Está en la página 1de 42

Modelos gerenciales para la toma de decisiones

D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnolgico de Monterrey | Mxico, 2012.



1


















Modelos gerenciales para la toma de decisiones















Modelos gerenciales para la toma de decisiones

D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnolgico de Monterrey | Mxico, 2012.

2
ndice


Inicio .............................................................................................. 3
- Introduccin
- Temario


Tema 1. El modelo occidental ....................................................... 4
- Introduccin
- Objetivo
- Antecedentes
- Conclusin

Tema 2. El modelo oriental ......................................................... 13
- Introduccin
- Objetivo
- Antecedentes
- Conclusin

Tema 3. El modelo intuitivo ......................................................... 25
- Introduccin
- Temario
- Objetivo
- Antecedentes
- Conclusin

Conclusin del curso ................................................................... 21





Modelos gerenciales para la toma de decisiones

D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnolgico de Monterrey | Mxico, 2012.

3
Inicio

Introduccin

Un modelo representa, de manera comprensible, a una estructura o estrategia que existe en
nuestro mundo. Es decir, cada realidad puede convertirse en nuestras mentes, en un conjunto
de elementos interrelacionados. En el caso del mundo corporativo, cada seccin, sea esta
simple o compleja, es susceptible de explicarse a travs de modelos.

Los modelos gerenciales para la toma de decisiones son, dado lo anterior, conjuntos de
elementos vinculados entre s por relaciones. La diferencia que existe entre modelos se debe a
sus naturalezas, a la diferente cantidad de elementos y relaciones entre ellos, a sus diferentes
propsitos generales, funciones y estructuras.

En este curso exploraremos tres modelos gerenciales: el occidental, el oriental, y el intuitivo.
Cada uno est basado en una ideologa diferente. Probablemente te identifiques con un modelo
ms que con los otros. Lo importante es que conozcas todos y adquieras las habilidades
necesarias para decidir bajo cualquiera de ellos.


Temario

Los temas que integran este curso son:

1. El modelo occidental
2. El modelo oriental
3. El modelo intuitivo






















Modelos gerenciales para la toma de decisiones

D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnolgico de Monterrey | Mxico, 2012.

4
Tema 1. El modelo occidental


Introduccin

En esta primera parte del curso sobre modelos gerenciales, exploraremos el modelo bajo el
cual trabaja el Ing. Salas: el modelo occidental.

Este es el modelo bajo el cual vivimos inmersos, por lo que a primera vista podra parecernos
que ste es lo normal y que no existe otro modelo. Sin embargo, aqu exploraremos:

Fundamentos del modelo occidental.
El tomador de decisiones bajo el modelo occidental.
La formacin de equipos de trabajo.
Las caractersticas de Ias organizaciones bajo el modelo occidental.

Quiz, luego de haber estudiado a fondo el modelo occidental, entenderemos por qu las
personas actan como el Ing. Salas.


Objetivo

Conocer las generalidades del modelo occidental.


Antecedentes


Sergio Salas finalmente colg el auricular. Habla hablado su jefe para comentarle los
ltimos embrollos en Ia empresa. Pareca que ese mes en particular Protomax, S.A., Ia
respetable empresa de recipientes y contenedores industriales, se estaba
desmoronando con rapidez. Aunque Salas solamente se encargaba de Ia gerencia de Ia
divisin de diseo, cada obstculo de Ia empresa parecia recaer en sus hombros, quiz
por Ia dedicacin y apego que tena con su trabajo.

En particular, sus diseadores, su gente, su departamento se desintegraba a raz del
nuevo salario que calificaban como injusto para Ia cantidad excesiva de trabajo que
tenan, y el sindicato ya empezaba a hacer desmanes. Salas, por su parte, se aferraba a
Ia idea de que el duro trabajo siempre es bueno, pues significa que siempre habr pan
en Ia mesa.

Durante Ias siguientes dos horas, Salas se dedic a escribir un plan en su libreta y una
lista de pendientes en su agenda. Tena que hacer algo y pronto, si quera conservar su
equipo de diseadores. Cuando sinti que lo escrito cumpla con lo que pensaba, tom
varios reportes y salio rpido de Ia oficina.




Modelos gerenciales para la toma de decisiones

D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnolgico de Monterrey | Mxico, 2012.

5
1. Fundamentos del modelo occidental

Occidente se ha distinguido por estilos de liderazgo que concentran el poder en una sola
persona o un grupo de personas. Ya sea que dicha elite haya heredado el poder o que lo haya
recibido democrticamente, las instituciones occidentales delegan en ellos la toma de
decisiones que afectan a todos.

EI modelo occidental puede describirse de manera muy sencilla: consiste en que el lder recibe
informacin sobre Ia problemtica, define el problema, analiza vas de solucin, elige una y Ia
convierte en instrucciones que transmite a sus subordinados para que stos Ias ejecuten.

Como podemos ver, la persona clave bajo este modelo es el lder. El lder es el principal (si no
es que el nico) tomador de decisiones. Sus subordinados se limitan a ejecutarlas.

Bajo el modelo occidental, existen ciertas claves que definen la actitud ante la toma de
decisiones, estas claves son las siguientes:

1. La reflexin lleva a la resolucin.
2. La resolucin lleva a la perspectiva.
3. La perspectiva lleva al punto de vista.
4. El punto de vista lleva a las pruebas y los medios.
5. Las pruebas y los medios llevan al deseo.
6. El deseo lleva a la maestra.
7. La maestra lleva al pensamiento estratgico.
8. El pensamiento estratgico.
9. Toma de decisiones.

El Ing. Sergio Salas podra calificarse como un lder al estilo occidental, debido a que la
responsabilidad del proyecto cae por completo en sus hombros.

Recuerdas lo que inferimos sobre el Ing. Salas en el ejercicio de introduccin? Bien, ahora
veamos de cerca el trato con sus subordinados.

Antes de tomar el ascensor para ir a Recursos Humanos, el Ing. Salas entra en Ia oficina de Ia
secretaria del departamento bruscamente.

lng. Salas:
Andrea, acabo de terminar un nuevo plan y necesito que se lo dejes al Lic. Pea lo
antes posible. Creo que su nombre ser Alfa, como el principio de algo nuevo. Luego de
dejrselo a Pea, manda un par de copias a los ejecutivos. Diles que se comuniquen
inmediatamente conmigo. Necesito ir a Recursos Humanos en este instante. Ah, y si
tienes oportunidad, prepara una pequea presentacin, ya sabes, no ms de 10
filminas, fotos, video, etc. En fin, una buena presentacin. Por favor, concntrate en
esto, es urgente.

Andrea:
Pero si estoy todava a Ia mitad de Ia papelera del Proyecto Gamma, y el
mismo Lic. Pea me dijo que lo necesita para hoy.

El Ing. Salas suspir, cansado. Mir fijamente a los ojos a Ia secretaria.

Modelos gerenciales para la toma de decisiones

D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnolgico de Monterrey | Mxico, 2012.

6
lng. Salas:
Andrea, confa en mi. No te digo que dejes el proyecto, slo que me des unos minutos.
S lo importante que es el Proyecto Gamma. Pero Alfa no puede esperar. Yo creo que
puedes hacer ambas cosas sin problema...

Andrea hace una mueca, visiblemente confundida.

Andrea:
Est bien, ingeniero. A ver cmo le hago... le contest, resignada, y tom los papeles
que Salas le ofreca, l sonriente.

Como seguramente notaste, el Ing. Salas pens en su propio proyecto sin consultarlo con nadie
antes. Al hablar con Andrea, no tom en cuenta su informacin sobre otros proyectos o
necesidades de la organizacin.

La actitud del Ing. Salas se debe a que est acostumbrado al modelo en el que la
decisin depende solamente de l.

El Ing. Salas es un tomador de decisiones bajo el modelo occidental. Podemos suponer varias
razones por las cuales ha adaptado ese estilo. Quiz as fue educado. Tal vez sus jefes han
sido as. Probablemente sa sea la manera en que siempre ha actuado y le ha funcionado. Los
siguientes son modos en que un empleado aprende a ser un tomador de decisiones al
estilo occidental:

Emulacin: cuando se emula con alguien a quien conoce o con alguna figura histrica.
Desempeo de un papel: cuando se tiene el concepto de se debe hacer y se acta
como tal.
Realizacin prctica: cuando se ve un problema como una oportunidad y se aprende
por la experiencia de resolverlo.
Validacin: cuando se ponen a prueba los conceptos aplicndolos, y se aprende segn
los hechos.
Anticipacin: cuando se desarrolla un concepto y luego se aplica; de esta manera, se
aprende antes de actuar.
Desarrollo personal: cuando a una persona le preocupan menos las habilidades
especficas que la comprensin de s mismo y la "transformacin de valores y
actitudes".
Aprendizaje cientfico: cuando se observa, se conceptualiza basndose en
observacin, y luego se experimenta para recoger nuevos datos, con la verdad como
objetivo primordial.


2. El tomador de decisiones bajo el modelo occidental

Las caractersticas de un tomador de decisiones con estilo occidental son:

La visin guiadora
La pasin
La integridad
La confianza
La curiosidad
Modelos gerenciales para la toma de decisiones

D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnolgico de Monterrey | Mxico, 2012.

7
La audacia

Bajo el modelo occidental, un tomador de decisiones eficaz:

No slo administra... innova.
No es una copia... es un original.
Conserva... pero desarrolla.
Se concentra en sistemas y estructura... pero ms se concentra en Ias personas.
Ms que valerse del control ... inspira confianza.
Fija Ia vista en Ias utilidades ... pero nunca Ia retira del horizonte.
Mantiene una visin a corto, mediano y largo plazo.
Hace muchas preguntas.


Es el Ing. Salas un tomador de decisiones eficaz?

En Ia junta, Salas expona los detalles del plan Alfa cuando alguien abri Ia puerta: era
Bernardo Gmez, llegando tarde. Salas explicaba los puntos que aparecan en Ia presentacin
proyectada en Ia pantalla, cuando Bernardo irrumpi levantando Ia mano.

Bernardo:
Salas, cmo se repartir el equipo entre el Proyecto Delta y lo que t propones? Ests
pidiendo que se hagan al mismo tiempo!

Salas:
Ah, Bernardo, no puede ser que sigas trabajando en el Proyecto Delta. Nuestra
prioridad debe ser Alfa. dijo enfadado, y con un tono tan arrogante que sorprendi a
los presentes en Ia junta. Tal vez si hubieras llegado temprano hubieras visto
nuestros objetivos.

Bernardo:
Pero Ia misin de Protomax S.A. da prioridad a Ia calidad, como lo hace el Proyecto
Delta, y no a Ia unificacin de Ias divisiones, como lo que t propones.

La situacin en Ia sala de juntas cada vez se pona ms tensa. Bernardo, en particular,
senta que Ia actitud de Salas no era Ia apropiada.

SaIas: Mira Bernardo, en estos tiempos, todos sabemos que lo importante es estar
unidos. Si queremos ser una empresa globalizada tenemos que sacrificar algunas
cosas, y pues Ia misin es Ia misma de hace 20 aos, no creo que represente nuestras
prioridades del momento. El proyecto Alfa es todo lo que necesitamos! dijo
fuertemente, con Ias manos al aire Cuando leas bien lo que propongo, no tendrs
ninguna pregunta. Y bien, si nadie tiene algn otro comentario, continuar con el tema
siguiente.

El principal defecto del Ing. Salas es que no confa en otros miembros de su equipo. El modelo
occidental favorece el liderazgo individual y por lo tanto dificulta el liderazgo en equipo. Utilizar
el trmino "subordinados" significa que no ponemos a todos en el mismo nivel. El Ing. Salas,
como lder occidental, no considera que los subordinados deban tomar decisiones, sino que
han de atenerse a las que l ya tom.
Modelos gerenciales para la toma de decisiones

D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnolgico de Monterrey | Mxico, 2012.

8
La siguiente es una tabla para traducir los mensajes del tomador de decisiones que no confa
en sus subalternos. Es importante que como lder trates de no transmitir estos mensajes, pues
las personas que trabajan contigo entendern que no confas en ellas.

