Conceptos generales de calidad total

ndice
1. Introduccin
2. Evolucin histrica del concepto de calidad
3. El modelo Europeo de excelencia: La autoevaluacin
4. istemas de aseguramiento de la calidad: I! "###
$. El manual de calidad% los procedimientos & la documentacin operativa
'. (ise)o & plani*icacin de la calidad
+. ,-cnicas avan.adas de gestin de la calidad: /enchmar0ing
1. ,-cnicas avan.adas de gestin de la calidad: La reingenier2a de procesos
1. Introduccin
La Calidad ,otal es el estadio ms evolucionado dentro de las sucesivas
transformaciones que ha sufrido el trmino Calidad a lo largo del tiempo. En un primer
momento se habla de Control de Calidad, primera etapa en la gestin de la Calidad
que se basa en tcnicas de inspeccin aplicadas a Produccin. Posteriormente nace el
Aseguramiento de la Calidad, fase que persigue garantiar un nivel continuo de la
calidad del producto o servicio proporcionado. !inalmente se llega a lo que ho" en
d#a se conoce como Calidad $otal, un sistema de gestin empresarial #ntimamente
relacionado con el concepto de %e&ora Continua " que inclu"e las dos fases anteriores.
Los principios fundamentales de este sistema de gestin son los siguientes'
Consecucin de la plena satisfaccin de las necesidades " e(pectativas del
cliente )interno " e(terno*.
+esarrollo de un proceso de me&ora continua en todas las actividades "
procesos llevados a cabo en la empresa )implantar la me&ora continua tiene un
principio pero no un fin*.
$otal compromiso de la +ireccin " un liderago activo de todo el equipo
directivo.
Participacin de todos los miembros de la organiacin " fomento del traba&o en
equipo hacia una ,estin de Calidad $otal.
-nvolucracin del proveedor en el sistema de Calidad $otal de la empresa, dado
el fundamental papel de ste en la consecucin de la Calidad en la empresa.
-dentificacin " ,estin de los Procesos Clave de la organiacin, superando las
barreras departamentales " estructurales que esconden dichos procesos.
$oma de decisiones de gestin basada en datos " hechos ob&etivos sobre
gestin basada en la intuicin. +ominio del mane&o de la informacin.
La filosof#a de la Calidad ,otal proporciona una concepcin global que fomenta la
%e&ora Continua en la organiacin " la involucracin de todos sus miembros,
centrndose en la satisfaccin tanto del cliente interno como del externo. Podemos
definir esta filosof#a del siguiente modo' ,estin )el cuerpo directivo est totalmente
comprometido* de la Calidad )los requerimientos del cliente son comprendidos "
asumidos e(actamente* $otal )todo miembro de la organiacin est involucrado,
incluso el cliente " el proveedor, cuando esto sea posible*.
1
2. Evolucin histrica del concepto de calidad
A lo largo de la historia el trmino calidad ha sufrido numerosos cambios que conviene
refle&ar en cuanto su evolucin histrica. Para ello, describiremos cada una de las
etapas el concepto que se ten#a de la calidad " cules eran los ob&etivos a perseguir.
Esta evolucin nos a"uda a comprender de dnde proviene la necesidad de ofrecer una
ma"or calidad del producto o servicio que se proporciona al cliente ", en definitiva, a la
sociedad, " cmo poco a poco se ha ido involucrando toda la organiacin en la
consecucin de este fin. La calidad no se ha convertido .nicamente en uno de los
requisitos esenciales del producto sino que en la actualidad es un factor estratgico
clave del que dependen la ma"or parte de las organiaciones, no slo para mantener
su posicin en el mercado sino incluso para asegurar su supervivencia.
3. El modelo Europeo de excelencia: La autoevaluacin
En la dcada de los /0, " ante el hecho de que la Calidad se convirtiese en el aspecto
ms competitivo en muchos mercados, se constitu"e )12//* la !undacin Europea
para la ,estin de la Calidad )E.!.3.%.*, con el fin de reforar la posicin de las
empresas europeas en el mercado mundial impulsando en ellas la Calidad como factor
estratgico clave para lograr una venta&a competitiva global.
