad al producto final de cualquier
proceso de produccin.
La corriente utilitarista fue aplicada al campo educativo, incluyendo cuatro
componentes bsicos (Gautier, 2007): conmensurabilidad, referida a la posibilidad de
reducir todos los elementos a analizar a un mismo patrn de comparacin; adicin,
acumular los elementos sin considerar sus diferencias individuales; maximizacin,
todos orientan sus esfuerzos a la bsqueda del
mximo beneficio, tanto de manera individual como colectiva; y preferencias
exgenas, afirma que las preferencias de las personas estn determinadas por la
sociedad, sin tener ninguna influencia del interior.
Dentro de la literatura pedaggica el concepto de calidad educativa es relativamente
reciente, de acuerdo con Seibold (2000), fue a partir de la Segunda Guerra Mundial
que los esfuerzos internacionales se enfocaron a la mejora de las instituciones
educativas, ya que los pases industrializados contaban con una infraestructura
educativa adecuada y las nuevas condiciones de la sociedad mundial reclamaban la
universalizacin de la educacin pblica.
De tal forma que este hecho provoc la inclusin del tema de la calidad en la literatura
y las polticas educativas contemporneas. En un principio, la nocin de calidad se
entenda desde una perspectiva considerada reduccionista, pues se supona que la
sola inclusin de nuevos contenidos y metodologas didcticas incrementara el nivel
de calidad de las instituciones educativas.
En este mismo sentido se realizaron las evaluaciones correspondientes, las cuales
arrojaron que la variable contextual tiene una gran influencia en los resultados de
calidad (Seibold, 2000), demostrando que la visin reduccionista planteada
originalmente no brinda un panorama suficiente para la situacin real, pues la calidad
educativa no resulta de los logros de excelencia de una sola de sus reas (Seibold,
2000).
En las dos ltimas dcadas, la inquietud de los gobiernos sobre la calidad de la
educacin bsica ha sido una constante palpable en la regin latinoamericana que, de
acuerdo con lvarez y Topete (2004), ha sido planteadadesde tres enfoques
principales: buscar la calidad como una salida de la crisis de financiamiento de las
escuelas pblicas; confundir calidad con la excelencia, concebida de forma
empresarial; y el rumbo propuesto por organismos internacionales (OREALC), que
consiste en ubicar a la calidad como una estrategia de desarrollo, en donde el eje que
lograr la transformacin es el conocimiento.

La administracin nace desde que el ser humano comienza a trabajar y relacionarse con
la sociedad, este concepto aparece como primera importancia en la historia del ser
humano para sobresalir en el aspecto econmico.
La historia de la humanidad puede describirse a travs del desarrollo de las entidades
sociales partiendo en la poca prehispnica por las tribus nmadas, donde comienza la
organizacin para la recoleccin de frutas y caza de animales, despus con el
descubrimiento de la agricultura da paso a la creacin de las pequeas comunidades.
Con el paso del tiempo, los grupos crecieron hasta formar grandes civilizaciones cuyas
necesidades fueron en aumento, entonces la administracin empez a formar parte de la
vida cotidiana.
En las civilizaciones antiguas, la administracin fue teniendo auge, ya que permita a los
grandes lderes organizar y guiar a los pueblos.
En el siglo X a. de .C Salomn gobern desde el Nilo hasta el ufrates en Mesopotamia,
este rey fue reconocido y apreciado por guiar con sabidura a su pueblo y repartir
equitativamente los recursos entre la poblacin.
Otra de las civilizaciones antiguas de importancia para la prctica administrativa es la
hebrea, se dice que Moiss fue un gran administrador, supo conducir las relaciones
humanas entre sus subordinados, as como llevar a cabo buena seleccin, adiestramiento
y organizacin de personal.
Los egipcios son otro de los pueblos reconocido por la edificacin de sus pirmides,
donde se observ su organizacin para resolver el problema del transporte de material,
alojamiento y construccin, controlar a los esclavos, es por ello que los egipcios tienen
grandes edificios que siguen existiendo hasta estos aos, y que son de gran importancia
para la sociedad ya que se han convertido en patrimonio de la humanidad.
La aportacin principal de la civilizacin china a la administracin consisti en reconocer
la necesidad de organizar, dirigir y controlar a las personas que trabajaban para ellos, y es
por ello que son uno de los primeros pases a nivel mundial con un nivel de inteligencia y
que han creado grandes inventos para la globalizacin y han ayudado a que sea mejor
cada da y logren un nivel econmico mayor a los dems pases globalizados.
Por su parte los griegos usaron mtodos de trabajo y tiempo, administraron operaciones
comerciales, que ayudaban a crecer su nivel econmico y saber administrarlo para seguir
creciendo como ciudad.
La antigua roma organizo, administro y controlo los territorios y pueblos que fue
conquistando, tambin implanto un sistema de organizacin basado en la delegacin de
autoridad, con el paso del tiempo hubo una gran demanda agrcola que favoreci el
desarrollo de los oficios y de los artesanos, quienes al poder comprar su libertad podan
trabajar en la ciudades y poder mantener a sus familias; es con ello que surgieron nuevas
civilizaciones y lograron una actividad agrcola mayor a la de aos anteriores y as seguir
subsistiendo en los aos que se venan ms descontrolados a nivel econmico.
En la revolucin industrial en el siglo XVII, empieza a tomar forma para dar lugar a un
gran progreso tecnolgico y una produccin centralizada en predios especializados, ms
fcil de controlar, ya no existan las herramientas hostiles que tardaban meses para dar
produccin y as incrementar las ganancias. Mxico es considerado un pueblo que posee
una cultura de las ms antiguas del continente americano, desde la poca pre
colombiana, la administracin va adquiriendo relevancia en este periodo hallamos
diversas culturas que desarrollaron formas de organizacin y gobierno avanzadas.
En el estado de Oaxaca se desarrollaba el trueque como forma de administrar la comida
de los pueblos y as tener un mayor ahorro econmico. La administracin es el rgano
especfico encargado de hacer que los recursos sean productivos, y responsable del
desarrollo. Es en realidad una actividad indispensable y esto explica por qu, una vez
creada, creci con tanta rapidez.
El ser humano es social por naturaleza, por ello tiende a organizarse y cooperar
con sus semejantes. La historia de la humanidad puede describirse a travs del
desarrollo de las organizaciones sociales partiendo en la poca prehispnica por las
tribus nmadas, donde comienza la organizacin para la recoleccin de frutas y la
caza de animales, y despus con el descubrimiento de la agricultura da paso a la
creacin de las pequeas comunidades de Oaxaca. Las sociedades se han ido
transformando, ya que durante siglos se caracterizaron por poseer formas
predominantes agrarias, donde la familia, los grupos informales y las pequeas
comunidades eran importantes. Es por ello que se trata de lograr un importante proyecto
de investigacin para que la administracin sea un gestor para lograr la calidad de la
escuela primaria de la ciudad de Matas Romero especficamente la institucin margarita
maza de Jurez, para saber si su funcionamiento har un crecimiento de la misma y as
que la escuela se forje como una de las mejores escuelas primarias para obtener ms
alumnos y su crecimiento sea mayor.