Ideas Expresiones verbales
No entendern los detalles. Sin entrar demasiado en los detalles
No perder mucho tiempo explicando; van a meterse
en otros temas que no queremos tratar.
Sin adentrarse demasiado en los porqus, los
cambios son realmente fundamentales.
Es muy simple; no deberan tener muchas
preguntas.
Cuando hayan odo los cabios, indudablemente no
tendrn preguntas.
No harn comentarios; nunca tienen nada que valga
la pena.
Si nadie tiene comentarios, pasar al tema siguiente.


3. El trabajo en equipo bajo el modelo occidental

Dentro del modelo occidental, existen lderes que reaccionan de diferente manera al trabajo en
equipo. No todos saben cmo es el liderazgo en equipo. Volvamos al caso de los trabajadores
de Protomax.

Bernardo Gmez:... y ni siquiera Alfa est bien formulado. Yo lo vi, parece hecho de
ltimo minuto. No puedo creer que haya olvidado todo lo que batallamos para implantar
el proyecto Delta

Mnica,
quien tambin detestaba Ia arrogancia de Salas : - lo peor de todo es que si nos
dedicamos al plan Alfa no nos da tiempo de terminar lo que estemos haciendo Cmo
podemos encargamos de Alfa si Delta apenas empieza Ia fase de operacin en un par
de dias? Es imposible.

Bernardo se enojaba cada vez ms y ya empezaba a idear planes de sabotaje:
Vamos con Andrea. A lo mejor ella puede convencerlo de retrasar Alfa lo suficiente
para enfocamos en Delta. Y luego, cuando Delta ya est en etapas de supervisin,
podremos proponer que se extienda. Para entonces, Alfa ya estar olvidado y ya no
tendremos a Salas encima.

Pablo
habla estado muy callado ante Ias crticas. Haba mirado su caf fijamente, escuchando
todo lo que decan. Pero luego de lo que dijo Bernardo, finalmente dio su opinin: No,
no, no. Finalmente somos un equipo. Si nos lo echamos encima, entonces podramos
poner en riesgo Ia compaa. Ya han sido muchos problemas los que hemos tenido
ltimamente con lo del sindicato. Adems yo tambin revis Alfa y creo que si se
ajustan un par de detalles, podra ser de mucha utilidad. Debemos hablar con l
personalmente. Y tal vez, como equipo, podramos hacer algo mejor...

Estrategias y conductas ptimas para que un tomador de decisiones de estilo occidental
construya su equipo ejecutivo.

En los equipos ejecutivos, los miembros trabajan en armona, se ayudan unos a otros,
reconocen y complementan los puntos fuertes y los dbiles de los dems, y comparten Ia
conviccin de que son recprocamente responsables.
Modelos gerenciales para la toma de decisiones

D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnolgico de Monterrey | Mxico, 2012.

9
Para construir un equipo ejecutivo y mantenerlo concentrado en la ejecucin de tus decisiones
adopta las siguientes conductas:

Lder

Describe al grupo Ia situacin tal como Ia ves.
Plantea Ias cuestiones con finales abiertos.
Trata a Ia gente directamente.
Reafirma Ia declaracin del propsito y los objetivos especficos.
Haz que los miembros del grupo se reconozcan mutuamente.
Evita Ias situaciones de ganar-perder.
Mantente abierto a los puntos de vista ajenos.
Solicita preguntas relacionadas con Ia tarea.
Expresa tu intencin de concentrarte en Ia tarea.
Ignora Ias crticas contra Ia tarea.
Insiste en Ia tarea cuando alguien empieza a divagar.
Verifica que todo el grupo est centrado en Ia tarea.
Asigna tareas que exijan que los integrantes trabajen juntos, cooperando para completar
Ia tarea.
Crea oportunidades para que se ayuden unos a otros.
Exige que el grupo maneje reas especficas.
Centra Ia atencin en Ia persona que se distrae para que los miembros del grupo Ia
ayuden a volver a Ia tarea.
Crea un sistema de recompensas, con el cual, beneficie principalmente al equipo por lo
que logr en conjunto y no por lo que cada persona del equipo logre individualmente.
Ve el cambio como una oportunidad para crecer.

Cuando vimos de cerca el trato de Sergio Salas con sus subordinados, notamos que utilizaba
expresiones que mostraban desconfianza en la capacidad de sus subordinados. Entonces
recomendamos no utilizar dichas expresiones, pero qu pasa cuando en realidad no
confiamos en nuestro equipo?

Para que el trabajo en equipo funcione, debe de existir confianza entre sus miembros, tanto del
lder hacia el grupo, como del grupo hacia el lder y entre ellos. Hay que construir esa confianza
y sostenerla.

Los cuatro ingredientes que sostienen la confianza son:

Constancia. Aun cuando los mismos tomadores de decisiones puedan sufrir
sorpresas, no le crean sorpresas al grupo. Los tomadores de decisiones son
coherentes; mantienen el rumbo.
Congruencia. Los tomadores de decisiones practican lo que predican. No hay
vacos entre las teoras que un tomador de decisiones propugna y la vida que lleva.
Confiabilidad. Los tomadores de decisiones estn en su puesto cuando los
necesitan. Estn dispuestos a apoyar a sus compaeros de trabajo en los
momentos crticos.
Integridad. Los tomadores de decisiones cumplen sus compromisos y sus
promesas.

Modelos gerenciales para la toma de decisiones

D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnolgico de Monterrey | Mxico, 2012.

10
La sinergia

Implica acciones simultneas de entidades separadas que tienen en su conjunto un efecto total
mayor que Ia suma de sus efectos individuales.

En Ia tarde del jueves, Bernardo, Mnica y Pablo llegaron a Ia oficina de Sergio Salas. l los
recibi cordialmente, de nuevo, hablando de su plan Alfa.

Sin embargo, Mnica fue directo al grano: le hizo ver tanto su mala actitud, como Ia vez en que
casi atropella a Pablo en el pasillo sin saludarlo, o de cmo habl mal del equipo de trabajo
frente a los ejecutivos.

Bernardo, con su espritu crtico, le record Ia importancia del Proyecto Delta con respecto a las
ventas anuales y a su relacin con el contrato de la empresa Sintel, Ia cual estaba esperando
los resultados del proyecto.

Tal vez porque eran Ia mayora, Salas escuch atentamente a lo que decan, en parte
impresionado por todos esos detalles que no haba tomado en cuenta. Se senta mal por haber
maltratado al equipo que l buscaba que fuera su base en el plan Alfa.

Pablo finalmente remat con una propuesta de unin: si se tomaban en cuenta los productos
del Proyecto Delta y se tomaban las actividades Alfa, exista la posibilidad de armar un sper
equipo de produccin.

El trabajo coordinado de los miembros del equipo de Salas tiene como resultado la ejecucin
del plan Alfa, pero slo si cada uno aplica sus capacidades individuales para lograr la meta
colectiva.


1. Uno de los retos que enfrenta el tomador de decisiones bajo el modelo occidental es el
desarrollo de un ambiente de cooperacin y no de competencia.

Para establecer un ambiente de cooperacin, podemos seguir las siguientes estrategias:

2. Buscar una meta comn a Ia cual todos puedan comprometerse.
3. Compartir recompensas y responsabilidades.
4. Comunicar nuestras expectativas de cooperacin.
5. Respetar y apreciar a los otros como personas.

Los tomadores de decisiones eficaces buscan llegar a una decisin que represente la visin
conjunta del grupo y de su organizacin. Saben que el xito del grupo se refleja en su xito
personal. Es importante que como equipo se puedan compartir tanto las recompensas como las
responsabilidades.

Adems de querer cooperar, comunican el deseo de cooperar. Tambin expresan su rechazo a
los esfuerzos competitivos que buscan objetivos individuales a costa de los grupales. Los
tomadores de decisiones efectivos saben que son aceptados y valorados como personas a
pesar de que se critiquen o rechacen sus ideas. Atacan las ideas sin atacar las
motivaciones, personalidad, inteligencia o integridad del otro.


Modelos gerenciales para la toma de decisiones

D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnolgico de Monterrey | Mxico, 2012.

11
4. Las organizaciones bajo el modelo occidental

Bajo el modelo occidental, las organizaciones dependen mucho de los lderes que toman las
decisiones. Estos son los efectos del tomador de decisiones de estilo occidental sobre la
organizacin:

! Lo que el gerente espera de sus subalternos y la manera de tratarlos determina
en gran parte el desempeo y el progreso de ellos en su carrera.
! Una caracterstica exclusiva de los buenos gerentes es la capacidad de crear
altas expectativas de desempeo que los subalternos cumplen.
! Los gerentes menos eficientes no llegan a desarrollar expectativas similares, y,
en consecuencia, la productividad de sus subalternos se perjudica.
! Los subalternos generalmente hacen lo que creen que se espera de ellos.

Los lderes que toman Ias decisiones bajo el modelo occidental impactan y dependen de su
medio ambiente. Generalmente se mueven en organizaciones que comparten el sistema de
valores aportado por el modelo occidental.

As como vimos los rasgos del tomador de decisiones bajo este modelo, tambin podemos
observar ciertos rasgos en las organizaciones. Con base en el sistema de valores que el
modelo occidental nos aporta, en nuestras organizaciones se dan con mucha frecuencia
los siguientes rasgos:

! Los lderes ganan un sueldo mucho mayor que los subalternos, debido a que la
responsabilidad se concentra en ellos.
! A los lderes se les capacita mucho ms y se les exige una mayor preparacin y
experiencia para contratarlos.
! Los lderes sufren una mayor tensin de las enfermedades derivadas de ello.
! En ocasiones, los subalternos son incapaces de actuar en ausencia del jefe o,
si son capaces, evitan hacerlo por temor a una reprimenda.
! Las figuras de autoridad son veneradas o hasta temidas.
! Existe mucha transmisin de informacin en sentido descendente y poca en
sentido ascendente.
! Las distancias sociales entre jerarquas se incrementan.
! Se valora la obediencia por encima de la razn.
! Son estructuras, organizaciones claras y bien definidas.










Modelos gerenciales para la toma de decisiones

D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnolgico de Monterrey | Mxico, 2012.

12
Conclusin

Durante este tema revisamos el modelo gerencial occidental, el cual incluy los siguientes
apartados:

! Fundamentos del modelo occidental
! El tomador de decisiones bajo el modelo occidental
! El trabajo en equipo bajo el modelo occidental
! Las organizaciones bajo el modelo occidental

ste es el modelo en que la mayora estamos acostumbrados pues es el que rige a las
empresas tradicionales en occidente. Es importante recordar que ste no es el nico modelo ni
el modelo correcto, por lo que debes considerar tambin los otros dos.





































Modelos gerenciales para la toma de decisiones

D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnolgico de Monterrey | Mxico, 2012.

13
Tema 2. El modelo oriental


Introduccin

La visin tradicional occidental considera a los tomadores de decisiones o jefes como nicos
responsables de lo que ocurre en la unidad de trabajo. Se describe al tomador de decisiones
occidental como quien trata de tener todas las respuestas, siente que debe dominarlo todo,
coordina y dirige todos los esfuerzos, es responsable de la eficiencia del grupo y cuando surge
un problema sale corriendo a prestar ayuda.

Desgraciadamente esa actitud fomenta la pasividad de los miembros del equipo haciendo que
stos acepten cada vez menos responsabilidades y que el jefe se vea forzado a aumentar las
suyas.

Oriente, en cambio, nos presenta un modelo de poder y responsabilidad repartidos entre
todos los involucrados en la bsqueda de una solucin. Seala la necesidad de un
tomador de decisiones que pueda adaptarse a los rpidos cambios tecnolgicos, a la necesidad
de expertos en reas especficas y al nfasis en la especializacin. Este tomador de decisiones
es capaz de crear un ambiente en el que los miembros del equipo comparten la responsabilidad
con l y todos estn comprometidos con el xito.

Ya que hemos visto en qu consiste el modelo gerencial occidental, ahora exploraremos el
modelo oriental.

Fundamentos del modelo oriental.
El tomador de decisiones bajo el modelo oriental.
El trabajo en equipo bajo el modelo oriental.
Las caractersticas de Ia organizacin bajo el modelo oriental.


Objetivo
Conocer las generalidades del modelo oriental.


Antecedentes

Despus de recibir Ia notificacin de que el Proyecto Gamma es autorizado para empezar,
Takao Sato, gerente de produccin, colg el telfono y termin su lista de cosas por hacer en Ia
agenda. Finalmente podran desarrollar esa estrategia que habla creado don Mximo Prez.