2
4iendo el reconocimiento de los logros uno de los rasgos de la pol#tica desarrollada por
la E.!.3.%., en 1225 se presenta el Premio Europeo a la Calidad para empresas
europeas. Para otorgar este premio, se utilian los criterios del %odelo de E(celencia
Empresarial, o %odelo Europeo para la ,estin de Calidad $otal, divididos en dos
grupos' los cinco primeros son los Criterios Agentes, que describen cmo se consiguen
los resultados )debe ser probada su evidencia*6 los cuatro .ltimos son los Criterios de
7esultados, que describen qu ha conseguido la organiacin )deben ser medibles*.
Los nueve criterios son los siguientes'
1. Lidera.go.
Cmo se gestiona la Calidad $otal para llevar a la empresa hacia la me&ora continua.
2. Estrategia & plani*icacin.
Cmo se refle&a la Calidad $otal en la estrategia " ob&etivos de la compa8#a.
3. 3estin del personal.
Cmo se libera todo el potencial de los empleados en la organiacin.
4. 4ecursos.
Cmo se gestionan eficamente los recursos de la compa8#a en apo"o de la estrategia.
$. istema de calidad & procesos.
Cmo se adecuan los procesos para garantiar la me&ora permanente de la empresa.
'. atis*accin del cliente.
Cmo perciben los clientes e(ternos de la empresa sus productos " servicios.
+. atis*accin del personal.
Cmo percibe el personal la organiacin a la que pertenece.
1. Impacto de la sociedad.
Cmo percibe la comunidad el papel de la organiacin dentro de ella.
". 4esultados del negocio.
Cmo la empresa alcana los ob&etivos en cuanto al rendimiento econmico previsto.
9na de las grandes venta&as de la definicin del modelo europeo de e(celencia es su
utiliacin como referencia para una Autoevaluacin, proceso en virtud del cual una
empresa se compara con los criterios del modelo para establecer su situacin actual "
definir ob&etivos de me&ora.
4. istemas de aseguramiento de la calidad: I! "###
El Aseguramiento de la Calidad nace como una evolucin natural del Control de
Calidad, que resultaba limitado " poco efica para prevenir la aparicin de defectos.
Para ello, se hio necesario crear sistemas de calidad que incorporasen la prevencin
como forma de vida " que, en todo caso, sirvieran para anticipar los errores antes de
que estos se produ&eran. 9n 4istema de Calidad se centra en garantiar que lo que
ofrece una organiacin cumple con las especificaciones establecidas previamente por
la empresa " el cliente, asegurando una calidad continua a lo largo del tiempo. Las
definiciones, seg.n la :orma -4;, son'
5seguramiento de la Calidad:
Con&unto de acciones planificadas " sistemticas, implementadas en el 4istema de
Calidad, que son necesarias para proporcionar la confiana adecuada de que un
producto satisfar los requisitos dados sobre la calidad.
istema de Calidad:
Con&unto de la estructura, responsabilidades, actividades, recursos " procedimientos
de la organiacin de una empresa, que sta establece para llevar a cabo la gestin de
su calidad.
Las normas I! "###
Con el fin de estandariar los 4istemas de Calidad de distintas empresas " sectores, "
con algunos antecedentes en los sectores nuclear, militar " de automocin, en 12/< se
3
publican las :ormas -4; 2000, un con&unto de normas editadas " revisadas
peridicamente por la ;rganiacin -nternacional de :ormaliacin )-4;* sobre el
Aseguramiento de la Calidad de los procesos. +e este modo, se consolida a nivel
internacional el marco normativo de la gestin " control de la calidad.
Estas normas aportan las reglas bsicas para desarrollar un 4istema de Calidad siendo
totalmente independientes del fin de la empresa o del producto o servicio que
proporcione. 4on aceptadas en todo el mundo como un lengua&e com.n que garantia
la calidad )continua* de todo aquello que una organiacin ofrece.
En los .ltimos a8os se est poniendo en evidencia que no basta con me&oras que se
reducan, a travs del concepto de Aseguramiento de la Calidad, al control de los
procesos bsicamente, sino que la concepcin de la Calidad sigue evolucionando, hasta
llegar ho" en d#a a la llamada ,estin de la Calidad $otal. +entro de este marco, la
:orma -4; 2000 es la base en la que se asientan los nuevos 4istemas de ,estin de la
Calidad.