Por lo que se trata de responder esta pregunta Cul es el papel de la gestin escolar
como medio para lograr la calidad en la institucin pblica de educacin primaria en la
escuela margarita maza de Jurez, ubicada en la poblacin de Matas romero Avendao,
Oaxaca?.

Marco referencial

Se presenta la siguiente teora clsica de Fayol, o tambin conocida como fayolista que
ser la que sustentara dicho proyecto de investigacin administrativa.
La teora clsica de la administracin, llamada tambin corriente fayolista en honor a su
creador Henry Fayol, se distingui por su enfoque sistmico integral, es decir, sus
estudios abarcaron todas las esferas de la empresa, ya que para Fayol era muy
importante tanto vender como producir, financiarse como asegurar los bienes de una
empresa. En fin, la organizacin y sus componentes se consideraban como un gran
sistema interdependiente, como clientes internos.
1

De acuerdo a lo anterior se puede decir que para Fayol es importante la organizacin en
la empresa para la colaboracin de un todo y poder realizar cada quien sus tareas y poder
cumplir las metas propuestas de la empresa.
Para Fayol, el obrero al igual que el gerente eran seres humanos, y era necesario
tomarlos en consideracin para crear una sola energa, una unidad, un espritu de equipo.
La teora clsica fue producto de la necesidad de crear una doctrina cientfica de la

1
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administracin con el fin de estructurar un conocimiento, una ciencia slida para ser
enseada ms tarde en todos los niveles de la educacin. Se necesitaban jefes en las
empresas, pero jefes que realmente asimilaran las responsabilidades de un grupo de
trabajadores, jefes que supieran dirigir al igual que planear sus actividades, jefes con un
gran soporte de conocimientos tanto de su rea como de la prctica administrativa y que a
la vez contaran con juicios y conductas dignas de una autoridad.

La teora clsica se centraba en definir la estructura para garantizar la eficiencia en todas
las partes involucradas, sean stas rganos (secciones, departamentos) o personas
(ocupantes de cargos y ejecutantes de tareas). La tarea administrativa no debe ser una
carga para las autoridades, sino ms bien una responsabilidad compartida con los
subordinados. Fayol cre escenarios propicios para la eficiencia administrativa y, por
ende, para la generacin de utilidades para la empresa. Estos escenarios estuvieron
respaldados por un instrumento de investigacin y aplicacin de la prctica administrativa
llamado proceso administrativo (prever, organizar, dirigir, coordinar y controlar). Es decir,
una estructura de principios administrativos (14 en general), un estudio de las funciones
de una empresa, el perfil idneo de un gerente y su relacin con la funcin que
desempea, y una filosofa completa de la prctica administrativa como ciencia y como
materia acadmica en instituciones de enseanza. Esto fue lo que nos hered el pionero
francs de la administracin que, junto con la teora cientfica de la administracin de
Taylor, form un slido conocimiento de la administracin durante muchas dcadas.

Fayol enfatizaba la importancia de su doctrina administrativa calificndola no como un
privilegio exclusivo ni una carga personal del jefe o de los directivos de la empresa, sino
como una funcin que se reparte, como las otras funciones esenciales, entre la cabeza y
los miembros del cuerpo social. Sus principios marcan no slo un concepto de estructura,
sino tambin buscan un concepto de humanismo y de coordinacin de recursos en la
organizacin y, sobre todo, un concepto de universalidad en su implantacin.
2

Fayol tena en mente una empresa con un funcionamiento de acuerdo a las necesidades
de sus trabajadores, de acuerdo a no solo cargar el trabajo al jefe de la empresa, tambin

2
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tener funciones especficas y al no estar alguno en su cargo poder cumplir con el de la
otra persona.
De acuerdo al trabajo administrativo de la escuela inmersa, hay muchos problemas en
cuanto a no desarrollar su trabajo acorde a lo que le toca, se est utilizando el
departamento administrativo como ayuda a la calidad de la primaria y as poder seguir
creciendo el nmero de alumnos en la misma.
Abri las puertas al desarrollo de la escuela funcional y trajo claridad a los confusos
pensamientos sobre la naturaleza de la alta gerencia. Fayol emple sus ltimos aos de
vida en la tarea de demostrar que con previsin cientfica y mtodos adecuados de
gerencia los resultados satisfactorios eran inevitables.



