Proyectoo 2

REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD NUEVA ESPARTA

FACULTAD DE ADMINISTRACIN
ESCUELA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS
TESIS DE GRADO II

PLAN DE MOTIVACIN LABORAL PARA LOS TRABAJADORES DEL
DEPARTAMENTO DE COBRANZAS DE LA EMPRESA CONTACT CENTER
2001, C.A. BASADO EN SUS NECESIDADES Y REQUERIMIENTOS

Tutor: Lic. Fabiola Fulchini Para optar por el ttulo de:
Administracin de Empresas

Proyecto de tesis presentado por:
Br. Irene Feo Parodi
C.I.: 16.813.877
Br. Eliana guzmn Ramrez
C.I: 18.714.017

Febrero, 2012

Caracas, Venezuela

PLAN DE MOTIVACIN LABORAL PARA LOS TRABAJADORES DEL DEPARTAMENTO DE
COBRANZAS DE LA EMPRESA CONTACT CENTER 2001, C.A. BASADO EN SUS
NECESIDADES Y REQUERIMIENTOS is licensed under a Creative Commons Reconocimiento-
NoComercial-SinObraDerivada 3.0 Unported License.

ESCUELA DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

2001, C.A. BASADO EN SUS NECESIDADES Y REQUERIMIENTOS.

Por: Br. Irene Feo Parodi
C.I.: 16.813.877
Br. Eliana Guzmn Ramrez
C.I: 18.714.017

JURADO JURADO

____________________ ____________________

Nombre y Apellido Nombre y Apellido

____________________ ____________________

Cdula de Identidad Cdula de Identidad

____________________ ____________________

Firma Firma

____________________ ____________________

Febrero, 2012

Caracas, Venezuela.

DEDICATORIA

A Dios y a mi Virgen por todas las oportunidades brindadas y puertas abiertas que
me permitieron escribir estas palabras en esta investigacin.

A mis padres que dieron lo mejor de s para que mi educacin llegara a este nivel,
por el apoyo en cada momento y por ser incondicionales conmigo.

A mi hermana que a pesar de su distancia fsica siempre est presente en los
momento importantes.

A mis compaeros de universidad, especialmente a mi compaera de tesis Eliana
Guzmn, a quien conoc en esta universidad. Nuestra amistad se ha fortalecido con el
tiempo y hoy ms que una amiga es una hermana para m.

Debo dar especial mencin a nuestra tutora, la profesora Fabiola Fulchini. Gracias
por su apoyo en cada momento profe.

A los profesores por todo el conocimiento que impartieron en las aulas de clases.
Hoy puedo decir que me llevo algo importante de cada uno.

Irene Feo Parodi.

DEDICATORIA

A Dios, por darme la vida, por regalarme una familia tan maravillosa, por siempre
acompaarme y guiarme por donde debo ir y por permitirme alcanzar esta meta tan grande.

A mis Padres maravillosos, que me dieron el mayor regalo que es tenerlos como
padres, gracias por ser mi fuente de inspiracin, gracias infinitas por su apoyo
incondicional en cada paso de mi vida, por darme este instrumento de darme una carrera
profesional y por siempre tener una palabra de aliento que me ayuda a seguir adelante y
una sonrisa que regalarme, por darme el mejor ejemplo de vida que es que pase lo que pase
el amor de familia es ms fuerte que nada y unidos podremos salir adelante, Los amo
profundamente.

A mis hermanas Yoelsy (Mi Tata), Yolanda (Mi Dita) y Yoheli, que a pesar que
una es un angelito me cuida desde el cielo y me gua siempre, Gracias Mi tata y Mi Dita
por ser las mejores amigas del mundo, gracias por existir, por ser tan especiales, por
regalarme su amor y su cario diariamente, por consentirme, por aconsejarme siempre y lo
mejor gracias por ser el mejor ejemplo que seguir.

A mis abuelitos Mamma, Toyo ,Ana y Guzmn, por ser los abuelos ms tiernos y
bellos, por siempre guiarme por el camino correcto, y darme los mejores consejos de este
planeta, por consentirme, que a pesar que ya hoy no me acompaan 3 de ustedes se que
desde el cielo estarn felices por este logro.

A mis pichurros ahijados y sobrinos Samantha y Sebastin, por ser el mejor regalo
que Diosito nos pudo regalar a toda la familia, gracias por ser los seres ms bonitos de este
mundo que llenan mi vida de alegra y de amor, que cuando hay un problema un beso y un
abrazo de ustedes lo hace solucionar todo, Dios me los cuide y me los bendigan siempre,
los amo con todo mi corazn.

A mis cuados Engelbert y Camilo, gracias por ser tan especiales y por siempre
brindarme su apoyo, gracias por sus buenos consejos, sonrisas y bellos momentos.

A mi futuro esposo Roger, por ser el hombre que llena mi vida de felicidad, de
amor, de alegra y de infinitas cosas maravillosas, gracias por ser tan incondicional, por
estar a mi lado en las buenas y en las malas, por tus detalles, por hacerme rer y tener las
palabras perfectas cuando ms lo necesito, en fin gracias por existir y por estar a mi lado,
Te amo infinito.

A mi segunda familia Mis suegros Sara Y Roger y mi cuadita Sarita, gracias por
ser tan especiales, por regalarme su amor sincero, por siempre apoyarnos, por todos los
bellos momentos compartidos, y a mi nojorrita gracias por la bella amistad que me regalas.

A mis primos por siempre adems de ser primos ser amigos, por el apoyo
incondicional de unos con otros y por las bellas historias construidas juntos.

A mi amiga Irene (La Afa), por ser la mejor amiga, por tu apoyo incondicional, por
siempre escucharme y aconsejarme, por no dejarme sola en los momentos ms duros, y
sobre todo por ser la mejor compaera de tesis.

Gracias a nuestra tutora Fabiola Fulchini por brindarnos su apoyo en todo momento
y todos sus conocimientos para que esta investigacin fuera exitosa y a todos aquellos
profesores que nos acompaaron y aportaron su granito de arena en esta tesis.

Eliana Guzmn Ramrez


2001, C.A. BASADO EN SUS NECESIDADES Y REQUERIMIENTOS

Autoras:
Br. Irene Feo Parodi C.I. 16.813.877
Br. Eliana Guzmn Ramrez C.I. 18.714.017

RESUMEN
El talento humano representa uno de los elementos de gestin organizacional ms
importante y valioso para las empresas. Son el motor que impulsa el funcionamiento, y
crecimiento de las organizaciones a travs del trabajo, creatividad, ideas, innovacin,
esfuerzo, compromiso y dedicacin. De este punto deriva la importancia de que las
empresas cuenten con personal motivado laboralmente que dirija a la organizacin hacia la
productividad y logros de objetivos y metas y poder contar con clientes internos y externos
satisfechos. La presente investigacin gira en torno a una empresa llamada Contact Center
2001, C.A ubicada en Caracas Venezuela. Esta se encarga de prestar un servicio de
cobranzas de deudas a los clientes reduciendo de esta manera el ndice de morosidad. Este
servicio se presta a travs de un sistema de call center gestionado por la gerencia de
cobranzas de la empresa. A partir del II semestre del ao 2010 y el I semestre del ao 2011
se presentaron en el departamento constantes problemas de retrasos en las cobranzas,
ausentismo laboral, egresos voluntarios del personal, predominio de un clima
organizacional de insatisfaccin y constantes amonestaciones, lo cual afecta directamente
la calidad del servicio que se le presta a los clientes externos e impide a la empresa poder
cumplir con planes de crecimiento organizacional. Para ello se realiz una investigacin
cuyo objetivo general es proponer un plan de motivacin laboral para los trabajadores del
departamento de cobranzas basado en sus necesidades y requerimientos. El estudio fue
realizado bajo la modalidad de un proyecto factible, con trabajo de campo y utilizando
como instrumentos de recoleccin de datos cuestionarios con preguntas cerradas. Al
finalizar la investigacin se pudo concluir que existen diversos factores motivacionales
crticos que afectan al personal en el desempeo eficiente de sus funciones y con el
compromiso que tienen hacia la organizacin lo cual afecta la operatividad de la empresa,
el logro de metas y objetivos y la reduccin de la productividad.
Palabras Claves en la Investigacin: Proyecto factible, motivacin laboral, empresa.


MOTIVATIONWORKPLANFOREMPLOYEESOF THE DEPARTMENT
OFENTERPRISECONTACTCOLLECTIONCENTER2001,CABASED ONYOUR
NEEDSAND REQUIREMENTS

Autoras:
Br. Irene Feo Parodi C.I. 16.813.877
Br. Eliana Guzmn Ramrez C.I. 18.714.017

SUMMARY
Human talent is one of the most important and valuable organizational management for
companies. They are the engine that drives the operation and growth of organizations
through work, creativity, ideas, innovation, effort, commitment and dedication. From this
stems the importance that companies have an occupationally motivated to lead the
organization toward productivity and achievement of objectives and goals and to have
satisfied internal and external customers. This research is based on a company called
Contact Center 2001, C.A. which is located in Caracas Venezuela and it is responsible for
providing a debt collection service to customers thereby reducing the delinquency rate.
This service is provided through a managed service call center for collection within the
company. From the second half of 2010 and the first half of 2011 there have been constant
problems in this department of late collections, absenteeism, staff volunteers expenses,
dominance of an organizational climate of dissatisfaction and constant admonitions which
affects directly the quality of service is provided to external customers and does not allow
the firm to meet organizational growth plans. This research was conducted with the main
goal of propose a work plan of motivation for employees in the billing department based
on their needs and requirements. This study was conducted in the form of a feasible
project, with a field work and used as data collection instruments questionnaires with
closed questions. At the end of the research we can conclude that there were several
critical motivational factors affecting staff in the efficient performance of its functions and
the commitment they have towards the organization which affect the operation of the
company, achieving goals and objectives and reduced productivity.
Keywords in the Investigation: Project feasible, work motivation, company.
NDICE GENERAL

p.
JURADO

i
DEDICATORIA I

ii
DEDICATORIA II

iii
RESUMEN

v
SUMMARY

vi
INDICE GENERAL

vii
INDICE DE CUADROS

ix
INDICE DE GRFICOS

xi
INDICE DE FIGURAS

xiii

INTRODUCCIN

1

CAPTULO I: EL PROBLEMA

6
Planteamiento del problema

6
Objetivos de la investigacin

17
Objetivo general

17
Objetivos especficos

17
Justificacin

18
Delimitacin

20
Delimitacin temtica

20
Delimitacin geogrfica

20
Delimitacin temporal

20
Limitaciones

21

CAPTULO II: MARCO REFERENCIAL

23
Antecedentes de la investigacin

23
Bases tericas

26
Definicin de trminos bsicos

51
Operacionalizacin de variables

58

CAPTULO III: MARCO METODOLGICO

60
Tipo de investigacin

60
Diseo de la investigacin

61
Poblacin y muestra

62

Poblacin

62
Muestra

63
Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos

64
Instrumentos de recoleccin de datos

66
Validez del instrumento

66
Anlisis y procesamiento de datos

67

CAPTULO IV: ANLISIS DE LOS RESULTADOS

68
Presentacin y anlisis de los resultados

68
Anlisis individual de los resultados

69
Anlisis global de los resultados

125

CAPTULO V: LA PROPUESTA

132
Presentacin

132
Objetivo de la propuesta

133
Fundamentacin

133
Descripcin de la propuesta

134
Recursos

157
Viabilidad de la propuesta

158
Factibilidad tcnica

158
Factibilidad financiera

159

CAPTULO VI: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 160
Conclusiones

160
Recomendaciones

165

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

166

ANEXOS

169
Instrumentos: cuestionarios

Validaciones de instrumentos

NDICE DE CUADROS

p.
CUADROS

1. Operacionalizacin de variables

58
2. Conocimiento sobre el nivel de satisfaccin de los empleados

69
3. Plan de motivacin laboral

71
4. Desempeo de funciones diarias

73
5. Relacin entre el nivel de satisfaccin laboral y las fallas operacionales 75
6. Diseo e implementacin de un plan de motivacin laboral

77
7. Recursos financieros requeridos

79
8. El salario y los beneficios de ley

82
9. Reconocimiento a las labores desempeadas eficientemente

84
10. Oportunidades de ascenso

86
11. Estabilidad en el cargo

88
12. Polticas y reglamento interno

91
13. Desempeo de funciones acorde con los conocimientos y habilidades 94
14. Aportes y sugerencias

97
15. Establecer relaciones agradables con el personal de la empresa 99
16. Actividades laborales y extra laborales

101
17. Influencia sobre el equipo de trabajo

103
18. Satisfaccin del empleado en cuanto al salario y beneficios de ley 105
19. Satisfaccin del empleado en cuanto al reconocimiento por el

desempeo eficiente de sus funciones

107
20. Satisfaccin del empleado en cuanto a las oportunidades de ascenso 109
21. Satisfaccin del empleado en cuanto a la estabilidad en el cargo 111
22. Satisfaccin del empleado en cuanto al reglamento interno y las

polticas de la empresa

113
23. Satisfaccin del empleado en cuanto al conocimiento y habilidades

para el desempeo de sus funciones

115
24. Satisfaccin del empleado en cuanto a los aportes y sugerencias 117
25. Satisfaccin del empleado en cuanto a la relacin laboral con los

supervisores y jefes inmediatos

119


compaeros de trabajo

121
27. Satisfaccin del empleado en cuanto a la realizacin de actividades

en equipo dentro y fuera de la empresa

123
28. Recursos para la propuesta

157

NDICE DE GRFICOS

p.
GRFICOS

1. Causas del retiro del personal (marzo 2010 - marzo 2011)

10
2. Porcentajes de retiros por gerencia (marzo 2010 - marzo 2011)

12
3. Gerencia de cobranzas, retiros por cargo (marzo 2010 - marzo 2011) 13
4. Cantidad de llamadas diarias por auxiliar de cobranzas

(marzo 2010 - marzo 2011)

16
5. Conocimiento sobre el nivel de satisfaccin laboral de los empleados 69
6. Plan de motivacin laboral

71
7. Desempeo de funciones diarias

73
8. Relacin entre el nivel de satisfaccin laboral y las fallas operacionales 75
9. Diseo e implementacin de un plan de motivacin laboral

77
10. Recursos financieros requeridos

79
11. El salario y los beneficios de ley

82
12. Reconocimiento a las labores desempeadas
eficientemente

84
13. Oportunidades de ascenso

86
14. Estabilidad en el cargo

88
15. Polticas y reglamento interno

91
16. Desempeo de funciones acorde con los conocimientos y habilidades 94
17. Aportes y sugerencias

97
18. Establecer relaciones agradables con el personal de la empresa 99
19. Actividades laborales y extra laborales

101
20. Influencia sobre el equipo de trabajo

103
21. Satisfaccin del empleado en cuanto al salario y beneficios de ley 105
22. Satisfaccin del empleado en cuanto al reconocimiento por el

desempeo eficiente de sus funciones

107
23. Satisfaccin del empleado en cuanto a las oportunidades de ascenso 109
24. Satisfaccin del empleado en cuanto a la estabilidad en el cargo 111
25. Satisfaccin del empleado en cuanto al reglamento interno y las

polticas de la empresa

113
26. Satisfaccin del empleado en cuanto al conocimiento y habilidades

para el desempeo de sus funciones

115

27. Satisfaccin del empleado en cuanto a los aportes y sugerencias 117

supervisores y jefes inmediatos

119

compaeros de trabajo

121
30. Satisfaccin del empleado en cuanto a la realizacin de actividades

en equipo dentro y fuera de la empresa

123
31. Porcentaje de insatisfaccin de los empleados segn la teora de

Frederick Herzberg

130
32. Porcentaje de insatisfaccin de los empleados segn la teora de

David McClelland

131

NDICE DE FIGURAS

p.
FIGURAS

1. Organigrama de la empresa Contact Center 2001. C.A.

14
2. Modelo de motivacin

29
3. Modelo del comportamiento motivacional de las personas

32
4. Pirmide de Maslow

39
5. Factores de higiene-motivacin de Herzberg

47
6. Comparacin de los modelos de Maslow y Herzberg

49

INTRODUCCIN

El talento humano es uno de los elementos ms importantes que constituyen
cualquier empresa desde la ms pequea hasta la ms grande, independientemente de la
actividad econmica que desarrollen. Las personas, son las que impulsan a las
organizaciones al logro de sus objetivos. Si bien es cierto que la tecnologa se desarrolla a
pasos agigantados ao tras ao y que la aplicacin de la misma facilita y promueve la
practicidad en procesos especficos, permitiendo optimizar recursos tan importantes como
el tiempo, tambin es cierto que el talento humano no puede ser reemplazado en una
empresa en su totalidad, ya que las organizaciones dependen de sus trabajadores en
primera instancia para poder existir y tambin para que pueda desarrollarse segn las metas
y objetivos planteados. Cada una de las personas que realizan actividades diariamente y
desempean sus funciones dentro de este entorno estn destinadas a promover el desarrollo
positivo de las empresas.

Las organizaciones a su vez son un factor de desarrollo clave dentro de las
sociedades, ya que a travs de ellas se realizan actividades productivas importantes y
necesarias para el crecimiento y estabilidad econmica de un pas. Tambin son fuente
fundamental de empleo para los ciudadanos que viven en una sociedad.

De esta manera se observa que existe una relacin indestructible y bastante slida
entre las empresas y las personas, porque las empresas estn formadas por personas y para
las personas. La sociedad a su vez, proporciona los ciudadanos que prestarn sus servicios
a cambio de un salario y tambin proporciona los consumidores y el mercado dnde se
comercializan los productos y servicios que las empresas producen. Esta interdependencia
empresa personas valora de forma equitativa las finalidades econmicas y las finalidades
sociales de las empresas.

En este sentido, entender cules son los factores que inciden en el hecho de que las
personas que laboran en una empresa realicen sus actividades y desempeen sus funciones
motivados, con una actitud positiva hacia su trabajo y aplicando efectivamente sus
conocimientos y sus habilidades, es de vital importancia para que las organizaciones
puedan crecer econmica y socialmente y mantenerse en el mercado. Por esta razn las
empresas deben prestar suficiente atencin al hecho de motivar a su personal y lograr un
ambiente de trabajo que favorezca la satisfaccin del mismo.

En este punto es en donde la motivacin laboral comienza a jugar un papel
importante dentro del desarrollo organizacional. Es bien sabido que si un trabajador se
encuentra motivado en su puesto de trabajo, realizar sus actividades de forma ms
eficiente que un trabajador que no se sienta a gusto tanto con las labores que desempea
como con el ambiente organizacional en el que se desenvuelve. Invertir en la motivacin
de los trabajadores se ha convertido en una tendencia de crecimiento para las empresas, ya
que si estas cuentan con un personal de trabajo motivado son ms eficientes y ms
propensas a procesos de expansin y crecimiento. Para ello es necesario que las empresas
mantengan una cultura y valores corporativos que estn dirigidos a conseguir el mayor
ndice de desempeo de sus trabajadores, y a la vez, que puedan ser estimulados para
aportar el mejor rendimiento posible a la organizacin. De esta forma se logra un equilibrio
en los intereses organizacionales y los intereses de cada trabajador.

El trabajo es una necesidad del ser humano para subsistir en la sociedad, y por sus
caractersticas muy particulares, requiere que quienes lo ejecutan, se encuentren seguros,
en condiciones de higiene saludable, y a gusto con su labor. De esta manera, la motivacin
laboral es un tema que ha adquirido una especial importancia dentro del mbito de las
relaciones laborales.

En la actualidad, en el mundo entero y en Venezuela, las empresas tanto pblicas
como privadas se han caracterizado por enfatizar la importancia que ejerce el talento
humano en el logro de metas y objetivos. Hoy en da, la tecnologa da paso a procesos de
innovacin en un mercado global en el que actualizarse y simplificar procesos es de vital
importancia y juega un papel significativo en el desarrollo del talento humano dentro de las
organizaciones. Prueba de ello es que los nuevos enfoques de la gestin del talento humano
toman en cuenta a los trabajadores como Cliente Interno. Dicho esto se observa que los
trabajadores han pasado a tener tanta importancia para las empresas como los Clientes
Externos ya que son ellos los que pueden hacer posible o no que los procesos
organizacionales se efecten correctamente.

Contact Center 2001, C.A. es una empresa privada cuya actividad econmica se
desarrolla en el marco del funcionamiento de un importante Call Center en el rea
metropolitana de Caracas Venezuela. Este se encarga especficamente de la recuperacin
de la cartera crediticia de importantes empresas (clientes). Por la naturaleza de las
actividades que se desempean a diario en esta organizacin, es importante relacionar los
procesos motivacionales antes mencionados con los objetivos y metas actuales de la
empresa.

Tomando en cuenta lo anteriormente desarrollado, el presente trabajo de
investigacin tiene como objetivo general la realizacin de una propuesta de un plan de
motivacin laboral para los trabajadores del departamento de cobranzas Contact Center
2001, C.A. cuya finalidad es proporcionar a la mencionada empresa una valiosa e
importante herramienta que contribuya al incremento del rendimiento de sus trabajadores a
travs de la puesta en prctica de un plan motivacional diseado en base a las necesidades
tanto de los trabajadores como las del cargo que desempean y de la empresa en s. De esta
manera tambin se busca eliminar los inconvenientes de alta rotacin del personal y lograr
un mayor nivel de compromiso y fidelidad en los mismos a travs de su motivacin.

La presente investigacin responde a un estudio de modalidad de proyecto factible
que permite que la propuesta sea elaborada y desarrollada a su vez en un contexto
operativo, a travs del desarrollo de un objetivo general y varios objetivos especficos que
permitirn dar solucin al problema planteado.

Para dar cumplimiento al objetivo general del presente trabajo de investigacin, el
informe presenta la siguiente estructura:
Captulo I: El problema. Planteamiento del problema, objetivo general, objetivos
especficos, justificacin, delimitacin, limitaciones y alcances de la investigacin.
Captulo II: Marco Referencial. Compuesto por las bases tericas que sirvieron de
base para el desarrollo de la investigacin, las variables y el cuadro de operacionalizacin
de las mismas.
Captulo III: Marco Metodolgico. En este captulo se incluyen especificaciones
metodolgicas acerca de la poblacin, la muestra, el diseo y el tipo de investigacin, las
tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos y la validez del instrumento.
Captulo IV: Anlisis de resultados obtenidos a travs del empleo de los
instrumentos de recoleccin de datos que fueron implementados.
Captulo V: Propuesta de un plan de motivacin laboral para los trabajadores de la
gerencia de cobranzas de la empresa Contact Center 2001, C.A. y anlisis de costos de su
aplicacin.
Captulo VI: Conclusiones y recomendaciones que se consideran pertinentes segn
los resultados obtenidos por la investigacin.
Finalmente se presentan las referencias bibliogrficas utilizadas para el desarrollo
del presente trabajo de investigacin y anexos.

CAPTULO I

EL PROBLEMA

Planteamiento del Problema

Las organizaciones se esfuerzan por que sus procesos administrativos sean los
adecuados y puedan mantener un control permanente y eficaz de cada uno de los procesos.
Esto les permite elevar el nivel de eficiencia en sus operaciones y acercarse siempre hacia
las metas y los objetivos planteados. Sin embargo, para poder lograr todo esto, es necesario
contar no solo con un personal calificado en cada rea de la empresa, sino con un personal
motivado y dispuesto a dar lo mejor de ellos para desempear sus funciones y realizar de
manera eficiente cada una de las actividades diarias que derivan de sus obligaciones dentro
de la organizacin.

Cuando los trabajadores de una empresa se encuentran desmotivados por cualquier
razn, se genera un clima organizacional desfavorable, de tensin o de apata, que se ve
reflejado inmediatamente en la productividad organizacional. Por esta razn, a medida que
avanza el siglo XXI las empresas toman en cuenta la motivacin de su personal como una
valiosa e importante herramienta para el logro de las metas y objetivos planteados.

Alles; M. (2008), indica lo siguiente:
La motivacin de las personas pasa por carriles desconocidos en una
primera instancia, y es algo sobre lo cual corresponde indagar. (p.45).

Es importante que las empresas conozcan las necesidades y los requerimientos de
sus trabajadores dentro y fuera de sus puestos de trabajo y de qu forma esta puede
contribuir a mejorar la calidad del ambiente laboral en el que se desempea su personal.
Alles; M. (2008), tambin indica que:
Sabemos que en ocasiones la interseccin de los subconjuntos
(conocimiento y competencias) de los trabajadores no es suficiente y falta algo ms:
la motivacin (p.44).

Si bien es cierto que las organizaciones que planifican la contratacin del recurso
humano, tienen ms probabilidades de conseguir climas organizacionales positivos,
tambin es cierto que independientemente de las habilidades, conocimientos y
competencias que posea cada trabajador y que le permitan realizar sus actividades con
mayor nivel de eficiencia, no son suficientes para generar en la empresa un equipo de
trabajo motivado en su totalidad. Hace falta buscar y saber qu es lo que los motiva.

Segn Melinkoff; R. (2008):
Para que una empresa o institucin, funcione de manera efectiva y logre as todas
sus metas, debe existir una poltica de recursos humanos que sea capaz de promover un
adecuado ambiente de trabajo en la que el personal, se sienta ms motivado hacia el logro
de sus actividades y predomine un clima organizacional satisfactorio (p.67).

En este sentido, las instituciones pblicas y el sector empresarial privado del estado
venezolano, se encuentran reorganizndose y enmarcando los procesos internos en funcin
de una mejor operatividad. Todo ello es posible, propiciando una constante motivacin
laboral del talento humano, por el hecho de ser los responsables de llevar a cabo la mayor
parte los procedimientos que se requieren para la obtencin de una mayor rentabilidad y
productividad. En esto radica la importancia de los departamentos de administracin de
personal y recursos humanos, y la necesidad de que estos mantengan una poltica uniforme
y coherente, orientada hacia la motivacin de los trabajadores.