$. El manual de calidad% los procedimientos & la documentacin operativa
6artes integrantes de un sistema de calidad
La base de un 4istema de Calidad se compone de dos documentos, denominados
%anuales de Aseguramiento de la Calidad, que definen por un lado el con&unto de la
estructura, responsabilidades, actividades, recursos " procedimientos genricos que
una organiacin establece para llevar a cabo la gestin de la calidad )%anual de
Calidad*, " por otro lado, la definicin espec#fica de todos los procedimientos que
aseguren la calidad del producto final )%anual de Procedimientos*. El %anual de
Calidad nos dice =3u> " =3uin>, " el %anual de Procedimientos, =Cmo> "
=Cundo>. +entro de la infraestructura del 4istema e(iste un tercer pilar que es el de
los +ocumentos ;perativos, con&unto de documentos que refle&an la actuacin diaria
de la empresa.
7anual de calidad
Especifica la pol#tica de calidad de la empresa " la organiacin necesaria para
conseguir los ob&etivos de aseguramiento de la calidad de una forma similar en toda la
empresa. En l se describen la pol#tica de calidad de la empresa, la estructura
organiacional, la misin de todo elemento involucrado en el logro de la Calidad, etc. El
fin del mismo se puede resumir en varios puntos'
1. ?nica referencia oficial.
5. 9nifica comportamientos decisionales " operativos.
@. Clasifica la estructura de responsabilidades.
A. -ndependia el resultado de las actividades de la habilidad.
B. Es un instrumento para la !ormacin " la Planificacin de la Calidad.
C. Es la base de referencia para auditar el 4istema de Calidad.
7anual de procedimientos
El %anual de Procedimientos sintetia de forma clara, precisa " sin ambigDedades los
Procedimientos ;perativos, donde se refle&a de modo detallado la forma de actuacin "
de responsabilidad de todo miembro de la organiacin dentro del marco del 4istema
de Calidad de la empresa " dependiendo del grado de involucracin en la consecucin
de la Calidad del producto final.
4
6lani*icacin estrat-gica & despliegue de la calidad
6lani*icacin Estrat-gica
La Planificacin Estratgica de la Calidad es el proceso por el cual una empresa define
su ran de ser en el mercado, su estado deseado en el futuro " desarrolla los
ob&etivos " las acciones concretas para llegar a alcanar el estado deseado. 4e refiere,
en esencia, al proceso de preparacin necesario para alcanar los ob&etivos de la
calidad. Los ob&etivos perseguidos con la Planificacin Estratgica de la Calidad son'
1. Proporcionar un enfoque sistemtico.
5. !i&ar ob&etivos de calidad.
@. Conseguir los ob&etivos de calidad.
A. ;rientar a toda la organiacin.
B. Elida para cualquier periodo de tiempo.
La Planificacin Estratgica requiere una participacin considerable del equipo
directivo, "a que son ellos quienes determinan los ob&etivos a incluir en el plan de
negocio " quienes los despliegan hacia niveles inferiores de la organiacin para, en
primer lugar, identificar las acciones necesarias para lograr los ob&etivos6 en segundo
lugar, proporcionar los recursos oportunos para esas acciones, ", en tercer lugar,
asignar responsabilidades para desarrollar dichas acciones. Los beneficios derivados
del proceso de planificacin son stos'
1. Alinea reas clave de negocio para conseguir aumentar' la lealtad de clientes,
el valor del accionista " la calidad " a su ve una disminucin de los costes.
5. !omenta la cooperacin entre departamentos.
@. Proporciona la participacin " el compromiso de los empleados.
A. Constru"e un sistema sensible, fle(ible " disciplinado.
Los principales elementos dentro de la Planificacin Estratgica de la Calidad son'
1. La %isin, cu"a declaracin clarifica el fin, propsito o ran de ser de una
organiacin " e(plica claramente en qu negocio se encuentra.
5. La Eisin, que describe el estado deseado por la empresa en el futuro " sirve
de l#nea de referencia para todas las actividades de la organiacin.
@. Las Estrategias Clave, principales opciones o l#neas de actuacin para el futuro
que la empresa define para el logro de la visin.
6lani*icacin de todas las estrategias
4on muchos los beneficios del traba&o en equipo en cualquier proceso de me&ora de
calidad. En el equipo, cada uno de los componentes aporta distintas e(periencias,
habilidades, conocimientos " perspectivas sobre los temas que abordan diariamente.