Se comunic con su secretaria y le pidi que convocara a una reunin a los miembros de su
equipo con motivo del Proyecto Gamma. No era necesario que dijera Ia palabra urgente, pues
su equipo siempre haba sido muy atento y tan responsable como l mismo. En su sonrisa se
lea Ia confianza que tena en que ninguno de ellos iba a faltar. El proyecto saldra adelante.




Modelos gerenciales para la toma de decisiones

D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnolgico de Monterrey | Mxico, 2012.

14
1. Fundamentos del modelo oriental

El modelo oriental presenta un modelo de poder y responsabilidad repartidos entre todos los
involucrados en la bsqueda de una solucin. Los tomadores de decisiones deben de estar
listos para enfrentar un entorno cambiante y aprovechar los conocimientos de diferentes
especialistas. Con el trabajo conjunto de personas con diferentes conocimientos, se crea un
ambiente de colaboracin. El lder que sigue el modelo oriental comparte la responsabilidad con
su equipo. Ambos se comprometen con la meta de la organizacin.

La clave bajo este modelo es el trabajo conjunto de todas Ias partes. El lder es un
miembro ms del equipo de toma de decisiones y sus subordinados tienen participacin
activa y no pasiva.

Ventajas de la toma de decisiones al estilo oriental:

Logra un liderazgo fuerte.
Crea y fortalece una cultura de trabajo positiva.
Crea y gana apoyo para el objetivo de un departamento.
Dirige al equipo hacia Ia interdependencia y la sinergia grupal.
Propicia reuniones caracterizadas por un alto nivel de comunicacin y confianza.
Alienta a los empleados a usar sus talentos.
Facilita el proceso para lo toma decisiones.
Ayuda o resolver problemas.
Reconoce y define oportunidades.
Obtiene el compromiso del equipo.

En la toma de decisiones oriental, los miembros trabajan, se ayudan unos a otros, reconocen y
complementan sus puntos fuertes y dbiles y se sienten recprocamente responsables. Los
tomadores de decisiones estn convencidos de que deben compartir sus responsabilidades si
quieren alcanzar sus objetivos. El equipo de Takao Sato, por ejemplo, es activo y participativo
dentro de las juntas, tomando en cuenta que el producto final -el proyecto Gamma- es la meta
de todos.

En Ia junta para el Proyecto Gamma se comparta el entusiasmo. Cada uno de los presentes
tomaba nota detalladamente y cuestionaba constructivamente todo lo que Takao Sato deca.

Queran comprender el proyecto a fondo, como si fuera el proyecto personal de cada uno. Se
organizaron grupos dentro del departamento, se repartieron Ias tareas equitativamente, y se
fijaron juntas semanales para prevenir desajustes o posibles problemas dentro del
departamento de produccin.

El tomador de decisiones ha construido un equipo en el que las personas deciden juntas para
realizar algo importante porque quieren hacerlo, no porque tengan a alguien detrs de ellos.


2. El tomador de decisiones bajo el modelo oriental

A continuacin veremos cuatro diferencias entre el tomador de decisiones occidental y el
oriental.


Modelos gerenciales para la toma de decisiones

D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnolgico de Monterrey | Mxico, 2012.

15
Occidental Oriental
EI tomador de decisiones occidental, se siente
personalmente responsable
del xito de Ia seccin.

El tomador de decisiones oriental, ayuda a los
miembros a aumentar su sentido de responsabilidad
en el manejo de Ia seccin.

El tomador de decisiones occidental, trata de pensar
personalmente soluciones a los problemas y de
imponerlas a los subordinados.

El tomador de decisiones oriental. permite que los
subordinados adquieran mayor capacidad y se
empeen en hallar soluciones para los problemas
esenciales de su
seccin.
EI tomador de decisiones occidental. trata de
controlar personalmente lo que pasa.

EI tomador de decisiones oriental, genera control en
el sistema permitiendo que los pares se sientan
responsables del control y Ia coordinacin.
EI tomador de decisiones occidental. siente
satisfaccin resolviendo problemas delicados.

EI tomador de decisiones oriental. siente satisfaccin
al ver que tanto el equipo, como los individuos que lo
conforman tienen xito y se desarrollan como
seccin de alta eficiencia.




El modelo oriental consiste en que, cuando el lder reciba informacin acerca de un problema,
acuda con los integrantes de cada rea para generar y compartir mayor informacin. Junto con
los integrantes define el problema, establecen alternativas de solucin, eligen una y la disean
en conjunto. De esta manera, el equipo gerencial hace una integracin final de estrategias que
el lder comunicar a todo el personal del cual, a fin de cuentas, han surgido.

Tu equipo puede utilizar el estilo oriental para resolver problemas, cuando tenga que
establecer un Plan de Accin para una situacin determinada.

El proceso de este estilo tiene, generalmente, los siguientes pasos:

1. Enunciar el problema.
2. Identificar los sintomas.
Qu informacin es posible obtener?
3. Reunir y compartir informacin.
Qu informacin hace falta?
4. Definir el problema.
Cules son Ias posibles definiciones del problema?
Qu posibles definiciones son ms importantes?
Modelos gerenciales para la toma de decisiones

D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnolgico de Monterrey | Mxico, 2012.

16
5. Generar ideos para resolver el pioblema.
Cules son algunas de Ias ideas para posibles soluciones?
Qu ideas nos gustan ms?
6. Evaluar Ideos para resolver el poblema.
Es efectiva esta ideo en particular?
Es prctica esta Idea en particular?
Cules son los criterIos ms importantes paro una solucin aceptable?
7. Combinar ideos para armar una solucin.
Cules son Ias posibles soluciones que encajan en los criterios?
Qu soluciones queremos?
8. Desarrollar un plan para poner en prctica lo solucin.
Quin? Qu? Dnde? Cundo? Cmo?

Pautas para una eficaz toma de decisiones al estilo oriental:

! Busca la cantidad. Mientras se generan alternativas, lo importante es la
cantidad, no la calidad. Deja el tema de la calidad para el proceso de
evaluacin.
! Limita el tiempo. Fijar un tiempo lmite sirve para dos propsitos: Primero,
ejerce una sutil presin que activa la motivacin de la gente. Esta presin
permite disparar ideas de una manera explosiva, sin detenerse a evaluar. El
resultado son ms ideas de una variedad ms amplia. Segundo, fijar un lmite
evita dedicarle demasiado tiempo a generar ideas sin dejar el suficiente para
evaluarlos. La activacin colectiva puede ser tan divertida que hasta pueden no
querer terminarla.
! Da rienda suelta. Comparte todas las ideas por absurdas que parezcan. Agarra
al vuelo las ideas de todos; usa una idea para que se asocien otras. A esta
altura, no se evala, no se juzga ni se critica. Simplemente se aceptan. Mientras
se generan alternativas, las malas ideas no existen.
! Apntalas. Captura todas las ideas a medida que van surgiendo. Apntalas
siempre que puedas, pues tienden a disiparse al tratar de recogerlas ms tarde.
Generalmente, es til asignarle a alguien la tarea de registrar las ideas en un
papel.

Las dos sugerencias siguientes son ms fciles de decir que de hacer, y pueden no encajar con
tu estilo de conduccin. No obstante, deben considerarse siempre que se trabaje en este tema.

! Haz que trabajen como nios. Los nios tienen la maravillosa capacidad de
ser imaginativos y espontneos y de concentrar ambas cosas al mismo tiempo.
Simplemente, obsrvelos jugar. Dentro de cada adulto hay un genio de cinco
aos esperando salir: dejemos salir al nio. Ten en cuenta tambin que ser
como un nio no significa ser infantil. Ser como nios es constructivo. Ser
infantil es destructivo. Comportarse como nios estimula el juego y la sinergia
entre los miembros del equipo. El comportamiento infantil desalienta la
participacin y crea resentimientos. Ten en cuenta la diferencia, y ten
sensibilidad en cuanto a la manera de ajustar su conducta. Ms all de que t
puedas o no ser como un nio, no minimices esta capacidad en los miembros
de tu equipo.
! Usa el humor. El humor divierte. Indica la conexin alegre y espontnea de los
pensamientos para formar un esquema. Una buena manera de juzgar el xito
Modelos gerenciales para la toma de decisiones

D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnolgico de Monterrey | Mxico, 2012.

17
de una sesin de activacin colectiva es viendo cunto se re.


Cuatro pasos para tomar decisiones en equipo

1. Definicin del problema.
Establece Ia situacin deseada
Diagnostica Ia situacin observada
Identifica discrepancias
Cmo le hacemos todos para...?

2. Expansin de ideas
Evita juicios
Busca muchas ideas
Acepto todas las ideas
Estira tus ideas
Deja que tus ideos reposen un tiempo
Busco combinaciones
Busca informacin
Busca otras ideas
Recuerda y reconoce
Considera material disponible
FomuIa preguntas

3. Contraccin de ideas.
Acta con premeditacin
S explcito
Evita conclusiones prematuras
Observa los partes difciles
Piensa positivamente
No pierdas de vista tus objetivos
Busca soluciones
Formula preguntas

4. Definicin de Ia solucin.
Diseo
Implantacin
Responsables
Fechas
Condiciones de entrega
Busca aceptacin



3. El trabajo en equipo bajo el modelo oriental

El modelo oriental est basado en el trabajo en equipo. La toma de decisiones se realiza,
generalmente, en grupo. Las decisiones tardan un poco ms en tomarse, pero son de mejor
calidad porque renen los conocimientos y puntos de vista de todos los miembros de un
Modelos gerenciales para la toma de decisiones

D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnolgico de Monterrey | Mxico, 2012.

18
equipo. Adems, mediante la toma de decisiones en grupo, cada participante se siente dueo
del proyecto.

Sin embargo, un buen equipo de trabajo no se crea de la nada. Aqu presentamos las tres
fases para establecer un equipo para la toma de decisiones de estilo oriental:

Fase 1: Reclutamiento de los individuos.
Cuando se convoca a distintas personas a trabajar en equipo, inicialmente forman una
acumulacin de individuos. Esta primera fase les da Ia oportunidad de definir identidades
dentro de Ia unidad de trabajo. Los equipos en Fase 1 tienden a centrarse en el individuo, a
tener objetivos individuales antes que grupales, a no compartir responsabilidades, a evitar
cambios y a no enfrentar el conflicto. Los miembros empiezan a definir su propsito y sus
responsabilidades, a identificar Ias capacidades de los otros y a desarrollar normas para
trabajar con los dems.

Fase 2: Grupos
En Ia segunda fase de desarrollo, Ias unidades de trabajo empiezan a formar grupos. Los
miembros desarrollan una identidad grupal, definen sus roles, esclarecen su propsito, y
establecen normas para trabajar juntos. No obstante, los grupos tienden a centrarse en un
tomador de decisiones. l es quien marca el rumbo, asigna tareas, analiza Ia eficiencia y se
constituye el principal foco de comunicacin.

Fase 3: Equipo
La fase final, y difcil de alcanzar, es Ia de un verdadero equipo de alta eficiencia, un equipo
capaz de concentrar Ia energa, de responder rpidamente a Ias oportunidades, y de compartir
responsabilidades y recompensas por igual. Los equipos se concentran en el propsito: los
miembros no slo lo entienden sino que estn comprometidos con l y lo utilizan para orientar
Ias acciones y decisiones.

Existen ocho atributos para lograr sinergia en un equipo de estilo oriental para la toma de
decisiones.

1. Toma de decisiones participativa:
Crea interdependencia dando fuerza, liberando y sirviendo a otros.

2. Responsabilidad compartida:
Establece un medio en el cual todos los miembros del equipo se sientan tan responsables
como el gerente paro lograr Ia eficiencia de la unidad de trabajo.

3. Comunidad de propsito:
Se tiene un sentido de propsito comn en cuanto al por qu de Ia existencia del equipo y sus
funciones.

4. Buena comunicacin:
Crea un clima de confianza, de comunicacin abierta y franca.

5. La mira en el futuro:
Para ver el cambio como una oportunidad de crecimiento.

6. Concentracin en Ia tarea:
Se mantienen reuniones centradas en los resultados.
Modelos gerenciales para la toma de decisiones

D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnolgico de Monterrey | Mxico, 2012.

19
7. Talentos intuitivos:
Los talentos y ias intuiciones individuales estn al servicio del trabajo.