Los factores que motivan a los individuos que laboran dentro de una empresa
pueden ser muy diferentes entre s, pero sin duda, estos pueden encontrarse afectados
positiva o negativamente dependiendo del desarrollo del clima organizacional donde se
desenvuelven. Es por ello, que las prcticas administrativas que se desarrollan dentro de las
empresas deben estar dirigidas a favorecer el ambiente organizacional, y de esta manera,
responder positivamente a los factores motivacionales del personal para que estos puedan
desempear sus funciones y actividades diarias sin inconvenientes. As tambin se afecta
positivamente el desempeo de la organizacin en general.

En la presente investigacin se hace referencia a una empresa de servicios
multinacional, denominada Contact Center 2001, C.A, ubicada en la Urbanizacin Colinas
de Tamanaco, Centro Profesional Vizcaya, Piso 3, Oficina 3-8, Caracas-Venezuela, la cual
presta sus servicios de outsourcing en materia de tele-marketing, recuperacin de cartera
de crditos y gestin de cobranzas morosas y no morosas a ciertas instituciones
financieras, as como a algunas instituciones comerciales y de servicios. Entre ellos, Banco
Mercantil, Yambal de Venezuela, Corporacin Ambitios, entre otros.

Se hace notar, que para llevar a cabo su misin, Contact Center 2001, C.A., cuenta
con un departamento de cobranzas, integrado por un servicio de atencin telefnica (Call
Center), conformado por un grupo de trabajadores (auxiliares de cobranza), para alcanzar
las metas y los objetivos establecidos, hacindose partcipe de forma directa con la
empresa.

No obstante, segn informacin aportada por el departamento de recursos humanos
de la empresa, durante el II semestre de 2010 y el I semestre del 2011, ha presentado una
serie de inconvenientes con el personal que labora internamente dentro del departamento
de cobranzas del Call Center. Estos derivan de las constantes renuncias y despidos que se
estn generando por diversos factores que inciden en las actividades diarias, tal es el caso
de: ausentismo laboral permanente, retardos en sus horarios, el personal se toma ms
tiempo del establecido en las horas de descanso, predominan las amonestaciones y se
evidencia la falta de unificacin de criterios para la atencin telefnica del personal del
mencionado Call Center. Tambin se ha observado, que los procesos dentro de este
departamento se han vuelto lentos, y que existe una actitud negativa por parte del personal
ante el desempeo de sus funciones y hacia cualquier intervencin. En algunos casos la
actitud de los mismos se ha vuelto aptica, no cumplen con las metas diarias y esto ha
mermado la eficacia de los procesos. Gracias a esto, las cobranzas se han visto retrasadas y
la empresa est dejando de cumplir con los objetivos que se plante para el presente ao.

Esta situacin trae como principal consecuencia un alto nivel de rotacin de
personal, quienes al ingresar a la empresa deben recibir un entrenamiento especfico
durante un tiempo establecido de quince das, que les permita realizar sus actividades de
forma correcta. Estos trabajadores, deben conocer a perfeccin el sistema de cobranzas de
la empresa y tratar de manera cordial con los clientes, es por ello que la experiencia que
van adquiriendo con el tiempo para realizar dichas actividades da paso a un mayor nivel de
eficiencia en la organizacin, lo cual le permite poder atender procesos de crecimiento y
expansin de la cartera de clientes.

Ante la problemtica que presenta un alto ndice de rotacin del personal, la
empresa no puede asegurar un equipo de trabajo permanente y eficaz que le permita
mantener satisfechos a sus clientes y ampliar la cartera que ya posee. Esto tambin trae
como consecuencia la duplicidad en la ejecucin de las actividades del personal, descontrol
para la toma de decisiones gerenciales, incertidumbre por parte del personal de recin
ingreso y una prdida importante de clientes, los cuales podran rescindir de los servicios
de la empresa, como lo ms relevante.

Una vez que el personal renuncia o es despedido por causas debidamente
justificadas, se les realiza una entrevista en el departamento de recursos humanos con la
finalidad de conocer cules son segn sus criterios los puntos ms crticos que los llevaron
a no responder positivamente ante la normativa de la empresa, o simplemente a tomar la
decisin de abandonarla. Segn datos aportados por el mencionado departamento, un 80%
de los trabajadores entrevistados, se sienten descontentos por las condiciones desfavorables
en las cuales desempean sus funciones mientras, que el otro 20% se retira de la empresa
por motivos de crecimiento profesional.

Grfico N 1: Causas del retiro del personal (marzo 2010 - marzo 2011)

Fuente: Departamento de RRHH, Contact Center 2001, C.A. (2011)

Tomando en cuenta la grfica anterior, cuya informacin fue suministrada por la
gerencia de recursos humanos de la empresa objeto de estudio, los retiros corresponden a
los ltimos diez (10) empleados que finalizaron su relacin laboral con la organizacin. De
estos diez (10) retiros, se pudo conocer que ocho (8) fueron renuncias mientras que los
otros dos (2) cargos fueron despidos justificados.
En el estudio de las dos causas que afectan el cese de la relacin laboral entre el
empleado y la empresa, se especifica lo siguiente.

a) El clima organizacional desfavorable: corresponde a todos aquellos factores que
inciden en el desempeo inadecuado de las funciones del trabajador como: clima
organizacional desfavorable (incluyendo relaciones con los compaeros y
supervisores e infraestructura) y ausencia de incentivos laborales (monetarios y
no monetarios).
b) El crecimiento profesional: corresponde a causas de superacin y desarrollo
profesional, como la obtencin de nuevos empleos con remuneraciones ms
elevadas o desarrollo de actividades de estudios profesionales.

De igual forma la informacin aportada por el departamento tambin arrojo los
siguientes resultados:

Grfico N 2: Porcentaje de retiros por gerencia (marzo 2010 - marzo
2011).


Se observa que la rotacin del personal para el perodo correspondiente, proviene
en un 100% del departamento de cobranzas. Es importante tomar en cuenta que el personal
de los otros departamentos, tienen una antigedad de mnimo cinco (5) aos, y que ambas
gerencias son gestionadas por familiares directos de los dueos de la empresa, ocupando
cargos de confianza.

Realizando un estudio mas especifico de los resultados presentados anteriormente
se observo lo siguiente:

Grfico N 3: Gerencia de Cobranzas, retiros por cargos (marzo 2010 - marzo
2011).


Los ltimos diez (10) retiros del personal de la empresa, especficamente dentro del
departamento de cobranzas, corresponden a: Gerente de Cobranzas: ningn retiro,
Coordinador de Cobranzas: un (1) retiro y Auxiliares de cobranzas: nueve (9) retiros.

La antigedad del personal que conforma los ltimos diez (10) retiros en el perodo
comprendido entre marzo de 2010 y marzo de 2011, es de mnimo cinco (5) meses y
mximo de un (1) ao y seis (6) meses correspondiendo este ltimo al coordinador de
cobranzas.

Tomando en cuenta la informacin aportada por el departamento de recursos
humanos, se pudo conocer que esta es una problemtica que afecta nicamente a la
gerencia de cobranzas.

La empresa Contact Center 2001, C.A, es una empresa familiar que presenta la
siguiente estructura organizativa.

A continuacin se presenta un organigrama funcional de la empresa Contact Center
2001, C.A.

Figura N 1: Organigrama de la empresa Contact Center 2001, C.A.

Fuente: Departamento de Recursos Humanos. Contact Center 2001, C.A. (2011).

La junta directiva est constituida por los socios o dueos de la empresa. El
departamento de administracin y de recursos humanos es atendido en sus niveles
gerenciales por familiares directos de los socios, quienes reciben una serie de incentivos
tanto monetarios como no monetarios por desempear cargos de confianza. Sin embargo,
la gerencia de cobranzas es atendida por personal externo quienes de igual manera reciben
beneficios de ley pero no se benefician de un plan de motivacin laboral con un programa
de incentivos, ya que la empresa no posee ninguno.

Los auxiliares de cobranza son las personas que se encargan de la gestin del
servicio de atencin telefnica, y son ellos los que realizan las cobranzas diarias de carteras
morosas y no morosas y mantienen un contacto directo y diario con los clientes. En este
personal recae la responsabilidad de recuperar la cartera de crdito de los clientes de la
empresa, de la manera como fue planteada en los objetivos de la organizacin. Por esta
razn, es necesario que los auxiliares de cobranza realicen sus actividades segn las metas
diarias y los objetivos que se plantean dentro de este departamento y dentro de la
organizacin.

La empresa Contact Center 2001, C.A. establece que deben realizarse un mnimo
de ciento cincuenta (150) llamadas diarias por auxiliar de cobranza. Para ello, el personal
dispone de ocho (8) horas laborales segn lo establece la Ley Orgnica del Trabajo.

Actualmente la empresa reporta que en el perodo comprendido entre marzo 2010 y
marzo 2011, el promedio de llamadas diarias reportadas por cada auxiliar de cobranza es
de ciento diez (110) llamadas diarias. Esto representa en promedio cuarenta (40) llamadas
diarias que dejan de realizarse por auxiliar, lo que arroja un total de cuatrocientas (400)
cobranzas diarias que no se realizan, es decir, los auxiliares de cobranza solo reportan
aproximadamente el 73% de las cobranzas que deben reportar diariamente.

El 27% de las cobranzas diarias que no se realizan, retrasan la programacin de
cobranzas establecidas para das siguientes, lo que provoca un retraso general en la
programacin mensual y en los reportes de cobranza que deben ser emitidos a los clientes.

Grfico N: 4: Cantidad de llamadas diarias por auxiliar de cobranzas (marzo
2010 - marzo 2011).


Esta situacin afecta negativamente a la empresa, ya que se presentan grandes
retrasos en los procesos de cobranzas y automticamente conflicto con los clientes, debido
a que no pueden garantizar un estndar de calidad en los servicios ofrecidos. De igual
manera la empresa no puede atender procesos de expansin con nuevos clientes.

Tomando en cuenta esta situacin, es necesario que la empresa, especficamente el
departamento de recursos humanos, conozca cules son las necesidades y los
requerimientos que motivan al personal a desempear eficientemente sus funciones. Para
ello, se requiere estudiar aspectos tan fundamentales como: las necesidades y
requerimientos bsicos en los puestos de trabajo, que garanticen un desempeo eficiente,
conocer a las personas que trabajan en la empresa, cmo lograr que estas alcancen un
mayor nivel de rendimiento que afecte positivamente la productividad de la empresa y
saber cules son las estrategias que deben seguirse y herramientas que deben aplicarse para
lograrlo.

En este punto, surge la necesidad de realizar un estudio sobre las diversas teoras de
motivacin laboral, y la aplicacin de un instrumento que le permita a la empresa Contact
Center 2001, C.A. conocer cules son las necesidades y los requerimientos del personal de
trabajo que opera en el departamento de cobranzas, para poder elaborar un plan de
motivacin laboral que posea un programa de incentivos, que al ser aplicado, logre
proporcionar una respuesta positiva ante la problemtica anteriormente planteada.

Objetivos de la Investigacin

Objetivo General

Proponer un plan de motivacin laboral para los trabajadores del departamento de
cobranza de la empresa Contact Center 2001, C.A, basado en sus necesidades y
requerimientos.

Objetivos Especficos

- Describir la situacin actual de los planes de motivacin laboral de la empresa
Contact Center 2001, C.A.

- Identificar las necesidades y requerimientos relacionados a la motivacin laboral
del departamento de cobranzas de la empresa Contact Center 2001, C.A.

- Disear un plan de motivacin laboral basado en las necesidades de los
trabajadores del departamento de cobranzas de la empresa Contact Center 2001,
C.A.

Justificacin de la Investigacin

Con el desarrollo de esta investigacin, se pretende elaborar una propuesta de un
plan motivacional cuya aplicacin contribuya a elevar los niveles de satisfaccin laboral de
los trabajadores del departamento de cobranzas de la empresa Contact Center 2001, C.A.,
as como de los trabajadores de los dems departamentos, ya que el plan de motivacin
laboral ser diseado de forma tal, que se pueda incluir a los trabajadores de toda la
empresa dando especial nfasis al departamento ms afectado que es el de cobranzas. De
esta manera, los resultados obtenidos podran contribuir a solucionar la problemtica que
se presenta en la empresa en relacin a este tema. Tambin podran servir como una
herramienta que al aplicarse, contribuya a eliminar las situaciones adversas que no le
permiten a la organizacin solidificar un proceso de expansin y crecimiento, y a los
trabajadores crear un vnculo de fidelidad que garantice la calidad del servicio que presta la
empresa a sus clientes a travs de un plan de motivacin laboral que contribuya a la
adecuada gestin del talento humano.

La importancia del desarrollo del presente trabajo de investigacin, tambin radica
en tener la posibilidad de que la empresa pueda reorientarse hacia la obtencin de una
mejor gestin de servicio, mayor celeridad en los tiempos de respuesta, menor cantidad de
reclamos y menor ndice de rotacin de personal como lo ms destacado.

Desde un punto de vista terico, la investigacin servir de base para futuros
estudios relacionados con la temtica aqu descrita y puedan dejar sentados antecedentes
que den inicio a posteriores investigaciones tanto para los estudiantes de la Universidad
Nueva Esparta como para otros investigadores interesados.

En cuanto a los trabajadores, se espera que los resultados obtenidos y la posterior
aplicacin del plan de motivacin laboral, contribuya a fidelizar su compromiso con la
empresa y a aumentar el nivel de satisfaccin en relacin al desarrollo de sus funciones,
una vez que la empresa logre mantener un clima organizacional favorable y motivador para
sus empleados.

En el plano social, la obtencin de una mejor unidad acorde a las exigencias de los
clientes, permitir que predomine: el trato cordial y efectivo, la utilizacin de mejores
mtodos de atencin y en fin, una bsqueda de la excelencia organizacional.

Tomando en cuenta que cada trabajador de la empresa sea patrn o sea empleado,
forman parte de un ncleo familiar y esta a su vez conforma la base de una sociedad, se
espera que el desarrollo del presente trabajo de investigacin y su posterior aplicacin
contribuya al mejoramiento de la calidad de vida de cada uno de estos ciudadanos, quienes
a su vez estando conformes y motivados con sus trabajos, puedan aportar un clima de
cordialidad y respeto a sus familias y estas a la sociedad en general.

Las acciones a ser sugeridas propiciarn la integracin corporativa de los
trabajadores del servicio de atencin telefnica de Contact Center 2001, C.A., lo cual
generar ms compromiso en el cumplimiento de las funciones. De igual manera, el
personal se sentir comprometido con la empresa y garante de los deberes adscritos a los
cargos que desempean.

Como una relevancia personal, las autoras del presente trabajo de grado, aplicarn
los conocimientos adquiridos durante la carrera y asimismo, optar por el ttulo de
Licenciadas en Administracin de Empresas.
Delimitacin de la Investigacin
Delimitacin Temtica
El presente trabajo de investigacin est enmarcado por la recopilacin y anlisis
de los datos relacionados con las condiciones laborales, y el nivel de satisfaccin de los
empleados, obtenidos entre el personal asignado en el departamento de cobranzas de la
empresa Contact Center 2001, C.A., de la misma manera, la presente investigacin est
dirigida a determinar la existencia y aplicacin de programas de motivacin laboral en la
referida empresa, as como a identificar las necesidades del personal que labora en el
departamento de cobranzas en sus diversos aspectos, y al diseo de un plan de motivacin
laboral para este grupo de trabajadores. Finalmente, se establecen los lineamientos
generales para la implementacin de un plan motivacional para los trabajadores del
departamento de cobranzas de la empresa Contact Center 2001, C.A.

Delimitacin Geogrfica

El mbito geogrfico que limita la presente investigacin, se circunscribe a las
instalaciones del domicilio mercantil principal de la sociedad Contact Center 2001, C.A.,
ubicada en la Urbanizacin Colinas de Tamanaco, Centro Profesional Vizcaya, Piso 3,
Oficina 3-8, municipio Baruta, en la ciudad de Caracas, Venezuela, y ms especficamente,
a las instalaciones del Servicio de Atencin Telefnica que brinda la referida empresa.

Delimitacin Temporal
Para el desarrollo del presente trabajo de investigacin, se previ la utilizacin de
un perodo que abarc desde abril de 2011 hasta diciembre de 2011. Este lapso de tiempo
fue establecido por diferentes razones. Principalmente la empresa ha estimado que la
rotacin del personal es mnima en este perodo y se puede realizar de forma eficiente un
estudio con todos los trabajadores del grupo del departamento de cobranzas de la empresa.
Otra razn, fue que durante los ocho (8) meses establecidos, se pudo llevar a cabo la
investigacin con lapsos de tiempos cmodos para la recoleccin de datos, informacin, y
dems requerimientos necesarios para la elaboracin del estudio.

Limitaciones de la Investigacin
Se previeron una serie de limitaciones que pudieron identificarse en la continua y
permanente rotacin que existe entre los empleados de la empresa Contact Center 2001,
C.A., lo cual se solucion al obtener la informacin sobre las condiciones laborales y
especficamente en la recoleccin de los datos provenientes de los trabajadores asignados
al departamento de cobranzas de la referida empresa, aplicando los instrumentos en dos
etapas para solventar los cambios en el personal. Primero se realiz una entrevista grupal
con los trabajadores y posteriormente se les aplic el instrumento de recoleccin de datos.
Adicionalmente, otras limitaciones que se presentaron estuvieron relacionadas con
la abundancia de fuentes documentales, en virtud de que el tema de la motivacin laboral
abarca diversas disciplinas como la psicologa, la psicologa clnica, psiquiatra, las
relaciones industriales y los recursos humanos entre otras. De la misma manera, los
diversos postulados sobre la motivacin en el ambiente laboral suelen cambiar
constantemente, ya que los vertiginosos avances de la tecnologa influyen
considerablemente en el desarrollo del trabajo moderno. La dificultad estar
principalmente referida a la discriminacin entre aquellos postulados o criterios con mayor
impacto e influencia en las relaciones laborales. La obtencin de informacin en fuentes
primarias aport soluciones en el caso.
Finalmente, se debieron tomar en cuenta las limitaciones referidas al tiempo de
recoleccin de datos dentro de las instalaciones de la sociedad mercantil Contact Center
2001, C.A.
Para contrarrestar las mencionadas limitaciones, se establecieron estrategias para
minimizar las posibilidades de que el curso de la investigacin se viera afectado. Para ello,
principalmente se le transmiti a los trabajadores objetos del estudio la confianza que
necesitan para que se sintieran cmodos al momento de realizar las investigaciones con
ellos. Para ello, se les demostr a travs de una reunin previa con la directora de la
empresa, que la organizacin se encuentra de acuerdo con la realizacin del estudio, y que
es necesario que la informacin que proporcionen sea verdica para lograr obtener mejores
resultados. Algunos de los estudios se realizaron annimamente por parte de los
trabajadores. Por otra parte, los instrumentos de recoleccin de datos e informacin fueron
aplicados en perodos de tiempo determinados que interfirieran lo menos posible con el
desarrollo de las actividades laborales de los trabajadores objetos de estudio y que
permitieron el desarrollo de la investigacin mantenerse dentro de los lapsos de tiempo
adecuados estipulados previamente para el desarrollo de la misma.

CAPTULO II
MARCO REFERENCIAL

Antecedentes de la Investigacin

El presente trabajo de investigacin, ha sido desarrollado tomando en cuenta una
serie de antecedentes que han sido tiles para reforzar y comparar los aspectos
fundamentales que fueron planteados. Uno de estos antecedentes es el trabajo realizado por
los investigadores Leone, M y Martnez, D (2005), titulado Diseo de Estrategias para
Reforzar la Motivacin y el Liderazgo en el personal del departamento de ventas de
la distribuidora Fbrica de Papel Maracay, presentada ante la Universidad Nueva
Esparta, como requisito para optar al ttulo de Administracin de Empresas. El objetivo
general de este trabajo de investigacin fue disear procedimientos organizacionales que
mejoren los procesos de motivacin del personal perteneciente al Departamento de Ventas
de la distribuidora Fbrica de Papel Maracay.
En la referida investigacin, se utiliz un formato metodolgico de investigacin de
campo para obtener la informacin relacionada con las estrategias organizacionales,
orientadas hacia la motivacin de los empleados, y posteriormente, con fundamento en los
datos obtenidos a travs de distintos instrumentos como encuestas, cuestionarios y
entrevistas. En este sentido, uno de los principales aportes de la referida investigacin,
estuvo en la estrategia por la cual optaron los investigadores, y la manera en que utilizaron
la informacin obtenida de la realidad para inferir determinadas conclusiones y
recomendaciones y diseo de las estrategias para reforzar la motivacin y el liderazgo.
Esta investigacin sirvi de apoyo tcnico para la elaboracin del presente trabajo
de investigacin, ya que en ella se plantea de forma clara la relacin existente entre el
clima organizacional y la motivacin de los empleados. De qu manera este influye en el
desarrollo de los diferentes niveles de satisfaccin de cada empleado para mejorar su nivel
de rendimiento y cmo las empresas pueden mejorar los procesos motivacionales a travs
de la mejora del clima organizacional. De igual forma contribuy en el aporte de
informacin relacionado a las estrategias motivacionales desarrolladas en la propuesta
Otra de las investigaciones consultadas para la elaboracin del presente trabajo, fue
la de Ayala, J (2005), titulada Correspondencia entre la motivacin laboral y las
expectativas econmicas del personal docente del Colegio Los Arcos, presentada ante la
Universidad Nueva Esparta como requisito para optar al ttulo de Licenciado en
Administracin de Empresas. El objetivo general de esta investigacin fue evaluar el nivel
de correspondencia entre las expectativas econmicas laborales vs. las expectativas
econmicas del personal docente del Colegio Los Arcos. Nuevamente, la referida
investigacin tuvo como principal aporte, la metodologa de trabajo utilizada por el autor,
quien utiliz el modelo de investigacin de campo para obtener una serie de datos
relacionados a las necesidades insatisfechas de los trabajadores para generar el anlisis. De
esta manera y aplicando instrumentos como encuestas y entrevistas sobre una muestra del
personal docente que labora en el Colegio Los Arcos, el autor pudo inferir e interpretar una
serie de conclusiones relacionadas con la motivacin laboral en ese centro de estudios.
La misma tiene relacin con la investigacin, ya que el personal docente, dejo saber
cules eran sus expectativas econmicas laborales, dejndoles a la institucin este
conocimiento de saber cmo se sentan sus trabajadores (docentes), que en este caso
representan las necesidades y requerimientos de los mismos, para tomar las acciones
pertinentes y lograr mejoras en la institucin.

Otra de las investigaciones consultadas fue la de Garca, S (2004), titulada
Propuesta de un plan motivacional para aumentar las ventas de los distribuidores de
la empresa Herbalife ubicada en el Municipio Baruta de la Gran Caracas. Esta
investigacin fue presentada ante la Universidad Nueva Esparta como requisito para optar
al ttulo de Licenciado en Administracin de Empresas, y tuvo como objetivo general
determinar el nivel de motivacin de los distribuidores de la empresa Herbalife, para lo
cual se utiliz una metodologa de investigacin de campo.

Como principal aporte, este trabajo permiti a las investigadoras comprobar la
manera en que la investigacin de campo fue capaz de proporcionar al autor la informacin
proveniente de la realidad, e igualmente la manera en que el autor efectu la interpretacin
de esos datos para generar posibles soluciones.

Esta investigacin fue de gran utilidad, ya que permiti a las investigadoras tener
conocimiento de cules son los instrumentos de recoleccin de datos ms apropiados para
aplicar en la bsqueda de resultados relacionados a la satisfaccin laboral de los
empleados, y de qu manera se puede dar solucin ante esta problemtica.

Bases Tericas de la Investigacin
Toda investigacin debe estar respaldada tericamente, lo que conlleva al anlisis
de las teoras pre existentes, con la finalidad de demostrar la pertenencia del estudio que se
est realizando. El marco terico permite el establecimiento de un sistema anlogo de
concepciones que acceden abordar la problemtica planteada enmarcndola en un espacio
donde esta adquiere real sentido.

Las Organizaciones:

Segn Stoner, J y Freeman, R (1994):
Las organizaciones estn conformadas esencialmente por dos o ms personas que
colaboran en forma estructurada para lograr una meta o un conjunto de metas especificas
(p.750).

Las organizaciones nacen esencialmente por la necesidad de cooperacin de los
hombres para obtener ciertos fines personales y reducir las limitaciones que se presenten
para lograr sus objetivos. Dicho esto, se observa que desde un principio, el talento humano
juega un papel muy importante para encausar y direccionar a las organizaciones hacia la
realizacin de sus metas.

El concepto de organizacin est muy relacionado con los recursos que en esta se
utilizan, como: materiales, tecnolgicos, financieros, informacin y talento humano, que la
componen y le permiten con una buena utilizacin de los mismos, obtener beneficios
mediante un sistema de actividades, diseadas especficamente para el logro de los
objetivos. Las organizaciones tambin poseen una arquitectura diseada especficamente a
partir de su naturaleza y poseen normas y polticas que las personas que laboran en ellas
deben seguir para garantizar procesos de calidad y el xito de las mismas.
De igual manera responden a un sistema que posee un conjunto de elementos
integrados e interrelacionados para lograr un objetivo. Estas a su vez, poseen subsistemas
destinadas a cumplir funciones especializadas.
Actualmente vivimos en un mundo globalizado, en el que la existencia de las
organizaciones es bsica para el desarrollo econmico y social de los pases, ya que gran
parte de estas producen los productos y servicios que las sociedades consumen para
subsistir. A su vez, estas generan fuente de empleo a las personas.

Segn Ferrel O, Hirt G, Adriaensens M, Flores M y Ramos L (2004):
La organizacin consiste en ensamblar y coordinar los recursos humanos,
financieros, fsicos, de informacin y otros, que son necesarios para lograr las metas, y en
actividades que incluyan atraer a gente a la organizacin, especificar las responsabilidades
del puesto, agrupar tareas en unidades de trabajo, dirigir y distribuir recursos y crear
condiciones para que las personas y las cosas funcionen para alcanzar el mximo xito
(p.215).