Aportaciones a la administracin
I. Destac la universalidad de la administracin.
II. Cre el primer modelo de proceso administrativo.
III. Gener los 14 principios generales de la administracin.
IV. Destac la importancia de la enseanza de la administracin en escuelas y
universidades.
V. Defini las reas funcionales de la organizacin.
VI. Dise el perfil de los administradores de acuerdo con los diferentes niveles
jerrquicos existentes en la organizacin.

A continuacin se analizara cada una de las principales aportaciones de Fayol.
Para Fayol, la administracin es una actividad comn para cualquier tipo de negocio,
organizaciones lucrativas y no lucrativas, organismos polticos, deportivos, religiosos o de
diversin, etc., y juega un papel muy importante en la sociedad. Toda empresa necesita
aplicar una metodologa en sus actos, y el proceso administrativo es sin duda esa
metodologa que se exige para la solucin de los problemas que surgen en cualquier
organizacin. Esta universalidad se manifiesta no slo en el concepto de estructura social,
sino tambin en la estructura interna de los organismos, es decir, la administracin es
universal porque se maneja en todos los niveles internos de la organizacin.
3

Fayol dice que toda empresa necesita un mtodo para poder cumplir los objetivos
propuestos, y as el desarrollo de la institucin podr resolver los problemas que se
presenten, cabe mencionar que la institucin est muy bien equipada para la
administracin de la misma.
El proceso administrativo de Fayol ha sido un modelo a seguir por generaciones. Hasta la
fecha, invariablemente todos los autores que han escrito sobre el tema han adoptado las
fases o pasos que describe Fayol. La nica etapa que ha sufrido cambio en su
denominacin ha sido la de direccin; algunos autores le llaman ejecucin, otros la
denominan comando o implementacin, etc., pero en contenido sigue siendo la misma
etapa.
Otra observacin es que los autores que estudian dicho proceso lo han dividido, de
acuerdo con su criterio, en tres, cuatro, cinco o seis etapas; pero es slo el grado de
anlisis del proceso. Al final veremos que aunque el autor marque tres o seis etapas, el
contenido es el mismo que manejan todos. Por eso, actualmente la divisin cuatripartita
es la ms aceptada: planeacin, organizacin, direccin y control.
A continuacin analizaremos cada una de las etapas o fases que componen el primer
modelo del proceso administrativo creado por el ingeniero Henry Fayol.
Previsin
Prever significa, para Fayol, calcular el porvenir y prepararlo; prever ya es obrar. Se
manifiesta a travs de un programa de accin, o sea la lnea de conducta a seguir, los
medios que se han de emplear. Es una especie de cuadro hacia el futuro en el que los
acontecimientos prximos estn vislumbrados con cierta claridad. Este programa de
accin se encuentra asegurado en primera instancia con la definicin del objetivo.
El programa de accin se basa en:

3
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a) Los recursos de la empresa.
b) La naturaleza e importancia de las operaciones en curso.
c) Las posibilidades futuras; y, en parte, de las condiciones tcnicas, comerciales y
financieras.
El programa de accin es indispensable; los hay simples o complejos, de corta o larga
duracin. Existen algunas caractersticas generales para elaborar un buen programa de
accin; por ejemplo, la unidad de programa, esto significa que no se puede aplicar ms
que un programa a la vez. La accin directiva debe ser continua; el programa debe ser
bastante flexible y preciso.
Organizacin
Esta etapa del proceso administrativo proporciona todas las cosas tiles al
funcionamiento de la empresa y puede ser dividida en organizacin material y
organizacin social. Construye una estructura dual (material y humana) para conseguir los
objetivos generales. Analiza y estudia cada uno de los niveles jerrquicos, su funcin y su
mtodo de trabajo. Define que un buen gobernante es un buen administrador; por lo tanto,
un buen jefe debe ser un administrador.
4

Es este apartado menciona que tiene que relacionar el material humano y material de
obra para dar un resultados, analiza cada nivel de los trabajadores y que para ser un buen
jefe tienes que administrar bien y viceversa. Con ello puedes resolver los objetivos para
dar un buen objeto y final de trabajo.
Segn Fayol, la persona o grupo que se encarga de la organizacin tiene 15
responsabilidades, las cuales mencionamos a continuacin.
1. Cuidar que el programa de accin est maduramente preparado y firmemente
ejecutado.
2. Cuidar que el organismo social y el material se encuentren en relacin con el objeto, los
recursos y las necesidades de la empresa.
3. Establecer una direccin nica y competente.
4. Concertar las acciones, coordinar los esfuerzos.

4
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5. Formular decisiones claras y precisas.
6. Contribuir a un buen reclutamiento de personal.
7. Definir claramente las funciones.
8. Fomentar la iniciativa y la responsabilidad.
9. Remunerar equitativamente.
10. Imponer sanciones contra faltas y errores.
11. Observancia de la disciplina.
12. Cuidar que los intereses particulares estn subordinados al inters de la empresa.
13. Poner especial atencin a la unidad de mando.
14. Vigilar el orden material y el orden social (supervisin).
15. Tener todo bajo control.
Las cualidades y conocimientos deseables en todos los grandes jefes de empresa son los
siguientes:
1. Salud y vigor fsico.
2. Inteligencia y vigor intelectual.
3. Cualidades morales: voluntad reflexiva, firme, perseverante; actividad, energa y, si hay
lugar a ello, audacia y valor para las responsabilidades; sentimiento del deber;
preocupacin por el inters general.
4. Slida cultura general.
5. Capacidad administrativa: habilidad para articular programas de accin, parte de
manejo de hombres, armona de actos, nociones generales de todas las funciones
esenciales.