8. Respuesta rpida:
En Ia identificacin y el aprovechamiento de Ias oportunidades.


En la segunda junta del Proyecto Gamma, se trataron los puntos concretos a los que se
queran llegar con el proyecto. Algunas preguntas eran lanzadas al aire
por los empleados.

Cul ser el beneficio de Ia empresa?Qu ganar el departamento de produccin? Cmo
lograr todo? Cmo beneficiarse mutuamente?

Una de Ias cosas que haba destacado a Takao como gerente de produccin de Ia empresa
Protomax, especializada en contenedores industriales, era que tena Ia habilidad de proyectar
los beneficios de un programa a otros miembros de un equipo. Por as decirlo, cada uno de
ellos saba lo que iba a ganar tanto en equipo como individualmente a partir de un proyecto, en
este caso, el Proyecto Gamma.

Al finalizar Ia segunda junta, Takao se vea emocionado al reafirmar que su equipo tomaba los
proyectos seriamente como l lo haca.


Qu es el propsito?

El propsito es una orientacin conscientemente elegida y daramente articulada que utiliza los
talentos y capacidades del equipo, constituye a Ia organizacin y conduce a los miembros del
equipo hacia un sentido de realizacin.

As como Takao Sato lo demuestra, un requerimiento clave de un equipo de alto rendimiento es
que todos los miembros compartan un mismo propsito, siempre claro para cada miembro del
equipo.

Las organizaciones necesitan un propsito que vaya ms all de sobrevivir, crecer u obtener
ganancias. Necesitan algo especial, necesitan una buena razn para sentir que son
importantes y para que los empleados se levanten a trabajar no solo porque suena el
despertador o es lunes.

En la siguiente tabla comparativa vemos a dos empleados, uno que trabaja en una
organizacin que tiene un propsito comn y otro que trabaja en una que no lo tiene.

Con propsito comn Sin propsito comn
! Trabaja ms all de la mera retribucin
econmica.

! Encuentra satisfaccin en el trabajo.

! Le importa dedicar tiempo y energa.
! Le importa saber cmo incide su aporte
! Trabaja slo por el pago.

! Encuentra satisfaccin fuera del trabajo
(muchas veces durante el trabajo).

! Le importa dedicar tiempo.

Modelos gerenciales para la toma de decisiones

D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnolgico de Monterrey | Mxico, 2012.

20
personal en la organizacin.

! Describe el trabajo en trminos de resultados.
! No le interesa, o no est seguro de su
aporte en la organizacin.

! Describe el trabajo en trminos de
actividad.


Tener un propsito significa que los miembros del grupo tienen una misin y estn
comprometidos con Ia orientacin y el resultado del equipo.

Hay una fuerte conexin entre la cantidad y el tipo de energa de las personas y su adhesin al
propsito del equipo. La necesidad econmica es la base de la mayor parte de la motivacin
para trabajar. No obstante, en general, las personas buscan en su trabajo algo ms que el
sueldo, quieren hacer algo importante, que signifique una contribucin, desean experimentar
satisfaccin y realizacin. Para lograrlo, estn dispuestas a dedicar gran cantidad de energa y
a hacer las cosas ms pesadas con buena disposicin.

Definicin del propsito en un equipo construido para tomar decisiones

Una de las razones por las que el personal puede sentirse carente de propsito es porque son
otros quienes lo establecen y lo transmiten.

Las personas se comprometern ms con un propsito si se les da Ia oportunidad de participar.

A continuacin se presenta un mtodo prctico que permita usar las aportaciones del grupo en
la formulacin del propsito.


a) Pide aportaciones a los miembros del equipo

Haz preguntas que ayuden al equipo a pensar.
Qu contribucin hacen a Ia empresa que nadie pueda hacer mejor?
Qu realizacin los hizo sentirse importantes?
Qu es lo ms importante que requiere concentracin en el futuro?
Qu perderia la empresa si una unidad desapareciera?
Qu los hace nicos o especiales?


b) Medita sobre los aportaciones

Una vez que tengas los aportes del grupo, no redactes inmediatamente Ia declaracin,
deja Ias ideas un tiempo para que t y el grupo puedan tomar distancia y reflexionar.


c) Escribe un borrador dei propsito y presntalo al equipo

Ten en cuenta tu propia visin de lo que ste significar para el equipo y Ias ideas de sus
miembros al redactar. Revsalo con tu equipo para recolectar reacciones y
comentarios.


Modelos gerenciales para la toma de decisiones

D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnolgico de Monterrey | Mxico, 2012.

21
d) Discute el borrador del propsito con el equipo

Observa reacciones, pide ideas para mejorar el propsito y aportes para modificarlo y deja
relucir todos los puntos de vista. As logrars Ia participacin del equipo en Ia versin definitiva.


e) Escribe un propsito definitivo con el consenso del equipo

Sobre Ia base de Ia discusin, vuelve a redactar Ia declaracin. Es posible que no todos estn
100% de acuerdo con cada palabra. pero lo importante es lograr un consenso.


f) Solicita el compromiso a los miembros del equipo

Solicita un compromiso verbal con el propsito. Exhibe el propsito en un lugar visible para ti y
tu equipo. Tmenlo como referencia cada vez que el equipo establezca objetivos y mida los
avances.

Cuando Takao caminaba por los pasillos de Protomax, se encontr a dos de los miembros de
su equipo en plena discusin.

Ramiro:
Pienso que deben considerarse sesiones de capacitacin para que todos cuenten con
un nivel similar de preparacin.

ngeles:
Para m lo ms importante en este momento es conseguir ms presupuesto para
arreglar Ias mquinas, pues no estn en condiciones de rendir lo que el Proyecto
Gamma necesita.

Al darse cuenta de que su jefe, Takao, estaba escuchndolos, los dos le compartieron sus
ideas y los posibles conflictos que podran surgir en el Proyecto Gamma. Takao sac una
pequea libreta y apunt rpidamente lo principal. A ambos les pidi que prepararan de una
forma ms completa sus ideas para poder presentarlas en Ia junta del siguiente martes.


Desalentadores y alentadores de la toma de decisiones participativa

No slo deben abordarse los problemas que detecta el tomador de decisiones, sino tambin
aquellos que afectan a sus subordinados. En esas situaciones, es fundamental que ellos se
sientan alentados a manifestarlos.

La forma en que te comunicas desempea un papel muy importante en el nivel de confianza
existente.

ngeles y Ramiro presentaron sus posturas en Ia siguiente junta. Cuando identificaron los
problemas, el grupo que los escuchaba se dividi en dos: una parte pareca estar de acuerdo
con el presupuesto para Ias mquinas, y Ia otra con los cursos de capacitacin. El hombre
sentado a Ia derecha de Takao aseguro que costear mquinas era demasiado caro y que
pondra en riesgo el proyecto. Otro empleado se burl de Ia propuesta de Ramiro explicando
que nunca antes se haba necesitado capacitacin para los dems proyectos.
Modelos gerenciales para la toma de decisiones

D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnolgico de Monterrey | Mxico, 2012.

22
Los empleados comenzaban a levantar Ia voz cuando Takao, conservando Ia calma, los fren:

Takao: No hay por qu acudir a Ia violencia. Estamos juntos en esto. La falta de respeto no
nos llevar a una mejor solucin.

Se sent en Ia computadora porttil y empez a escribir los detalles de ambasideas, de forma
en que se proyectara en Ia pantalla y guiara hacia una conciliacin entre Ias necesidades
expuestas.

Desalentadores de la participacin Alentadores de la participacin
Juzgar:
Se equivoca

Evaluar o juzgar a las personas o a sus ideas se
deriva de no prestar atencin a sus pensamientos o
posibilidades y tender directamente a descalificarlas.
Descripcin:
Yo lo veo de esta manera Usted cmo lo ve?
Es lo opuesto a Ia actitud de juzgar. es
informarse acerca de Ias ideas del otro en un intento
por comprender mejor. Esto no implica que los
dems estn equivocados o deban cambiar.
Superioridad:
Yo soy mejor que usted
Transmitir un sentimiento de superioridad por la
posicin, el poder o Ia capacidad, implica que Ia otra
persona no puede tener razn debido a sus
debilidades.
Igualdad:
Estamos juntos en esto
Lo opuesto a superioridad.
La comunicacin se afirma si se trata a los dems
con respeto y confianza. Diferencias de status,
talento, poder o capacidad siempre van a existir,
pero Ia
persona que propicia Ia comunicacin da escasa
importancia a estos elementos de distraccin.
Certeza:
No me confunda con hechos. Mi decisin ya
est tomada
Implica que se tienen todas Ias respuestas y no se
desea ms informacin. Demuestra gran necesidad
de ganar una discusin antes que resolver un
problema.
Apertura:
Quiero or sus ideas. Tiene razn. Esa idea
es mejor.
Lo opuesto a certeza. La persona abierta investiga
los temas, no adopta posiciones; prefiere resolver
problemas antes que debatirlos.
Controlar:
Djeme decirle cmo hacer su trabajo
Tratar de cambiar o restringir el comportamiento de
otro imponindole una serie de valores o creencias

Orientacin hacia los problemas:
Ustedes conocen Ia situacin, y estoy seguro
que tienen Ia respuesta
Lo opuesto a controlar: Es decir, plantear preguntas,
intormarse, no tener soluciones premeditadas, ni una
actitud o mtodo para imponer.
Manipulacin:
Se hace lo que yo quiero!
Disfrazar Ias motivaciones y usar a los dems para
satisfacer Ias propias necesidades.


Intencin positiva:
Podemos volver atrs y concentrarnos por un
momento en nuestro objetivo comn
Lo opuesto a manipulacin. Ser directos y honestos.
Comportarse espontneamente para no provocar
actitudes defensivas.
Indiferencia:
Usted no es importante, lo que dice no cuenta
Muestra falta de inters por los sentimientos o
bienestar de Ia otra persona e implica que sus
comentarios no tienen ninguna importancia.
Empata:
Aprecio su preocupacin Siento su
frustracin
Lo opuesto a indiferencia: Refleja sentimientos de
comprensin y respeto hacia el valor de Ia otra
persona.



Takao:
Ante cualquier proyecto es importante que optemos por los alentadores de Ia
participacin.

Modelos gerenciales para la toma de decisiones

D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnolgico de Monterrey | Mxico, 2012.

23
Se decidi finalmente apoyar con fuerza Ia propuesta de ngeles, y Ia de Ramiro,
aunque no ignorada, recibira menos apoyo. La resolucin del problema tom horas, y el
equipo de produccin estaba cansado.

AI salir de Ia junta, Ramiro se acerc a ngeles.

Ramiro:
No creo que vaya a funcionar adecuadamente lo que han decidido. Debera de salirme
antes de que el proyecto falle cuando vean que Ia experiencia de unos arrasar con Ia
ingenuidad de otros. Pero yo no estar para que me culpen.

Ramiro se retir antes de que ngeles pudiera comentar algo. Ella, aunque saba que lo
que propona era lo ms urgente en trminos pragmticos, titube por un segundo
acerca de su situacin.

Ramiro siempre haba sido un excelente administrador y era una pieza importante para
desarrollar el Proyecto Gamma.

Takao lo estaba mirando todo y se acerc a ella.

Takao: ngeles, no te preocupes, le dijo en tono amigable. Yo hablar con l.
Adems, s establecimos un presupuesto para Ia capacitacin, aunque menor a lo que
esperaba. Dale algo de tiempo. ngeles le sonro dbilmente.


Importancia de la comunicacin en los equipos que toman decisiones

Una persona puede estar satisfecha con su trabajo, y sin embargo no rendir bien. Esto se debe
a la relacin que existe entre la comunicacin y la satisfaccin.

Los empleados que estn satisfechos y lo comentan, rinden mejor. Los empleados que estn
insatisfechos y no lo dicen, son los que rinden menos. Probablemente usan su energa para
mantenerse ocultos.

Los empleados que estn satisfechos pero que no lo dicen, se ubican en un nivel ms bajo de
rendimiento general que quienes estn insatisfechos y lo expresan.

Personas no totalmente satisfechas pero con un medio que les permite comunicar su
insatisfaccin, rinden ms que Ias personas satisfechas, que estn en un clima carente
de comunicacin abierta.

Considerando estos descubrimientos, una responsabilidad primordial de los tomadores de
decisiones consiste en alentar la comunicacin y la participacin.