Se observa que las organizaciones estn muy orientadas a la gestin coordinada del
talento humano como un medio para conseguir sus objetivos. Son precisamente los
trabajadores los que en gran medida contribuyen al crecimiento de las mismas a travs de
las especificaciones de sus responsabilidades y tareas, para crear las condiciones
beneficiosas que las organizaciones esperan alcanzar.

Existen diversos factores dentro de las organizaciones que pueden afectar el nivel
de desempeo de los trabajadores. Entre estas encontramos: las habilidades, capacidades y
conocimiento que posean para desempear un cargo, la capacitacin que reciban, el
manejo de la comunicacin entre sus compaeros y con personal de mayor jerarqua, el
manejo de la informacin en la organizacin, seguridad industrial, infraestructura, salario,
incentivos, etc.

De este punto deriva la necesidad de que la relacin trabajador organizacin se
lleve a cabo bajo unos trminos motivacionales eficientes, que permitan desarrollar un
sentimiento de compromiso bidireccional entre la organizacin y sus empleados, en el que
ambas partes se vean favorecidas obteniendo resultados positivos.

Motivacin y Satisfaccin Laboral

La motivacin y la satisfaccin se encuentran estrechamente vinculadas debido a
una relacin de dependencia que existe entre estos dos trminos. Es por ello, que es
importante entender las diferencias y su relacin.

La motivacin de las personas est referida al impulso o al esfuerzo que realiza un
individuo por satisfacer sus necesidades, deseos o por alcanzar las metas y objetivos que se
ha planteado. La satisfaccin por su parte, se refiere a la sensacin de gusto o placer que
experimenta el individuo, que logra satisfacer sus necesidades, deseos o cuando alcanza
sus metas u objetivos.

En trminos laborales, se entiende que la motivacin implica el impulso de un
empleado para conseguir resultados deseados y que este lograr el nivel de satisfaccin
cuando dichos resultados sean alcanzados o experimentados.

Para Stoner, J y Freeman, R (1994):
La motivacin viene representada por los factores que generan, canalizan y
sostienen la conducta de una persona (p.750).

Todos los seres humanos se caracterizan por tener personalidades, deseos y
necesidades distintas. Por esta razn presentan patrones de comportamiento diferentes. Sin
embargo, tanto las necesidades como los valores sociales, las capacidades y conocimientos
de cada individuo varan con el tiempo. Los factores de motivacin pueden cambiar
radicalmente entre una persona y otra. No obstante, dentro de un ambiente organizacional
la motivacin pasa a ser un tema de relevante importancia para lograr que los trabajadores
desempeen sus funciones adecuadamente.

Segn Kast, F y Rosenzweig, J (1970):
Un motivo es aquello que impulsa a una persona a actuar de determinada manera
o, por lo menos, que origina una propensin hacia algn comportamiento especifico
(p.245).

Los impulsos que llevan a actuar a un individuo pueden ser externos (provenientes
del medio ambiente) o internos (derivados de procesos mentales). De igual manera, se
sostiene que en un ambiente organizacional, las empresas deben proporcionar a sus
trabajadores estmulos externos positivos derivados del propio ambiente laboral, que le
permitan a los trabajadores obtener impulsos motivadores dirigidos a fomentar el bienestar
empresarial y de las personas.

Figura N 2: Modelo de Motivacin.

Fuente: Davis K. y Newstrom, J. (1999, p. 127). Artculo en lnea.

En el presente modelo explica que todas las personas: se encuentran en un entorno
que genera necesidades e impulsos. Estos a su vez, causan cierto nivel de tensin en las
mismas y la necesidad de satisfacerlo a travs de metas o incentivos. Para ello, la persona
realiza un esfuerzo. En este momento la capacidad del individuo juega un papel importante
en el esfuerzo que este realiza para lograr el desempeo adecuado por el cual este recibir
una retribucin y lograr satisfacer sus necesidades. Es importante conocer que este ciclo
es repetitivo una vez que surgen nuevas necesidades o impulsos en el individuo.

Tomando en cuenta lo anteriormente descrito, es importante que las organizaciones
sepan que el proceso motivacional hacia sus empleados es una tarea compleja, por el hecho
de que se deben conocer las necesidades de sus trabajadores para poder satisfacerlas
adecuadamente y mantener un equipo de trabajo motivado.

La satisfaccin laboral de un individuo es un hecho cuando estos han logrado
satisfacer sus necesidades intrnsecas o extrnsecas. En trminos organizacionales, los
factores de motivacin intrnsecos estn relacionados directamente con el trabajo, entre
ellos se mencionan: responsabilidades en el trabajo, capacidades, conocimientos y
habilidades aplicadas en sus jornadas diarias. Por su parte, los factores de motivacin
extrnsecos estn relacionados al ambiente laboral, infraestructura operativa, incentivos,
entre otras que pueden afectar gravemente el desempeo de las funciones de los
trabajadores y por ende, afectar directamente los objetivos organizacionales.

Administracin y motivacin laboral

Para un gran nmero de empresas, sean pblicas o privadas, y con metas
econmicas, polticas o sociales, el xito va a depender de la capacidad de los directivos
para encauzar la actitudes y las energas humanas hacia una accin efectiva dirigida a las
transformaciones organizacionales, entre ellos los administradores. Esas acciones deben
ser tomadas en cuenta en cada uno de los procesos que intervienen en dichas empresas de
forma tal, de estandarizar y actualizar los mismos hacia una tecnologa de vanguardia en
pro de las exigencias, necesidades y requerimientos de los usuarios / clientes y de los
trabajadores.

En la actualidad, la motivacin del talento humano en las empresas es esencial y un
objetivo obligatorio por todo administrador. Para poder predecir el comportamiento del
personal de trabajo de una organizacin, y de esta forma guiarlo hacia la eficiencia en el
desempeo de sus funciones y al cumplimiento de las metas y objetivos organizacionales,
es indispensable que el administrador conozca qu es lo que motiva y cules son las
necesidades de su personal de trabajo.

Tanto para la administracin de la empresa como para el departamento de recursos
humanos, entender la motivacin como herramienta para proyectar positivamente la
productividad de las organizaciones y el bienestar de sus trabajadores, implica desarrollar
habilidades para conseguir una comunicacin y clima organizacional eficiente capaz de
permitir el logro de las metas organizacionales. Por lo tanto, se entiende que una de las
responsabilidades ms importante de los administradores es proveer la motivacin
necesaria al personal de trabajo, que fomente la generacin de un clima organizacional
positivo, la comunicacin, las relaciones interpersonales, el trabajo en equipo y de esta
manera poder encaminar esfuerzos hacia el cumplimiento de todos los procesos segn lo
establecido en la organizacin, siempre en beneficio de la empresa y de los trabajadores,
ya que son estos ltimos el brazo ejecutor de cada una de las actividades que se requieren
para lograr una administracin efectiva.

La motivacin en los empleados, al igual que otros factores organizacionales, debe
observarse y analizarse para poder determinar la eficacia en los procesos organizacionales.
La filosofa administrativa de una empresa determina las practicas y el impacto que estas
tienen en el funcionamiento de una organizacin.

El Clima Organizacional

J. W. Atkinson (1964). (p.240-314), Desarroll un modelo en el que estudia cul es
el comportamiento motivacional de las personas tomando en cuenta los determinantes
ambientales de motivacin. El modelo es desarrollado a partir de las siguientes premisas:

Figura N 3: Modelo en el que se estudia cul es el comportamiento motivacional de
las personas tomando en cuenta los determinantes ambientales de motivacin.

Los individuos tienen ciertos motivos o necesidades bsicas que
representan comportamientos potenciales y que solo influyen en el
comportamiento cuando son provocados.
Provocar o no estos comportamientos depende de la situacin del
ambiente percibido por el individuo.
Las propiedades particulares del ambiente sirven para estimular o
provocar determinados motivos, es decir, un motivo especfico solo
influir en el comportamiento cuando sea provocado por la
influencia ambiental apropiada.

Fuente: J. W. Atkinson (1964). (p.240).
Tomando en cuenta la figura anterior, el comportamiento de las personas en una
organizacin depende en primera instancia de sus necesidades. Estas las conducen a tener
comportamiento especfico el cual es provocado por el ambiente que el individuo percibe.
El ambiente en las organizaciones a su vez, estimula los motivos o necesidades de sus
trabajadores, y si se logra un ambiente laboral adecuado, la influencia ser netamente
positiva, es decir, el trabajador se sentir motivado a desempear sus funciones
eficientemente. Si el ambiente en la organizacin cambia, esto se ver reflejado en las
motivaciones de sus empleados quienes se vern positiva o negativamente afectados
dependiendo de la naturaleza del cambio.

El clima organizacional es de relevante importancia para generar niveles de
motivacin en las personas que trabajan en ellas. Generalmente, los empleados deben
adaptarse a diversos tipos de situaciones dentro de la empresa para poder satisfacer sus
necesidades y mantenerse emocionalmente equilibrados.

Para poder adaptarse al un clima organizacional, las personas deben satisfacer
ciertas necesidades fisiolgicas, de seguridad, de pertenecer a un grupo social, de estima y
de autorrealizacin. Es en este punto, donde las empresas deben tomar en cuenta que
propiciar un clima organizacional favorable a sus empleados, los conduce con mayor
facilidad a tener un personal motivado que pueda dirigir a la empresa a la obtencin de
beneficios y al logro de sus objetivos.

Los cambios en el ambiente que se perciben, darn como resultados
algunos cambios en el modelo de la motivacin provocada.
Cada clase de motivacin se dirige a satisfacer un tipo de
necesidad. El modelo de la motivacin provocada, determina el
comportamiento; un cambio en ese modelo generar un cambio de
comportamiento.
Segn Chiavenato, I (1994):
Cuando los empleados tienen una gran motivacin, se eleva el clima
organizacional y se establecen relaciones satisfactorias de animacin, inters,
colaboracin, etc. Cuando la motivacin es escasa, ya sea por frustracin o por
impedimentos para la satisfaccin de las necesidades, el clima organizacional tiende a
disminuir y sobreviven estados de depresin, desinters, apata, descontento, etc., hasta
llegar a estados de agresividad, agitacin, inconformidad, etc. (p.62).

Se hace notar que existe una estrecha relacin entre el clima organizacional y la
motivacin de los empleados. Por consiguiente, es necesario que las empresas logren
proporcionar a sus trabajadores un ambiente propicio para la satisfaccin de sus
necesidades, ya que este influye directamente en el estado motivacional de las personas,
razn por la cual si el clima organizacional es positivo y favorable para los empleados,
estos se sentirn motivados a realizar sus actividades y desempear sus funciones de forma
eficiente y viceversa.

Polticas, Sistemas de Recompensas y Cultura Organizacional

Stoner, J y Freeman, R (1994), plantean que:
Las polticas generales de la organizacin referentes al personal, sus mtodos de
recompensarlo y su cultura son factores que se traducen en las acciones organizacionales
que influyen y motivan a los empleados (p.492).

La motivacin del personal de trabajo, es uno de los puntos ms delicados para la
administracin de una organizacin. Es por ello, que los administradores buscan tener un
personal motivado dirigido hacia el logro de un mejor desempeo y se puedan alcanzar los
objetivos empresariales.

Las polticas referentes al personal, estn relacionadas con los sueldos y salarios,
prestaciones, vacaciones, pensiones, etc. Estos factores generalmente no son determinantes
en el desempeo individual de los trabajadores, pero de alguna manera pueden estimular el
deseo de permanecer o no dentro de la organizacin.

Estas polticas tambin afectan a las empresas en trminos de reclutamiento de
personal, ya que dependiendo de las polticas que se establecen en las organizaciones y la
forma como estas benefician o no a los empleados, las personas se vern motivadas a
aceptar o no el empleo que se les est ofreciendo.

Los sistemas de recompensas generalmente representan uno de los factores con
mayor impacto en cuanto al desempeo y la motivacin del personal. Las recompensas
deben justificar ante los ojos de los trabajadores de la organizacin el esfuerzo adicional
que requiere un mejor desempeo, es decir, debe haber una relacin directa entre el
desempeo y la recompensa que reciban. De este modo, el sistema de recompensa queda
totalmente justificado ante el empleado y genera mayores niveles de motivacin.

Las recompensas, en el caso de ser individuales, deben ser justas ante los ojos de
todos los trabajadores concursantes a recibirlas, de manera que cuando le sea otorgada al
empleado que reflej un mejor desempeo, no se cree un sentimiento de resentimiento en
los miembros del grupo.

La cultura organizacional est integrada por las creencias, normas y valores que se
comparten en un clima organizacional y que afectan directamente el desempeo de un
empleado.

Segn Stoner, J y Freeman, R (1994):
Las culturas organizacionales que fomentan el respeto a los empleados, que los
integran al proceso de toma de decisiones, y que les dan autonoma en las actividades de
ejecucin y planeacin, alientan ms a un mejor desempeo que las culturas muy
reglamentadas (p.493).

Los empleados de una organizacin logran alcanzar un mejor nivel de desempeo
cuando se encuentran motivados. La motivacin a su vez, es producto de diversos factores
como los mencionados anteriormente. Las organizaciones deben ser capaces de lograr un
equilibrio en todos esos factores para propiciar un clima organizacional positivo que les
permita a los empleados desempearse correctamente y direccionar a la organizacin hacia
el logro de sus objetivos.

Los Programas de Incentivos

Segn Sherman, Bholander y Snell, (1999):
Los incentivos enfocan los esfuerzos de los empleados en metas especficas de
desempeo. Proporcionan una motivacin verdadera que produce importantes beneficios
para el empleado y la organizacin (p.345).

Las organizaciones disean e implementan programas de incentivos para relacionar
los sistemas de compensacin con los objetivos organizacionales. Una vez que se
combinan estos dos factores, los empleados asumen un sentido de propiedad en sus puestos
de trabajo lo cual mejora su nivel de desempeo.

El Diccionario Pequeo Larousse (2003), define los incentivos de la siguiente
manera:
Estimulo que reactiva algo o mueve a alguien a hacer algo (p.554).

Partiendo del concepto de incentivo, las organizaciones interesadas en favorecer el
clima organizacional, realizan planes motivacionales o de incentivos que los dirijan a
elevar el nivel motivacional de sus empleados y por ende, mejorar la productividad y
niveles de calidad de la empresa. El xito que tengan los programas de incentivos va a
depender en gran medida del clima organizacional.

Los incentivos y la motivacin estn muy relacionados, ya que los incentivos
representan un estmulo para lograr elevar los niveles motivacionales en las personas, y los
lleva a realizar acciones para satisfacer deseos, necesidades o alcanzar metas. Es por ello,
que muchas organizaciones, entendiendo esto, realizan planes motivacionales en los que se
incluyen programas de incentivos laborales, monetarios y no monetarios, que dirijan al
personal a elevar su nivel de desempeo, la productividad y los beneficios
organizacionales.

Algunos de los incentivos no monetarios que las organizaciones pueden incluir
dentro del programa de incentivos son: tiempo libre, cursos, seminarios, actividades
deportivas, otras actividades recreativas, premios, etc. Entre los incentivos monetarios se
encuentran: bonos de desempeo, aumento salarial, utilidades, paquetes de gastos de
guarderas, colegios para los hijos de los empleados, etc.
Teoras Motivacionales
Existen dos tendencias en materia de teoras motivacionales. La primera tendencia
comprende las teoras de contenido y la segunda las teoras de procesos.
Las teoras de contenido consisten en el anlisis detallado de los siguientes
aspectos: factores que motivan a las personas, anlisis de las causas que originan el
comportamiento del individuo, determinacin de las necesidades y la forma de
satisfacerlas.
Las teoras de proceso presentan consisten en un anlisis detallado de los siguientes
aspectos: cmo se produce la motivacin de las personas, mtodos para la induccin y
direccin de la motivacin de los individuos y presenta modelos de aprendizaje.
Entre las teoras de contenido ms conocidas se encuentran: teora de la pirmide de
las necesidades de Abraham Maslow, teora X y Y de Douglas Mc. Gregor, teora de
la motivacin-higiene (bifactorial) de Frederick Herzberg, teora de las necesidades de
David McClelland, teora ERG existencia, relacin y progreso (Existence, Relatedness
and Growth) de Clayton Alderfer, entre otras.
Entre las teoras de proceso ms destacadas se encuentran: teora de las
expectativas de Victor Broom, teora de la equidad de Stacey Adams, teora de la
modificacin de la conducta (refuerzo) de B.F. Skinner, teora de la fijacin de metas de
Edwin Locke, entre otras.
Ambos tipos de teoras, han sido de gran importancia para entender el
comportamiento del personal de las organizaciones, ya que a travs de estas se ha logrado
entender la causa que motiva a los empleados a ser productivos y a dar respuestas a sus
conductas.
A continuacin se desarrolla el contenido de las teoras motivacionales ms
relevantes para el presente trabajo de investigacin.

Teora de la Pirmide de las Necesidades de Abraham Maslow (1943).
Siendo una de las ms populares, desarrollada por el psiclogo estadounidense
Abraham Maslow, ha sido tradicionalmente aceptada por la comunidad cientfica en virtud
de su sencillez y su fundamentacin de la motivacin en las necesidades de los seres
humanos. Su obra fue propuesta en el ao 1943 y fue titulada Una teora sobre la
motivacin humana (en ingls, A theory of human motivation).
Dessler, G. (1991), indica que:
El distinguido psiclogo Abraham Maslow identific cinco categoras bsicas de
necesidades humanas: fisiolgicas, de seguridad, sociales, de ego y de autorrealizacin.
Cada necesidad se activa solamente despus de que la necesidad inmediatamente inferior
queda satisfecha (p.350).
Desde el punto de vista del psiclogo Maslow, las necesidades de los individuos
pueden agruparse en una pirmide de jerarquas, de esta manera, una vez que las personas
logran satisfacer las necesidades ms urgentes, entonces la siguiente necesidad ms
urgente se vuelve el principal impulso motivador.
En la prctica, la escala de necesidades de Maslow no es similar para todas las
personas, por lo que ha llevado a algunos autores a sealar que cuando esta escala se aplica
en la administracin de personal o de empresas, esta diferencia es an ms notable.
En este sentido, la escala de necesidades de Maslow se describe generalmente como
una pirmide de cinco niveles (Figura 4). Los cuatro primeros niveles se clasifican como
necesidades de dficit, mientras que el nivel superior, Maslow lo denomina
autorrealizacin, motivacin de crecimiento, o necesidad de ser. La diferencia entre ellas
estriba en que mientras las necesidades de dficit pueden ser satisfechas, la necesidad de
ser, son una fuerza continua en el tiempo.
Figura N 4: Pirmide de Maslow.

Fuente: Chiavenato, I. (1994). Administracin de Recursos Humanos. (p.53).
Citando a Dessler, G. (1991), se definen los aspectos ms importantes de la teora
de las necesidades de Maslow:

a) Necesidades fisiolgicas: El nivel ms bajo de la jerarqua de Maslow contiene
las necesidades fisiolgicas. Se trata de las necesidades ms elementales que todos
tenemos; por ejemplo la necesidad de alimentos, bebidas, abrigo y descanso.
b) Necesidades de seguridad: Cuando se satisfacen razonablemente las necesidades
fisiolgicas (cuando ya no se tiene sed, se ha comido lo suficiente, se cuenta con un
techo y otras cosas), entonces se activan las necesidades de seguridad. Se
convierten en las necesidades que las personas tratan de satisfacer, las necesidades
que los motivan. Son necesidades de proteccin contra el peligro o privacin, la
necesidad de seguridad.
c) Necesidades sociales: Una vez que las necesidades fisiolgicas y de seguridad de
una persona estn satisfechas, de acuerdo con Maslow, ya no motivan la conducta.
Ahora las necesidades sociales se convierten en los motivadores activos de la
conducta, necesidades como las de afiliacin, de dar y recibir afecto y de amistad.
d) Necesidades de ego: A continuacin en la jerarqua estn las necesidades de ego
interpretadas de la siguiente manera:

Fundamentos de la motivacin:

a) Las necesidades que se relacionan con la autoestima, necesidades de
autoconfianza, de independencia, de logro, de confianza, de conocimiento y,
b) Las necesidades que se relacionan con la reputacin de la persona; necesidades
de status, de reconocimiento, de aprecio, del respeto ganado ante los
compaeros.

Una de las grandes diferencias entre las necesidades de ego y las fisiolgicas, de seguridad
y sociales es que las primeras pocas veces quedan satisfechas. Por lo tanto, de acuerdo con
Maslow, las personas tienen un apetito constante por un mayor logro, mayor conocimiento
y ms reconocimiento. Sin embargo, como con las otras necesidades, las de ego solamente
motivan el comportamiento una vez que las necesidades de nivel ms bajo han quedado
razonablemente satisfechas.

e) Necesidades de autorrealizacin: Finalmente, existe una ltima necesidad,
necesidad que solamente empieza a dominar el comportamiento de las personas una
vez que las necesidades de nivel ms bajo estn razonablemente satisfechas. Esta es
la necesidad de autorrealizacin o satisfaccin, la necesidad que tenemos todos de
convertirnos en la persona que creemos poder llegar a ser. Esta es la necesidad que
impulsa al artista a expresarse en el lienzo, la necesidad que motiva al estudiante a
trabajar todo el da y buscar obtener su titulo estudiando en la noche. Esta
necesidad, como las del ego, pocas veces queda satisfecha (p.351-352).

Como se observa en el planteamiento de la jerarqua de las necesidades de
Maslow, las necesidades ms bsicas o fisiolgicas son las requeridas para mantener un
punto de equilibrio en la estabilidad del individuo. Las necesidades de seguridad,
surgen una vez compensadas las fisiolgicas y estas le proporcionan al individuo la
proteccin que necesita para alcanzar sus objetivos, dentro de estas se encuentran
seguridad fsica, necesidad de salud, seguridad de empleo, de ingresos y recursos entre
otros. Las necesidades sociales estn relacionadas a la afiliacin y el afecto que las
personas necesitan; entre ellas se encuentran el desarrollo afectivo, necesidades de
asociacin, participacin y aceptacin. Maslow seala que tales necesidades se
satisfacen mediante las funciones de servicios y prestaciones que incluyen las
actividades deportivas, culturales y recreativas. Esto se debe a que el ser humano, por
naturaleza, siente la necesidad de relacionarse, formar parte de una comunidad y de
agruparse en familias, con amistades u organizaciones sociales. Las necesidades de ego
estn relacionadas con el estima y se desarrolla a su vez en dos partes; el estima alta,
que se refiere a la necesidad de respeto a uno mismo la cual incluye sentimientos como
la confianza, competencia, logros, independencia y libertad y las de estima baja, que
estn relacionadas al respeto de las dems personas, la necesidad de atencin, aprecio,
reconocimiento, reputacin, estatus, dignidad, fama, gloria e incluso dominio. La
prdida de estas necesidades se manifestara en una autoestima baja y en complejos de
inferioridad. Por ltimo, las necesidades de autorrealizacin relacionadas a la
autosuperacin del individuo, motivacin de crecimiento, necesidad de ser, etc. Estas
se alcanzan mediante el desarrollo potencial de determinadas actividades y aportan
sentido al ser del individuo tomando en cuenta que al ser alcanzada todos los niveles
inferiores de necesidades ya estaran satisfechos.

En lneas generales, la teora de la jerarqua de las necesidades de Maslow (1943)
indica que:
a) El comportamiento de los individuos es determinado por las necesidades no
satisfechas, ya que las satisfechas no generan ningn tipo de comportamiento.
b) Las necesidades fisiolgicas son inherentes al ser humano, por lo tanto el resto de
las necesidades de la pirmide surgen con el paso del tiempo.
c) Las necesidades van apareciendo de forma gradual, es decir, cuando una persona
logra controlar un tipo de necesidad, seguidamente surgen otras de mayor nivel.
d) Las necesidades de autorrealizacin dependen de cada individuo y no todas las
personas sienten esa necesidad.
e) Las necesidades bsicas (fisiolgicas y de seguridad), requieren de un ciclo ms
corto de motivacin para lograr su satisfaccin que las necesidades superiores
(sociales, de ego y de autorrealizacin), las cuales si logran satisfacerse en perodos
de tiempo ms largos.