Direccin
Conduce la organizacin a funcionar. Su objetivo es alcanzar el mximo rendimiento de
todos los empleados en el inters de los aspectos globales. Encauza todos los esfuerzos
de los subordinados hacia el objetivo en comn.
5

Para dirigir se tiene que tener un respeto entre todos los integrantes de la empresa para
poder cumplir los objetivos y rendir al mximo, y que los intereses de los empleados sean
los mismos para cumplir metas mayores a las deseadas.
Subordina los intereses del grupo de trabajadores a los intereses de la empresa.
El arte de dirigir se basa en ciertas cualidades personales y en el conocimiento de los
principios generales de la administracin. Se manifiesta tanto en las pequeas como en
las grandes empresas.
El jefe encargado de una direccin debe:
1. Conocer a fondo su personal.
2. Eliminar a los incapaces.
3. Estar bien informado en cuanto a los acuerdos que obligan al negocio y a sus
empleados.
4. Dar un buen ejemplo.
5. Conducir inspecciones peridicas del cuerpo social ayudndose con cuadros sinpticos
(cartas organizacionales).
6. Reunir a sus principales colaboradores en conferencias en que se prepare la unidad de
direccin y la convergencia de esfuerzos.
7. No dejarse absorber por los detalles.
8. Promover en el personal la iniciativa y el empeo.

Coordinacin
Armoniza todas las actividades del negocio, facilita el trabajo y sus resultados. Sincroniza
cosas y acciones en las proporciones adecuadas y adapta los medios a los fines.

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La coordinacin de los servicios de cada uno de los departamentos implica ver a stos
como clientes internos y, por lo tanto, responsabilizarse por sus acciones para no crear
ineficiencias en todos los niveles. Es importante generar juntas peridicas (semanales o
quincenales) con el fin de no simplemente utilizarlas como un medio de crear los planes
de trabajo, sino de escuchar y resaltar todo lo bueno y malo que sucede dentro de la
empresa.

Control
Consiste en una verificacin para comprobar si todas las cosas ocurren de conformidad
con el plan adoptado, las instrucciones transmitidas y los principios establecidos. Su
objetivo es localizar los puntos dbiles y los errores para rectificarlos y evitar su repeticin.
Se aplica a todo: a las cosas, a las personas, a los actos.
A las personas que llevan a cabo esta tarea se les llama verificadores o inspectores. El
buen verificador debe ser competente e imparcial. El ser competente no necesita
demostracin, ya que tiene un don para juzgar acerca de la calidad de un objeto, del valor
de un procedimiento de fabricacin, de la claridad de los escritos, etc. Para ser imparcial
debe contarse con una conciencia recta, adems debe existir una completa
independencia del interventor respecto al intervenido. El control es sospechoso cuando el
interventor depende en un grado cualquiera del intervenido.
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Principios de la administracin
La funcin administrativa es el elemento esencial para el logro de resultados con la
mxima eficiencia y su accin recae sobre el cuerpo social de la empresa, es decir, sobre
los individuos que la componen. La salud y el buen funcionamiento del cuerpo social
dependen de cierto nmero de condiciones que se califican casi invariablemente de
principios, de leyes o de reglas.
No hay nada rgido ni absoluto en materia administrativa, todo ello es cuestin de medida.
Cuando se emplea un principio difcilmente se vuelve a utilizar de manera similar en otra

6
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situacin, ya que influyen varios elementos externos: el o los tipos de personas,
circunstancias diversas, culturas, juicios etc.
Los principios son flexibles y susceptibles de adaptarse a todas las necesidades. Se trata
de saber utilizarlos y hay que tener mesura e inteligencia, experiencia y decisin para no
crear conflictos y malas interpretaciones.
Existe un sinnmero de principios emanados de la prctica administrativa; pero todo va en
funcin al medio administrativo en que estemos trabajando y las condiciones en que se
presenten. A continuacin enumeraremos un grupo de principios universales que nos
servirn de base para crear ciertos lineamientos de conducta en nuestra prctica
administrativa.

1. Divisin de trabajo
Es un acto de orden natural que tiene por objeto llegar a producir ms con el mismo
esfuerzo; asimismo, permite reducir el nmero de objetos sobre los cuales deben recaer
la atencin y el esfuerzo. Se aplica a todos los trabajos en los cuales se involucra un
nmero equis de personas que requieren varias clases de capacidades. Trae como
consecuencia la especializacin de las funciones y la separacin de los poderes.

2. La autoridad
Es el derecho a mandar y el poder de hacerse obedecer. No se concibe a la autoridad sin
la responsabilidad. La autoridad es un corolario de la responsabilidad. Se distinguen, en
un jefe, la autoridad estatutaria que depende de la funcin, y la autoridad personal, hecha
de inteligencia, saber, experiencia, valor moral, dotes de mando, servicios prestados, etc.
Para ser un buen jefe, la autoridad personal es el complemento indispensable de la
autoridad estatutaria.