9na .nica persona intentando eliminar un problema o un defecto raras veces
conseguir dominar un proceso de traba&o completo. Los beneficios ms significativos
en calidad, normalmente, los logran los equipos' grupos de individuos que unen su
talento " la e(periencia que han desarrollado traba&ando en distintas etapas del
proceso que comparten.
Los equipos de me&ora consiguen resultados duraderos porque pueden abordar
aspectos ma"ores que una persona sola, pueden comprender completamente el
proceso, tienen acceso inmediato a los conocimientos " habilidades tcnicas de todos
los miembros del equipo, " finalmente pueden confiar en el apo"o mutuo " en la
cooperacin que surge entre los componentes del grupo.
9n equipo es un con&unto de personas comprometidas con un propsito com.n " del
que todos se sienten responsables. +ado que los componentes del equipo representan
5
a varias funciones " departamentos, se obtiene una profunda comprensin del
problema, permitiendo a la organiacin resolver los problemas que afectan a varios
departamentos " funciones. Para me&orar la eficacia del traba&o en equipo es necesario
dominar una serie de habilidades'
$oma de decisiones, mediante tres pasos' -nputs)recogida " presentacin de
informacin relevante*, Proceso del equipo )lograr una comprensin com.n de los
hechos " un acuerdo sobre las opiniones e ideas de los componentes del equipo
mediante tcnicas de comunicacin eficaces* " 7esultados )donde se decide sobre las
acciones apropiadas*.
7ecogida " transmisin de informacin. La comunicacin efectiva en cuanto a cmo se
recoge la informacin es esencial en el proceso, desarrollando tcnicas como la
capacidad de escucha o la capacidad de preguntar.
Celebracin de reuniones, las cuales proporcionan la base comunicativa del equipo "
que ha" que establecer, planificar, dirigir, evaluar " preparar.
7elaciones interpersonales. Las distintas personalidades, actitudes " necesidades de
cada uno de los componentes pueden crear barreras que interfieran en las
interacciones del equipo. La plena participacin de todos los miembros implica el
conocimiento de estas posibles barreras " la forma de superarlas " solucionarlas.
,ra/a8o en e9uipo
Aprender a traba&ar de forma efectiva como equipo requiere su tiempo, dado que se
han de adquirir habilidades " capacidades especiales necesarias para el desempe8o
armnico de su labor.
Los componentes del equipo deben ser capaces de' gestionar su tiempo para llevar a
cabo su traba&o diario adems de participar en las actividades del equipo6 alternar
fcilmente entre varios procesos de pensamiento para tomar decisiones " resolver
problemas, " comprender el proceso de toma de decisiones comunicndose
eficamente para negociar las diferencias individuales.
El proceso de me8ora continua
La %e&ora de la Calidad es un proceso estructurado para reducir los defectos en
productos, servicios o procesos, utilindose tambin para me&orar los resultados que
no se consideran deficientes pero que, sin embargo, ofrecen una oportunidad de
me&ora.
9n pro"ecto de me&ora de la calidad consiste en un problema )u oportunidad de
me&ora* que se define " para cu"a resolucin se establece un programa. Como todo
programa, debe contar con unos recursos )materiales, humanos " de formacin* "
unos plaos de traba&o. La %e&ora de la Calidad se logra pro"ecto a pro"ecto, paso a
paso, siguiendo un proceso estructurado como el que se cita a continuacin'
1. Eerificar la misin.
5. +iagnosticar la causa ra#.
@. 4olucionar la causa ra#.
A. %antener los resultados.
En un primer momento, se desarrolla una definicin del problema e(acto que ha" que
abordar, es decir, se proporciona una misin clara' el equipo necesita verificar que
comprende la misin " que tiene una medida de la me&ora que ha" que realiar. Las
misiones procedern de la identificacin de oportunidades de me&ora en cualquier
mbito de la organiacin, desde el Plan estratgico de la empresa hasta las opiniones
6
de los clientes o de los empleados. Eso s#, la misin debe ser espec#fica, medible "
observable.
'. (ise)o & plani*icacin de la calidad
El liderago en calidad requiere que los bienes, servicios " procesos internos satisfagan
a los clientes. La planificacin de la calidad es el proceso que asegura que estos
bienes, servicios " procesos internos cumplen con las e(pectativas de los clientes
La planificacin de la calidad proporciona un enfoque participativo " estructurado para
planificar nuevos productos, servicios " procesos. -nvolucra a todos los grupos con un
papel significativo en el desarrollo " la entrega, de forma que todos participan
con&untamente como un equipo " no como una secuencia de e(pertos individuales.