Teora X y teora Y de Douglas McGregor (1957):
Douglas McGregor, fue un destacado profesor de la escuela de Gestin Sloan de
MIT de administracin. En 1960 escribe un libro titulado El lado humano de las
organizaciones. Este libro contribuy al fomento de un entorno organizacional, en el que
los empleados se sientan realmente motivados a travs de la direccin de referencia y el
control o la integracin y el autocontrol. Esto fue plasmado en sus conocidas teoras X y
Y. Estas teoras administrativas estn orientadas hacia la manera como se maneja la
organizacin y como responden los empleados ante las mismas.
Citando a Cunningham, Aldag y Swift, (1991), las teoras X y Y se describen de
la siguiente manera:
Teora X: De acuerdo con la teora X, la gente es floja e inmoderada, necesita
una supervisin constante y solo trabaja para obtener un pago. Los patrones que aceptan la
teora X como la mejor explicacin para la motivacin de los empleados tienen la
tendencia a vigilar cuidadosamente a los trabajadores, a tratarlos como inferiores, a prestar
poca atencin a su satisfaccin en el trabajo. Las recompensas intrnsecas tienen muy poca
importancia o ninguna para los administradores que siguen la teora X.
Teora Y: La alternativa para la teora X es la teora Y, que ve a los
trabajadores como gente responsable, a la que le gusta el trabajo y busca recompensas
intrnsecas. Con la teora Y los puestos se estructuran para que resulten ms interesantes,
y a los trabajadores se les da mayor libertad en el desempeo de sus trabajos. (p.169).
La teora X tambin se le conoce como hiptesis de la mediocridad de las masas.
Esta enfatiza la direccin y el control de los procesos administrativos de la organizacin,
ya que enfoca el rea administrativa como la responsable de organizar y dirigir al recurso
humano, material y financiero. Supone que:
a) Los empleados son pasivos, carecen de iniciativa y se resisten ante las
necesidades de la organizacin, razn por la cual deben ser castigados o
recompensados segn sea el caso.
b) Todos los individuos sienten desagrados natural hacia el trabajo y de poder
evitarlo, lo haran.
c) La mayora de las personas prefieren ser dirigidas para poder evitar
responsabilidades mayores, tienen pocas ambiciones y necesita seguridad.
La teora Y presenta una orientacin menos estricta de la administracin a
pesar de que considera que esta sigue siendo la responsable de la direccin y
control de los procesos de la organizacin. Esta teora supone que:
a) Los individuos no son necesariamente pasivos ni opuestos al cambio, ya que esta
puede ser una condicin dada por experiencias laborales anteriores.
b) Las organizaciones son responsables de generar las condiciones ideales en las
que sus empleados puedan cumplir con sus metas y objetivos al mismo tiempo
que cumplen con los objetivos de la organizacin.
c) El trabajo proporciona una fuente de satisfaccin y no siente rechazo por el
trabajo.
d) Los castigos y el control externo no son los nicos mtodos que pueden usar las
organizaciones para lograr el desempeo eficiente de las funciones de sus
empleados.
e) Los individuos aceptan y buscan responsabilidades.
f) La forma como se cumplen los objetivos de las organizaciones, depende de los
premios conducidos por el logro, del ego y de la autorrealizacin.
En resumen; la teora X expone que al individuo promedio le desagrada trabajar,
por lo que las organizaciones deben dirigirlos o motivarlos para que trabajen. La
teora Y en contraposicin a la teora anterior, expone que al individuo si le agrada
trabajar, desarrollar en l sus talentos y la organizacin los motiva a que logren
satisfacer sus necesidades y las de la empresa.
Teora de la Motivacin-Higiene de Frederick Herzberg (1959).

Otro de los principales estudiosos de la motivacin fue el psiclogo norteamericano
Frederick Herzberg, quien propuso la Teora de la Motivacin e Higiene, as como la
denominada Teora Bifactorial. A pesar de su condicin de psiclogo, Herzberg se
convirti en uno de los personajes ms influyentes dentro del mundo de la gestin
administrativa de empresas, la administracin de recursos humanos y de las relaciones
laborales. En este sentido, Herzberg seal que la motivacin es un factor que obliga a
emprender una conducta con el fin de satisfacer una determinada necesidad.
A diferencia de Maslow, quien sustenta su teora en las necesidades humanas,
proporcionando un enfoque interno, Herzberg proporciona un enfoque externo en su teora
aplicada al ambiente organizacional y el trabajo del individuo.
Chiavenato, I (1994), quien a su vez cita a Frederick Herzberg (1966), indica que
para Herzberg la motivacin de las personas dependa principalmente de dos factores:
a) Factores higinicos: Son las condiciones que rodean al individuo cuando
trabaja; implican las condiciones fsicas y ambientales de trabajo, el salario,
los beneficios sociales, las polticas de la empresa, el tipo de supervisin
recibida, el clima de las relaciones entre las directivas y los empleados, los
reglamentos internos, las oportunidades existentes, etc. Corresponden a la
perspectiva ambiental y constituyen los factores que las empresas han
utilizado tradicionalmente para lograr la motivacin de los empleados. Sin
embargo, los factores higinicos poseen una capacidad muy limitada para
influir en el comportamiento de los trabajadores. La expresin higiene
refleja con exactitud su carcter preventivo y profilctico, y muestran que
solo se destinan a evitar fuentes de insatisfaccin en el ambiente o
amenazas potenciales que puedan romper su equilibrio. Cuando estos
factores son ptimos, simplemente evitan la insatisfaccin, puesto que su
influencia en el comportamiento no logra elevar la satisfaccin de manera
sustancial y duradera. Cuando son precarios, producen insatisfaccin y se
denominan entonces factores de insatisfaccin. Ellos incluyen:
Condiciones de trabajo y comodidad.
Polticas de la empresa y de la administracin.
Relaciones con el supervisor.
Competencia tcnica del supervisor.
Salarios.
Estabilidad en el cargo.
Relaciones con los colegas.
Estos factores constituyen el contexto del cargo (p.55).
b) Factores Motivacionales: Tienen que ver con el contenido del cargo, las
tareas y los deberes relacionados con el cargo en si; producen un efecto de
satisfaccin duradera y un aumento de la productividad muy por encima de
los niveles normales. El trmino motivacin encierra sentimientos de
realizacin, de crecimiento y de reconocimiento profesional, manifiestos en
la ejecucin de tareas y actividades que constituyen un gran desafo y
tienen bastante significacin para el trabajo. Cuando los factores
motivacionales son ptimos, elevan la satisfaccin, de modo sustancial;
cuando son precarios, provocan la prdida de satisfaccin, y se denominan
factores de satisfaccin. Constituyen el contenido del cargo en s e
incluyen:
Delegacin de la responsabilidad.
Libertad de decidir cmo realizar un trabajo.
Ascensos.
Utilizacin plena de las habilidades personales.
Formulacin de objetivos y evaluacin relacionada con estos.
Simplificacin del cargo (por quien lo desempea).
Ampliacin o enriquecimiento del cargo (horizontal o verticalmente).
Esta teora afirma que la satisfaccin de una persona en su cargo, se desarrolla en
funcin a los factores motivadores; estos se representan en lo estimulante que sean las
actividades que desempean diariamente, sin embargo, la insatisfaccin en el cargo, que
viene dada por los factores higinicos, los cuales estn relacionados directamente al
ambiente organizacional, representado por el tipo de supervisin, compaeros de trabajo,
entre otros, tal y como se muestra en la siguiente figura.
Figura N 5: Factores de Higiene-Motivacin de Herberg.

Fuente: Davis, Keith y Newstrom, John W. (1991).El Comportamiento Humano en el
Trabajo. (p.59).
Herzberg concluye en su teora que tanto los factores relacionados a la satisfaccin
profesional como los relacionados a la insatisfaccin profesional, se encuentran totalmente
desligados y no guardan relacin entre ellos; lo opuesto a la satisfaccin profesional, es no
tener ninguna satisfaccin profesional ms no la insatisfaccin profesional en s. De igual
manera, lo opuesto a la insatisfaccin profesional es carecer de insatisfaccin profesional.

Relacin entre la teora de la pirmide de las necesidades de Abraham Maslow (1943)
y la teora de la motivacin-higiene de Frederick Herzberg (1959).

Chiavenato, I (1994) indica que:
Los enfoques que Herzberg y de Maslow concuerdan en que permiten una
configuracin ms amplia y rica con respecto de la motivacin del comportamiento
humano. No obstante tambin presentan diferencias importantes (p.56).
Herzberg destaca en su teora los factores ms importantes que deben ser tomados en
cuenta por las empresas en relacin a aquellos factores que causan insatisfaccin
profesional en sus trabajos, y de esta manera, poder elevar el nivel de satisfaccin y
mejorar el desempeo de sus funciones. Sin embargo, la coincidencia ms importante de
estas teoras es que ambos autores afirman que cuando el patrn de vida es elevado, los
niveles bajos de la pirmide de las necesidades humanas de Maslow y los factores
higinicos de Herzberg, tienen un efecto muy escaso en la motivacin de los individuos tal
y como se muestra a continuacin en la siguiente figura:

Figura N 6: Comparacin de los modelos de motivacin, de Maslow y de
Herzberg.

Fuente: Fernando Correa. (2004). Administracin y Gerencia. Artculo en lnea.

Teora de las necesidades manifiestas de David McClelland (1961):
El reconocido psiclogo experimental y terico en administracin de la Universidad
de Harvard, David McClelland, desarroll la conocida teora de las necesidades
manifiestas como otro enfoque para estudiar la motivacin. A diferencia de Maslow, quien
expone en su teora que los individuos nacen con una serie de necesidades que varan en
importancia con el paso del tiempo, McClelland desarrolla en su teora que las necesidades
se adquieren a medida que el individuo interacta con el medio ambiente que lo rodea, es
decir, no son innatas. En su estudio, McClelland se centro en tres tipos de necesidades;
logro, poder y afiliacin.
Dessler, G (1991), describe los 3 tipos de necesidades desarrolladas por David
McClelland de la siguiente manera:
Necesidad de logro: Se sabe que las personas con elevadas necesidades de logro
prefieren situaciones que tienen riesgos moderados y en que puedan ver sus propias
contribuciones. Prefieren tambin recibir una retroalimentacin rpida y concreta
con respecto a su desempeo. Estn motivadas por la necesidad de lograr tareas que
representan retos.
Necesidad de poder: Las personas con elevadas necesidades de poder, prefieren
situaciones en las que puedan obtener y mantener el control de los medios para
influir en los dems. Gustan estar en posicin de hacer sugerencias, proporcionar
sus opiniones y convencer a los otros de hacer cosas. Esto satisface su necesidad de
poder.
Necesidad de afiliacin: Las personas con elevadas necesidades de afiliacin
sienten un fuerte deseo por mantener amistades estrechas y recibir afecto de los
dems. Constantemente buscan establecer relaciones amistosas (p.355).
McClelland hace nfasis en que todos los individuos desarrollan estas necesidades
en diferentes niveles; por esta razn cada persona es diferente a otra. En cuanto a la
necesidad de logro, McClelland argumenta que esta es la ms importante para los
individuos emprendedores y que se puede desarrollar fomentando el hecho de que pueden
lograr un cambio fijando metas personales. Las necesidades de afiliacin son muy
parecidas a las necesidades sociales de Maslow. Los individuos con estas necesidades
acentuadas, realizan con agrado las tareas y actividades relacionadas a grupos, en las que
tengan que relacionarse con sus compaeros. Las personas con necesidades de logro en un
alto nivel, pueden llegar a preocuparse demasiado por los logros personales, mientras que
las personas con grandes necesidades de afiliacin pudieran no realizar determinadas
actividades necesarias para la organizacin por miedo a ofender al grupo de trabajo, es
decir, a sus compaeros. Por ltimo, McClelland desarrolla en su teora que las
necesidades de poder estn muy relacionadas a los administradores de las organizaciones,
ya que cuando esta se presenta en formas positivas, representa uno de los factores ms
determinantes en el xito directivo.
Trminos Bsicos de la Investigacin

Aprendizaje contnuo
Es la habilidad para buscar y compartir informacin til para la resolucin de
situaciones de negocios utilizando todo el potencial de la empresa (o corporacin segn
corresponda). Incluye la capacidad de capitalizar la experiencia de otros y la propia
propagando el Know How adquirido en foros locales o internacionales. Alles, M. (2002).
Bono
Pago compensatorio que es complementario al sueldo base. Sherman, A,
Bohlander, G y Snell, S. (1999).
Capacidad de entender a los dems
Es la capacidad de escuchar adecuadamente, comprender y responder a
pensamientos, sentimientos o intereses de los dems, aunque stos no los hayan expresado
o lo hayan hecho slo parcialmente.
A: Comprende los intereses de los dems modificando su propia conducta dentro de las
normas de la organizacin- y los ayuda a resolver problemas que le plantean o l mismo
observa.
B: Comprende los problemas. Sentimientos y preocupaciones subyacentes de otra persona,
identificando sus fortalezas y debilidades.
C: Toma en cuenta los indicios de emociones o pensamientos de los dems para realizar un
diagnstico y explicar sus conductas.
D: Tiene cierta dificultad para comprender o percibir los estados de nimo, demuestra
incomprensin o sorpresa ante las acciones o emociones de los dems . Alles, M. (2002).

Capacitacin en el Trabajo
Mtodo por el cual los trabajadores reciben la capacitacin de viva voz de su
supervisor o de otro capacitador. Sherman, A, Bohlander, G y Snell, S. (1999).
Clima organizacional
El clima organizacional es la expresin de las percepciones o interpretaciones que
el individuo hace del ambiente interno de la organizacin en la cual participa; es un
concepto multidimensional, que incorpora dimensiones relativas a la estructura y a las
reglas de la organizacin, sobre procesos y relaciones interpersonales y cmo las metas de
la organizacin son alcanzadas. lvarez, G. (1992).
Comunicacin
Es la capacidad de escuchar, hacer preguntas, expresar conceptos e ideas en forma
efectiva, exponer aspectos positivos. La habilidad de saber cundo y a quin preguntar para
llevar adelante un propsito Es la capacidad de escuchar al otro y comprenderlo.
Comprender la dinmica de grupos y el diseo efectivo de reuniones. Incluye la capacidad
de comunicar por escrito con concisin y claridad. Alles, M. (2002).
Confianza en s mismo
Es el convencimiento de que uno es capaz de realizar con xito una tarea o elegir
el enfoque adecuado para resolver un problema. Esto incluye abordar nuevos y crecientes
retos con una actitud de confianza en las propias posibilidades, decisiones o puntos de
vista. Alles, M. (2002).
Desarrollo del equipo
Es la habilidad de desarrollar el equipo hacia adentro, el desarrollo de los propios
recursos humanos. Supone facilidad para la relacin interpersonal y la capacidad de
comprender la repercusin que las acciones personales ejercen sobre el xito de las
acciones de los dems. Incluye la capacidad de generar adhesin, compromiso y fidelidad.
Alles, M. (2002).
Desarrollo de relaciones
Consiste en actuar para establecer y mantener relaciones cordiales, recprocas y
clidas o redes de contactos con distintas personas. Alles, M. (2002).
Eficiencia
La habilidad para minimizar el uso de recursos para alcanzar los objetivos
organizacionales: hacer bien las cosas. Stoner, F y Freeman, R. (1994).
Empleado
Persona que ocupa un cargo o empleo retribuido, y, especialmente, dependiente
asalariado que trabaja en una oficina o establecimiento mercantil. Diccionario Pequeo
Larousse Ilustrado. (2003).
Estrategia
Amplio programa para definir y lograr los objetivos de una organizacin;
respuesta de la organizacin a su ambiente al paso del tiempo. Stoner, F y Freeman, R.
(1994).
Incentivos
El objetivo de los incentivos es motivar a los trabajadores de una empresa para
que su desempeo sea mayor en aquellas actividades realizadas, que quiz, esto no sea
motivo suficiente para realizar dichas actividades con los sistemas de compensacin, tales
como el pago por hora, por antigedad o ambos. Sherman, Bohlander y Snell. (1999).
Insatisfaccin laboral
El sentimiento de desagrado o negativo que experimenta un sujeto por el hecho de
realizar un trabajo que no le interesa, en un ambiente en el que est a disgusto, dentro del
mbito de una empresa u organizacin que no le resulta atractiva y por el que recibe una
serie de compensaciones psico-socio-econmicas no acordes con sus expectativas.
Muoz, A. (1990).
Motivacin

"Los Factores que generan, canalizan y sostienen la conducta de una persona."
Stoner, F y Freeman, R. (1994).
Motivacin extrnseca
Es aquella que, requiere de factores externos que acten sobre los elementos
receptores (pensamiento, sentimiento y accin). Para que los factores externos sean
motivadores es necesario que se genere un diferencial en la percepcin de una persona. El
mejor ejemplo es el salario de un empleado, como se conoce, en s el salario no es un
factor motivador, pero en el instante en que hay un aumento de ste, se genera un
diferencial externo que acta sobre el pensamiento y/o sentimiento que por cierto tiempo
motiva para obtener mejores resultados, si ese es el objetivo, hasta que desaparece la
percepcin del diferencial generado y pasa a ser un factor de mantenimiento. En este
sentido, los cambios de poltica organizacional pueden percibirse como factores
diferenciales que pueden influir en el estado normal de las personas. Si una nueva poltica
est generando pensamientos o sensaciones positivas, ellos a su vez facilitan una actitud
positiva y la persona se motiva para formar parte del cambio. En caso contrario, la persona
se desmotiva, se opone al cambio y esto se refleja en los resultados de su trabajo. Gmez-
Llera. (1994).
Motivacin intrnseca
Es aquella que se relaciona con los factores internos que influyen en la actuacin
del individuo (sta puede ser provocada por el razonamiento, la memoria o incluso el
subconsciente). Los pensamientos, a su vez, se relacionan con los sentimientos y las
emociones, y son capaces de generar actitudes y en consecuencia, determinadas acciones.
El impulso o reaccin positiva para generar una determinada actitud, es lo que se conoce
como motivacin. En este sentido, para generar una actitud, tanto positiva como negativa,
intervienen factores como la autoimagen, las creencias, los valores y los principios ticos
del individuo. Gmez-Llera. (1985).

Motivacin laboral

Son los estmulos que recibe la persona que lo guan a desempearse de mejor o
peor manera en su trabajo, los estmulos pueden venir de cualquier parte no
necesariamente deben de ser siempre de su trabajo sino que tambin pueden ser de su
familia o amigos. Ponce, R. (2006).
Necesidad
"Una necesidad es algo que se requiere. Cunningham, W, Aldag, R, y Swift, C.
(1991).
Orientacin a los resultados
Es la capacidad de encaminar todos los actos al logro de lo esperado, actuando con
velocidad y sentido de urgencia ante decisiones importantes necesarias para cumplir o
superar a los competidores, las necesidades del cliente o para mejorar la organizacin. Es
capaz de administrar los procesos establecidos para que no interfieran con la consecucin
de los resultados esperados. Es la tendencia al logro de resultados, fijando metas
desafiantes por encima de los estndares, mejorando y manteniendo altos niveles de
rendimiento, en el marco de las estrategias de la organizacin Alles, M. (2002).
Orientacin al cliente interno y externo
Demostrar sensibilidad por las necesidades o exigencias que un conjunto de
clientes potenciales externos o internos pueden requerir en el presente o en el futuro. No se
trata tanto de una conducta concreta frente a un cliente real como de una actitud
permanente de contar con las necesidades del cliente para incorporar este conocimiento a
la forma especfica de plantear la actividad. Se la diferencia con atencin al cliente, que
tiene ms que ver con atender las necesidades de un cliente real y concreto en la
interaccin. Conceder la ms alta calidad a la satisfaccin del cliente. Escuchar al cliente.
Generar soluciones para satisfacer las necesidades de los clientes. Estar comprometido con
la calidad esforzndose por una mejora continua. Alles, M. (2002).
Plan
Documento en el que se presentan los detalles necesarios para incorporar la
estrategia a las operaciones cotidianas. Stoner, F y Freeman, R. (1994).
Productividad
Medida de que tan bien funciona el sistema de operaciones e indicador de la
eficiencia y competitividad de una sola compaa o un solo departamento. Stoner, F y
Freeman, R. (1994).
Satisfaccin laboral
El sentimiento de agrado o positivo que experimenta un sujeto por el hecho de
realizar un trabajo que le interesa, en un ambiente que le permite estar a gusto, dentro del
mbito de una empresa u organizacin que le resulta atractiva y por el que percibe una
serie de compensaciones psico-socio-econmicas acordes con sus expectativas. Muoz,
A. (1990).
Trabajo
Actividad que realiza una persona de manera continuada para ganar
dinero.Diccionario Pequeo Larousse Ilustrado. (2003).
Trabajadores Capacitados
Trabajadores cuya responsabilidad va mas all de la ejecucin fsica del trabajo,
incluyendo toma de decisiones y resolucin de problemas. Sherman, Bohlander y Snell.
(1999).
Trabajo en equipo
Implica la capacidad de colaborar y cooperar con los dems, de formar parte de un
grupo y de trabajar juntos: lo opuesto a hacerlo individual y competitivamente. Par que
esta competencia sea efectiva, la actitud debe ser genuina. Es conveniente que el ocupante
del puesto sea miembro de un grupo que funcione en equipo. Equipo, en su definicin ms
amplia, es un grupo de personas que trabajan en procesos, tareas u objetivos compartidos.
Si la persona es un nmero uno de rea o empresa, la competencia trabajo en equipo no
significa que sus subordinados sean pares sino que operarn como equipo en su
rea/grupo. Alles, M. (2002).
Trabajo en equipo centrado en objetivos
La habilidad de movilizar los aspectos positivos y el entusiasmo de los miembros
del equipo para la obtencin de un objetivo comn.
A: Conduce al equipo y alienta el liderazgo; comunica una visin clara de su propsito.
Tiene una slida comprensin de la dinmica del equipo y utiliza esta habilidad para unir y
movilizar el equipo entero. Inicia y mantiene contacto con otros equipos para formar una
red de apoyo y de informacin.
B: Sabe la manera de integrar los diversos y estilos y habilidades que hay en un equipo
para optimizar el desempeo y el entusiasmo. Puede tomar un punto de vista objetivo del
desempeo y reputacin del equipo y es un defensor de su grupo.
C: Ayuda a que el equipo se centre en sus objetivos. Apoya y alienta las actividades en
equipo de los miembros. Facilita los enfoques en equipo.
D: Comparte informacin y trabaja cooperativamente con el equipo. Es flexible y sensible.
Ayuda a los nuevos miembros a integrarse al equipo discutiendo su funcin y trabaja para
su progreso. Alles, M. (2002).

Cuadro N 1: Operacionalizacin de las Variables

Objetivo General: Proponer un plan de motivacin laboral para los trabajadores del departamento de cobranza de la empresa Contact Center 2001, C.A. basado en sus
necesidades y requerimientos
Objetivos
Especficos
Variable
Nominal
Variable
Conceptual
Dimensin Indicador Items Tcnica Instrumento Fuente
Describir la
situacin actual
de los planes de
motivacin
laboral de la
empresa Contact
Center 2001, C.A
Situacin
actual de la
empresa en
cuanto a los
procesos del
Departamento
de Recurso
Humano
Planes
Motivacionales
que tiene la
empresa
actualmente
Recursos
Humanos
RRHH
-Nivel de satisfaccin
de los empleados.
-Plan de motivacin
laboral o programa de
incentivos.
-Eficiencia en los
procesos diarios.
-Fallas operacionales.
-Necesidad de
implementacin de
un Plan de
Motivacin Laboral.
-Disponibilidad de
recursos financieros.

Cuestionario
I

1-6

Observacin
Directa

Entrevista

Gua de
Observacin

Cuestionario

Primaria
Identificar las
necesidades y
requerimientos
relacionados a la
motivacin
laboral del
departamento de
cobranza de la
empresa Contact
Center 2001,
C.A.
Necesidades y
requerimientos
de los
trabajadores

Identificas las
necesidades y
requerimientos
que presentan
los trabajadores
para
desempear sus
funciones.

Recursos
Humanos
RRHH
-Salarios y beneficios
de ley.
-Reconocimiento e
incentivos laborales.
-oportunidad de
ascenso.
-estabilidad en el
cargo.
-Funciones
relacionadas con
habilidades y
capacidades.
Cuestionario
II
Parte A: 1
Parte B: 1-
10

Observacin
Directa

Entrevista

Gua de
Observacin

Cuestionario

Primaria
-Aportes y
sugerencias.
-Relaciones laborales.
Trabajo en equipo.
- Influencia sobre
compaeros.
Disear un plan
de motivacin
laboral basado en
las necesidades
de los
trabajadores del
departamento de
cobranza de la
empresa Contact
Center 2001, CA.
Plan de
motivacin
laboral.

Disear un plan
de motivacin
laboral en base a
las necesidades
y
requerimientos
de los
trabajadores

Nivel
Estratgico
- Acciones
necesarias.
- Recursos
disponibles.
- Viabilidad

La propuesta

Documental

Anlisis

Primaria

Fuente: Eliana Guzmn e Irene Feo (2011)

CAPITULO III

MARCO METODOLGICO

En el presente captulo se desarrollan los aspectos metodolgicos que fueron
empleados para la realizacin del trabajo de investigacin.

Tipo de investigacin

Segn Navarro, L (2009):
Las investigaciones se clasifican segn el nivel de profundidad, el diseo y el
propsito. El nivel de profundidad es el alcance de la investigacin. Es decir, si persigue:
(a) solo explorar la situacin objeto de estudio, (b) describir las variables de dicha
situacin, (c) correlacionar estas variables o, (d) llegar a explicar el comportamiento de las
mismas. El diseo hace referencia a la forma de alcanzar los datos para cumplir con los
objetivos del estudio y el propsito alude a los fines de este estudio (p.7).

El diseo de la investigacin para el presente trabajo presenta la siguiente tipologa:

Segn el nivel de profundidad: Investigacin Descriptiva.
Segn el diseo: Investigacin de Campo.
Segn el propsito: Investigacin Aplicada.

Dicho esto, se entiende que la presente investigacin describe las caractersticas de
las variables que afectan la motivacin de los empleados de la empresa Contact Center
2001, C.A. Para ello se realiz una investigacin de campo que consisti en recopilar una
serie de informacin y datos relacionados con la investigacin directamente del ambiente
donde se present la problemtica, es decir, la mencionada empresa. De igual manera, con
el presente trabajo se persigui la obtencin de resultados que pudieran aplicarse a resolver
la problemtica planteada y a mejorar el proceso de toma de decisiones. La informacin y
los datos recopilados fueron levantados sobre las bases tericas de motivacin laboral, con
el fin de obtener los resultados adecuados que permitieran conocer con exactitud las
necesidades y los requerimientos del personal del departamento de cobranzas.
Diseo de la investigacin

El diseo de la investigacin obedece tanto a la naturaleza del objeto, situacin o
evento investigado, como a los objetivos que se persiguen, y a la forma como se recopila la
informacin para dar respuesta a las interrogantes iniciales.

El diseo de la investigacin para el presente trabajo se dividir en:
Diseo de Campo.
Diseo Documental o Bibliogrfico.

El diseo de investigacin seleccionado para el presente trabajo es de tipo mixto, ya
que se utiliz simultneamente el trabajo de campo y el trabajo de investigacin
documental, por lo que fue necesario la aplicacin de instrumentos para determinar los
niveles de motivacin laboral que existen entre los trabajadores del departamento de
cobranzas de la empresa Contact Center 2001, C.A.; el diseo o investigacin documental
fue llevado a cabo mediante la indagatoria de libros, revistas, publicaciones, documentos
fsicos y electrnicos, entre otros, para de esta manera poder recopilar y completar las
informaciones que requiri el presente proyecto de investigacin.