3. La disciplina
La disciplina es esencialmente la obediencia, la asiduidad, la actividad, la conducta, los
signos exteriores de respeto manifestado de acuerdo con las convenciones establecidas
entre la empresa y sus agentes.

4. Unidad de mando
Un subordinado debe recibir rdenes slo de un superior; este principio es de autoridad
nica.
5. Unidad de direccin
Un solo jefe y un solo programa para un conjunto de operaciones que tiendan al mismo
objeto. La unidad de mando no puede existir sin la unidad de direccin, pero no se deriva
de sta.

6. Subordinacin del inters particular al inters general
El inters de un subordinado o de un grupo de subordinados no debe prevalecer sobre el
inters de la empresa; esto significa que el inters de la familia debe predominar sobre el
inters de los miembros. Se deben hacer a un lado la ambicin, el egosmo, la pereza y
todas las pasiones humanas que afectan el desarrollo de una organizacin. Sin duda, es
una lucha continua que hay que sostener.
La organizacin, para que pueda lograr esta situacin, solicita firmeza y buen ejemplo de
sus jefes. Las reuniones de trabajo deben ser lo ms equitativas que sea posible y debe
existir una vigilancia estrecha para solucionar conflictos y prever situaciones adversas.

7. Remuneracin del personal
Debe haber una justa y garantizada satisfaccin para los empleados y para la
organizacin en trminos de retribucin. La remuneracin del personal es el precio del
servicio prestado.
Los diversos modos de retribucin en uso para los obreros son:
a) Pago por jornada.
b) Por tareas.
c) Por destajo.
Todo ello con el beneficio de subsidios, primas y recompensas extras para motivar al
personal.

8. Centralizacin Se refiere a la concentracin de la autoridad en la alta jerarqua de la
organizacin. En los pequeos negocios, la centralizacin es absoluta e indiscutible; en
los grandes negocios, las rdenes pasan por diferentes canales y esto no permite
centralizar la toma de decisiones.

9. Jerarqua o cadena escalar
Es la lnea de autoridad que va del escaln ms alto al ms bajo. Este camino est
impuesto a la vez por la necesidad de una transmisin asegurada y por la unidad de
mando. Es un error prescindir de la va jerrquica sin necesidad; pero lo es mucho mayor
seguirla cuando debe resultar de ello un perjuicio para la empresa.
10. Orden
Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar; lo mismo se utiliza para la frmula de
orden social: un lugar para cada persona y cada persona en su lugar.
Es importante este principio, ya que evitar prdidas de tiempo y materiales siempre y
cuando se haya planeado y asegurado su lugar predeterminado; si ste no se cumple,
entonces el orden es aparente. El orden aparente crea malos hbitos y ciega al gerente.
Por el contrario, en algunas situaciones existe un desorden aparente, pero en realidad es
un orden, de acuerdo con la necesidad del usuario. Por ejemplo, en el escritorio de un
gerente puede haber muchos papeles diseminados y esto nos dara una apariencia de
desorden; pero si nos propusiramos ayudarlo y ordenamos su escritorio, entonces
veramos que cuando l buscara algo, seguro no encontrara nada en su lugar. El orden
perfecto supone un lugar juiciosamente elegido; el orden aparente no es ms que una
imagen falsa o imperfecta del orden real.

11. Equidad La equidad no exige ni la energa ni el rigor. Exige en la aplicacin mucha
sensatez, mucha experiencia y mucha bondad. El deseo de equidad y el deseo de
igualdad son aspiraciones que hay que tener en cuenta en el trato con el personal.
La equidad resulta de la combinacin de la benevolencia con la justicia.

12. Estabilidad del personal
La rotacin tiene un impacto negativo sobre la eficiencia de la organizacin.
Cuanto ms tiempo una persona permanezca en un cargo, ms tendr la posibilidad de
manifestar inters, accin e iniciativa y podr explotar sus habilidades dentro de la
organizacin. La excesiva rotacin de personal es una inversin cara que nunca se
recobra.


13. Iniciativa
Es la capacidad de visualizar un plan y de asegurar su xito, la libertad de proponer y la
de ejecutar. La organizacin debe ser lo ms flexible y permeable posible, as sus
elementos podrn tener la conviccin de manifestarse.


14. Unin del personal o espritu de equipo
La unin hace la fuerza es un dicho muy antiguo, pero en realidad es la nica frmula
para que un equipo de trabajo logre sus objetivos. La empresa debe trabajar al unsono,
como una sola alma y por un mismo objetivo. Cuando exista esa coordinacin,
seguramente estaremos hablando de una organizacin en especial. La armona y la unin
entre personas constituyen grandes fuerzas para la organizacin. Es necesario hacer uso
de los controles para asegurar un orden, pero no abusemos de ellos porque entonces lo
nico que lograremos ser una divisin de opiniones y, por ende, fomentaremos la
divisin del personal.
El poder de la unin no se manifiesta slo por los felices efectos de la armona reinante
entre los elementos de una empresa. Los convenios comerciales, los sindicatos, las
asociaciones de todas clases desempean un papel considerable en el manejo de los
negocios y, en consecuencia, en la cohesin de sus elementos. Evitar las frustraciones
del trabajador tambin implica la creacin de un equipo con espritu.