La planificacin de la calidad no sustitu"e a otras actividades cr#ticas involucradas en la
planificacin. 7epresenta un marco dentro del cual otras actividades pueden llegar a
ser incluso ms efectivas. El proceso de planificacin de la calidad se estructura en seis
pasos'
1. Eerificacin del ob&etivo. 9n equipo de planificacin ha de tener un ob&etivo,
debe e(aminarlo " asegurarse de que est claramente definido.
5. -dentificacin de los clientes. Adems de los clientes finales, ha" otros de
quienes depende el (ito del esfuero realiado, inclu"endo a muchos clientes
internos.
@. +eterminacin de las necesidades de los clientes. El equipo de planificacin de
calidad tiene que ser capa de distinguir entre las necesidades establecidas o
e(presadas por los clientes " las necesidades reales, que muchas veces no se
manifiestan e(pl#citamente.
A. +esarrollo del producto. )bienes " servicios*. Fasndose en una comprensin
clara " detallada de las necesidades de los clientes, el equipo identifica lo que el
producto requiere para satisfacerlas.
B. +esarrollo del proceso. 9n proceso capa es aqul que satisface, prcticamente
siempre, todas las caracter#sticas " ob&etivos del proceso " del producto.
C. $ransferencia a las operaciones diarias. Es un proceso ordenado " planificado
que ma(imia la eficacia de las operaciones " minimia la aparicin de
problemas.
La estructura " participacin en la planificacin de la calidad puede parecer un
aumento e(cesivo del tiempo necesario para la planificacin pero en realidad reduce el
tiempo total necesario para llegar a la operacin completa. 9na ve que la organiacin
aprende a planificar la calidad, el tiempo total transcurrido entre el concepto inicial "
las operaciones efectivas es mucho menor.
La satis*accin del cliente
Las caracter#sticas de un producto o servicio determinan el nivel de satisfaccin del
cliente. Estas caracter#sticas inclu"en no slo las caracter#sticas de los bienes o
servicios principales que se ofrecen, sino tambin las caracter#sticas de los servicios
que les rodean.
La satisfaccin de las necesidades " e(pectativas del cliente constitu"e el elemento
ms importante de la gestin de la calidad " la base del (ito de una empresa. Por
este motivo es imprescindible tener perfectamente definido para cada empresa el
concepto de satisfaccin de sus clientes desarrollando sistemas de medicin de
satisfaccin del cliente " creando modelos de respuesta inmediata ante la posible
insatisfaccin. Agregar un valor a8adido al producto adicionando caracter#sticas de
servicio puede aumentar la satisfaccin " decantar al cliente por nuestro producto.
7
Gistricamente, la gestin de las relaciones con los clientes ha e(perimentado la
siguiente evolucin'
Creacin de +epartamentos de 4ervicio al Cliente " gestin de reclamaciones, a travs
del Anlisis de 7eclamaciones " 3ue&as, primer paso para identificar oportunidades de
me&ora.
Creacin de 4istemas de %edicin de la satisfaccin del cliente, con estudios peridicos
que eval.en el grado de satisfaccin del cliente, sin esperar a su reclamacin.
Creacin del concepto de Lealtad " gestin de la !ideliacin al cliente, llegando a
conocer en profundidad los factores que provocan la lealtad " la deslealtad mediante
una metodolog#a de traba&o que incremente la fidelidad de los clientes.
Esta es la evolucin que se sigue en cuanto a satisfaccin del cliente, ob&etivo
ineludible de todas las empresa, no como un fin en s# mismo sino a travs de la lealtad
o fidelidad de los clientes, factor que tiene una relacin directa con los resultados del
negocio. Para gestionar la lealtad de los clientes, las empresas l#deres en calidad
siguen una evolucin consistente en organiar unos sistemas de gestin de las
reclamaciones, posteriormente dise8ar " administrar una serie de encuestas de
satisfaccin del cliente para finalmente conocer cules son los factores que influ"en en
la lealtad " en la deslealtad, con ob&eto de adoptar medidas sobre ellos " gestionar
adecuadamente la fidelidad de los clientes.