La energa del jefe, Takao Sato, se volc en mantener al grupo unido, promover el intercambio
de ideas y facilitar Ia puesta en marcha del proyecto. Luego de una pltica seria, Takao alent a
que Ramiro buscara otras formas de conseguir apoyo para su idea.

Ramiro pronto olvid su disgusto y le sac el mejor provecho de lo que le fue asignado.
Tambin invirti esfuerzo en buscar apoyo econmico en otros departamentos, como Recursos
Modelos gerenciales para la toma de decisiones

D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnolgico de Monterrey | Mxico, 2012.

24
Humanos, hasta que pudo financiar los cursos de capacitacin que habla propuesto en un
inicio.


4. Las caractersticas de la organizacin con un estilo oriental

Bajo el modelo oriental, las organizaciones estn estructuradas para facilitar el trabajo
colaborativo. Las organizaciones bajo el modelo oriental tienen los siguientes rasgos:

! Los lderes ganan un sueldo cercano al de los subalternos, debido a que la
responsabilidad es compartida.
! A los lderes y a los subalternos se les capacita con el mismo nfasis, y se les
exige preparacin y experiencia similares para contratarlos.
! La tensin se distribuye de manera equitativa entre los integrantes de la
empresa.
! Los subalternos son incapaces de actuar en ausencia del jefe, e incluso son
impulsados para que as sea.
! Los lderes son apreciados y respetados.
! Existe tanta transmisin de informacin en sentido descendente como en
sentido ascendente.
! Las distancias sociales entre jerarquas se reducen.
! Se valora la razn por encima de la obediencia.
! Las estructuras organizacionales son flexibles y adaptables.



Conclusin

Durante este tema revisamos el modelo gerencial oriental, el cual incluy los siguientes
apartados:

! Fundamentos del modelo oriental
! El tomador de decisiones bajo el modelo oriental
! El trabajo en equipo bajo el modelo oriental
! Las organizaciones bajo el modelo oriental

Es importante recordar que la clave de este modelo es el trabajo conjunto de todas las
partes. El lder es un miembro ms del equipo de toma de decisiones y sus subordinados
tienen participacin activa y no pasiva.






Modelos gerenciales para la toma de decisiones

D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnolgico de Monterrey | Mxico, 2012.

25
Tema 3. El modelo intuitivo

Introduccin

El ser humano siempre ha mantenido una marcada tendencia a resolver sus problemas sin
esperar a desarrollar rganos o estructuras fsicas que paulatinamente lo ayuden a sobrevivir.
Por esto, la principal herramienta de adaptacin del gnero humano es la inteligencia. Cada
pas tiene un conjunto limitado de recursos, y la interdependencia mundial no es un secreto,
pero tampoco un lmite; el pas que mejor logre aprovechar sus recursos, incluyendo su
inteligencia humana, tiene ms posibilidades de tomar sus propias decisiones.

Transfiriendo esta situacin al mundo empresarial, los cientficos han obtenido resultados
notables en el uso de la intuicin para la toma de decisiones. En el plano personal, es frecuente
encontrarnos con gente que puede calificarse como intuitiva por el enfoque especial desde el
cual contempla sus actividades diarias; stas son personas que gozan de la vida sin faltar a sus
responsabilidades.

Aunque este modelo puede resultar difcil de comprender, y por lo tanto de aplicar, por parte de
nuestras organizaciones, es pertinente analizar sus fuerzas y sus debilidades con el fin de
aprender de l y adoptar lo que consideremos adecuado.


Temario

Para conocer ms de este modelo se presenta a continuacin:

Fundamentos del modelo intuitivo.
EI tomador de decisiones bajo el modelo intuitivo.
El trabajo en equipo bajo el modelo intuitivo.
Las caractersticas de Ias organizaciones bajo el modelo intuitivo.


Objetivo

Conocer las generalidades del modelo intuitivo.


Antecedentes

En los dos escenarios anteriores, con Sergio Salas y con Takao Sato respectivamente, se
reflejan dos estilos de toma de decisiones aplicados al mismo caso. En el primero, el jefe acta
individualmente con los miembros de la unidad de trabajo. Estas tcnicas son esenciales para
una buena gestin, pero pueden resultar ineficaces por el tiempo y la energa que requieren. El
segundo estilo crea una situacin de mayor entendimiento, y puede ser ms eficiente y eficaz,
pero tambin puede resultar inadecuado en algunos casos.

No se trata de optar por uno u otro enfoque, sino de tener la capacidad para utilizar ambos, de
acuerdo con la circunstancia. Aun as, el desafo de tomar decisiones racionales, ya sea
Modelos gerenciales para la toma de decisiones

D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnolgico de Monterrey | Mxico, 2012.

26
individualmente o en equipo, requiere empezar a pensar ms en trminos de estrategias para
tomar decisiones.

Una tercera va est representada a continuacin, a travs del personaje Mximo Prez.

Unos meses antes de Ia junta de Takao Sato, Ral Soria lleg al despacho de Don Mximo
Prez, director de Protomax, S. A., con una gran cantidad de papeles para mostrarle. Inici
nervioso Ia exposicin con los ltimos nmeros de Ia empresa, porque sabia que Don Mximo
estaba sumamente ocupado. Los reportes indicaban que la agresiva competencia extranjera
evolucionaba a niveles alarmantes para Protomax, S. A., y si no se hacia algo pronto, era
probable que para el final de ao Ia empresa sufriera reajustes econmicos considerables.

1. Fundamentos del modelo intuitivo

La intuicin es un fenmeno psquico de muy reciente estudio, y aunque su papel dentro de la
toma decisiones es con frecuencia ignorado o despreciado, lo cierto es que tomamos la mayor
parte de nuestras decisiones con base en la intuicin.

Los estudios han revelado que el inconsciente cuenta con una enorme capacidad para archivar
y procesar informacin; por ello, el modelo intuitivo debe ser considerado cuidadosamente en el
contexto empresarial. El caso de Mximo Prez nos ilustrar una situacin ideal de la
aplicacin de la intuicin dentro de una empresa.

No obstante, es conveniente darse cuenta de que cualquier proceso intuitivo lleva consigo uno
o varios riesgos que, grandes o pequeos, desaniman a veces a las personas. Es muy
importante saber reconocer dichos riesgos y evaluarlos de algn modo para vencerlos y seguir
adelante con paso seguro. Aunque el camino no es fcil, es en nuestra forma de caminar en
donde se encuentran el triunfo y el fracaso.

Mximo Prez escuchaba con los ojos cerrados Ia presentacin de Ral. Reflexionaba acerca
de l. Ral se mostraba preocupado: estaba sudando, sus manos se movan temblorosas y se
mova impaciente por toda Ia oficina. Su lenguaje corporal lo delataba. Ral frecuentemente
recurra a Don Mximo para advertirle acerca de Ia situacin econmica de Ia empresa, y
muchas veces tenda a exagerar.

Decidi Mximo no afrontarlo con Ia mirada para no incomodado, y de vez en cuando haca
breves comentarios a quien consideraba su principal fuente de informacin.

Don Mximo tuvo un impulso antes de que Ral se marchara: le lanz un par de preguntas.

Don Mximo carraspe y dijo seriamente:
Supongo que esto obliga a Protomax a ser ms competitiva, no es as, Ral?

Ral:
As es, seor.

Don Mximo:
Y ello incluye, segn estos reportes, factores tales como disminuir costos, hacer ms
eficientes los procesos de produccin, disminuir precios, capacitar al personal y sanear
Ias finanzas. O me equivoco?

Modelos gerenciales para la toma de decisiones

D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnolgico de Monterrey | Mxico, 2012.

27
Ral:
No se equivoca, don Mximo. La competencia nos supera en todos esos aspectos.

Don Mximo:
Muy bien. Djame Ias notas que usaste para este reporte. Te llamo Ia prxima semana
para comentar a este respecto.


Un poco confundido, Ral sali de Ia oficina.

Qu es la intuicin?

La intuicin capta y procesa informacin no disponible para la conciencia con el fin de
establecer nuevas conexiones que sean de utilidad.

Es nuestra capacidad inconsciente de representar diversos elementos, hechos, objetos,
sensaciones, imgenes, ideas, grupos de ideas y razonamientos; as mismo, se renen para
darles un nuevo sentido, una nueva combinacin, arreglo o adaptacin.

Todos poseemos cierto grado de intuicin y tenemos la habilidad para hacer mejor uso de esta
capacidad en series de acciones que conducen a resultados nuevos para objetivos previamente
establecidos. Don Mximo, por ejemplo, trata de orientar su intuicin hacia el bienestar de la
empresa.

! La intuicin se puede aprender, desarrollar y sistematizar.
! Las experiencias personales hacen diferentes a las personas; dichas
experiencias se aprovechan por medio de la intuicin.
! Es importante estimular el trabajo intuitivo, porque cuando se busca algo, se
tendr automticamente la recompensa.
! La intuicin puede ser:
! Espontnea: la idea llega sola y en forma repentina.
! Inducida: tenemos un motivo para que surja.
! Forzada: no tenemos un problema por resolver, sino que lo buscamos.
!
! La mente intuitiva debe trabajar dejando fluir sus ideas y luego haciendo
intervenir el juicio, para detectar aquellas que son tiles para alcanzar su
objetivo.
! Cada persona es un experto en su propio trabajo.
! Las unidades bsicas del cambio no son los individuos, sino los grupos.
! El estrs puede estimular la intuicin. Enfrenta los conflictos por medio de
confrontaciones abiertas, manifestando tu frustracin e intercambiando puntos
de vista.
Modelos gerenciales para la toma de decisiones

D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnolgico de Monterrey | Mxico, 2012.

28
! Debemos dejar que el inconsciente nos ayude a resolver nuestros problemas
en colaboracin con nuestro consciente.
! El proceso intuitivo es importante y de gran ayuda para la toma de decisiones.

El ciempis caminaba lentamente. feliz: casi parecia que marcaba el comps de vals al ir
andando.

La araa taciturna, observndole le pregunt:

Cmo es posible que camines con tantos pies?

Ponindose a pensar cmo caminaba, se fue dando traspis. hasta acabar en un verdadero lo.

Una idea es algo muy endeble. Es mucho ms fcil apagarla que mantenerla encendida.

El desarrollo de la intuicin

Se puede ser intuitivo como individuo o como grupo.

Todas las personas podemos desarrollar el potencial intuitivo aunque todos tenemos
obstculos que limitan nuestra intuicin.

La persona intuitiva utiliza acciones verbales, escritas, abstractas y fsicas; elabora y estructura
conceptos, teoras, relaciones, sistemas, transformaciones, implicaciones, y origina cambios.

Todos somos en cierto grado intuitivos y todos podemos desarrollar esta capacidad.

Cmo nos podemos ayudar a ser ms intuitivos?

! Creando un mejor ambiente moral y fsico para que los actos intuitivos
ocurran.
! Identificando las aptitudes y actividades que promueven la intuicin.
! Utilizando sondas que estimulen nuestro inconsciente como: preguntas
clave, listas de atributos, listas de verificacin, viendo aparadores,
observando hechos, etc.

Utilizando estos estimuladores, podemos hacer converger nuestros esfuerzos, lo cual
nos permite tomar decisiones en forma intuitiva.


2. El tomador de decisiones bajo el modelo intuitivo

Cmo llega una persona a ser intuitiva?

Existen muchos caminos que llevan a la evolucin total, a la expresin del potencial y las
capacidades intuitivas de una persona.

Modelos gerenciales para la toma de decisiones

D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnolgico de Monterrey | Mxico, 2012.