Perfil del administrador
Fayol defini un conjunto de cualidades y conocimientos que debe cumplir el personal de
la empresa. Estas cualidades y conocimientos estn subdivididos de la siguiente manera:
cualidades fsicas, intelectuales y morales, cultura, conocimientos especiales y
experiencia.
La importancia de cada uno de los elementos que componen la capacidad est en
relacin con la naturaleza y la trascendencia de la funcin. En las empresas artesanales,
donde todas las funciones (comerciales, tcnicas, de seguridad, contables, financieras y
administrativas) se concentran en una o dos personas, la extensin de las capacidades
necesarias es evidentemente reducida.
7

En todo gnero de empresas, la capacidad esencial de los agentes inferiores es la
capacidad profesional caracterstica de la empresa, y la capacidad esencial de los altos
jefes es la capacidad administrativa. En resumen, el perfil deseado en los grandes jefes,
gerentes o directores de una empresa es:
1. Cualidades fsicas: salud, vigor fsico.
2. Cualidades intelectuales: aptitudes para comprender y aprender, juicio, vigor y agilidad
intelectual.
3. Cualidades morales: voluntad reflexiva, energa, firmeza, perseverancia, audacia, valor
para aceptar responsabilidades, iniciativa, sacrificio, tacto, dignidad.
4. Cultura general: nociones diversas que no son del dominio exclusivo de la funcin
ejercida.
5. Capacidad administrativa:
Previsin. Habilidad para crear y articular el programa de accin.

7
http://fcaenlinea.unam.mx/2006/1130/docs/unidad4.pdf
Organizacin. Saber constituir el cuerpo social.
Direccin. Arte de manejar a los hombres. Coordinacin. Armonizar los actos, hacer que
coincidan los esfuerzos.
Control. Comprobar y verificar lo planeado contra los resultados. Anlisis de datos y
elaboracin estndares para determinar correcciones (si es que se requieren).
6. Conocimientos especiales. Concierne exclusivamente a la funcin, ya sea tcnica,
comercial, financiera, administrativa, etc. Es decir, un administrador que se est
desarrollando en el rea de mercadotecnia deber capacitarse en asuntos de mercadeo,
medios de publicidad, intermediarios, productos, etctera.
7. Experiencia. Conocimiento que deriva de la prctica de los negocios. Es el recuerdo de
las lecciones extradas por uno mismo de los hechos.

Marco conceptual
Como ya se advirti en el anterior desarrollo, la gestin es un campo emergente, que de
suyo acarrea una gran serie de indefiniciones y problemas, pero que es necesario abordar
para aclarar, enrumbar y de una vez por todas intentar definir; as se espera que un
estado del arte de la gestin ya sea educativa, escolar o pedaggica, cumpla con un
primer requisito: el del ordenamiento conceptual, para despus si esto es posible,
clasificar las diferentes definiciones estableciendo tendencias en el campo, finalmente si
el estudio es amplio, vasto y con suficiente arquitectura terica, se podra esperar una
dimensionalizacin de la disciplina y un desglose de sus mbitos o componentes para
precisar acotaciones entre uno y otro aspecto del tipo de gestin referida.

La tendencia a no definir el campo y a reconocer su complejidad.
Granja, (1993) ha referido acerca de la necesidad de una acotacin del concepto de
gestin aludiendo a su empleo indiscriminado, mismo que se deriva del estado mismo de
imprecisin del campo.
Furln, (1995) plantea que si bien la gestin escolar ha tenido una importancia prctica,
su propio estudio solo ha tenido incipientes trabajos de reflexin terica e investigacin
emprica.
A este respecto y como bien se seala; el concepto de gestin escolar adolece de cierta
fragilidad terica y es ms bien un concepto en construccin; as, se ha planteado que: la
gestin escolar no es sinnimo de administracin escolar, aunque la incluye; la
organizacin escolar es, junto con la cultura escolar, consecuencia de la gestin
(Schmelkes, 2000: 126).

Ezpeleta, (1991 c) reconoce la dificultad para precisar un concepto claro y definido que
sintetice un campo que contrae una totalidad compleja, esta realidad compleja que
corresponde a la comprensin del xito o fracaso de las escuelas, lo cual incide
directamente en el mbito de la gestin; est claramente expresada cuando se afirma: La
investigacin sobre escuelas efectivas resulta simplista, la realidad del cambio escolar es
mucho ms compleja: el cambio escolar es multidimensional, lento, no lineal (Schmelkes,
1998: 31). A ese cambio de la escuela como un fin que se articula desde muchos vrtices,
se le relaciona con uno de los propsitos esenciales e implcitos en la gestin de la
educacin.

De lo anterior se desprende el planteamiento de que la gestin escolar es un concepto
integrador y multidimensional, por lo tanto complejo, que aplicado a la conduccin de los
centros escolares, contrae una serie de realidades, que deben de ser enfrentadas al nivel
del aula, al de los actores escolares, en las relaciones que se deben entablar en el
contexto comunitario y especialmente al nivel de los sistemas educacionales; este ltimo
aspecto es frecuentemente omitido por la literatura de las escuelas eficaces, por lo cual se
pretende que cambie la escuela sin revisar crticamente las estructuras de los sistemas
educativos y sus polticas, pues bien; todo ese campo multidimensional es materia de la
gestin escolar, por lo cual quedara claro que no es posible una acepcin lineal, simplista
y acortada a los procesos administrativos, organizacionales, polticos o acadmicos por
separado, an y cuando stos tuviesen una aplicacin directa a la escuela.