Las relaciones con los proveedores
La calidad de un producto o servicio no depende solamente de los procesos internos
de las empresas, sino tambin de la calidad de productos " servicios suministrados, lo
que implica traba&ar con&untamente con los proveedores para que stos asuman su
parte de responsabilidad en la consecucin del fin com.n de todos' la satisfaccin final
del cliente.
La relacin clienteHproveedor es una forma mu" efica de gestionar la calidad del
proveedor " suministrar al cliente o usuario final la me&or calidad. Estas relaciones nos
llevan a una nueva forma de hacer negocios que enfatia la calidad en per&uicio del
precio, el largo plao frente al corto plao, " los acuerdos de colaboracin en contra de
los de adversidad. $anto los clientes como los proveedores tienen la mutua
responsabilidad de, por un lado, suministrar " obtener las necesidades de cada uno, "
por otro lado, proporcionar " actuar seg.n el feedbacI )retroalimentacin* recibido.
Est plenamente asumido que se servir me&or al cliente e(terno si se reconocen las
cadenas internas clienteHproveedor " se usan equipos interfuncionales para planificar "
me&orar nuestra calidad. Por tanto, no es sorprendente el hecho de que el cliente final
reciba una me&or calidad si los proveedores traba&an en JcolaboracinJ. Esta
colaboracin se caracteria por pro"ectos con&untos de planificacin " me&ora de la
calidad, compartiendo por ambas partes el control de la calidad " realiando esfueros
con&untos para conseguir un beneficio mutuo' la satisfaccin final del cliente.
Los resultados esperados a travs de estas nuevas relaciones consisten en una
reduccin del n.mero de proveedores, una ma"or agilidad " fle(ibilidad en la gestin
de compras " aprovisionamientos, " la participacin en pro"ectos de me&ora con&untos,
lo que produce importantes ahorros de costes, me&oras de la calidad " acortamientos
de tiempos de ciclos.
Las empresas ms avanadas en estos modelos estn relacionadas con la industria del
automvil, pero ste es un modelo e(tensible a cualquier sector de actividad'
solamente se requiere asumir los principios que inspiran las nuevas reglas del &uego en
las actuales relaciones clienteHproveedor.
8
+. ,-cnicas avan.adas de gestin de la calidad: /enchmar0ing
El FenchmarIing es un proceso en virtud del cual se identifican las me&ores prcticas
en un determinado proceso o actividad, se analian " se incorporan a la operativa
interna de la empresa.
+entro de la definicin de FenchmarIing como proceso clave de gestin a aplicar en la
organiacin para me&orar su posicin de liderago encontramos varios elementos
clave'
Competencia, que inclu"e un competidor interno, una organiacin admirada dentro
del mismo sector o una organiacin admirada dentro de cualquier otro sector.
%edicin, tanto del funcionamiento de las propias operaciones como de la empresa
FenchmarI, o punto de referencia que vamos a tomar como organiacin que posee
las me&ores cualidades en un campo determinado.
7epresenta mucho ms que un Anlisis de la Competencia, e(aminndose no slo lo
que se produce sino cmo se produce, o una -nvestigacin de %ercado, estudiando no
slo la aceptacin de la organiacin o el producto en el mercado sino las prcticas de
negocio de grandes compa8#as que satisfacen las necesidades del cliente.
4atisfaccin de los clientes, entendiendo me&or sus necesidades al centrarnos en las
me&ores prcticas dentro del sector.
Apertura a nuevas ideas, adoptando una perspectiva ms amplia " comprendiendo que
ha" otras formas, " tal ve me&ores, de realiar las cosas.
%e&ora Continua' el FenchmarIing es un proceso continuo de gestin " autoHme&ora.
E(isten varios tipos de FenchmarIing' -nterno )utilindonos a nosotros mismos como
base de partida para compararnos con otros*, Competitivo )estudiando lo que la
competencia hace " cmo lo hace*, !uera del sector )descubriendo formas ms
creativas de hacer las cosas*, !uncional )comparando una funcin determinada entre
dos o ms empresas* " de Procesos de :egocio )centrndose en la me&ora de los
procesos cr#ticos de negocio*.
9n pro"ecto de FenchmarIing suele seguir las siguientes etapas' Preparacin
)-dentificacin del ob&eto del estudio " medicin propia*, +escubrimiento de hechos
)-nvestigacin sobre las me&ores prcticas*, +esarrollo de acciones )-ncorporacin de
las me&ores prcticas a la operativa propia* " %onitoriacin " recalibracin.