29
La Experiencia: Capacidad que tenemos para combinar, elegir y extrapolar Ia amplia
informacin que existe en nuestras mentes para tomar decisiones.
La Sensibilidad: Capacidad para percibir lo particular en Ias personas, materiales o
situaciones con que se trabaja para tomar decisiones.
La Participacin: Capacidad para establecer un proceso de retroalimentacin de
conceptos, ideas y formas de una manera dinmica.
La Experimentacin: Capacidad para discernir y observar de una manera diferenciada
los problemas, estar constantemente alerta, poder concentrarse y trasladar su atencin
adecuadamente.
La Responsabilidad: Capacidad de reparar y satisfacer a consecuencia de un fracaso.
La Apertura: Capacidad para no pensar en lo que otros piensan sobre lo que uno
piensa, capacidad para estar liberado de restricciones e inhibiciones convencionales.
La Satisfaccin: Capacidad para buscar nuevos desafos para tomar decisiones.
La Fluidez: Capacidad de obtener ventajas de Ias situaciones que se desarrollan para
utilizar cada paso terminado como una nueva posicin desde Ia cual se evale el
problema para seguir adelante.
La Flexibilidad: Capacidad para adaptarse rpidamente a Ias situaciones nuevas y a
los cambios y sacar ventaja de los obstculos imprevistos.
La Originalidad: Capacidad para dar respuestas no comunes a Ias situaciones
problemticas, en gran nmero y diversidad.
La Redefinicin: Capacidad para recomendar ideas, conceptos, gente y cosas, para
trasponer Ias funciones de los objetos y utilizarlos de una nueva manera.
La Abstraccin: Capacidad para analizar los componentes de un proyecto y de
comprender Ias relaciones entre esos componentes; es decir, extraer detalles del todo.
La Sntesis: Capacidad de combinar varios componentes para llegar a un todo.
La Organizacin: Capacidad de organizar un proyecto, expresar una idea o crear un
diseo de modo tal que nada sea superfluo. Obtener el mximo de lo que se tiene para
trabajar.

Existen ocho pasos para facilitar la toma de decisiones de estilo intuitivo.


Primero: Ve el problema tal como se presenta.

Empieza el proceso de definir intuitivamente el problema escribiendo una oracin que lo plantee
tal como se da, por ejemplo, Cmo empacar y transportar mejor Ias berenjenas?

Segundo: Analiza.
Mira el problema desde distintos ngulos usando una serie de preguntas tales como: Cual es
el problema?, De quin es el problema?, Qu se intent? etc.

Tercero: Dispara Ia intuicin.
Usa preguntas para pensar, con todas Ias neuronas.
Las preguntas podran incluir: Cmo ampliar Ia definicin? cmo estrechar Ia deflnlcln?.
En qu se parece ste a otros poblemas? etc.

Cuarto: Genera alternativas.
Haz una lista lo ms larga posible de las definiciones del problema completando Ia frase:
Cmo...?

Modelos gerenciales para la toma de decisiones

D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnolgico de Monterrey | Mxico, 2012.

30
Quinto: Selecciona la definicin.
Que refleje mejor Ia naturaleza del problema.

Sexto: Concntrate en la tarea.
Zambllete en el problema. Sumerge totalmente tu cerebro en Ia tarea. Aplica tu energa
concentrada.

Sptimo: Haz pausas.
Alejndote totalmente de Ia tarea. Haz ejercicio fsico caminando o corriendo. O simplemente
reljate, lee un libro, medita, haz bromas, deja todo para ir a almorzar o cualquier actividad que
te distraiga de la tarea. Esto permite que potenciales ideas se incuben hasta que estn listas
para salir. Muchas personas pueden identificar los lugares que recorren o Ias actividades que
despliegan durante Ias cuales se produce la percepcin. Es importante detectarlas ya que dicho
reconocimiento facilita el proceso de percepcin.

Octavo: Oscila.
Ve y vuelve entre concentracin y recreacin. Contina este proceso y ten paciencia.
Generalmente, Ia idea surge mientras ests yendo de Ia concentracin a Ia recreacin o a Ia
inversa. Muchas ideas buenas aparecen cuando Ias personas duermen, o mientras se estn
baando, o mientras van al trabajo.

Cuando don Mximo lleg a su casa, Elvira, su esposa, lo esperaba frente a Ia
puerta y lo recibi con un beso.

Qu tal el da? le pregunt ella.

Bien le contesta Mximo, un poco distrado.

Le hacan eco algunas palabras de Ral. Ciertamente faltaba precisar detalles pero si mal no
recordaba, cuando contaba con tan slo 30 aos y era el principal administrador de Ia empresa
familiar OHeam, una situacin similar haba ocurrido. Por no actuar con precaucin, Ia
empresa casi toca el fondo y se tuvo que despedir a Ia mitad del personal. Aunque Ias ramas y
el tamao de Ias empresas, de OHearn y su empresa actual Protomax, no tenan comparacin,
algo le deca que no deba olvidar los papeles de Ral.

Frases clebres que reflejan el uso de la intuicin

Lo que hoy ha sido probado, alguna vez fue imaginado. Proverbio chino
Un problema est medio resuelto si se define apropiadamente. John Dewey
La razn puede contestar preguntas, pero Ia imaginacin tiene que generarlas. Ralph
W. Gerard
La mejor manera de tener una buena idea, es tener muchas ideas. Linus Pauling
La inspiracin es el impacto de hechos en una mente bien preparada. Pasteur
La sabidura Ia da Ia observacin y no Ia edad. Publilius Syrus
Una idea es un mtodo de evadir, circunnavegar o superar mediante Ia reflexin
obstculos que de otra manera tendran que ser atacados por Ia fuerza bruta. John
Dewey
Un genio es quien ordena los hechos conocidos en una forma poco usual. Annimo
Quien tiene imaginacin sin aprendizaje, tiene alas y no tiene pies. Joseph Joubert
Modelos gerenciales para la toma de decisiones

D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnolgico de Monterrey | Mxico, 2012.

31
Lo que verdaderamente vale es lo que aprendes despus de que lo sabes todo. Ethel
Barrymore

Era casi Ia media noche y Mximo no podia conciliar el sueo. En silencio, para no despertar a
Elvira, se levant, avanz entre Ia oscuridad del cuarto, atraves Ia puerta y se dirigi hacia su
estudio. Cuatro viejos y bien cuidados aviones a escala flotan suspendidos de hilos sobre su
cabeza. El olor a madera lo rodeaba.

Del cajn Mximo sac dos servilletas con algunos apuntes y los papeles que le habla dado
Ral. Luego abri su libreta de ideas y escribi un boceto rpido de lo que haba imaginado.

Comenz a pulirlo cada vez ms, especificando pasos, metas y responsables.

A Ia una de Ia maana encendi su computadora para formular y detallar su idea, o ms bien,
ya Ia poda llamar una estrategia. Tena su taza de caf al lado y haba seleccionado un disco
compacto del Tro Los Panchos que su hija le haba regalado en su cumpleaos pasado. Saba
que iba a ser una larga noche y que tena una junta maana a Ias 8 de Ia maana. An as,
siempre pens que este era el momento que haba esperado y que despus habra tiempo para
descansar.
Personas intuitivas
! Los intuitivos por lo general son curiosos, y esta curiosidad conduce a tener
conocimientos en muchos campos distintos. La difusin poco juiciosa de estos
conocimientos puede dar la impresin de cierto rebuscamiento.
! Los campos de trabajo de los intuitivos suelen cubrir una amplia gama de
temas, y como tienen una gran curiosidad, suelen dar la impresin de saber
ms sobre muchas cosas que el especialista que, de hecho, puede ser ms
inteligente. El hombre o la mujer con conocimientos variados siempre parece
hacer mejor papel. Pero un especialista con matices intuitivos que, de ese
modo, es tanto un especialista como una persona con conocimientos variados,
tiende a ser lo que llamaramos una personalidad renacentista. Y eso es algo
digno de admiracin.
! Uno de los secretos para ser un intuitivo exitoso consiste en ser capaz de
organizar las ideas. Sin tal organizacin, las ideas van y vienen en una
especie de libre fluir y el intuitivo se pasar la vida preguntndose dnde las
podra emplear con ms efectividad.
! Pueden aceptar la crtica. No hacen aspavientos ni salen dando portazos al
primer indicio de algo que no sea un aplauso estruendoso por su trabajo. Y
tambin pueden aceptar la crtica absurda e injusta. Saben cundo deben
sentarse y escuchar, y cundo y cmo discutir. Emplean la lgica junto con
las emociones para ganar una discusin.
! Pueden soportar las presiones. Los intuitivos competentes se adaptan y
sacan el trabajo adelante. Saben cmo hacerlo en circunstancias difciles. No
se paralizan, ni tiemblan ni se tornan impacientes ni impotentes.
! Pueden trabajar donde sea, en circunstancias especiales, en lugares
extraos. En el caso de Mximo, se puede ver cmo decidi trabajar a la mitad
Modelos gerenciales para la toma de decisiones

D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnolgico de Monterrey | Mxico, 2012.

32
de la noche porque sinti que ese era el momento adecuado para finalmente
concebir su idea.
! Pueden trabajar en ms de una labor a la vez. Esto se aplica a todos los
tomadores de decisiones intuitivos en todos los campos. En algunas
profesiones es posible pasar horas ininterrumpidas concentrados en el proyecto
que tienen entre manos. Sin embargo, dentro de una oficina, la mayor parte de
las veces nos encontramos con las interrupciones, a las cuales nos tenemos
que adaptar para poder tomar decisiones. Para esto es necesario tener una
poltica de puertas semiabiertas; el secreto consiste en retomar el hilo de las
ideas inmediatamente despus de la interrupcin sin perder el tiempo para
volver a l. Es una tcnica de encendido y apagado.
Personas intuitivas (continuacin)
! El ser capaz de dividir la mente para trabajar en ms de un proyecto a la
vez no es un requisito previo de la intuicin, pero puede ser una gran ayuda.
! El inconsciente es una importante reserva intuitiva, y un buen intuitivo sabe
que debe alimentarlo y dejarlo trabajar por s mismo.
! Una de las formas ms comunes de permitir que funcione el inconsciente es
ocupar la mente con algo muy alejado del tema que se tiene entre manos.
! Otra fuente comn y natural de ideas intuitivas es el flujo del pensamiento,
excitado por el mismo individuo o por estmulos externos.
! Estos estmulos incluyen medios como las reuniones en las que se provoca un
debate sobre un tema o proyecto dado entre personas no comprometidas en el
trabajo.
! La mayora de los intuitivos necesitan algo ms que dinero como
recompensa por sus desvelos. Esto puede significar honores, publicidad,
prerrogativas no concedidas a otros: elementos que distinguen claramente a
quienes los reciben del resto de la gente y que implican un reconocimiento
pblico de sus esfuerzos.
! La promocin, sin embargo, puede ser contraproducente, si las
responsabilidades del nuevo puesto no coinciden con las aptitudes del intuitivo
en cuestin.
! Los buenos administradores intuitivos se preocupan por averiguar todo lo
que sea posible acerca de su personal intuitivo, porque el proceso intuitivo y
sus productos dependen de gran variedad de factores externos.


Recomendaciones para tomar decisiones en forma intuitiva:

Aceptar los retos implica no evadir los problemas y enfrentarlos.

Encontrar hechos, datos; investigarlos fuera de donde lo hacemos comnmente,
observar muchos puntos de vista y consultar y elaborar listas.

Modelos gerenciales para la toma de decisiones

D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnolgico de Monterrey | Mxico, 2012.

33
Enfrentar el problema, lo cual implica involucrarse con l, presentar una definicin del
mismo y ponerlo por escrito, de tal suerte que te invite a dar ms de una respuesta.

Recopilar ideas, recibiendo el mayor nmero por increbles que te parezcan, sin
evaluarlas ni criticarlas.

Ensayar soluciones, aplicando tcnicas de evaluacin y diversificacin.

Presentar las ideas.

Ejecutivos intuitivos
Pocos administradores se ven a s mismos como bloqueadores de la intuicin; en realidad, una
vez que han designado a alguien como intuitivo, estn en realidad diciendo que le darn toda la
oportunidad que requiera. Por el contrario, el ejecutivo se ve a s mismo tratando de que el
trabajo se lleve a cabo como debe ser, que no se ignoren las reglas bsicas de la organizacin
y que su personal no se salga del marco.
Qu tipo de acciones realiza el ejecutivo ante un personal intuitivo? He aqu algunas
conductas que describen al ejecutivo al que no le gusta ver florecer ideas.
Perfil del ejecutivo anti-intuitivo

Tiene pies de plomo.
Dice que s, pero no lo hace. Este aspecto sutil del diplomtico deja a todos tranquilos,
al menos por un rato.
Espera a tener un anlisis completo antes de tomar una decisin.
No insiste. Deja que sus asociados se preocupen.
Llama a muchas reuniones, matando as el tiempo y el inters de todos.
Trata de usar los canales apropiados. De esa manera se olvida del problema.
Se preocupa por el presupuesto. Aumenta los costos estimados.
Por qu gastar dinero si todo marcha bien? Espera una medalla por salvar a Ia
compaa de un gasto innecesario, cuando el consejo directivo veta Ia idea.
Se apega al protocolo. De esta forma el papeleo estar vivo mucho despus de que
haya muerto Ia idea.
No tiene prisa. El negocio ha existido y existir por mucho tiempo. Para qu
apresurarse?
CuItiva el sndrome de no se invent aqu. Si Ia idea es de alguien ms, no se hace
culpable de apoyarla.