Las primeras aproximaciones a la gestin educativa, escolar y pedaggica: Su deslinde
de los planteamientos de la administracin educativa.
Toc a Sander, (1996) el hacer un planteamiento fundamentado que reclama el
nacimiento del campo de la gestin educativa diferencindolo del propio de la
administracin educativa, cuando afirma:
La adopcin generalizada de los principios y prcticas de las escuelas clsica y
psicosociolgica de la administracin en la gestin educativa, parte de la falsa suposicin
de que dichos principios y prcticas son automticamente aplicables a la conduccin de
cualquier institucin, independientemente de su naturaleza, sus objetivos y su entorno
social y cultural. En ese sentido, muchas veces los fines de la educacin y los objetivos
especficos de las escuelas y universidades han sido postergados por tecnologas
administrativas que rinden culto predominante a la eficiencia econmica y a la eficacia
institucional (Sander, 1996: 17)
Fierro, (1999) al referir a un tipo particular de gestin se aproxima a sus componentes
refiriendo una amalgama integradora de la gestin que v ms all de la vertiente
administrativa al sealar:
El estudio de la innovacin, como un fenmeno particular de la gestin, no puede
abordarse nicamente como un enfoque administrativo, acadmico o poltico, sino que es
necesario considerar la manera como los aspectos pedaggicos, polticos y
administrativos se hacen presentes y estn ntimamente ligados (Fierro, 1999: 58)
Ezpeleta, (1992) se refiere al concepto de gestin pedaggica sealando que la trama
organizativa de la escuela, es un componente esencial de la gestin pedaggica y que
esta ltima tiene un importante articulador entre las metas y lineamientos propuestos por
el sistema y las concreciones de la actividad escolar (Ezpeleta y Furln, 1992: 102).
En Navarro (1999), se sintetizan los aportes de Schmelkes, (1995) y se intenta integrar
una versin aproximativa de gestin escolar, que no logra tener an claridad al nivel del
concepto, ya que debiera ste idealmente, trascender la dimensin plenamente
administrativa de los procesos educacionales:
Schmelkes, (1995) nos proporcionar un modelo abarcativo de gestin escolar que tiene
que ver con la atencin hacia tres grandes campos de relacin que el directivo debe
atender en la idea de la contradiccin que se ha estado siguiendo: El cumplimiento de los
objetivos y metas institucionales y la satisfaccin de las necesidades individuales, de
quienes estn involucrados en la tarea educativa;
Schmelkes, nos habla de: 1. La relacin hacia los profesores y lo que pasa en el aulacon
el currculo y los alumnos, 2. La relacin hacia el ambiente escolar y la estructura
cooperativa maestros-alumnos maestros-maestros-comunidad escolar y finalmente 3.
La relacin hacia la autoridad escolar y comunidad poblacional es decir el contexto
externo o entorno estratgico. La atencin de esos tres grandes campos de relacin, de
una manera adecuada por parte del directivo escolar, para llevar a la institucin escolar
hacia las metas organizacionales puede ser considerada como Gestin Escolar. (Navarro,
1999:40).
Esta aproximacin conceptual, sita al directivo escolar como el artfice de la gestin,
luego entonces, En dnde estaran los profesores y qu papel juegan en la gestin de lo
escolar?, se imbuye por tanto, al concepto de gestin escolar de fuertes influencias
administrativas, por ejemplo con la escuela del comportamiento y se omite a la vez el
considerar la cotidianeidad de esa trama de lo escolar ya sealada por Ezpeleta y Furln
(1992) donde se da atencin a los procesos que implican el generar y orientar la cultura
del trabajo escolar.
Es Sandoval (2000), quien realiza una importante aproximacin conceptual al campo de la
gestin escolar y pedaggica, cuando afirma:
El concepto de gestin (derivado de la organizacin empresarial, cuyos contenidos
centrales son la cooperacin, el trabajo en equipo, la realizacin personal mediante la
satisfaccin profesional y la autonoma para tomar decisiones) aparece hoy en da en las
polticas educativas como una alternativa organizativa para ser aplicada en la escuela. En
ella se destaca la importancia de la accin colectiva de los distintos actores escolares en
la administracin local y en la creacin de proyectos especficos, como componente
importante para mejorar la calidad del servicio educativo. (Sandoval, 2000: 180)
El concepto anterior incorpora los elementos polticas educativas y alternativa
organizativa, que desde el campo de lo empresarial, se aplica ahora a la escuela a fin de
eficientarla mediante una administracin local con el desarrollo de proyectos especficos y
en donde la centralidad y los nfasis se otorgan a figuras como el directivo, el supervisor
mismos que son los responsables concretos de las mejoras en las escuelas.
Este concepto, considero que da en el blanco, al menos, en la dimensin prctica de la
gestin escolar, es decir en cuanto a cmo est siendo la gestin desarrollada en las
escuelas, como un instrumento, como una alternativa organizacional al nivel de la escuela
que responde mediante proyectos especficos al orden de las polticas educativas
centradas en la mejora de la escuela, mediante una administracin local que desate la
accin colectiva posible en los establecimientos escolares. En esta acepcin se reconoce
que el tan explicitado campo emergente, responde a una lgica que no solo es del orden
terico sino tambin instrumental ya que responde a las polticas internacionales que
determinan eficientes los centros escolares mediante proyectos de mejora surgidos de las
propias escuelas.