1. ,-cnicas avan.adas de gestin de la calidad: La reingenier2a de procesos
La reingenier#a de procesos es una tcnica en virtud de la cual se analia en
profundidad el funcionamiento de uno o varios procesos dentro de una empresa con el
fin de redise8arlos por completo " me&orar radicalmente
La reingenier#a de procesos surge como respuesta a las ineficiencias propias de la
organiacin funcional en las empresas " sigue un mtodo estructurado consistente
en'
1. -dentificar los procesos clave de la empresa.
5. Asignar responsabilidad sobre dichos procesos a un JpropietarioJ.
@. +efinir los l#mites del proceso.
A. %edir el funcionamiento del proceso.
B. 7edise8ar el proceso para me&orar su funcionamiento.
9n proceso es un con&unto de actividades organiadas para conseguir un fin, desde la
produccin de un ob&eto o prestacin de un servicio hasta la realiacin de cualquier
actividad interna )Eg.' elaboracin de una factura*. Los ob&etivos clave del negocio
dependen de procesos de negocio interfuncionales eficaces, ", sin embargo, estos
9
procesos no se gestionan. El resultado es que los procesos de negocio se convierten en
ineficaces e ineficientes, lo que hace necesario adoptar un mtodo de gestin por
procesos.
+urante muchos a8os, casi todas las organiaciones empresariales se han organiado
verticalmente, por funciones. Actualmente, la organiacin por procesos permite
prestar ms atencin a la satisfaccin del cliente, mediante una gestin integral efica
" eficiente' se produce la transicin del sistema de gestin funcional al sistema de
gestin por procesos. La gestin por procesos se desarrolla en tres fases, despus de
identificar los procesos clave " asignar las responsabilidades )propietarios " equipos*.
Las herramientas para la me&ora de la calidad' $abla de aplicaciones
A continuacin se enumeran todas las fases a realiar en cualquier proceso de me&ora
de la Calidad " las posibles herramientas de me&ora que se pueden aplicar en cada una
de las fases " etapas.
Cada herramienta de me&ora se desarrollar individualmente en los pr(imos cap#tulos
5n:lisis de coste;/ene*icio
Concepto' 9n anlisis de costeHbeneficio se utilia para determinar si los beneficios de
un proceso o procedimiento dado estn en proporcin con los costes. 4e aplica
frecuentemente para determinar cul de las distintas opciones ofrece me&or
rendimiento sobre la inversin. Esta herramienta es especialmente .til en Pro"ectos de
me&ora de la calidad, cuando un equipo est evaluando las alternativas de solucin a
una situacin determinada.
Cmo interpretar un anlisis de costeHbeneficio' Aunque no es una ciencia e(acta, se
trata de un sistema mu" .til para identificar todos los costes " beneficios que se
esperan de una solucin propuesta. +ado que la cuantificacin econmica no resulta
fcil en ocasiones, la pregunta a formularse deber#a ser '=Cul de las soluciones ofrece
los ma"ores beneficios en relacin con los recursos invertidos> en ve de =3u solucin
es la ms barata>. Adems, incluso una solucin con una relacin de costeHbeneficio
ptima puede desestimarse a causa de otros factores ms importantes.
Cmo ela/orar un an:lisis de coste;/ene*icio:
1. Estimar los costes de inversin.
5. Estimar los costes operativos adicionales anuales.
@. Estimar los ahorros de costes anuales.
A. Clasificar el impacto de las alternativas estudiando qu problemas eliminan.
B. Evaluar la satisfaccin del cliente eliminando las alternativas que lo reducan.
C. Calcular los costes operativos anuales netos.
<. Calcular los costes anuales de los costes de inversin.
/. Calcular los costes totales anuales )suma de los anteriores*.
2. 7evisar los datos " clasificar las alternativas seg.n orden relativo de
importancia.
10
<=u- es la calidad en el servicio>
9na sola accin no asegura que una empresa me&ore
todas las facetas del servicio
Go" d#a escuchamos con frecuencia que algunas
empresas desean diferenciarse de sus competidores a
travs de un servicio adecuado al cliente. %ucha gente
lo llama e(celencia en el servicio, servicio fabuloso o,
simplemente, buen servicio.