Poblacin y Muestra

Una vez definido el problema a investigar, formulados los objetivos y delimitadas
las variables, resulta necesario determinar los elementos, individuos, objetos o situaciones,
sobre los cuales se va a llevar a cabo el estudio o investigacin. Tales consideraciones
conducen a delimitar el mbito de la investigacin definiendo una poblacin y efectuando
la seleccin de una muestra.

Poblacin o Universo

Tamayo y Tamayo, M (1992) define poblacin de la siguiente manera:
Una poblacin est determinada por sus caractersticas definitorias, por tanto, el
conjunto de elementos que posea esta caracterstica se denomina poblacin o universo.
Poblacin es la totalidad del fenmeno a estudiar en donde las unidades de poblacin
poseen una caracterstica comn, la cual se estudia y da origen a los datos de la
investigacin (p.92).

En este sentido el autor, se refiere al individuo como cada uno de los cuales se
obtiene la informacin, pudiendo tratarse en este caso de personas, objetos o
acontecimientos. Cuando se trata de estudios con poblaciones humanas, lo ms frecuente
es que las unidades de observacin sean los propios individuos.

Otros autores distinguen entre universo o poblacin, sin embargo, consideran que el
investigador casi nunca tiene acceso a todas las posibles medidas de elementos o personas,
y por tanto, utilizan el trmino universo para designar esa entidad que es capaz de incluirlo
todo, reservando el concepto de poblacin a la parte del universo de la que se selecciona la
muestra y sobre la que se pretende hacer inferencias, o aplicacin de las generalizaciones
que se obtengan durante la elaboracin del trabajo de investigacin.
Para el presente trabajo de investigacin se ha definido que la poblacin estudiada
est representada por los diecisiete (17) personas de la empresa Contact Center 2001,C.A,
distribuidas en dos poblaciones de la siguiente manera:
Poblacin A: seis (6) personas.
Tres (3) directivos de la empresa y tres (3) gerentes de rea.
Poblacin B: Once (11) personas del departamento de cobranzas de la empresa.
Un (1) supervisor de cobranzas.
Diez (10) auxiliares de cobranzas.
Muestra
Tamayo y Tamayo, M (1992) definen muestra de la siguiente manera:
Cuando la seleccionamos algunos de los elementos con la intencin de averiguar
algo sobre la poblacin de la cual estn tomados, nos referimos a ese grupo de elementos
como muestras (p.92).

Su caracterstica ms importante sera entonces la representatividad, es decir, que
sea una parte tpica de la poblacin en la o las caractersticas que son relevantes para la
investigacin.

Las muestras tienen una fundamentacin matemtica-estadstica. sta consiste en
que una vez obtenidos unos resultados determinados de una muestra seleccionada de forma
correcta y en adecuada proporcin, se pueden efectuar inferencias o generalizaciones
fundamentadas matemticamente, de que tales resultados son vlidos para la poblacin de
la cual ha sido extrada la respectiva muestra, dentro unos lmites de error y probabilidad
que pueden ser igualmente determinados.

La seleccin correcta de la muestra implica la creacin de una imagen que pueda
representar a la poblacin con la mayor fidelidad posible, lo cual conlleva a utilizar
tcnicas especficas de seleccin de la muestra, as como la necesidad de determinar su
tamao ptimo.

Para cumplir con las condiciones especficas para la correcta eleccin de las
muestras, es necesario aplicar determinadas tcnicas de seleccin que garanticen la
representatividad de la muestra, la idoneidad del tamao, y se debe tener en cuenta el
margen de error.

Navarro, L (2009) define el muestreo de juicio dentro de los mtodos de muestreo
no probabilsticos de la siguiente forma:
En este enfoque, el investigador escoge a su juicio, experiencia, la muestra por
considerar. Este juicio es muy subjetivo pero el mtodo puede ser muy til cuando el
tamao muestral es demasiado pequeo (p.7).

Tomando en cuenta la cita anterior, para la elaboracin del presente trabajo de
investigacin, se realiz un muestreo de tipo no probabilstico de juicio, es decir, no se
utiliz el azar como criterio de seleccin, sino que dado que la poblacin es pequea, se
seleccionaron como muestra los doce (12) trabajadores del departamento de cobranza de la
empresa Contact Center 2001, C.A.

Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos

Tcnicas
Para la elaboracin del presente trabajo de investigacin, las tcnicas de recoleccin
de datos que se utilizaron fueron:
a) La observacin directa.
b) La entrevista.

a) Observacin directa:
La observacin directa es definida por Navarro, L (2009) de la siguiente manera:
Cuando es el propio investigador el que observa y recoge los datos (p.70).

A pesar de que los datos fueron recolectados por las propias investigadoras, estas
no forman parte de la comunidad empresarial objeto del estudio. Por esta razn, la tcnica
de observacin directa es de tipo no participante.

b) La entrevista:
Tomando en cuenta que el trabajo realizado responde a una investigacin de
campo, otra tcnica de recoleccin de datos usada fue la entrevista. Esta es definida por
Tamayo y Tamayo, M (1992) de la siguiente manera:
Es la relacin directa establecida entre el investigador y su objeto de estudio a
travs de individuos o grupos con el fin de obtener testimonios orales (p.100).

Las entrevistas realizadas fueron de tipo no estructurada ya que no se cont con una
gua de entrevista, individual y colectiva dependiendo de los entrevistados. La poblacin
A fue entrevistada individualmente, mientras que la poblacin B fue entrevistada tanto
individual como colectivamente segn ameritara el caso.

Estas entrevistas contribuyeron a proporcionar informacin sobre las necesidades y
requerimientos en funcin a la motivacin de los empleados del departamento de
cobranzas de la empresa Contact Center 2001, C.A. y de esta manera poder dar
cumplimiento a los objetivos especficos de la investigacin.

Instrumentos de recoleccin de datos:

Los instrumentos de recoleccin de datos utilizados en el curso del presente trabajo
de investigacin fueron:
a) La gua de observacin
b) El cuestionario cerrado.

a) La gua de observacin:
Las guas de observacin contienen la informacin que se recolect de los
trabajadores objeto de estudio durante la investigacin de campo y las entrevistas.

b) El cuestionario:
Por su parte el cuestionario utilizado fue de preguntas cerradas y de alternativas
fijas que permitieron conocer de manera especfica los datos relacionados con la
problemtica planteada. De igual modo las preguntas podan ser justificadas por los
entrevistados debajo de cada una, lo que proporcion informacin valiosa para el anlisis
de los datos. Estos instrumentos tambin sirvieron para dar cumplimiento con los objetivos
especficos de la investigacin.
Validez del instrumento

La validez del instrumento es definida por Navarro, L (2009) de la siguiente
manera:
Se refiere a la precisin con que un instrumento mide lo que se persigue en una
investigacin (p.84).

Tambin hace referencia al proceso para la validacin del contenido:
El proceso comnmente empleado es a travs del juicio de expertos, los cuales
deben garantizar que los tems que componen el instrumento midan adecuadamente los
contenidos y objetivos correspondientes (p.84).

En el presente trabajo de investigacin, la validez del instrumento se llev a cabo
por cuatro profesores de la Universidad Nueva Esparta quienes emitieron un criterio
conceptual y tcnico acerca del instrumento para que este midiera con precisin los datos
requeridos. Los profesores fueron:
Profesora Mara Elena Snchez, Licenciada en Derecho.
Profesora Trina Leiva, Licenciada en Contadura Pblica.
Profesora Lecsy Martorano, Licenciada en Administracin de Empresas.
Profesora Mara Alejandra Mota, Licenciada en Administracin de Empresas.
Profesor Vicente Vilanova, Docente. (ver anexo).

Anlisis y procesamiento de datos

Tamayo y Tamayo, M (1992) indica que:
Una vez recopilados los datos por los instrumentos diseados para este fin, es
necesario procesarlos, es decir, elaborarlos matemticamente, ya que la cuantificacin y su
tratamiento estadstico nos permitirn llegar a conclusiones en relacin con las hiptesis
planteadas (p.102).

Los instrumentos fueron aplicados y se logr la obtencin de los datos necesarios
para el desarrollo de la investigacin. Posteriormente, estos fueron procesados,
codificados, tabulados y analizados matemtica y estadsticamente a travs del programa
EXCEL del paquete Office para obtener la informacin que se buscaba. Una vez obtenida
la informacin esta fue analizada para poder dar respuesta a los objetivos tanto general
como especficos del trabajo de investigacin.

CAPITULO IV

RESULTADOS

Presentacin y Anlisis de los resultados.
Una vez que fueron aplicados los instrumentos de recoleccin, los datos fueron
ordenados para llevar a cabo su procesamiento y posteriormente obtener la informacin
requerida. Dichos datos fueron obtenidos de los cuestionarios aplicados a la poblacin
seleccionada y fueron clasificados y codificados para la presentacin estadstica y el
anlisis de los resultados obtenidos.

A continuacin se presentan las grficas y el respectivo anlisis de los resultados
obtenidos, derivados de la aplicacin del instrumento de recoleccin de datos a la
poblacin seleccionada en la empresa Contact Center 2001, C.A. para el desarrollo del
presente trabajo de investigacin.

En funcin a las preguntas que se realizaron a la poblacin A y a la poblacin
B, a continuacin se presenta un anlisis de los resultados obtenidos en forma grfica y
porcentual.

Cuestionario I:

Poblacin A: Directivos y Gerentes de la empresa Contact Center 2011, C.A.

Pregunta 1 SI NO
1 La empresa Contact Center 2001, C.A. tiene conocimiento sobre
el nivel de satisfaccin laboral de sus empleados?
1 5

Cuadro N 2: Conocimiento sobre el nivel de satisfaccin laboral de los empleados.
OPCIONES FRECUENCIA PORCENTAJE
SI 1 17%
NO 5 83%
TOTALES 6 100%
Fuente: Guzmn y Feo (2011)

Grfico N 5: Conocimiento sobre el nivel de satisfaccin laboral de los empleados.


Anlisis:

El 83% de las personas entrevistadas, coinciden en que la empresa Contact Center
2001, C.A. no tiene conocimiento sobre el nivel de satisfaccin laboral de sus empleados.
La razn de esto, es que la empresa no ha implementado planes de motivacin laboral ni
programas de incentivos que les permita llevar una medicin certera del nivel de
satisfaccin que poseen sus empleados a la hora de desempear sus funciones diarias.

Esto trae como consecuencia el desconocimiento de las estrategias que podran
implementarse para mejorar la calidad del trabajo que realizan las personas que laboran en
la empresa, y de esta manera, poder cumplir con los objetivos organizacionales de forma
eficiente.

El 17% de las personas entrevistadas, manifiestan tener conocimiento sobre el nivel
de satisfaccin laboral de los empleados debido a que se mantienen en permanente
contacto con el personal de trabajo.

Pregunta 2

SI NO
2 La empresa Contact Center 2001, C.A. cuenta con un plan de
motivacin laboral o un programa de incentivos monetarios y no
monetarios para sus empleados?
0 6

Cuadro N 3: Plan de motivacin laboral.
SI 0 0%
NO 6 100%
TOTALES 6 100%

Grfico N 6: Plan de motivacin laboral.


Anlisis:

El anlisis de las respuestas obtenidas segn los entrevistados, seala que el 100%
de estos coinciden en que la organizacin no posee un plan de motivacin laboral ni un
programa de incentivos aplicables a los empleados de la empresa Contact Center 2001,
C.A., lo cual ocasiona el desconocimiento total sobre el nivel de satisfaccin laboral que
poseen los empleados.

Esto ocurre porque la empresa no se haba planteado con anterioridad que la
motivacin o desmotivacin de sus empleados pudiese convertirse en un elemento de
gestin operacional que afectara la productividad de la empresa, segn las respuestas
obtenidas.

Pregunta 3

SI NO
3 Considera Ud. que los empleados de la empresa Contact Center
2001, C.A. desempean sus funciones diarias segn los objetivos y
metas planteadas?
0 6

Cuadro N 4: Desempeo de funciones diarias.
SI 0 0%
NO 6 100%
TOTALES 6 100%

Grafico N 7: Desempeo de funciones diarias.


Anlisis:

El 100% de las personas entrevistadas sealan que los empleados de la empresa
Contact Center 2001, C.A. no desempean sus funciones diarias segn los objetivos y
metas planteadas. Esto ocasiona el retraso en las actividades diarias y en las
programaciones semanales y mensuales lo cual afecta negativamente la calidad del servicio
que se les presta a los clientes de la empresa. Dando as ms valor a la propuesta de
desarrollar el Plan.

Pregunta 4

SI NO
4 Considera Ud. que existe relacin directa entre el nivel de
satisfaccin laboral y las fallas operacionales en el departamento
de cobranzas que se presentan en la empresa actualmente?
4 2

Cuadro N 5: Relacin entre el nivel de satisfaccin laboral y las fallas operacionales.
SI 4 67%
NO 2 33%
TOTALES 6 100%

Grfico N 8: Relacin entre el nivel de satisfaccin laboral y las fallas operacionales.


Anlisis:

Con relacin a esta pregunta, el 67% de las personas entrevistadas coinciden en que
s existe relacin directa entre el nivel de satisfaccin laboral de sus empleados y las fallas
operacionales que se suscitan actualmente en la empresa, mientras que el 33% restante de
las personas entrevistadas consideran que no hay relacin entre el nivel de satisfaccin de
los empleados con las fallas operacionales en el departamento de cobranzas actuales que
presenta la empresa.

La mayora de los encuestados coinciden en que esto ocurre porque los trabajadores
desempean sus funciones y actividades diarias con descontento lo cual no genera en ellos
un compromiso por realizar sus tareas eficientemente, esto afecta directamente la
operatividad de la organizacin.

Otros entrevistados consideran que no existe relacin total entre estos dos factores,
ya que la operatividad no solo depende de los empleados si no de fallas en el sistema y de
mantenimiento del mismo. El Plan deber tomar en cuenta la motivacin, pues esta se
convierte en un elemento importante, que permitir canalizar el esfuerzo, la energa y la
conducta en general del trabajador hacia el logro de objetivos.

Pregunta 5

SI NO
5 Considera Ud. que es necesario el diseo e implementacin de un
plan de motivacin laboral para la empresa Contact Center 2001,
C.A.?
6 0

Cuadro N 6: Diseo e implementacin de un plan de motivacin laboral.
SI 6 100%
NO 0 0%
TOTALES 6 100%

Grfico N9: Diseo e implementacin de un plan de motivacin laboral.


Anlisis:

El 100% de las personas entrevistadas coinciden en que es necesario que se disee
y se implemente un plan de motivacin laboral para la empresa Contact Center 2001, C.A.,
porque es necesario que la organizacin cuente con un personal motivado, que despee sus
funciones y actividades diarias eficientemente segn los objetivos y metas planteadas y de
esta manera lograr construir un clima organizacional favorable que de resultados positivos
tanto para los trabajadores como para los directivos y clientes.

Pregunta 6 SI NO
6 Considera Ud. que la empresa Contact Center 2001, C.A. cuenta
con los recursos financieros requeridos para el diseo e
implementacin de un plan de motivacin laboral?
6 0

Cuadro N 7: Recursos financieros requeridos.
SI 6 100%
NO 0 0%
TOTALES 6 100%

Grfico N 10: Recursos financieros requeridos.


Anlisis:

El anlisis de esta pregunta arroja que el 100% de las personas entrevistadas
coinciden en que la empresa Contact Center 2001, C.A. s posee los recursos financieros
que se requieren para el diseo e implementacin de un plan de motivacin laboral.

Esto se debe a que la empresa contemplar dentro de su presupuesto para el
ejercicio del ao 2012, una partida de gastos destinados al desarrollo e implementacin del
mismo.

De igual manera el plan de motivacin laboral ha sido contemplado dentro de la
planificacin estratgica para el curso del ao 2012.

Cuestionario II

Poblacin B: Personal del departamento de cobranzas de la empresa Contact Center 2001,
C.A.
PARTE A:
Pregunta 1
BM MM PM
A El salario y los beneficios de ley. 11 0 0
B
El reconocimiento por parte de la empresa a las labores
desempeadas eficientemente, como incentivos monetarios y
no monetarios.
11 0 0
C Oportunidades de ascenso. 5 5 1
D Estabilidad en el cargo. 9 1 1
E
Polticas y reglamento internos de la empresa que favorezcan
el desempeo de las funciones.
3 6 2
F
Desempear funciones acordes con mis conocimientos y
habilidades.
9 2 0
G
Hacer aportes y sugerencias dirigidas a elevar el nivel de
eficiencia en las operaciones diarias.
7 3 1
H
Establecer relaciones agradables con los directivos, gerentes,
supervisores y compaeros de trabajo.
11 0 0
I
Realizar actividades laborales y extra laborales con mis
compaeros de trabajo.
11 0 0
J
Poder dar rdenes, decir qu hacer e influir sobre mis
2 2 7

Bastante motivador (BM)
Medianamente motivador (MM)
Poco motivador (PM)

Pregunta 1.A

BM

MM

PM
A
El salario y los beneficios de ley.
11 0 0

Cuadro N 8: El salario y los beneficios de ley.
BM 11 100%
MM 0 0%
PM 0 0%
TOTALES 11 100%

Grfico N 11: El salario y los beneficios de ley.


Anlisis:

El anlisis de esta pregunta muestra que el 100% de los trabajadores entrevistados
coinciden en que el salario y los beneficios de ley son bastante motivadores para
desempear sus funciones y realizar sus actividades diarias dentro de la empresa Contact
Center 2001, C.A.

Este factor pone de manifiesto que el salario es para los trabajadores de dicha
empresa un factor no motivacional higinico, segn la teora de los factores motivacionales
de Frederick Herzberg. Este es de vital importancia, ya que la ausencia de este factor en
trminos de satisfaccin puede desmotivar al personal, mientras que si los trabajadores se
sienten satisfechos en relacin a este factor se sienten motivados y logran desempearse
eficientemente durante su jornada laboral porque su capacidad para motivar por s mismo
es muy limitada.

Por otra parte es importante destacar que el factor dinero (sueldos y salarios) ms
los beneficios de ley que reciben, se encuentran enmarcados dentro de la necesidad de
logro de los trabajadores entrevistados, lo cual se asocia a individuos emprendedores segn
la teora de las necesidades de David Mc.Clelland.

Pregunta 1.B

BM

MM

PM
B
no monetarios.
11 0 0

Cuadro N 9: Reconocimiento a las labores desempeadas eficientemente.
BM 11 100%
MM 0 0%
PM 0 0%
TOTALES 11 100%

Grfico N 12: Reconocimiento a las labores desempeadas eficientemente.


Anlisis:

El 100% de los trabajadores entrevistados, consideran que para ellos es bastante
motivador recibir un reconocimiento por parte de la empresa Contact Center 2001, C.A.
cuando se realizan labores eficientemente a travs de incentivos monetarios y no
monetarios.

Dicho reconocimiento, otorgado a travs de diferentes medios, representa un factor
motivacional no higinico dentro de la teora de Frederick Herzberg, que presenta una alta
capacidad para motivar a los empleados de la empresa y que en su ausencia se generan
altos niveles de desmotivacin.

Por otra parte, el factor reconocimiento se representa dentro de las necesidades de
logro que poseen los individuos entrevistados, es decir, a travs del reconocimiento que
reciben por un eficiente desempeo, se sienten en la capacidad de generar un cambio segn
la teora de las necesidades de David Mc.Clelland.

Pregunta 1.C

BM

MM

PM
C Oportunidades de ascenso. 5 5 1

Cuadro N 10: Oportunidades de ascenso.
BM 5 45%
MM 5 45%
PM 1 9%
TOTALES 11 100%

Grfico N 13: Oportunidades de ascenso.


Anlisis:

Los resultados reportados para la siguiente pregunta, demuestran que
aproximadamente el 45% de los empleados entrevistados coinciden en que las
oportunidades de ascenso son un factor bastante motivador. Por su parte, otro 45% de las
personas entrevistadas encuentran el factor oportunidad de ascenso medianamente
motivador mientras que el 10% restante considera que las oportunidades de ascenso son un
factor poco motivador.

Estos resultados demuestran que aproximadamente la mitad de los trabajadores
persiguen un crecimiento profesional dentro de la empresa Contact Center 2001, C.A. y
esto los motiva a realizar sus actividades eficientemente, mientras que la otra mitad est
conforme con el trabajo que desempea y no encuentra las oportunidades de ascenso como
un factor muy motivador.

Segn la teora de los factores motivacionales de Frederick Herzberg, las
oportunidades de ascenso que poseen los individuos que trabajan dentro de una empresa,
representan un factor no higinico, cuya capacidad para motivar al individuo es muy alta,
es por ello que debe ser tomado en cuenta a la hora de motivar al personal de trabajo.

Segn la teora de las necesidades de David Mc.Clelland, las oportunidades de
ascenso forman parte de las necesidades de logro del individuo, ya que se asocian a sus
capacidades y a la capacidad de los mismos y de sus logros personales.

Pregunta 1.D

BM

MM

PM
D
Estabilidad en el cargo.
9 1 1

Cuadro N 11: Estabilidad en el cargo.
BM 9 82%
MM 1 9%
PM 1 9%
TOTALES 11 100%

Grfico N 14: Estabilidad en el cargo.


Anlisis:

Con relacin a esta pregunta, el anlisis de los resultados arroja que
aproximadamente el 82% de los trabajadores entrevistados consideran que la estabilidad en
el cargo que ocupan en la empresa Contact Center 2001, C.A. es un factor bastante
motivador. Un 9% de los trabajadores consideran que la estabilidad en el cargo es un factor
medianamente motivador mientras que otro 9% encuentra este factor poco motivador.

Este escenario demuestra que la mayora de los trabajadores de la empresa Contact
Center 2001, C.A. valora la estabilidad que la empresa pueda ofrecerle en los cargos que
ocupan y que esto es un factor que los motiva a desempearse eficientemente durante sus
jornadas laborales.

Tomando en cuenta el anlisis anterior se observa que ms de la mitad de las
personas entrevistadas y que trabajan en la empresa estn dispuestos a valorar y mantener
sus cargos y de la misma manera a desarrollarse profesionalmente en la empresa, lo que
representa un personal con un potencial de compromiso elevado, que es importante que sea
tomado en cuenta por la organizacin.

La estabilidad en los cargos o puestos de trabajo, representa un factor higinico
dentro de la teora de los factores motivacionales de Frederick Herzberg. Esto quiere decir
que la estabilidad que pueda ofrecer la empresa en los puestos de trabajo a sus empleados
es un factor que por s solo no motiva, pero en caso de que est ausente, las personas
pueden desmotivarse y que esto tenga consecuencias directas en su nivel de desempeo.

Por su parte, la estabilidad en el cargo se representa dentro de las necesidades de
logro en la teora de las necesidades de David Mc.Clelland, ya que esta forma parte
importante de las necesidades de emprendimiento de los individuos.

Pregunta 1.E

BM

MM

PM
E
Polticas y reglamento internos de la empresa que
favorezcan el desempeo de las funciones.
3 6 2

Cuadro N 12: Polticas y reglamento interno.
BM 3 27%
MM 6 55%
PM 2 18%
TOTALES 11 100%

Grfico N 15: Polticas y reglamento interno.


Anlisis:

Las polticas y reglamentos internos de la empresa Contact Center 2001, C.A., que
favorecen el desempeo de las funciones, son consideradas por los trabajadores de la
siguiente manera:

El 27% de los trabajadores entrevistados consideran que este factor es bastante
motivador. El 55% de los empleados lo consideran como medianamente motivador y el
18% de los trabajadores consideran que este factor es poco motivador.

De esta manera se plantea un escenario en el que la mayora de los trabajadores
entrevistados coinciden en que cuando las polticas y reglamentos de la empresa favorecen
el desempeo de sus funciones, se sienten medianamente motivados, mientras que la
minora se sienten muy motivados con las mismas.

Para ello es importante que la empresa desarrolle polticas y reglamentos que
favorezcan el desempeo de sus empleados y que genere directamente un ambiente
motivador, debido a que este factor puede ser determinante en la manera como se
desarrolla la operatividad de los trabajadores. Polticas y reglamentos muy estrictos pueden
detener la fluidez en los procesos operativos y generar situaciones de estrs ante la
imposibilidad de cumplir con las metas y objetivos.

Segn Frederick Herzberg, las polticas y reglamentos de las empresas representan
un factor higinico que no motiva por si solo pero cuya ausencia puede crear un ambiente
de desmotivacin general.

Para David Mc.Clelland, este factor forma parte de las necesidades de logro de los
individuos, ya que forma parte de sus posibilidades personales de generar un cambio
positivo dentro de la empresa.

Pregunta 1.F

BM

MM

PM
F
habilidades.
9 2 0

Cuadro N 13: Desempeo de funciones acordes con los conocimientos y habilidades.
BM 9 82%
MM 2 18%
PM 0 0%
TOTALES 11 100%

Grfico N 16: Desempeo de funciones acordes con los conocimientos y habilidades.


Anlisis:

El anlisis de las respuestas de los trabajadores entrevistados ante la valoracin de
que tan motivador les resulta poder desempear sus funciones de acuerdo a sus
conocimientos y habilidades arroja los siguientes resultados:

El 82% de los trabajadores entrevistados consideran que desempear sus funciones
en base a sus habilidades y conocimientos es bastante motivador mientras que el 18%
restante de los trabajadores coinciden en que este factor es medianamente motivador.

Este escenario plantea una situacin en el que la mayora de los empleados
entrevistados requieren tener un conocimiento y poseer las habilidades que se requieren
para desarrollar sus tareas y poder desempear sus funciones eficientemente y sentirse
motivados en sus puestos de trabajo.