Marco contextual
La escuela del tipo actual lleg a nuestro pas con la conquista, aunque es bien conocido
que desde la poca prehispnica la educacin era un pilar importante y posea una
estructura muy bien definida. Durante los tres siglos de la poca colonial se consolid a
travs de las rdenes religiosas encargadas de la evangelizacin y castellanizacin de los
indgenas. En los aos posteriores se dio el movimiento de independencia, situacin por
la cual la intencin educativa pas a segundo plano de manera oficial.
Despus se retom el tema en los aos de Reforma, separando los asuntos eclesisticos
de los gubernamentales aunque se mantuvo prcticamente igual en el Porfiriato. El gran
cambio educativo, como en la mayora de los aspectos de la vida de Mxico, se dio en la
poca posterior a la Revolucin Mexicana, con la proclamacin de la Constitucin en
1917, y ms tarde, en 1921 con la creacin de la Secretara de Educacin Pblica (SEP),
bajo la direccin de Jos Vasconcelos, empezando aqu la historia de la educacin formal
mexicana a cargo del gobierno federal (Latap, 1998).
Despus de la reforma, se da un gran cambio educativo, con la creacin de la secretaria
de educacin pblica, que fue el inicio de una reforma para la educacin en Mxico y as
poder supervisar mejor el ambiente escolar.
El Artculo Tercero Constitucional es el que aborda el aspecto educativo en su totalidad,
enmarcando las condiciones filosficas, organizativas y legales del funcionamiento de las
escuelas. Se seala que la educacin debe promover el desarrollo armnico de los seres
humanos, con el fin de enaltecer sus facultades, fomentando el amor a la patria, para
formarlos como ciudadanos crticos, reflexivos y nacionalistas, en un marco de justicia
social y equidad. De tal manera, que de acuerdo con la Ley General de Educacin (1992),
se concibe a la educacin como un proceso constructivo y permanente, en el cual se
siguen las acciones necesarias para lograr formar personas con las caractersticas
sealadas anteriormente.
El Sistema Educativo Mexicano (SEM) cuenta con una estructura muy compleja dentro de
la cual diversos actores acadmicos y administrativos se desenvuelven para hacer
funcionar tan difcil aparato del estado. Est compuesto por la Educacin Bsica, Media
Superior, Superior y Posgrado, adems de la Educacin para Adultos e Indgenas
La Educacin Bsica est integrada por la educacin preescolar, la primaria y la
secundaria, actualmente de carcter obligatorio y gratuito, siendo la primera la ms
reciente en adquirir esta caracterstica. Los tres periodos del nivel son consecutivos y
renen a la mayor parte de los estudiantes mexicanos (Schmelkes, 1998).La educacin
bsica o inicial se conforma por tres tiempos en la vida del alumno, que es la etapa
preescolar, educacin primaria y secundaria, estos tres periodos lo conforman la mayora
de los mexicanos de educacin pblica y privada.
Las escuelas primarias urbanas se organizan con un director y un maestro para cada
grupo, se encuentran agrupadas en zonas escolares, siendo stas las unidades bsicas
de administracin, ya que estn a cargo de supervisores a quienes cada escuela debe
rendir cuentas (Antnez, 1997). De acuerdo a lo anterior se menciona que cada institucin
educativa est organizada por directivos, por maestros, supervisores, que se encargan de
llevar la institucin a niveles ms altos de educacin.
De esta forma, la supervisin es una especie de puente entre las escuelas y las
autoridades educativas, con el fin de asegurar el cumplimiento de los planes de estudio y
el calendario escolar; adems supone dar asesoras de corte acadmico al personal
docente.

La educacin primaria en Mxico ha mostrado avances hacia la modernizacin a partir del
ANMEB: los planes y programas de estudio fueron modificados, as como los libros de
texto, con una visin constructivista del aprendizaje integral, dando prioridad a la
lectoescritura y matemticas. Sin embargo todava existen serios problemas sin solucin:
los ndices de analfabetismo siguen siendo alarmantes para la poca en la que vivimos,
se presenta una gran variacin entre la eficiencia terminal de los estudiantes de las
diferentes Entidades Federativas y hacen falta ms instrumentos para evaluar de forma
sistemtica el trabajo escolar (OCDE, 1997: 40-42). De acuerdo a esto Mxico ha tenido
grandes avances en la educacin para dar nuevos planes que ayuden a los alumnos a
tener un aprendizaje significativo. Y que las prcticas educativas cumplan los objetivos
que plantean los maestros para el fin de cursos. Los ndices de educacin cada ao est
ms bajo por la marginacin que existe, cabe mencionar que a pesar de hacer programas
para que no exista el analfabetismo, sigue surgiendo grandes problemas por los
instrumentos evaluativos que existen hoy en da, y que en vez de arreglar, solo confunden
a los maestros.

Como parte de la poltica educativa para incrementar la calidad de sus instituciones, la
SEP ha implementado el Programa de Escuelas de Calidad (PEC), que apuesta a
insertar un nuevo modelo de gestin que transforme la cultura organizacional y el
funcionamiento de las escuelas pblicas que voluntariamente se incorporen al programa
(lvarez, 2003: 81). A travs de ste, se pretende que cada escuela primaria participante
disee, aplique y evale su propio proyecto escolar en vista de obtener recursos
econmicos, con el involucramiento de directores, docentes, padres de familia y alumnos
.Al igual que en el resto del pas, en Matas Romero son varias las escuelas que ya se
han beneficiado, insertndose en una dinmica de participacin y evaluacin continua
hacia la mejora escolar. Es por ello que la gestin escolar como medio para lograr la
calidad en la institucin pblica de educacin primaria en la escuela Margarita Maza de
Jurez, por lo que se ha observado en dicha institucin, una organizacin inadecuada, en
el desarrollo del papeleo que se entrega a los alumnos, no proporcionan, los documentos
cuando se necesitan, a pesar de que cuentan con seis maestros que son los encargados
del departamento administrativo.
Cabe mencionar que el departamento administrativo tiene la funcin de realizar todos los
trmites necesarios para que el alumno actualize datos,