Perfil del ejecutivo intuitivo

Busca Ia autorrealizacin.
Desea una variedad de experiencias. Sin dicha variedad, se aburre.
Necesita de nuevos retos y problemas.
Desea trabajar con un minimo de supervisin, pero necesita de ella.
No desea fracasar.
Tiene una gran energia y productividad.
Modelos gerenciales para la toma de decisiones

D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnolgico de Monterrey | Mxico, 2012.

34
Busca Ia innovacin y toma riesgos a corto y largo plazo.
Tiene un alto grado de lealtad y de compromiso moral para con su trabajo.
Es independiente, tiene recursos propios, es autosuficiente y muestra una gran
impaciencia con aquellos que no llegan a sobrepasar sus altos estndares de
rendimiento, pero da reconocimiento a los dems.

Un requisito indispensable para una organizacin es el tener tomadores de decisiones
intuitivos. Ellos afectan la empresa en la medida en que dirigen a otros, en las decisiones que
toman y en las condiciones organizacionales y el ambiente de trabajo que generan, dentro del
cual operan todos los miembros de la organizacin. La solucin ms viable para el problema de
motivacin de la intuicin y minimizacin de los efectos debilitantes de una multitud de
inhibidores, es el tener ejecutivos intuitivos.

Durante la deliciosa cena de esa noche, Elvira advirti fcilmente la preocupacin de su marido.
Pareca estar enfocado en otro mundo, completamente distinto. No en vano haban pasado
treinta aos de feliz matrimonio. Pero Elvira saba que algo se gestaba en el intelecto de su
marido, y prefera hacer comentarios ajenos al trabajo.

Me llam Laura. Est feliz. le dijo: Una chispa ilumin Ia mirada de Mximo como reaccin
al nombre de su hija.

Ah, s? Y cmo les va?

Pues con Ia novedad de que el pequeo Gamaliel ya dio sus primeros pasos.

Don Mximo sonri dulcemente. Tom otra racin de verduras y le platic a su esposa acerca
de cmo el equipo de bisbol de Ia empresa haba avanzado a Ias semifinales de Ia liga
estatal.

Como cada maana, don Mximo sali a su caminata por el parque cercano a su casa. Su
semblante se mantena serio, en concentracin. Trot suavemente hasta Ia cancha de
basquetbol donde se encontr con un viejo amigo.

Oye, Mximo, ya me contaron que tu equipo est en semifinales, le dijo Arturo dndole un
abrazo a su compaero. Pero crees que t ests listo para ganarme un par de tiros libres?

Ja, claro que si, cuando quieras, Arturo. Arturo examin la cara de su amigo, y lo vio
preocupado. Le dijo:

A ver, qu traes? Ayer te vi salir de tu oficina muy angustiado.

Nada, nada. Luego te cuento. Necesito caminar un poco y pensar un par de cosas. Yo creo
que nos vemos maana.

Mximo aprovech Ia tranquilidad del parque para reflexionar. Aunque Arturo era un estratega
confiable y siempre haba permanecido al lado de Mximo, saba que lo que tanta inquietud le
causaba ameritaba un anlisis ms profundo y personal. En el parque, Mximo visualiz cada
una de Ias partes de su idea y proyecto su funcionalidad hacia Ia empresa.

La toma de decisiones de tipo intuitivo requiere de un slido y oportuno proceso de
retroalimentacin.
Modelos gerenciales para la toma de decisiones

D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnolgico de Monterrey | Mxico, 2012.

35
La retroalimentacin es una operacin de respuesta a un cierto flujo de informacin. Sus
condiciones varan de acuerdo con el tipo de contrato psicolgico que mantienen establecido
quienes toman las decisiones.
En general, toda retroalimentacin tiende a ser:
! Requerida, no impuesta
! Analtica
! Amable
! Enfocada sobre aspectos especficos
! Dirigida a aspectos modificables
! Oportuna

Durante esa semana, don Mximo acudi personalmente a cada rea de Protomax.
Aunque l haba sido uno de los fundadores, consultaba al departamento, a todo el personal,
rea por rea. Todo lo preguntaba, incluso aquello que tena aos de conocer mejor que nadie.
Lo que era sumamente relevante lo anotaba en una libreta.

Sus visitas no slo lo acercaron a Ia gente de Ia empresa que l diriga, sino que tambin le
daban informacin para poder trabajar en esa vaga idea que cada vez iba definiendo con ms
precisin. Entre ms saba de su empresa, ms poda considerar, fragmentar, mezclar,
sobreponer y crear.
Pensar en las posibilidades
Una persona intuitiva constantemente se cuestiona a s misma, y esas preguntas le
sirven para generar nuevas ideas y alternativas. Podemos tomar en cuenta posibilidades
y hacernos preguntas como:
! Qu pasara si...?
! En el caso de que...
! Suponiendo que...
! Si acaso...

Qu, quin, cundo, dnde, cmo

Las anteriores son tan slo cinco palabras que dan inicio a preguntas que debemos
respondernos antes de emitir una decisin, con el fin de hacerlo de manera asertiva.

Debemos tomar en cuenta que cualquier pregunta que omitamos causar dudas a la hora de
tomar nuestra decisin. Mximo Prez, aun cuando es el director de la empresa, cuestiona todo
en su propia empresa, dando pie a que las dudas se presenten.

As, anticipemos dichas dudas y generemos informacin de excelencia que sea efectiva a la
primera oportunidad.

Qu es importante para m? En qu tengo curiosidad? En qu estoy interesado? Con qu
me siento comprometido? Cmo hago planes? Cmo llevo a cabo acciones? Cmo tomo
decisiones? Cul es la situacin? Cmo trabajo con otros? Cmo reacciono ante nuevas
ideas? Cuntos riesgos soy capaz de tomar? Qu me gustara hacer? Hacer ms o hacerlo
mejor? Qu hay en mi mente? Qu atrae mi atencin? Qu trato de evadir? Cules retos
Modelos gerenciales para la toma de decisiones

D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnolgico de Monterrey | Mxico, 2012.

36
y oportunidades se presentan? Qu paradoja debo considerar? Cules situaciones son ms
urgentes? Qu es lo importante? Qu pasara si no hago nada? Qu peligros existen?
Cules riesgos son necesarios y cules no? Cules son mis prioridades? Qu debo
conservar? Qu quiero lograr? Cules son los objetivos? Dnde est la informacin? Qu
conozco?

Qu est involucrado? Con quin debo comunicarme? Qu preguntas debo hacer?
Cules son Ias fuentes de informacin? Cules son los temas relacionados? Qu
experiencias existen al respecto? Qu resultados se han obtenido? A quin debo hacerle
caso? Por qu no he resuelto este problema? Por que me interesa? Dnde debo buscar?
Qu informacin es pertinente? Cul es Ia esencia del desequilibrio? Qu patrones se
observan? Qu elementos son importantes? Cmo se relacionan los elementos? Cmo
puedo agruparlos? Cules oportunidades debo aprovechar primero? Que informacin
necesito antes de actuar? Cules son Ias preguntas ms importantes? Cules ideas son Ias
mejores? Qu antecedentes existen? Qu tiene de particular esta situacin? Qu deseo
generar? Qu consecuencias provocar?

Qu camino debo seguir? Cul es el problema real? Por qu busco tantas posibilidades?
Cules sern Ias acciones mas tiles? Qu opiniones y alternativas existen? Hay otros
caminos? Cules son tradicionales y cules innovadores? Qu hara si no hubiera
obstculos? Cmo es la solucin ideal? Qu analogas pueden ayudar? Qu tantas
posibilidades puedo crear? Quin ms puede ofrecer ideas? Qu soluciones puedo
imaginar? Cmo puedo aprovechar ideas en contextos diferentes? Cules alternativas son
mejores? Cules ideas me gustan? Cules ideas me sorprenden? Puedo combinar
soluciones? Cules ideas debo examinar con detalle? Cules criterios debo considerar?
Cules estndares debo aplicar? Cmo puedo evaluar las alternativas? Cmo puedo
desarrollar y mejorar Ias ideas?

Cmo puedo aplicarlas de forma concreta? Qu tienen en comn todas mis ideas?
Satisfacen mis necesidades estas ideas? Cules harn que termine mi trabajo? Estn mis
ideas completas? Cmo puede tomar accin Cmo implementar Ia solucin? Cules sern
Ias fuentes de ayuda y de resistencia? Cmo facilitar Ia implantacin? Cmo dificultarla?
Cules podran ser los obstculos, objeciones e inquietudes? Cules acciones se dirigirn en
forma correcta y cules en forma equivocada? Cmo sortear los obstculos? Qu ayudas
necesitar? Cmo puedo obtenerlas? Cul es el mejor resultado que se podra obtener?
Cul es el peor? Qu puede interferir? Cmo puedo garantizar los resultados? Qu
acciones especficas a corto, mediano y largo plazo? Cmo puedo obtener apoyo? Qu
recursos necesitar? Cmo obtenerlos? Cul es el primer paso?

Cul es el siguiente paso? Cul es el ltimo paso? Cules son Ias etapas crticas? Quin
y cmo har el monitoreo y Ia documentacin de Ias acciones derivadas de esta decisin?

Don Mximo realiz tan pronto como pudo una junta gerencial para presentar su estrategia, a Ia
cual ha llamado Proyecto Gamma. Arturo estaba a su lado, apoyndolo con comentarios,
aunque Ia naturalidad y Ia fluidez con Ia que Don Mximo se expresaba era impresionante.
Realmente mereca ser el director de Ia empresa. Cada ejecutivo realizaba preguntas y se
generaban pequeas discusiones acerca de Ia estrategia que prometa vencer a Ia
competencia de Protomax, pero l lograba orientarlos y calmarlos sin dificultad alguna.

Para Ia mitad de Ia junta, Sergio Salas remarc un par de aportaciones que poda hacer desde
el plan Alfa y el proyecto Delta. Takao Sato se ofreci a liderar Ia primera parte del proyecto.
Modelos gerenciales para la toma de decisiones

D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnolgico de Monterrey | Mxico, 2012.

37
Tambin se establecieron Ias primeras metas, y aunque era muy pronto para vislumbrar
resultados, ya se empezaban a considerar contratos con Ias empresas Arnest y KC Inc. para
demostrar el alto nivel competitivo de Protomax.
3. El trabajo en equipo bajo el modelo intuitivo
Reglas para tomar decisiones correctas en grupos con ayuda de la intuicin
Antes de tomar cualquier decisin revisaremos las siguientes reglas que nos darn
pautas prcticas que aclararn lo que se debe buscar y lo que hay que tener en cuenta al
tomar nuestra decisin:
1. Asegrate de que el esfuerzo intuitivo apunta en la direccin correcta.
2.
Asegrate de que el esfuerzo intuitivo involucre a las personas a quienes
consideras adecuadas.
3. Asegrate de que se atienda a un solo problema.
4. Asegrate de saber exactamente qu es lo que tienen en mente los intuitivos.
5. Si el proyecto incluye distintas piezas, asegrate de que pueden funcionar juntas.
6. Asegrate de que la tcnica no ahogue el proceso.
7.
Asegrate de que los esfuerzos intuitivos sean capaces de llegar a la toma de la
decisin.
8. Mantn sus prejuicios personales al margen del proceso.
9. No impongas reglas, y no temas quebrantarlas cuando existan.
10. No formes parte del proceso cuando debes juzgar sus resultados.
Reglas para tomar decisiones correctas en grupos con ayuda de la intuicin
(continuacin)
11. Asegrate de que los esfuerzos no ofendan a nadie.
12. No abandones una idea cuando es buena.
13. Mantn el nfasis en la accin.
14. Cultiva la autonoma y la iniciativa.
15. Mantente prximo al cliente.
16. Conserva simples las estructuras.
17. Respeta tus valores y los de la empresa.
18. Desarrolla tu especializacin.
19. Cuenta con las personas.
20. Descentraliza.