Cuando los empleados no se sienten en capacidad de realizar sus tareas y lograr las
metas y objetivos que se les plantean, se genera un ambiente de desmotivacin que incide
directamente en la operatividad de los empleados y en la productividad de la empresa. Por
esta razn, es importante que la empresa planifique el recurso humano desde el momento
de la contratacin y en la capacitacin que este debe recibir para que pueda desempearse
eficientemente.
El conocimiento y habilidades para el desempeo eficiente de funciones
representan un factor no higinico en la teora de los factores motivacionales de Frederick
Herzberg. Esto quiere decir que el conocimiento y las habilidades que poseen los
trabajadores para el desempeo de sus funciones son de vital importancia para que estos se
sientan motivados dentro de la organizacin.
Segn la teora de las necesidades de Mc.Clelland, este es un factor que representa
las necesidades de logro de los individuos, ya que como se ha mencionado anteriormente
sigue formando parte dentro de sus posibilidades de desempeo eficiente, dentro de sus
posibilidades de crecimiento y de generar un cambio positivo en la organizacin.
Pregunta 1.G

BM

MM

PM
G
7 3 1

Cuadro N 14: Aportes y sugerencias.
BM 7 64%
MM 3 27%
PM 1 9%
TOTALES 11 100%

Grfico N 17: Aportes y sugerencias.


Anlisis:

El 64% de los trabajadores entrevistados consideran en que es bastante motivador
para ellos el hecho de poder realizar aportes y sugerencias dirigidas a elevar el nivel de
eficiencia en las operaciones diarias de la empresa. Otro 27% de los trabajadores
consideran que este factor es medianamente motivador, mientras que un 9% coinciden en
que es poco motivador.

Tomando en cuenta los resultados obtenidos, se entiende que la mayora de los
trabajadores se sienten motivados cuando pueden realizar aportes y sugerencias que puedan
mejorar la operatividad en los procesos que realizan diariamente. De esta manera se sienten
parte de un equipo y que su opinin es valorada y tomada en cuenta.

Sin embargo, otros consideran que el poder realizar aportes o sugerencias es un
factor que los motiva medianamente o muy poco.

Frederick Herzberg, sostiene en su teora de los factores motivacionales que este
factor es de tipo no higinico y que tiene la posibilidad (en el caso de que exista) de
motivar a los trabajadores de las organizaciones, ya que la presencia del mismo ofrece la
posibilidad de que las personas se sientan en confianza con el equipo de trabajo.

David Mc.Clelland por su parte, en el desarrollo de su teora de las necesidades,
considera que este es un factor relacionado a la necesidad de poder del individuo. Este
factor se asocia a la necesidad que tienen los trabajadores de poder influir en su ambiente
laboral y generar un estatus en la organizacin.
Pregunta 1.H

BM

MM

PM
H
Establecer relaciones agradables con los directivos,
gerentes, supervisores y compaeros de trabajo.
11 0 0

Cuadro N 15: Establecer relaciones agradables con el personal de la empresa.
BM 11 100%
MM 0 0%
PM 0 0%
TOTALES 11 100%

Grfico N 18: Establecer relaciones agradables con el personal de la empresa.


Anlisis:

En relacin a esta pregunta, el anlisis de las respuestas de los empleados
entrevistados coinciden en que el 100% consideran que establecer relaciones agradables
con los directivos, gerentes, supervisores y compaeros de trabajo es un factor bastante
motivador.

En este sentido se entiende que los trabajadores de la empresa se sienten motivados
cuando pueden establecer buenas relaciones con todas las personas que trabajan en la
empresa independientemente de la jerarqua que posean dentro de la estructura
organizativa. Esto les permite generar un clima organizacional amigable en el que ellos
pueden desempear sus funciones de forma agradable.

Este es un factor higinico dentro de la teora de los factores motivacionales de
Frederick Herzberg, demuestra que establecer buenas relaciones con el equipo de trabajo y
supervisores, es un factor que no motiva por si solo, pero que cuando se encuentra ausente
puede llegar a desmotivar al equipo de trabajo completo, segn los resultados obtenidos.

De igual manera es un factor que se representa dentro de las necesidades de
afiliacin en la teora de las necesidades de David Mc.Clelland. Esta necesidad de generar
relaciones amigables dentro de la organizacin demuestra la disposicin de ayudar a los
compaeros de trabajo y la posibilidad de realizar con xito trabajos en equipo.

Pregunta 1.I

BM

MM

PM
I
11 0 0

Cuadro N 16: Actividades laborales y extra laborales.
BM 11 100%
MM 0 0%
PM 0 0%
TOTALES 11 100%

Grfico N 19: Actividades laborales y extra laborales.


Anlisis:

El 100% de los trabajadores entrevistados consideran que realizar actividades
laborales y extra laborales con sus compaeros es un factor bastante motivador.

Este escenario plantea que los trabajadores de la empresa se sienten motivados
cuando pueden realizar actividades en equipo y ante la posibilidad de fortalecer tanto las
relaciones interpersonales como laborales. Esta situacin le brinda a la organizacin la
oportunidad de fortalecer el compromiso de los trabajadores con la empresa a travs de la
realizacin de actividades en equipo que estn relacionadas directamente o no con sus
funciones laborales.

Para Frederick Herzberg, este es un factor higinico dentro de la teora de los
factores motivacionales. Esto quiere decir que la realizacin de actividades en equipo
dentro y fuera de la empresa es un factor que no motiva por s solo, pero cuando se
encuentra ausente, puede desmotivar a los trabajadores.

Para David Mc.Clelland, este factor se relaciona a la necesidad de afiliacin de los
individuos, es decir, la necesidad de fortalecer las relaciones con el equipo de trabajo, de
poder ayudar a los compaeros, de generar un clima organizacional amigable para el
desarrollo de las actividades laborales.

Pregunta 1.J

BM

MM

PM
J
2 2 7

Cuadro N 17: Influencia sobre el equipo de trabajo.
BM 2 18%
MM 2 18%
PM 7 64%
TOTALES 11 100%

Grfico N 20: Influencia sobre el equipo de trabajo.


Anlisis:

Con relacin a esta pregunta, el anlisis de los resultados obtenidos demuestra que
el 64% de los trabajadores entrevistados consideran que poder dar rdenes, decir que hacer,
e influir sobre sus compaeros de trabajo es un factor poco motivador. Otro 18% considera
que este es un factor medianamente motivador y el 18% de los entrevistados restantes que
es un factor bastante motivador.

Estos resultados demuestran que los trabajadores no se sienten motivados con la
posibilidad de dar rdenes o decidir qu hacer, por el contrario se sienten ms cmodos y
motivados siendo dirigidos y supervisados.

Este factor se clasifica como no higinico dentro de la teora de los factores
motivacionales de Frederick Herzberg. La posibilidad de dar rdenes y dirigir un equipo es
un factor que posee la capacidad de motivar a los trabajadores por s solo.

Dentro de la teora de las necesidades de David Mc.Clelland, este es un factor que
se relaciona a la necesidad de poder de los individuos. Esta es una necesidad que se
manifiesta generalmente en individuos con grandes aspiraciones personales y que ocupan
altos cargos en la estructura organizativa.

PARTE B:

Pregunta 1

SI NO
1 Se siente Ud. satisfecho laboralmente con el salario y los
beneficios de ley que recibe por el desempeo de sus funciones
en la empresa Contact Center 2001, C.A.?
7 4

Cuadro N 18: Satisfaccin del empleado en cuanto al salario y los beneficios de ley.
SI 7 64%
NO 4 36%
TOTALES 11 100%

Grfico N 21: Satisfaccin del empleado en cuanto al salario y los beneficios de ley.


Anlisis:

Con relacin al nivel de satisfaccin laboral que presentan los empleados del
departamento de cobranzas de la empresa Contact Center 2001, C.A. y el salario y los
beneficios de ley que reciben como remuneracin de sus labores diarias, se encuenta que el
64% de los mismos estn totalmente satisfechos ya que consideran, en lneas generales,
que la empresa es justa en cuanto al pago que les realiza mensualmente y que reciben todos
los beneficios que les otorga la ley.

Sin embargo, el 36% de los trabajadores no se sienten laboralmente satisfechos con
el salario que reciben mensualmente. Las razones del descontento son:

Algunos trabajadores consideran que poseen habilidades y conocimientos que
ameritan el pago de un salario mayor.
Otros empleados consideran que el trabajo que realizan es de vital importancia para
la empresa y que por su naturaleza es muy forzado tanto fsica e intelectualmente,
por lo que debera otorgrseles un aumento de sueldo.

El anlisis de las respuestas a esta pregunta demuestra que la mayora de los
empleados se encuentran laboralmente satisfechos con el salario y beneficios de ley que
reciben por parte de la empresa Contact Center 2001, C.A., pero de igual manera, la
empresa debe tomar en cuenta las razones por las cuales la minora se sienten descontentos,
ya que puede representar un punto importante a la hora de motivar a sus trabajadores.

Pregunta 2 SI NO
2 Se siente Ud. satisfecho laboralmente con el reconocimiento
que le otorga la empresa Contact Center 2001, C.A. por
desempear eficientemente sus funciones?
1 10

Cuadro N 19: Satisfaccin del empleado en cuanto al reconocimiento por el
desempeo eficiente de sus funciones.
SI 1 9%
NO 10 91%
TOTALES 11 100%

Grfico N 22: Satisfaccin del empleado en cuanto al reconocimiento por el


Anlisis:

En relacin a esta pregunta, el anlisis de las respuestas demuestra que el 91% de
las personas entrevistadas no se sienten satisfechas laboralmente con el reconocimiento
que les otorga la empresa Contact Center 2001, C.A, por el desempeo eficiente de sus
funciones, mientras que el 9% si se sienten satisfechos.

La mayora de los empleados entrevistados consideran que la empresa,
especficamente sus supervisores y jefes directos, se encuentran avocados nicamente a
que estas personas desempeen sus funciones eficientemente y slo toman en cuenta las
actividades que no se realizan segn lo estipulado en el cronograma de actividades. En
ocasiones se presentan situaciones de amonestaciones y constantes llamados de atencin,
lo que genera un clima de trabajo desfavorable e incomodo para los empleados. De igual
manera, los empleados entrevistados manifiestan que por el contrario, cuando las
actividades se realizan eficientemente y segn lo estipulado en sus cronogramas de
actividades, sus supervisores o jefes directos no manifiestan actitudes positivas frente a
ellos.

Se hace notar que los empleados se enfrentan solo a situaciones de llamados de
atencin frente a un desempeo inadecuado de funciones, y por el contrario, cuando las
funciones son desempeadas correctamente, estos no son reconocidos de ninguna manera
por sus supervisores y jefes directos.

Es importante destacar que el factor reconocimiento es muy importante para
fomentar la motivacin de los empleados dentro de la empresa y as lo manifiestan las
personas entrevistadas.

Pregunta 3 SI NO
3 Se siente Ud. satisfecho laboralmente con las oportunidades de
ascenso que le otorga la empresa Contact Center 2001, C.A.?
9 2

Cuadro N 20: Satisfaccin del empleado en cuanto a las oportunidades de ascenso.
SI 9 82%
NO 2 18%
TOTALES 11 100%

Grfico N 23: Satisfaccin del empleado en cuanto a las oportunidades de ascenso.


Anlisis:

El 82% de las personas entrevistadas, consideran que se sienten satisfechos
laboralmente con las oportunidades de ascenso que les brinda la empresa Contact Center
2001, C.A., debido a que si su trabajo destaca frente al de sus compaeros, la empresa los
considerara para futuros ascensos.

Por otra parte el 18% de los empleados restantes coinciden en que no se sienten
satisfechos laboralmente con las oportunidades de ascenso que se presentan actualmente en
la empresa. Esta insatisfaccin, segn el anlisis de las respuestas, se debe a que las escalas
posicionales de ascenso no son muy amplias y que a pesar de que es posible ascender de
cargos solo podrn llegar hasta el nivel gerencial.

Pregunta 4 SI NO
4 Considera Ud. que cuenta con una estabilidad en el cargo que
tiene dentro de la empresa Contact Center 2001, C.A.?
9 2

Cuadro N 21: Satisfaccin del empleado en cuanto a la estabilidad en el cargo.
SI 9 82%
NO 2 18%
TOTALES 11 100%

Grfico N 24: Satisfaccin del empleado en cuanto a la estabilidad en el cargo.


Anlisis:

Analizando los resultados obtenidos en esta pregunta, se observa que al igual que
en la pregunta anterior, el 82% de los empleados entrevistados consideran que poseen
estabilidad en los cargos que ocupan actualmente dentro de la empresa Contact Center
2001, C.A., mientras que el 18% de las personas restantes coinciden en que no se sienten
satisfechos con la estabilidad en el cargo.

Los motivos de la satisfaccin de la mayora de los empleados se dirigen a que la
Ley Orgnica del Trabajo (LOT) los ampara bajo la figura de inamovilidad laboral y que
de igual manera, se sienten capacitados para el desempeo de sus funciones, ya que poseen
el conocimiento que se requiere para realizar sus actividades diarias.

Por el contrario, los motivos de la insatisfaccin en los empleados entrevistados,
estn dirigidos hacia el temor que sienten de ser despedidos si no desempean sus
funciones eficientemente dentro de la empresa.

Pregunta 5 SI NO
5 Considera Ud. que el reglamento interno y las polticas que
maneja la empresa Contact Center 2001, C.A. lo ayudan a
desempear con facilidad sus funciones?
9 2

Cuadro N 22: Satisfaccin del empleado en cuanto al reglamento interno y polticas
de la empresa.
SI 9 82%
NO 2 18%
TOTALES 11 100%

Grfico N 25: Satisfaccin del empleado en cuanto al reglamento interno y polticas
de la empresa.


Anlisis:

Tomando en cuenta los resultados obtenidos en esta pregunta, destaca un 82% de
empleados entrevistados que consideran que la empresa posee polticas y un reglamento
interno que contribuye a que ellos puedan desempear sus funciones adecuadamente.

Por otra parte, el 18% de los empleados consideran que las polticas y reglamento
interno de la empresa interfiere directamente con el desempeo de sus funciones, ya que
consideran que es un poco estricto y que la empresa debera flexibilizar ciertos puntos
(especficamente dentro del reglamento) como horas de entrada y de salida, horario de
almuerzo, uniformes, actividades en equipo y herramientas de trabajo.

Pregunta 6 SI NO
6 Considera Ud. que posee el conocimiento y las habilidades
requeridas para desempear con facilidad sus funciones dentro
de la empresa Contact Center 2001, C.A.?
4 7

Cuadro N 23: Satisfaccin del empleado en cuanto al conocimiento y habilidades
para el desempeo de sus funciones.
SI 4 36%
NO 7 64%
TOTALES 11 100%

Grfico N 26: Satisfaccin del empleado en cuanto al conocimiento y habilidades
para el desempeo de sus funciones.


Anlisis:

En relacin a esta pregunta, el anlisis de los resultados arroja que un 36% de los
empleados entrevistados consideran que poseen los conocimientos y habilidades que se
requieren para el desempeo de sus funciones. Esto se debe (segn sus respuestas) a que
algunos empleados son estudiantes universitarios y tambin a que poseen un manejo
eficiente del sistema que utilizan diariamente para la realizacin de sus actividades diarias.

Sin embargo, la mayora de los empleados, especficamente un 64%, consideran
que no poseen el conocimiento y las habilidades que se requieren para el desempeo de sus
funciones. La mayora de ellos manifiestan, que el curso de induccin para el manejo del
sistema de cobranzas es muy bsico para las actividades que deben desempear
diariamente y que su conocimiento acerca de la naturaleza de las cobranzas que manejan es
muy escaso.

Pregunta 7 SI NO
7 Se siente Ud. en confianza para realizar aportes y sugerencias
que eleven el nivel de eficiencia en las operaciones diarias de la
empresa Contact Center 2001, C.A.?
4 7

Cuadro N 24: Satisfaccin del empleado en cuanto a los aportes y sugerencias.
SI 4 36%
NO 7 64%
TOTALES 11 100%

Grfico N 27: Satisfaccin del empleado en cuanto a los aportes y sugerencias.


Anlisis:

El 36% de las personas entrevistadas consideran que poseen la confianza necesaria
para realizar aportes y sugerencias que contribuyan al mejoramiento de las operaciones
diarias de la empresa. Segn las respuestas obtenidas, esto se debe a que los trabajadores
consideran que poseen el conocimiento suficiente en las actividades que realizan para
poder aportar mejoras y dar soluciones a problemas.

El 64% de los empleados entrevistados, quienes conforman la mayora en el
anlisis de esta respuesta, no se sienten en confianza para realizar aportes y sugerencias
dirigidos a mejorar las operaciones diarias de la empresa. La mayora de ellos coinciden en
que el motivo es el temor a equivocarse.

PREGUNTA 8 SI NO
8 Sostiene Ud. una relacin laboral agradable con su(s)
supervisor(es) o jefes inmediatos?
4 7

Cuadro N 25: Satisfaccin del empleado en cuanto a la relacin laboral con los
supervisores y jefes inmediatos.
SI 4 36%
NO 7 64%
TOTALES 11 100%

Grfico N 28: Tipo Satisfaccin del empleado en cuanto a la relacin laboral con los
supervisores y jefes inmediatos.


Anlisis:

Tomando en cuenta los resultados obtenidos en esta respuesta, se expone que la
minora de los empleados entrevistados sostienen una relacin laboral agradable con sus
supervisores o jefes inmediatos, mientras que la mayora coinciden en todo lo contrario.

Especficamente un 36% de los empleados consideran que la relacin que sostienen
con sus jefes inmediatos es positiva y agradable, esto se debe, segn el anlisis de las
respuestas, a que ellos desempean sus funciones adecuadamente y realizan todas las
actividades que se les asignan y esto contribuye a mejorar la relacin directa con sus jefes
inmediatos.

Por otra parte el 64% de los empleados entrevistados consideran que la relacin que
sostienen con sus jefes inmediatos es poco agradable, ya que en medio de la relacin
predominan los llamados de atencin y la insatisfaccin por la manera como los
trabajadores realizan sus tareas diarias.

PREGUNTA 9 SI NO
9 Sostiene Ud. una relacin laboral agradable con sus
compaeros de trabajo?
6 5

Cuadro N 26: Satisfaccin del empleado en cuanto a la relacin laboral con los
SI 9 82%
NO 2 18%
TOTALES 11 100%

Grfico N 29: Satisfaccin del empleado en cuanto a la relacin laboral con los


Anlisis:

La mayora de las personas entrevistadas, especficamente un 82% de los
empleados, coinciden en que sostienen una relacin laboral agradable y positiva con sus
compaeros de trabajo. Esto se debe a que predomina la amabilidad entre ellos y siempre
estn dispuestos a ayudarse cuando lo necesiten. De igual manera en algunos casos la
relacin laboral ha pasado a fortalecerse incluso fuera de la empresa.

La minora de los entrevistados, especficamente un 18%, consideran que no poseen
una relacin agradable con sus compaeros de trabajo. Esto se debe a que estos empleados
tienen poco tiempo en la empresa y no han logrado fortalecer las relaciones.

PREGUNTA 10 SI NO
10 Se siente Ud. satisfecho laboralmente con las actividades que
realiza en equipo con sus compaeros de trabajo dentro y fuera
de la empresa Contact Center 2001, C.A.?
1 10

Cuadro N 27: Satisfaccin laboral del empleado en cuanto a la realizacin de
actividades en equipo dentro y fuera de la empresa.
SI 1 9%
NO 10 91%
TOTALES 11 100%

Grfico N 30: Satisfaccin laboral del empleado en cuanto a la realizacin de
actividades en equipo dentro y fuera de la empresa.


Anlisis:

Tomando en cuenta el anlisis de las respuestas obtenidas en relacin a esta pregunta,
se observa que:

La gran mayora de los empleados entrevistados, es decir, un 91%, consideran que se
sienten insatisfechos laboralmente con las actividades en equipo que se realizan tanto
dentro como fuera de la empresa. Las razones segn los empleados son las siguientes:

No se realizan actividades en equipo dentro de la empresa que ayuden a fortalecer
las relaciones laborales entre los compaeros y entre los compaeros y sus jefes
inmediatos.
No se toma en cuenta la fortaleza que representa el trabajo en equipo.
No se realizan actividades grupales dirigidas a mejorar el clima organizacional y a
afianzar lazos de compromiso por parte de los trabajadores con la empresa.
La empresa no toma en cuenta las necesidades de los empleados en cuanto al
desarrollo de actividades educativas y deportivas que contribuiran a mejorar la
motivacin laboral de los empleados.

Por otra parte, existe un 9% de empleados que consideran que si se sienten satisfechos
laboralmente con las actividades que en equipo que se realizan tanto dentro como fuera de
la empresa.

Anlisis global de los resultados.
Con relacin a la empresa Contact Center 2001, C.A., se indica que actualmente no
poseen conocimiento acerca del nivel de satisfaccin laboral de los empleados. De igual
forma tampoco poseen un plan de motivacin laboral y planes de incentivos monetarios y
no monetarios dirigidos a incrementar el nivel de satisfaccin laboral de los trabajadores.

Los directivos y gerentes de la empresa Contact Center 2001, C.A., consideran que los
empleados no desempean sus funciones diarias eficientemente, ya que no se cumple con
las metas y objetivos planteados. Al mismo tiempo, consideran que existe una relacin
directa entre en nivel de satisfaccin laboral que poseen los empleados actualmente con las
fallas operacionales que se presentan continuamente en la empresa, relacionadas
especficamente a los procesos de cobranzas.

Consideran que es necesario que se disee e implemente un plan de motivacin laboral
dirigido a elevar el nivel de satisfaccin de los empleados y que contribuya a elevar el
nivel de desempeo de los mismos.

Actualmente la empresa cuenta con los recursos financieros que se requieren para el
diseo e implementacin del plan de motivacin laboral, ya que as fue dispuesto para el
presupuesto del ejercicio del ao 2012 y de igual manera fue contemplado dentro del plan
estratgico para el mismo ao.

En cuanto a los empleados se evidencia lo siguiente:

El salario y los beneficios de ley son factores que los empleados consideran bastante
motivadores. En relacin con la empresa, la mayora de los empleados se encuentran
satisfechos laboralmente con el salario y los beneficios de ley que se les otorga. Sin
embargo, la minora que no se sienten satisfechos representa un 36% de los empleados,
quienes consideran que no se valora su trabajo a travs del salario que reciben. Este es un
factor no motivacional higinico lo que significa que tiene una limitada capacidad para
motivar al empleado en presencia del mismo, pero en su ausencia, genera altos niveles de
desmotivacin, y a su vez, forma parte de la necesidad de logro de los trabajadores.

El reconocimiento que le otorga la empresa a los empleados por el desempeo eficiente
de sus funciones, es un factor clasificado por los mismos empleados como bastante
motivador. Sin embargo, la gran mayora no se sienten laboralmente satisfechos con la
forma como se les reconoce el desempeo eficiente de sus funciones, ya que segn las
repuestas otorgadas, no se les reconoce en absoluto. Este reconocimiento, es un factor
motivacional no higinico el cual posee una gran capacidad para motivar por si solo al
trabajador, pero en ausencia del mismo, crecen los niveles de desmotivacin. De igual
manera se ve representado dentro de las necesidades de logro del trabajador.

La oportunidad de acenso dentro de la empresa, es un factor que los empleados
consideran entre bastante y medianamente motivador. En su relacin con la empresa
Contact Center 2001, C.A., se indica que la mayora de los trabajadores se encuentran
satisfechos laboralmente con las oportunidades de ascenso que se les otorga. Este es un
factor motivacional no higinico cuya capacidad para motivar al empleado es muy grande.
De igual manera, se representa dentro de las necesidades de logro de los trabajadores.

La estabilidad en el cargo, es un factor bastante motivador para los empleados
entrevistados de la empresa Contact Center 2001, C.A., y al igual que con las
oportunidades de ascenso, la mayora de ellos se encuentran satisfechos laboralmente con
la estabilidad que poseen en los cargos que ocupan dentro de la organizacin. Este es un
factor no motivacional higinico cuya capacidad para motivar al empleado por si mismo es
muy limitada pero que en su ausencia produce altos niveles de desmotivacin. Este factor
se ve representado dentro de las necesidades de logro del individuo.

Las polticas y el reglamento interno de la empresa Contact Center 2001, C.A., son
factores que los trabajadores entrevistados consideran medianamente motivadores.
Actualmente, los empleados consideran que estos factores les permiten desempear
eficientemente sus funciones dentro de la empresa, por lo que la mayora se encuentra
satisfechos laboralmente. Este es un factor no motivacional higinico cuya capacidad para
motivar al empleado es muy limitada pero en su ausencia, genera altos niveles de
desmotivacin. De igual manera, es un factor que se relaciona a las necesidades de logro
del trabajador.

El desempeo de las funciones segn el conocimiento y las habilidades representan un
factor que para los empleados entrevistados es bastante motivador. En relacin con la
empresa Contact Center 2001, C.A., la mayora de los empleados consideran que no
poseen los conocimientos y habilidades requeridas para el desempeo de sus funciones.
Esto se debe en la mayor parte de los casos, al desconocimiento del sistema que operan y la
necesidad de un mayor conocimiento de la naturaleza de las actividades que realizan,
especficamente de la cartera de clientes y los ndices de morosidad. Este es un factor
motivacional no higinico cuya capacidad para motivar al empleado es muy grande. De
igual forma est relacionado a la necesidad de logro del individuo.

Poder realizar aportes y sugerencias dirigidos a elevar el nivel de eficiencia en las
operaciones diarias de la organizacin, representan un factor catalogado por los empleados
entrevistados como bastante motivador. Actualmente este es un factor con el que la
mayora de los trabajadores no se encuentran satisfechos laboralmente, ya que sienten
temor de equivocarse frente a sus supervisores o jefes directos y recibir reclamos por ello.
Este es un factor motivacional no higinico, relacionado a las capacidades, intereses y
necesidades de los trabajadores que tiene una elevada capacidad para motivar al personal
de trabajo. De igual manera est relacionado a las necesidades de poder de los empleados.