El experto utiliza su inconsciente a travs de la intuicin






Modelos gerenciales para la toma de decisiones

D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnolgico de Monterrey | Mxico, 2012.

38


Cuando apenas somos aprendices, utilizamos nuestro lado consciente para realizar todas
nuestras operaciones mentales y tomar todas las decisiones. Conforme adquieres experiencia,
tus experiencias previas se van almacenando en tu inconsciente, de manera que cada vez es
menos necesario tu esfuerzo consciente. Cuando somos expertos, podemos realizar nuestros
procesos y decisiones de manera casi automtica.

Aquellos que consideraban la propuesta de Don Mximo como radical no hicieron ms que
sugerir un par de ajustes. La mayora de los problemas fueron solucionados en la junta, en voz
alta, y con la participacin de todos los ejecutivos. Silvia Fernndez, si acaso, fue la nica que
vera a su departamento un poco afectado por el Proyecto Gamma, pero platicara con don
Mximo en privado para solucionarlo.

Finalmente, don Mximo dio una serie de instrucciones:

--- No olviden reportarse semanalmente al cumplimiento de todo esto. Recuerden que un
problema prevenido siempre tiene ms posibilidades de tener una respuesta. Lo que se busca
es mejorar y sacar adelante a Protomax. Si alguien tiene algn otro comentario, por favor, pase
a mi oficina.

Entre los otros gerentes, Sergio Salas y Takao Sato comenzaban a dibujar los resultados del
ahora llamado Proyecto Gamma.

Para vencer barreras conviene actuar de la siguiente forma:

1. No impacientarse y dedicarle al problema todo el tiempo que haga falta. Las
soluciones intuitivas requieren ms tiempo que las soluciones lgicas.
2. Asegurarse de que el problema est correctamente definido y de que se conoce el
objetivo de orden superior en el cual se enmarca.
3. Buscar y asimilar toda la informacin disponible sobre el asunto.
4. Recordar que la concentracin y la motivacin son importantes.
5. Informarse sobre la solucin dada a otros problemas anlogos, por leve que sea la
analoga.
6. Para completar el modelo mental, el conocimiento del asunto, y de asegurar un
Aprendiz Experto
CONSCIENTE
INCONSCIENTE
APRENDIZAJE
Modelos gerenciales para la toma de decisiones

D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnolgico de Monterrey | Mxico, 2012.

39
amplio campo de bsqueda evitando barreras, utilizar la tcnica que mejor se
adapte a la naturaleza del mismo.
7. Comentar detenidamente el problema con todas aquellas personas que pueden
ayudarnos a ver los posibles errores de nuestros planteamientos o sugerir nuevas
vas de solucin. En el caso de la empresa Protomax, Mximo abri las puertas de
sus oficinas para el dilogo.
8. Acordarse de sentirse internamente complacido y de buscar inmediatamente la
sonrisa aprobatoria de alguna persona afn, cada vez que se toma una decisin.

En los siguientes das, don Mximo se vea mucho ms relajado. Se paseaba por cada rea de
Protomax y comentaba con cada gerente diversas ideas que consideraba pertinentes. El
Proyecto Gamma auguraba mostrar resultados muy pronto, pues Ia gente que trabajaba en l
senta su importancia y daba todo su esfuerzo. EI asunto de Silvia Fernndez haba sido
resuelto, y adems, Ias aportaciones del plan Alfa de Salas haban logrado ganar un par de
das con respecto al calendario originalmente planteado.

Caminando por los pasillos, Ia gente alrededor de don Mximo lo vea como una figura de
autoridad, an cuando l los trataba como iguales.

4. Las caractersticas de la organizacin bajo el modelo intuitivo
La intuicin nos ayuda a decidir y responder rpidamente a cambios en el medio
ambiente. En los ltimos aos se ha dado gran importancia a la investigacin de la intuicin del
individuo, pero comparativamente se ha realizado muy poco acerca de la intuicin en las
organizaciones. Es pertinente enfatizar la necesidad de intuicin en todas las reas de la
empresa.

Para sobrevivir nuestra poca, para crecer y desarrollarse, las organizaciones necesitan,
adems de todo, ser intuitivas en todas las distintas esferas de funcionamiento. La
intuicin es necesaria en todas las reas, y no solamente en las que comnmente se asocian
con la intuicin, como seran la de mercadotecnia o desarrollo de productos. Que Mximo
Prez sea director general de Protomax, por ejemplo, no significa que no pueda ser intuitivo.
Una organizacin intuitiva sabe reconocer su potencial
El hombre comn devala grandemente su potencial, no se da crdito ni siquiera por lo que es
capaz de hacer en este instante, sin mayor capacitacin. Cuando trasladamos este criterio a las
organizaciones, observamos una pobre utilizacin de los recursos en la empresa. Por un lado
tenemos problemas que son considerados barreras infranqueables, en vez de retos y
oportunidades, y por otro, nuestra capacidad intuitiva nos pide a gritos que utilicemos su
talento.
El fracaso en la utilizacin de todos los recursos mentales es un gasto intil para la sociedad y
el individuo.
Una organizacin intuitiva se adapta a los cambios
Las organizaciones son medios para satisfacer las necesidades de la sociedad y de solucionar
los problemas que ella tenga; por lo tanto, deben estar capacitadas para satisfacer estas
necesidades y solucionar los problemas, o bien corren el riesgo de ser remplazadas por otras.
A medida que pasa el tiempo, el dinamismo y la complejidad del medio ambiente en que
Modelos gerenciales para la toma de decisiones

D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnolgico de Monterrey | Mxico, 2012.

40
nuestras organizaciones tienen que sobrevivir, se requiere que la organizacin promueva,
obtenga y transforme nuevas decisiones que estn a la par de la multiplicidad de los problemas
sociales y econmicos que enfrenta.
Para evitar su desaparicin, las empresas deben cambiar y adaptarse a los cambios. Esto
requiere de una utilizacin total de sus recursos, en particular el ms intuitivo de ellos: el
elemento humano. Por regla general, la burocracia de las organizaciones ha impedido la
utilizacin de todo el potencial intuitivo del que disponen; su falta de flexibilidad impide el uso de
la intuicin que mantiene viva a la organizacin.
Ser productivo o ser humano?

En muchas ocasiones escucharemos quejas acerca de la calidad del trabajo, de los servicios,
del tiempo que pierden los empleados y del ausentismo, pero ese mal funcionamiento tiene sus
races en el diseo organizacional. Se ha ignorado el potencial individual, la responsabilidad, la
productividad del humano; no se parte del hecho de que es un humano quien trabaja y no una
mquina. La baja calidad de los productos y servicios de nuestra industria no son sino el
resultado de una baja calidad de vida en las organizaciones.

El conflicto entre el individuo y la organizacin parte de la incongruencia entre las necesidades
de individuos saludables y las demandas de la empresa. Los valores de la burocracia son por lo
general valores impersonales. Conducen a relaciones pobres y basadas en desconfianza entre
individuos y empresa. Esto induce, tarde o temprano, a la reduccin de la capacidad y la
efectividad de la institucin, independientemente del criterio que se utilice para medirlo, slo se
logra incrementar la desconfianza, el conflicto entre grupos e individuos, hasta llegar a una
rigidez y una disminucin en la capacidad para solucionar problemas.

La disyuntiva de ser ms productivo o ms humano es errnea

Se puede ser ms humanista y tener una mayor efectividad al mismo tiempo. Debe
establecerse un clima de trabajo en que cada quien tenga oportunidad de crecer y madurar
como individuo, como miembro de un grupo, satisfaciendo sus propias necesidades y, al mismo
tiempo, trabajando para lograr las metas institucionales.

Cuando el ser humano es ms intuitivo, ms abierto en su forma de trabajar, hay una mayor
oportunidad de desarrollar la flexibilidad y de tomar mejores decisiones.

El ambiente intuitivo

Las organizaciones reciben suficiente presin para utilizar intuicin como para anquilosarse. El
equilibrio y el desequilibrio determinan el ambiente organizacional . En un sentido estricto ,
tanto las caractersticas fsicas como las psicolgicas influyen en la productividad humana. Un
ambiente de apoyo positivo incentiva la intuicin, mientras que uno negativo y de desaliento
constante slo enferma al individuo y a la organizacin.

Hay tres factores importantes en la determinacin del ambiente organizacional:

1. La forma en que est distribuida Ia autoridad en Ia empresa.
EI sistema de autoridad da Ias bases para Ia toma de decisiones. En una estructura
centralizada, la mayora de Ias decisiones se toman en Ia parte superior de Ias estructuras. Una
forma descentralizada de autoridad, da mayores oportunidades de desarrollar intuicin
Modelos gerenciales para la toma de decisiones

D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnolgico de Monterrey | Mxico, 2012.

41
mediante el nfasis en el desarrollo de soluciones apropiadas para Ias distintas situaciones que
se encuentran en Ias diversas reas de Ia organizacin.

2. Cmo se absorben los errores en Ia organizacin.
La intuicin implica Ia exploracin en reas diferentes y nuevas; por lo tanto, hay un gran
potencial de error. Las nuevas ideas involucran riesgo y Ia organizacin debe tener suficiente
elasticidad para absorber los costos, reales o no, cuando dichos errores ocurren. Una gran
elasticidad organizacional combinada con Ia conviccin de que es legtimo correr ciertos
riesgos, son factores esenciales para generar un clima que favorece Ia intuicin.

3. Cmo contribuye Ia comunicacin a Ia difusin de Ias decisiones.
El individuo mantiene contacto con Ia organizacin a travs del sistema de comunicacin. Para
aumentar Ia probabilidad de intuicin dentro de Ia organizacin, el sistema de comunicacin
debe funcionar bien, en un sentido horizontal y vertical. Todo individuo debe tener Ia
oportunidad de comunicar ideas. Hay que fortalecer el flujo de ideas, no slo horizontalmente,
sino tambin en Ia dimensin vertical, hacia arriba y hacia abajo en Ia empresa. Las fronteras
entre Ias distintas reas funcionales de Ia empresa deben ser ms permeables.

Si una organizacin quiere sobrevivir a largo plazo, tiene que aprovechar su capacidad intuitiva.
Muchos de los problemas de la organizacin moderna surgen de su poca habilidad para
adaptarse y del poco nfasis que concede a generar un clima para satisfacer las necesidades
de sus miembros y propiciar conductas intuitivas.


Conclusin

Durante este tema revisamos el modelo gerencial intuitivo, el cual incluy los siguientes
apartados:

! Fundamentos del modelo intuitivo
! El tomador de decisiones bajo el modelo intuitivo
! El trabajo en equipo bajo el modelo intuitivo
! Las organizaciones bajo el modelo intuitivo

Es importante recordar que este modelo hace uso de la intuicin para la toma de
decisiones y la intuicin capta y procesa informacin no disponible para la conciencia con el fin
de establecer nuevas conexiones que sean de utilidad.













Modelos gerenciales para la toma de decisiones

D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnolgico de Monterrey | Mxico, 2012.

42
Conclusin del curso

Hemos visto ya los tres modelos gerenciales para Ia toma de decisiones. Seguramente ya
estabas familiarizado con por lo menos alguno de los tres modelos antes de tomar este curso.
Espero que este curso te haya servido para que entendieras cmo es que se toman decisiones
bajo cada uno de estos modelos. Es importante que recuerdes que ninguno de estos modelos
es ms correcto que los otros dos, Por eso, has de tomar los recursos que cada uno te ofrece
para que tomes Ias mejores decisiones posibles.

Como vimos, cada uno de los modelos tiene sus ventajas y sus desventajas. El modelo
occidental hace responsable a todos los lderes de todas Ias decisiones que se toman, pero
dificulta Ia participacin activa de los subordinados. Sin embargo, esta desventaja se puede
superar promoviendo el trabajo en equipo como ya vimos en el curso. Por otro lado, el modelo
occidental favorece el trabajo en equipo, pero tiene Ia desventaja de que Ias decisiones en
grupo toman mucho tiempo. El modelo intuitivo parece ser muy rpido y sencillo, pero como no
depende del orden lgico y riguroso es difcil de documentar. Pero a pesar de que todos los
modelos tienen sus desventajas, es posible tomar elementos de otro modelo para
compensarlas.