Establecer relaciones agradables con los supervisores, jefes directos y compaeros de
trabajo, es un factor bastante motivador para los empleados entrevistados. Sin embargo, en
cuanto a la relacin que los empleados mantienen con los supervisores y jefes directos, la
mayora de ellos se sienten insatisfechos laboralmente, mientras que tomando en cuenta la
relacin que mantienen los trabajadores con sus compaeros de trabajo, el nivel de
satisfaccin laboral por parte de la mayora es muy elevado. Este es un factor no
motivacional higinico cuya capacidad para motivar al empleado es muy poca pero que
cuando se encuentra ausente, genera altos niveles de insatisfaccin. Este factor forma parte
de las necesidades de afiliacin del individuo.
En relacin a las actividades en equipo que realizan los empleados tanto dentro como
fuera de la empresa Contact Center 2001, C.A., se indica que este es un factor bastante
motivador y actualmente no se sienten satisfechos laboralmente, ya que la empresa no
promueve la creacin de actividades grupales que genere un mayor nivel de compromiso
de parte de los empleados con la empresa, que mejore las relaciones laborales y el clima
organizacional. Este es un factor no motivacional higinico que se relaciona a las
condiciones fsicas y ambientales del trabajo, cuya capacidad de motivar al empleado es
escasa, pero en su ausencia, genera altos niveles de desmotivacin. Este factor forma parte
de las necesidades de afiliacin de los empleados.
Tomando en cuenta los resultados analizados es importante especificar que dentro de
los factores motivacionales estudiados existen cinco factores considerados crticos debido a
que en la actualidad representan un factor de insatisfaccin laboral para la mayora de los
empleados entrevistados de la empresa Contact Center 2001, C.A. y al mismo tiempo, son
considerados por los empleados como factores bastante motivadores. Estos son:
El reconocimiento por parte de la empresa a las labores desempeadas
eficientemente, como incentivos monetarios y no monetarios.
Desempear funciones acordes con los conocimientos y habilidades.
Hacer aportes y sugerencias dirigidas a elevar el nivel de eficiencia en las
operaciones diarias.
Establecer relaciones agradables con los directivos, gerentes, supervisores.
Realizar actividades laborales y extra laborales con los compaeros de trabajo.

De esos cinco factores crticos, el 60% viene representado por factores motivacionales
no higinicos y un 40% por factores no motivacionales higinicos segn la teora de los
factores motivacionales de Frederick Herzberg.

Grfico N 31: Porcentaje de insatisfaccin de los empleados segn la teora de
Frederick Herzberg.

Fuente: Guzmn y Feo (2011).

Esto quiere decir que la mayora de los factores crticos que inciden actualmente en la
insatisfaccin laboral de las personas entrevistadas, poseen una gran capacidad para
motivar al personal por s mismos y la ausencia de estos, se encuentra causando altos
niveles de insatisfaccin y la generacin de un clima organizacional desfavorable.

De igual manera, de estos cinco factores crticos, el 40% representan las necesidades de
logro de los empleados, el 20% las necesidades de poder y un 40% de necesidades de
afiliacin que actualmente se encuentran insatisfechos por la mayora de las personas
entrevistadas, segn la teora de las necesidades de David Mc.Clelland.

Grfico N32: Porcentaje de insatisfaccin de los empleados segn la teora de teora
David Mc.Clelland.

Fuente: Guzmn y Feo (2011).

Es importante que la empresa Contact Center 2001, C.A., logre atender de forma
integral todos estos factores analizados, ya que una ptima gestin de los mismos tendra
una incidencia directa en las mejoras de los niveles de satisfaccin laboral de los
empleados, especialmente los factores considerados crticos.

CAPITULO V

PROPUESTA

Presentacin

Hoy en da las organizaciones basan sus modelos de gestin en la satisfaccin del
cliente interno tomando en cuenta que el talento humano es el motor que impulsa a las
organizaciones a su desarrollo y funcionamiento. Por esta razn, el factor motivacin
juega un papel muy importante dentro de las empresas y es considerado como un elemento
fundamental en la gestin de operaciones para todos los administradores y gerentes.
Cuando el personal de trabajo de una empresa se encuentra motivado y satisfecho
laboralmente, se vuelve ms productivo y se siente ms comprometido positivamente con
la organizacin. De esta manera, las empresas se encaminan hacia la productividad, logro
de objetivos, metas y mayor rentabilidad.

La presente propuesta busca proporcionar a la empresa Contact Center 2001, C.A.
una til y valiosa herramienta, que al ser aplicada, logre solventar la problemtica de
desmotivacin e insatisfaccin laboral que presentan los empleados del departamento de
cobranzas y las consecuencias organizacionales que esto conlleva. De igual manera reducir
fallas operacionales relacionadas a los procesos tcnicos de cobranzas diarias, que
producen retardos en la planificacin interna y trae como consecuencia la disminucin de
la calidad del servicio prestado a los clientes. Reducir el ndice de rotacin de personal de
la empresa, reducir costos de contratacin y entrenamiento y lograr un mayor compromiso
por parte del empleado hacia la empresa.

Esta herramienta se basa en el diseo y la aplicacin de un plan de motivacin
laboral en base a las necesidades y requerimientos del personal del departamento de
cobranzas, quienes proporcionaron la informacin necesaria para que este pueda garantizar
los resultados positivos que la empresa desea obtener.

Objetivo de la Propuesta

Proporcionar a la empresa Contact Center 2001, C.A. una herramienta til dirigida
reducir los ndices de rotacin del personal, elevar el nivel de motivacin y satisfaccin
laboral de los empleados, incrementar los niveles de eficiencia operacional, mejorar la
competitividad de la empresa impulsndola hacia el logro de sus objetivos y metas
organizacionales.

Fundamentacin

La aplicacin del plan de motivacin laboral en la empresa Contact Center 2001,
C.A. proporcionar una serie de beneficios en distintos niveles tanto para la organizacin
como para sus trabajadores. Entre ellos se encuentran:

Mejora de la rentabilidad de la empresa.
Aumento del nivel de eficiencia organizacional.
Satisfaccin del cliente interno (empleados).
Satisfaccin del cliente externo.
Mayor nivel de productividad para la empresa y para los empleados.
Reduccin del ndice de rotacin del personal.
Mejora de las relaciones interpersonales entre jefes o supervisores y empleados.
Disminucin del temor a la incompetencia y fortalecimiento del conocimiento
habilidades y aptitudes del personal.
Aumento del nivel de compromiso del trabajador hacia la empresa.
Alcance de objetivos y metas organizacionales.
Mejora del proceso de toma de decisiones.

Descripcin de la propuesta.
Plan de Motivacin Laboral para los empleados del departamento de
cobranza de la empresa Contact Center 2001, C.A

Para dar solucin a la problemtica que se presenta actualmente en la empresa Contact
Center 2001, C.A, se propone el diseo de un plan de motivacin laboral para los
trabajadores el cual se desarrollar en tres fases:

1. Fase I: Diseo de las estrategias de motivacin laboral.
2. Fase II: Implementacin de las estrategias de motivacin laboral.
3. Fase III: Evaluacin y control del plan de motivacin laboral.

1. Fase I: Diseo de las estrategias de motivacin laboral.
Objetivo:

Disear las estrategias motivacionales necesarias para incrementar el nivel de
motivacin y satisfaccin laboral de los empleados del departamento de cobranzas, y
lograr de esta manera establecer una relacin ganar-ganar entre la organizacin y sus
empleados.

En lneas generales se busca lograr la fidelizacin de los trabajadores a travs de un
compromiso generado por la satisfaccin que estos alcanzan a travs del desempeo
eficiente de sus funciones en un clima organizacional positivo, y de igual forma, que esto
direccione a la empresa a optimizar los procesos y obtener mejores beneficios a travs del
cumplimiento de los objetivos y metas.

En esta fase se contemplan cuatro tipos de programas orientados a elevar el nivel de
motivacin de los empleados y lograr cambios positivos que se vean reflejados en el
desempeo eficiente de sus funciones. Dichos programas son:

Programa de incentivos monetarios y no monetarios.
Programa de capacitacin y adiestramiento.
Programa de actividades en grupo.

1.1 Programa de incentivos monetarios y no monetarios
El valor de un programa de incentivos radica en el hecho de poder recompensar a
los trabajadores por el desempeo eficiente de sus funciones y el cumplimiento de
objetivos y metas planteadas, segn sea la necesidad de la organizacin. De este modo, se
han diseado diversos tipos de incentivos tanto monetarios como no monetarios.

Es importante tomar en cuenta, que la efectividad del programa de incentivos va a
depender en gran medida de que las recompensas otorgadas a los trabajadores sean de
carcter equitativo para los mismos y deben estar relacionados a los valores, metas y
objetivos de la organizacin, ya que de lo contrario, podra predominar un clima de
insatisfaccin ante la imposibilidad de optar por dichas recompensas.

1.1.1 Los incentivos monetarios

Objetivo:

Incrementar el nivel de motivacin y satisfaccin laboral de los empleados en el
desempeo de sus funciones diarias a travs de recompensas monetarias dirigidas a
mejorar la productividad de la organizacin.

Los incentivos monetarios, se relacionan a factores de motivacin extrnsecos a las
personas o a factores higinicos, que condicionan el trabajo de las mismas y ayudan a
elevar el nivel de motivacin de los trabajadores que ya se encuentran motivados, como de
los que no lo estn.

Estos incentivos se basan en recompensas individuales de tipo financiera para los
empleados, reconociendo tanto el trabajo individual como el trabajo en equipo, la fidelidad
del trabajador con la organizacin y el esfuerzo y dedicacin en cada una de sus
actividades.

Los incentivos monetarios propuestos son:

a) Bono por antigedad
A travs de la aplicacin de este bono, la empresa busca retribuir de forma
monetaria el agradecimiento por la fidelidad y aos de servicios laborales prestados por
sus empleados. Este bono, se otorga una vez cumplidos cinco, ocho y diez aos de
servicio en la organizacin y es calculado en base a un porcentaje de su sueldo mensual
entre un 15%, 25% y 35% respectivamente.

b) Bono por productividad
Con la aplicacin de este bono, la empresa busca fomentar el desempeo eficiente
de las funciones de los trabajadores y de esta manera recompensar el incremento
reflejado en la productividad de la organizacin.

La ejecucin de este bono se llevar a cabo a travs de la asignacin de objetivos y
metas cuatrimestrales relacionadas a las necesidades departamentales y
organizacionales. Una vez transcurrido este tiempo, se proceder a evaluar el
desempeo de cada trabajador y de esta forma, aquellos empleados que hayan
alcanzado las metas y objetivos, sern recompensados con un bono de productividad
equivalente al 15% de su sueldo mensual.

c) Bono de aguinaldo
La implementacin de un bono de aguinaldo anual, est dirigido a promover el
incremento del nivel de compromiso hacia la organizacin por parte de los empleados,
y que de esta manera, la empresa pueda recompensar a sus trabajadores durante las
fechas decembrinas por las labores desempeadas. Este bono ser entregado a los
trabajadores que hayan cumplido por lo menos un ao de antigedad en la organizacin
y ser equivalente a un 10% de su sueldo mensual.

d) Bono escolar
El bono escolar tiene como finalidad apoyar a los trabajadores que posean ms de
un ao de antigedad en la organizacin con el pago de la lista escolar de solo un hijo,
en edades comprendidas entre los 4 y 10 aos. Este bono se otorga una vez al ao, en el
mes de julio y es equivalente al 15% de su sueldo mensual. Con la aplicacin de este
bono se busca que el empleado se sienta apoyado por la organizacin y de esta forma
incrementar los niveles de fidelidad con la misma.

e) Bono de productividad grupal
El bono de productividad grupal tiene la finalidad de fomentar y fortalecer el
trabajo en equipo, ya que muchos de los logros organizacionales se obtienen gracias a
un esfuerzo en comn. Esto eleva el sentido de pertenencia de los trabajadores hacia la
empresa, y esta a su vez, se vuelve ms propensa a obtener resultados positivos. Para
ello, se le asignar a los empleados objetivos y metas de trabajo en equipo relacionadas
a las necesidades organizacionales. Estos estarn comprendidos en un lapso de seis
meses. Una vez transcurrido este tiempo, se analizar el porcentaje de metas alcanzadas
y se otorgar el bono en base a dicho porcentaje.

El alcance de los objetivos y metas ser evaluado en base a porcentajes de logros, y
para ello, se recompensar a cada persona del equipo con el equivalente del 15% y 10%
de su sueldo mensual. En el caso de que el equipo alcance entre el 75% y un 100% de
los objetivos y metas propuestas, se le otorgar un bono de productividad grupal
equivalente al 15% de su sueldo mensual. En el caso de que el equipo alcance entre el
50% y 74% de los objetivos y metas propuestas, se le otorgar a cada trabajador del
grupo un bono de productividad grupal equivalente al 10% de su sueldo mensual.

De no llegar a alcanzar al menos el 50% de los objetivos y metas propuestas al
equipo de trabajo, ninguno de los miembros del grupo recibir el bono de
productividad grupal.

1.1.1 Incentivos no monetarios
Objetivo:

Incrementar el nivel de motivacin y satisfaccin laboral de los empleados en el
desempeo de sus funciones diarias a travs de recompensas no monetarias dirigidas a
elevar el sentido de pertenencia con la empresa.

Los incentivos monetarios se disean para proporcionar un sentido de crecimiento
personal e importancia del empleado frente a la organizacin. Este tipo de incentivos se
relacionan a los factores intrnsecos o no higinicos cuya capacidad para motivar a los
empleados es muy elevada.

Estn basados en recompensas individuales de tipo no financiero para los
empleados, reconociendo tanto el trabajo individual como el valor que representa cada
empleado para la organizacin.

Los incentivos no monetarios propuestos son:

a) Programa de cursos y seminarios personalizados
Objetivo:

Elevar el nivel de motivacin y satisfaccin laboral del empleado a travs del
otorgamiento de cursos y seminarios de libre escogencia que permitan el crecimiento tanto
intelectual como personal.

Para lograr esto, la empresa proporciona a los empleados un listado de posibles
cursos o seminarios con una duracin mxima de un mes, que pueden realizar una vez al
ao, en horarios posteriores al de sus labores en la organizacin o los fines de semana.
Estos cursos y seminarios son costeados por la empresa, es decir, no tiene ningn costo
para el trabajador. Para que el empleado pueda optar por ese beneficio debe poseer una
antigedad de al menos un ao dentro de la organizacin.

En el listado de los cursos y seminarios de libre escogencia para el empleado, se
proponen los siguientes:

Cursos de computacin.
Cursos de Idiomas (nivel bsico).
Cursos de tica profesional.
Seminarios de crecimiento personal.
Estos cursos y seminarios no sern impuestos al trabajador, es decir, el empleado puede
tomarlos si as lo desea.

b) Programa de promocin por mrito.
Objetivo:

Valorar la eficiencia en el desempeo de las funciones, la creatividad y el sentido de
innovacin de los empleados destacados, otorgndoles oportunidades de ascenso a otros
cargos importantes dentro de la empresa.

De esta manera el trabajador lograr sentirse valorado y respetado por la organizacin,
lo cual eleva el compromiso laboral y la motivacin del mismo.

Las promociones estn sujetas a evaluaciones de supervisores y jefes segn las
necesidades de la empresa en los momentos convenientes. De igual manera, todos los
empleados deben tener conocimiento de la existencia de este programa.

c) Celebracin de cumpleaos del mes.
Objetivo:

Dar importancia a los aspectos relacionados a la vida personal de los empleados y
hacerlos sentir como parte importante de la organizacin.

Este incentivo no monetario, consta de la elaboracin de un aviso fsico y digital,
los cuales sern pegados en la cartelera de los departamentos y enviados a los correos
corporativos de toda la organizacin respectivamente, dnde se haga mencin a los
empleados que cumplan ao ese mes y las fechas de los mismos. Los trabajadores sern
premiados con medio da libre los respectivos das de sus cumpleaos, y en el caso de que
caiga fin de semana, sern premiados el siguiente da laboral. De igual manera, la empresa
los reconocer con un dulce y la cancin de cumpleaos por parte del equipo de trabajo.

1.2 Programa de capacitacin y adiestramiento
Objetivo:

Suministrar a los empleados de la empresa los conocimientos tcnicos, tericos y
prcticos, estimular y fortalecer las habilidades y aptitudes que requieren para el

Los programas de capacitacin y adiestramiento son implementados para asegurar
un personal de trabajo competente en el desempeo de sus funciones laborales y de las
actividades asociadas a sus cargos.

A travs de la aplicacin de estos, se logra elevar la motivacin de los empleados
debido a que pueden realizar sus actividades sin inconvenientes y se vuelven ms
propensos a ser ms eficientes. De esta manera, se genera una serie de beneficios en los
que resalta la mejora de la relacin entre jefes y empleados, mejora la imagen de la
empresa frente a los clientes por un incremento en los niveles de productividad y calidad
de servicio, se reducen los temores de equivocacin, aumentan los niveles de satisfaccin
relacionados al cargo, mejora el proceso de toma de decisin y se desarrolla un sentido de
mejora.

El programa de capacitacin y adiestramiento consta de dos sub programas para los
empleados. Estos son:

a) Programa de capacitacin
Objetivo:

Fomentar y fortalecer el desarrollo integral de los trabajadores de la empresa y
afianzar el conocimiento tcnico necesario para el desempeo eficiente de las actividades
laborales.

Tomando en cuenta la importancia que representa para la organizacin contar con
un personal capacitado, cuyos conocimientos direccionen a la empresa a travs del
desempeo de sus funciones hacia una mejora constante en los resultados, los empleados
podrn contar con un programa de capacitacin en el recibirn dos cursos al ao
relacionados al rea laboral desempeada. Estos cursos sern dictados en horarios
posteriores a la jornada laboral diaria. Los cursos propuestos son los siguientes:

Atencin al cliente.
Oratoria y diccin.
Negociacin.
Cobranzas.

b) Programa de Adiestramiento
Objetivo:

Proporcionar al trabajador el conocimiento y las herramientas necesarias en base al
manejo del sistema de cobranzas utilizado para realizar las actividades diarias.

A travs el programa de adiestramiento, se busca estimular al trabajador a adquirir
los conocimientos y mejorar sus destrezas y habilidades en cuanto al manejo del sistema de
cobranzas utilizado por la empresa y con el que realizan sus actividades diarias.
Esto contribuir con el mejoramiento y aumento del nivel de eficiencia en el
desempeo de sus funciones durante su jornada laboral, y mejorar la calidad de las
labores desempeadas.

El programa de adiestramiento comprende un entrenamiento adicional al que
reciben los trabajadores una vez que ingresan a la empresa, para reforzar conocimientos
sobre el mismo y mejorar habilidades en el manejo de este. El trabajador podr optar por
un sistema de entrenamiento personalizado adicional al que reciben al ingresar a la
empresa, una vez al ao, comprendido en un perodo de cinco das hbiles, sin costo
alguno, y en horarios posteriores al de su jornada laboral.

En caso de que la empresa realice cambios relacionados a procesos de mejora e
innovacin en el sistema de cobranzas, los trabajadores tambin recibirn programas de
adiestramiento que los familiarice con los nuevos cambios. El perodo de duracin de estos
depender de los cambios en el sistema.

1.3 Programa de actividades en grupo
Objetivo:

Fortalecer las relaciones interpersonales entre los trabajadores y la de los
trabajadores con sus jefes y supervisores, direccionado al alcance de objetivos y metas
grupales en pro del fomento de un clima organizacional positivo, satisfaccin de los
empleados y mejores resultados para la empresa.

Los grupos de trabajo se forman en funcin al logro de una meta u objetivos. En
este sentido, se fortalecen las relaciones interpersonales y se combinan conocimientos,
habilidades y aptitudes que proporcionan un mayor nivel de eficiencia y eficacia, tanto en
el desarrollo de operaciones como en la obtencin de resultados, situacin que beneficia
tanto al empleado como a la organizacin.

Se han diseado dos tipos de actividades grupales para desarrollar dentro de la
empresa Contact Center 2001, C.A. actividades de desarrollo interno y de desarrollo
externo.

1.2.1 Programa de actividades internas.
Objetivo:

Promover el desarrollo de dinmicas grupales, dirigidas al fortalecimiento e
integracin de los empleados, elevando el nivel de motivacin y satisfaccin laboral a
travs de actividades laborales y no laborales.

El programa de actividades internas fomenta la integracin de los trabajadores en
grupos, destinados a desarrollar actividades tanto laborales como no laborales. A travs de
estas dinmicas se fortalecen las relaciones interpersonales entre los trabajadores y con sus
jefes y supervisores. De esta manera, se eleva el nivel de motivacin y satisfaccin laboral
del empleado y este logra sentirse parte importante de la organizacin.

Dentro del programa de actividades internas se proponen las siguientes actividades:

a) Reuniones de fortalecimiento grupal
Objetivo:

Fortalecer el proceso de participacin del empleado en la gestin organizacional
hacindolo sentir parte importante de la empresa.

Las reuniones de fortalecimiento grupal estn dirigidas a mejorar procesos internos
organizacionales a travs de la participacin de los empleados. Se trata de dinmicas
grupales dirigidas por los jefes del departamento, que se realizan una vez al mes con todo
el equipo de trabajo, en la que se gestionan nuevas ideas, planificacin de procesos,
aportes, sugerencias, gestin de inquietudes, monitoreo de actividades entre otras.

A travs del implemento de estas reuniones grupales, los empleados se integran a
los procesos organizacionales y logran sentir un mayor nivel de compromiso hacia los
mismos. Sienten que pueden aportar ideas, sugerencias, soluciones y que son tomados en
cuenta dentro del equipo. Tambin se logra un mayor nivel de eficiencia en la coordinacin
de las actividades grupales.
Esta actividad plantea una situacin que favorece tanto a la empresa como a los
empleados debido a que se incrementa el nivel de compromiso de los mismos, mejoran los
procesos de comunicacin, y la organizacin obtiene resultados positivos de parte de los
trabajadores.

b) Viernes feliz:
Objetivo:

Fortalecer las relaciones interpersonales de los trabajadores de la empresa a travs
de la realizacin de actividades recreativas no laborales que valoren su esfuerzo y
dedicacin.

El viernes feliz, consiste en la realizacin de actividades de esparcimiento dentro de
la organizacin durante medio da de un da viernes, una vez cada cuatro meses. A travs
de esta actividad, la empresa demuestra la importancia que tienen sus empleados y el valor
que se les otorga por formar parte de la organizacin.

Esta actividad consiste en un almuerzo en grupo con todos los miembros de la
organizacin, ambiente musical y bebidas no alcohlicas durante la segunda mitad del
viernes hasta la hora de salida habitual.

De esta manera los trabajadores logran relajarse y sentirse apreciados, lo cual eleva
el nivel de motivacin y satisfaccin laboral, y la empresa logra obtener respuestas
positivas de sus empleados lo cual favorece la productividad de la misma.

1.2.2 Programa de actividades externas
Objetivo:

Mejorar la calidad de vida del empleado a travs de la realizacin de actividades
deportivas que reduzcan el nivel de estrs y mejoren su condicin fsica.

a) Actividades deportivas
Tomando en cuenta la importancia que tiene el estar saludable, la empresa organiza
actividades deportivas entre los miembros del departamento, una vez al mes segn las
preferencias de los trabajadores. Estas actividades estn dirigidas a fomentar la salud y
condiciones fsicas tanto dentro como fuera de la organizacin y que tengan una incidencia
positiva en el desempeo de las funciones diarias de los trabajadores.

Dichas actividades se realizarn en canchas deportivas multiuso, sin ningn costo para
el empleado, en horarios posteriores a sus respectivas jornadas laborales.

Con este programa se fortalecen las relaciones interpersonales, se mejora el trabajo en
equipo y los empleados logran elevar el nivel de motivacin y satisfaccin laboral.

2. Fase II: Implementacin del plan de motivacin laboral.

Objetivo:

Establecer el plan de accin a seguir para la implementacin del plan de motivacin
laboral en la empresa Contact Center 2001, C.A.

En esta etapa se desarrolla la logstica de ejecucin de las estrategias motivacionales en
la organizacin. Se designan los responsables de la aplicacin y gestin del plan de
motivacin laboral. Tambin se designan las polticas de aplicacin de las estrategias
motivacionales, los tiempos de ejecucin de las mismas y las reas organizacionales que se
encuentran involucradas.

2.1 Responsables:

Junta Directiva: Toma de decisiones importantes en base a la implementacin los
resultados obtenidos.

Gerente de cobranzas: La gerencia de cobranzas es la responsable de velar por la
correcta implementacin y cumplimiento del plan y hacer seguimiento de los
resultados del mismo, debido a que desde su control, se direccionan las metas y
objetivos organizacionales.

Coordinacin de cobranzas: Debe llevar el control de las metas y objetivos tanto
individuales como grupales que se impartan y deban cumplirse segn las
necesidades organizacionales y coordinacin de la capacitacin y adiestramiento de
los empleados.

Gerente de RRHH: Se encargan de verificar que se cumplan las polticas y acciones
pertinentes del plan de motivacin laboral segn lo estipulado. Debe llevar un
control y seguimiento de los resultados obtenidos.

Asistente de RRHH: Debe llevar el control y seguimiento de los procesos
relacionados a la gestin del plan de motivacin laboral, ejecucin de actividades y
comunicacin permanente con el departamento de cobranzas.

2.2 Responsabilidades de las reas involucradas.

a) Gerencia de cobranzas

Solicitar un informe mensual de gestin del plan de motivacin laboral para
controlar y evaluar los resultados.
Evaluar y puntualizar junto con la junta directiva y dems gerencias
involucradas, los objetivos y metas que deben establecerse a los empleados
segn las necesidades organizacionales.
Evaluar junto con el coordinador de cobranzas el desempeo de los
trabajadores en base a la eficiencia.

b) Coordinador de Cobranzas

Reportar al departamento de recursos humanos: Los cursos y seminarios de
eleccin que los trabajadores desean realizar, las metas y objetivos alcanzadas por
cada trabajador para las recompensas correspondientes, los nombres de los
empleados propensos a ser promovidos de sus cargos, los cursos de capacitacin a
realizarse segn las necesidades departamentales, el adiestramiento requerido por el
personal del departamento y las actividades deportivas de preferencia por los
trabajadores y sus respectivas fechas.
Comunicar las metas y objetivos tanto individuales como grupales que deben
cumplirse.
Informar al empleado el resultado de las metas y objetivos tanto individuales como
grupales.
Pautar con el personal las reuniones de fortalecimiento grupal.

c) Gerente de recursos humanos

Solicitar un informe mensual de gestin del plan de motivacin laboral para
controlar y evaluar los resultados.

d) Asistente de recursos humanos

Planificar junto con el coordinador de cobranzas los horarios de los cursos y
seminarios de libre escogencia, de los cursos de capacitacin y el adiestramiento
del personal.
Contratar y cancelar los costos del personal que dictar los cursos y seminarios.
Suministrar al coordinador de cobranzas las fechas y horarios de los cursos y
seminarios, adiestramiento, das de actividades recreativas y deportivas.
Publicar las fechas de cumpleaos y coordinar actividades relacionadas.
Evaluacin tcnica de los candidatos a ser promovidos de sus cargos.
Coordinar las actividades internas y externas con los empleados y las gestiones
correspondientes.

2.3 Polticas de aplicacin de las estrategias motivacionales.

Reconocimiento a los empleados de parte de la organizacin por el desempeo
eficiente de sus funciones, el compromiso y la fidelidad demostrada.
Brindar la oportunidad a los empleados de mejorar el nivel de sus ingresos
gracias a su dedicacin esfuerzo y compromiso con la organizacin.
Valorar las necesidades y requerimientos de los empleados tanto en aspectos
laborales como no laborales.
Proporcionar oportunidades al empleado de crecimiento profesional y personal.
Mejorar la calidad de vida del empleado tanto dentro como fuera de la empresa.
Oportunidad a los empleados de ser promovidos a otros cargos en la empresa
gracias a sus mritos.
Lograr que el empleado se sienta motivado y satisfecho laboralmente durante su
jornada laboral.
Dirigir a la empresa hacia la eficiencia y productividad.
Mejorar el servicio de atencin al cliente tanto interno como externo.

2.4 Tiempos de ejecucin de las estrategias motivacionales.
Los tiempos de ejecucin de las estrategias motivacionales se realizarn de la
siguiente manera:

2.4.1 Incentivos monetarios y no monetarios

2.4.1.1 incentivos monetarios:
Los incentivos monetarios estn basados en la implementacin de un programa de
bonos que debe seguir los siguientes tiempos:

a) Bono por antigedad: Este se otorga en el momento en que el trabajador cumple de
cinco aos, una vez al ao, y a partir de la primera bonificacin es permanente.
b) Bono por productividad: Este se otorga al empleado de forma condicional al
cumplimiento de las metas y objetivos cada cuatro meses, es decir, 3 veces al ao
como mximo.
c) Bono de Aguinaldo: Se otorga al empleado que tenga ms de un ao de servicio en
la empresa, una vez al ao, en diciembre y es de carcter permanente.
d) Bono de escolaridad: Se le otorga al empleado que tenga ms de un ao de servicio
en la empresa, un hijo en edad comprendida entre los cuatro y diez aos, una vez al
ao, en el mes de julio, y se condiciona a la edad del hijo, es decir se le entregar
mximo durante seis aos.
e) Bono de productividad grupal: Este bono se le otorga al empleado condicionado a
las metas que logre alcanzar con su equipo de trabajo. En el caso de alcanzar las
metas y objetivos planteados, les ser otorgado dos veces al ao, una vez cada seis
meses.
La temporalidad de los bonos que estn condicionados a la antigedad del trabajador,
no tendr efecto retroactivo a partir del momento de su implementacin. Sin embargo, la
antigedad de los mismos ser tomada en cuenta para su bonificacin a partir del momento
de la implementacin del plan de motivacin laboral.

2.4.1.2 Incentivos no monetarios:

a) Programa de seminarios y cursos personalizados: ocho horas al ao distribuidas en
un perodo de tiempo mximo de un mes.
b) Programa de promocin por mrito: Es de carcter permanente mientras que el
empleado desempee sus funciones en la organizacin.
c) Celebracin de cumpleaos del mes: Es de carcter permanente mientras que el
empleado desempee sus funciones en la organizacin.

2.4.2 Adiestramiento y capacitacin

2.4.2.1 Cursos de capacitacin: Ocho horas al ao, distribuidas en un perodo de
tiempo mximo de un mes.
2.4.2.2 Cursos de adiestramiento: Cinco horas distribuidas en cinco das hbiles, en
un perodo de un mes despus del proceso de entrenamiento de ingreso a la
empresa. Tambin se realizarn programas de adiestramiento cuando la
empresa lo considere necesario.

2.4.3 Actividades en grupos

2.4.3.1 Actividades internas

a) Reunin de fortalecimiento grupal: Una hora al mes, mximo doce horas al ao.
b) Viernes feliz: Cuatro horas cada cuatro meses, es decir, mximo doce horas al ao.

2.4.3.2 Actividades externas.

a) Actividades deportivas: Una hora al mes, todos los meses del ao, es decir, mximo
doce horas al ao

3. Fase III: Evaluacin y control del plan de motivacin laboral
Objetivo:

Analizar de forma objetiva los resultados obtenidos con la implementacin del plan
de motivacin laboral y optimizar el proceso de toma de decisiones en base al
cumplimiento de los objetivos y metas propuestas.

Esta fase es de vital importancia en el desarrollo del plan de motivacin laboral, ya
que en esta se obtienen y analizan los resultados derivados de la implementacin del plan,
se aplica un control y se da seguimiento al mismo. De igual manera, se emplean los
correctivos pertinentes a las fallas detectadas, y se genera el proceso de retroalimentacin

Las reas responsables de la gestin de la fase de evaluacin y control son:

Gerencia de cobranzas: Se encarga de suministrar al departamento de recursos
humanos toda la informacin referente a los empleados y necesaria para realizar
procesos de evaluacin y control.
Gerencia de recursos humanos: Quienes se encargan del proceso de evaluacin y
control de los resultados obtenidos con la implementacin del plan de motivacin
laboral.
Para lograr el objetivo de esta fase, es necesario cumplir con una serie de pasos que
proporcionarn las respuestas y los resultados requeridos.

3.1 Aplicacin de instrumentos de evaluacin y control
Objetivo:

Recolectar datos e informacin certera sobre la percepcin y resultados en trminos
de satisfaccin laboral y logro de metas y objetivos, para medir el alcance de la
implementacin del plan de motivacin laboral en la empresa. Dichos instrumentos son:

Cuestionario para medir el nivel de motivacin y satisfaccin laboral del empleado,
en cuanto al desempeo de sus funciones en la empresa y al clima organizacional.
Cuestionario para medir el nivel de satisfaccin laboral de los empleados con
respecto a su crecimiento profesional y personal en la organizacin (cursos y
seminarios personalizados y cursos de capacitacin).
Control de metas y objetivos logrados individualmente.
Control de metas y objetivos logrados grupalmente.

3.2 Anlisis de los resultados.
Objetivo:

Proporcionar la informacin exacta acerca de los resultados obtenidos derivados de
la implementacin del plan de motivacin laboral en la empresa.

El anlisis de los resultados es vital para interpretar la situacin actual de la
organizacin en base a los factores investigados y mejora el proceso de toma de decisiones,
relacionados al tema ya que elimina los niveles de incertidumbre.

De igual manera ofrece informacin certera sobre el nivel de satisfaccin laboral de
los empleados, de la eficiencia en trminos operacionales de la organizacin.

El proceso de anlisis de los resultados se llevar a cabo a travs de la elaboracin
de informes que contengan toda la informacin y resultados obtenidos de la aplicacin de
los instrumentos antes mencionados.

Tomando en cuenta que uno de los problemas ms significativos que presenta la
empresa Contact Center 2001,C.A. es el alto ndice de rotacin del personal, es importante
que dentro de los informes de resultados se incluya un informe de evaluacin y anlisis
donde se midan y comparen ndices de rotacin de antes y despus de la implementacin
del plan de motivacin laboral, y de esta manera medir el nivel de efectividad y de alcance
del plan relacionado a este factor.

\El ndice de rotacin del personal se mide de la siguiente manera:

Total ingresos+ Total egresos
ndice de rotacin del personal= ___________________________ *100
2
____________________________
Total puestos de trabajo

El clculo de este ndice se realiza tomando en cuenta el volumen de personas que
ingresan y egresan de la empresa, relacionado a al total de puestos de trabajo que se tienen
en el departamento de cobranzas, en un perodo de tiempo determinado y expresado en
trminos porcentuales.

3.3 Toma de decisiones
Es importante que la empresa, posterior al anlisis de los resultados, en base a la
informacin suministrada por los trabajadores, relacionada al nivel de motivacin y
satisfaccin laboral y al logro de metas y objetivos organizacionales, realice un proceso de
toma de decisiones basado en un Feedback que le permita proponer soluciones
alternativas a las fallas detectadas, mantener o incrementar las fortalezas y evaluar la
posibilidad de incluir nuevos elementos al plan que se basen en las necesidades de la
organizacin. De esta manera, la empresa se encamina hacia el logro de los objetivos de la
propuesta presentada.

Cuadro de recursos

Los recursos estimados que se requieren para la implementacin del plan de
motivacin laboral en la empresa Contact Center 2001, C.A. se presentan a continuacin.

Cuadro N 28: Recursos para la propuesta.
Recursos Descripcin Estimado
Humanos
Programa de seminarios y cursos
personalizados. (Se estima un precio de
600 bs por empleado)
Bs 7.200,00
Cursos de Capacitacin.
(Se estima un precio de 600 bs por empleado)
Bs 7.200,00
Adiestramiento anual
(adiestramiento extra y nuevo adiestramiento,
se estima 800 bs por empleado)
Bs 9.600,00
Viernes Feliz
(comida, bebidas no alcohlicas, ambientacin
del lugar, se estima 120 bs por empleado)
Bs 4.320,00
Actividades deportivas
(costo de cada empleado para realizar
actividades deportivas una hora en un centro
deportivo, se estima 60 bs por empleado)
Bs 8.640,00
Tecnolgicos
Todo lo referente a herramientas tecnolgicas
de uso diario durante el desarrollo de las
actividades de los empleados que mejoran la
calidad de los puestos de trabajo
(computadoras, impresoras, software, etc.). La
inversin ya fue realizada por la empresa.
Bs 0,00
Materiales
Todo lo referente a equipos y mobiliario de
oficina de uso diario para los empleados y que
mejoran la calidad de sus puestos de trabajo
como muebles de oficina, comedor, etc.). La
inversin ya fue realizada por la empresa.
Bs 0,00
Monto total aproximado Bs 36.960,00

En base a los incentivos monetarios, es importante destacar que los directivos de la
empresa junto con el departamento de recursos humanos, fijaron los porcentajes
relacionados a las bonificaciones, ya que no proporcionaron la informacin concerniente a
los sueldos de los empleados del departamento de cobranzas por ser informacin
confidencial.

De esta manera se asegura que la empresa cuenta con los recursos financieros
requeridos para la implementacin del plan de motivacin laboral.

Viabilidad de la Propuesta

Factibilidad Tcnica

En el presente trabajo de investigacin, la factibilidad de aplicacin vendr
acompaada de la decisin de la junta directiva de la empresa Contact Center 2001, C.A,
implementando las acciones aqu descritas, para lograr el buen desempeo de los
trabajadores en un clima organizacional ptimo para el desarrollo del mismo.

As mismo, es importante determinar la factibilidad de aplicacin, la cual consiste
en establecer la alternativa de solucin para el proyecto, a travs del plan de motivacin
laboral, segn criterios que permitan la aplicacin efectiva, la cual se podra traducir para
la empresa en un xito organizacional, ya que estara brindando a sus trabajadores las
condiciones ms idneas para el desarrollo de su trabajo.

Adems de esto, es importante destacar que la empresa no cuenta con un programa
de motivacin laboral lo cual hace ms viable y factible la aplicacin de la misma.

Factibilidad Financiera

La viabilidad de esta propuesta est acompaada por el estudio de los factores
involucrados en la problemtica descrita y de los recursos requeridos para la ejecucin de
la misma, por tal motivo, se le presenta a la junta directiva de Contact Center 2001,C.A, la
oportunidad de implementar este proyecto de motivacional laboral, ya que la misma
actualmente cuenta con capacidad financiera para la aplicacin.
CAPITULO VI
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
Al describir la situacin actual de los planes de motivacin laboral de la empresa
Contact Center 2001, C.A., se determin como rasgo fundamental para el desarrollo de la
investigacin en curso, que la ausencia de la aplicacin de los mismos, ocasionaron el
desarrollo de un clima organizacional negativo en el cual predomina la insatisfaccin
laboral, especficamente en el departamento de cobranzas. Es importante tomar en cuenta
que el descuido por la satisfaccin del cliente interno (empleados) ocasiona que la empresa
deje de ser eficiente en trminos de operatividad, que no puedan cumplir con las metas y
objetivos planteados, la disminucin de la calidad de los servicios prestados a los clientes,
el decrecimiento de la competitividad de la empresa frente a sus competidores en un
mercado muy concurrido y primordialmente la incapacidad de retener al empleado dentro
de la organizacin. Esta situacin afecta directa y negativamente los planes de expansin
de la cartera de clientes, ante la imposibilidad de poder garantizar un servicio eficiente y de
calidad a los mismos.

El desconocimiento generalizado sobre las necesidades y requerimientos de los
empleados de la empresa, de los factores organizacionales que en su presencia o ausencia
se encuentran ocasionando la insatisfaccin de los trabajadores, y el fomento de un clima
organizacional negativo, tambin dan respuesta al alto ndice de rotacin del personal, que
para estos momentos, es uno de los factores que ms afecta a la empresa en trminos de
incursin de costos operacionales de reclutamiento, contratacin, induccin y
entrenamiento extras.

Es importante destacar que el conocimiento y la experiencia que adquieren los
trabajadores de la organizacin (especficamente los del departamento de cobranzas) con el
paso del tiempo, da lugar al desarrollo de habilidades que elevan el nivel de eficiencia en
las operaciones diarias de los empleados y un mejor servicio de atencin al cliente. Esto a
su vez, les genera un conocimiento en el rea que les permite desempearse con mayor
comodidad y facilidad, permitiendo as dar cumplimiento a los objetivos y metas
mensuales de los mismos. De esta manera la empresa reduce costos operacionales de
reclutamiento, contratacin, induccin y entrenamiento del personal. Tambin permite que
los empleados puedan fortalecer habilidades de trabajo en equipo y elevar el nivel de
eficiencia operacional y de competitividad de la organizacin.

Para lograr que el personal eleve sus niveles de satisfaccin laboral en base a un
incremento en la motivacin de los mismos, es importante que la empresa tenga
conocimiento de las necesidades y requerimientos de sus trabajadores, y que en base a esto,
se disee e implemente un plan de motivacin laboral como estrategia organizacional para
aumentar del nivel de eficiencia operacional, disminuir del ndice de rotacin de personal y
aumentar el nivel de satisfaccin laboral de los trabajadores o clientes internos. Todo esto
se desarrolla en funcin a proporcionar la solucin ms pertinente a la problemtica que se
presenta en la empresa actualmente.

Para ello, se han identificado una serie de factores motivacionales crticos que
segn el anlisis de los resultados obtenidos son considerados por los empleados como
bastante motivadores, y que en la actualidad, la empresa objeto de estudio presenta una
serie de debilidades en cuanto a la gestin organizacional de los mismos.
Estos actores motivacionales crticos se relacionan a su vez con dos importantes
teoras que ayudan a elevar el nivel de entendimiento y de importancia. Una de esas teoras
es la de los factores motivacionales de Frederick Herzberg. A travs de esta se entiende que
el reconocimiento por parte de la empresa a las labores desempeadas eficientemente,
como incentivos monetarios y no monetarios, desempear funciones acordes con los
conocimientos y habilidades y hacer aportes y sugerencias dirigidas a elevar el nivel de
eficiencia en las operaciones diarias, son factores motivacionales no higinicos cuyo
potencial de motivacin para los empleados es muy elevado y representan una oportunidad
para mejorar el nivel de motivacin en los trabajadores. En la actualidad, el nivel de
insatisfaccin relacionado a estos factores crticos es alto por parte de los trabajadores, lo
que sugiere desarrollar un plan de motivacin laboral haciendo nfasis en todos los puntos
crticos y mantener y mejorar los factores en los que el nivel de satisfaccin de los
empleados es de normal a ptimo.

De igual manera, el poder establecer relaciones agradables con los directivos,
gerentes, supervisores y realizar actividades laborales y extra laborales con los compaeros
de trabajo, representan factores crticos no motivacionales higinicos. Cuando estos se
presentan en condiciones ptimas, evitan la insatisfaccin de los trabajadores de la
empresa, pero cuando se encuentran ausentes o en psimas condiciones, provocan la
insatisfaccin de los mismos tal y como se presenta el caso actualmente en la empresa
Contact center 2001, C.A.

La segunda teora a los que se relacionan los factores motivacionales crticos de la
empresa objeto de estudio es la de las necesidades de David Mc.Clelland. Tomando en
cuenta los resultados obtenidos y el anlisis de los mismos, se concluye que estos factores
crticos se distribuyen en igual condiciones para las necesidades de logro y las necesidades
de afiliacin de los trabajadores. En cuanto a las necesidades de logro se pone de
manifiesto la necesidad de los trabajadores de desarrollarse, obtener responsabilidades
importantes, desempear sus funciones eficientemente, solucionar problemas, obtener
resultados positivos, entre otros.

En cuanto a la necesidad de afiliacin, se observa que los trabajadores requieren
fortalecer la aceptacin por parte de sus jefes o supervisores directos, fomentar el trabajo
en equipo y actividades laborales y extra laborales asociadas a grupos de trabajo. Por otra
parte, y en menor proporcin, se pone de manifiesto la necesidad de poder constituida en
los factores crticos motivacionales que se presentan actualmente en la empresa. Estos se
muestran en las necesidades de ejercer influencias en el ambiente de trabajo y elevar su
nivel de prestigio.

El diseo e implementacin de un plan de motivacin laboral dirigido a aumentar el
nivel de satisfaccin laboral de los empleados, dar como resultado el aumento del nivel de
eficiencia en las operaciones, en la calidad del servicio prestado a los clientes, el logro de
objetivos y metas organizacionales planteados, la disminucin del ndice de rotacin del
personal y mayor rentabilidad para la empresa.
Recomendaciones

Una vez determinadas las conclusiones derivadas del estudio realizado, se procede a
presentar las recomendaciones pertinentes con la finalidad de mitigar las debilidades
detectadas para alcanzar el xito organizacional en la empresa.

Es necesario incluir en la propuesta todas las fases y las actividades asignadas al plan
de motivacin laboral, considerando todos los factores motivacionales tanto internos como
externos que afectan a la organizacin, principalmente las relativas a promover un clima
organizacional que permita dictar las directrices necesarias al personal, elevando as la
eficacia y eficiencia en los resultados.

Al respecto, la empresa debe implementar en su plan motivacional el reconocimiento
de los empleados por eficiencia y objetivos alcanzados, realizar actividades externas e
internas, reuniones de fortalecimiento grupal que ayuden a mejorar la relacin de los jefes
o supervisores con los empleados de ms bajo rango y as poder aportar ideas y
sugerencias, las cuales sean de gran beneficio para el crecimiento sostenido de la
organizacin.

En este sentido, se recomienda a la empresa Contact Center 2001,C.A, la puesta en
prctica de la modalidad de incentivos monetarios y no monetarios; entre los monetarios
estaran contemplados los bonos de antigedad, bono de productividad, bono de aguinaldo,
bono escolar y bono por productividad grupal, y entre los no monetarios el crecimiento
profesional del trabajador a travs de cursos y seminarios personalizados para as aumentar
las destrezas y habilidades las cuales serian aplicadas en la empresa y as fomentar la
productividad y capacidad de crecimiento de la misma.

En este contexto se puede plantear la creacin de programas de valoracin a la
eficiencia en el desempeo de las funciones de los trabajadores, lo cual le permita a la
empresa aumentar el nivel de motivacin y satisfaccin laboral dentro de la organizacin
por medio de ascensos, y de esta manera, el trabajador lograr sentirse valorado y
respetado por la empresa, el cual aumenta su compromiso laboral y se traduce en un
empleado motivado.
As mismo, aplicar programas enteramente direccionados a la motivacin laboral de
los trabajadores tales como capacitaciones y adiestramiento para que as tengan la
oportunidad de adquirir conocimientos importantes para el impulso de la empresa al tener
trabajadores motivados e identificados con la organizacin.

De igual manera se recomienda que la empresa realice un proceso de planificacin
del recurso humano en la fase de contratacin, es decir, que a la hora de contratar nuevos
empleados se busquen personas con el perfil adecuado en cuanto a conocimientos y
habilidades para cada cargo. De esta manera, ser ms fcil lograr que el personal se
encuentre motivado a la hora de desempear sus funciones dentro de la organizacin.

Por ltimo y tomando en cuenta que la empresa tiene planes de crecimiento y
ampliacin de la cartera de clientes para el ao 2012, se recomienda que el plan de
motivacin laboral sea implementado en todos los departamentos de la estructura
organizativa.

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http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lad/bartolo_v_p/capitulo2.pdf,
consultado: Septiembre de 2011.

ANEXOS

\

CUESTIONARIO I:

Poblacin A: Directivos y Gerentes de la empresa Contact Center 2001, C.A.

Marque con una X la respuesta a las preguntas que se formulan a continuacin e indique
con una breve explicacin el motivo de su respuesta:

SI NO
1 La empresa Contact Center 2001, C.A. tiene conocimiento sobre
el nivel de satisfaccin laboral de sus empleados?

Por qu?
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
__________________________________________________________

SI NO
2 La empresa Contact Center 2001, C.A. cuenta con un plan de
motivacin laboral o un programa de incentivos monetarios y no
monetarios para sus empleados?

Por qu?
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
__________________________________________________________

SI NO
3 Considera Ud. que los empleados de la empresa Contact Center
2001, C.A. desempean sus funciones diarias segn los objetivos y
metas planteadas?

Por qu?
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
__________________________________________________________

SI NO
4 Considera Ud. que existe relacin directa entre el nivel de
satisfaccin laboral y las fallas operacionales en el departamento
de cobranzas que se presentan en la empresa actualmente?

Por qu?
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
__________________________________________________________

SI NO
5 Considera Ud. que es necesario el diseo e implementacin de un
plan de motivacin laboral para la empresa Contact Center 2001,
C.A.?

Por qu?
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
__________________________________________________________

SI NO
6 Considera Ud. que la empresa Contact Center 2001, C.A. cuenta
con los recursos financieros requeridos para el diseo e
implementacin de un plan de motivacin laboral?

Por qu?
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
__________________________________________________________

CUESTIONARIO II:

Poblacin B: Auxiliares de cobranza de la empresa Contact Center 2011, C.A.

PARTE A:

1. Seleccione con una X los factores que a Ud. lo motivan a desempear eficientemente sus
funciones dentro de la empresa Contact Center 2001, C.A.:

Pregunta 1
BM MM PM
A El salario y los beneficios de ley.
B
no monetarios.

C Oportunidades de ascenso.
D Estabilidad en el cargo.
E
Polticas y reglamento internos de la empresa que favorezcan
el desempeo de las funciones.

F
habilidades.

G

H
Establecer relaciones agradables con los directivos, gerentes,
supervisores y compaeros de trabajo.

I

J

Bastante motivador (BM)
Medianamente motivador (MM)
Poco motivador (PM)

PARTE B:

Marque con una X la respuesta a las preguntas que se formulan a continuacin e indique
con una breve explicacin el motivo de su respuesta:

SI NO
1 Se siente Ud. satisfecho laboralmente con el salario y los
beneficios de ley que recibe por el desempeo de sus funciones en
la empresa Contact Center 2001, C.A.?

Por qu?
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________

SI NO
2 Se siente Ud. satisfecho laboralmente con el reconocimiento que
le otorga la empresa Contact Center 2001, C.A. por desempear
eficientemente sus funciones?

Por qu?
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________

SI NO
3 Se siente Ud. satisfecho laboralmente con las oportunidades de
ascenso que le otorga la empresa Contact Center 2001, C.A.?

Por qu?
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________

SI NO

4 Considera Ud. que cuenta con una estabilidad en el cargo que
tiene dentro de la empresa Contact Center 2001, C.A.?

Por qu?
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________

SI NO
5 Considera Ud. que el reglamento interno y las polticas que
maneja la empresa Contact Center 2001, C.A. lo ayudan a
desempear con facilidad sus funciones?

Por qu?
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________

SI NO
6 Considera Ud. que posee el conocimiento y las habilidades
requeridas para desempear con facilidad sus funciones dentro de

Por qu?
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________

SI NO
7 Se siente Ud. en confianza para realizar aportes y sugerencias que
eleven el nivel de eficiencia en las operaciones diarias de la
empresa Contact Center 2001, C.A.?

Por qu?
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________

SI NO
8 Sostiene Ud. una relacin laboral agradable con su(s)
supervisor(es) o jefe(s) inmediato(s)?

Por qu?
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________

SI NO
9 Sostiene Ud. una relacin laboral agradable con sus compaeros
de trabajo?

Por qu?
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________

SI NO
10 Se siente Ud. satisfecho laboralmente con las actividades que
realiza en equipo con sus compaeros de trabajo dentro y fuera de

Por qu?
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________

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