E,45,E3I5:
Lo cierto es que, como cliente, el servicio es algo que dif#cilmente e(perimentamos en
nuestro pa#s )" en muchos otros*. La ran por la que las empresas no han logrado
ofrecer un servicio con calidad se debe, sobre todo, a que ni ellas ni los clientes
sabemos que significa e(actamente.
En diversos libros, cursos " hasta en discursos pol#ticos se habla, muchas veces, de
calidad en la atencin al cliente )cortes#a, amabilidad, sonrisas, etc.*, algo que algunos
llaman calide. En nuestras encuestas con los clientes hemos detectado que la calidad
en el servicio va ms all de la simple cortes#a o amabilidad de los empleados que nos
atienden.
Es cierto que como clientes evaluamos la atencin que se nos brinda, pero no es lo
.nico que tomamos en cuenta " lo peor de todo es que tampoco es lo ms importante.
5?,ECE(E?,E:
Antes de mencionar la forma en que los clientes eval.an los servicios, es importante
enfatiar dos aspectos que desde nuestra perspectiva son importantes'
1.H La calidad en el servicio difiere de la calidad en los productos en los siguientes
aspectos'
Cuando hablamos de servicio no podemos intentar la verificacin de su calidad a travs
de un departamento de aseguramiento de calidad, pues la ma"or#a de las veces el
cliente slo tiene oportunidad de evaluar el servicio hasta que "a se est desarrollando.
9n plan de supervisin para me&orar la calidad en el servicio slo ocasionar#a ms
lentitud de respuesta con el cliente " no evitar#a siquiera, una cuarta parte de los
problemas que se suscitan.

En el caso del servicio no se pueden estandariar las e(pectativas del cliente, debido a
que cada cliente es distinto " sus necesidades de servicio tambin lo son aunque en
apariencia todos requieren el mismo servicio. Es por esta supuesta sub&etividad del
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servicio que hemos detectado que no se pueden dictar recetas o procedimientos
infle(ibles para mantener satisfechos a los clientes.
5.H La calidad en el servicio no es una estrategia aplicable .nicamente en las empresas
del sector servicios. Las empresas manufactureras " comerciales desarrollan una buena
cantidad de actividades de servicio, como ventas )mediante representantes o en
mostrador, centros telefnicos, etc.*, distribucin, cobrana, devoluciones o
reclamaciones e incluso, asesor#a tcnica.
<=u- es entonces la calidad en el servicio>
Como resultado de investigaciones, tanto bibliogrficas como de mercado, hemos
podido entender que todos los clientes evaluamos el servicio que recibimos a travs de
la suma de las evaluaciones que realiamos a cinco diferentes factores, a saber.
1. Elementos tangibles' 4e refiere a la apariencia de las instalaciones de la
organiacin, la presentacin del personal " hasta los equipos utiliados en
determinada compa8#a )de cmputo, oficina, transporte, etc.*. 9na evaluacin
favorable en este rubro invita al cliente para que realice su primera transaccin con la
empresa.
:o son pocos los clientes del ramo industrial que con slo visitar la planta
manufacturera o conociendo su sistema de cmputo, se deciden a realiar su primer
pedido. :i qu decir de las empresas del sector comercio' 9na e(hibicin adecuada de
los productos que comercialia influ"e en un cliente potencia.
+e la misma forma, si su empresa es del sector servicios, tambin lograr un beneficio
con el buen uso de los elementos tangibles, como es el caso de los nuevos talleres
automotrices )franquiciados*, que revoluciona nuestra costumbre de ver talleres para
autos con demasiada grasa " mu" descuidados' asesores e instalaciones limpias invitan
a ms de un cliente, d#a con d#a, a e(perimentar con dicha organiacin.
Es importante mencionar que los aspectos tangibles pueden provocar que un cliente
realice la primera operacin comercial con nosotros, pero no lograrn convencer al
cliente de que vuelva a comprar.
5. Cumplimiento de promesa' 4ignifica entregar correcta " oportunamente el servicio
acordado. Es decir, que si usted prometi entregar un pedido de @0 toneladas de
materia prima a su cliente industrial el viernes de las / de la ma8ana, deber cumplir
con esas dos variables. Entregar a las / de la ma8ana 50 toneladas es incumplimiento,
lo mismo que entregar las @0 toneladas el sbado.
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Aunque ambos requisitos )entrega correcta " oportuna* pueden parecer diferentes, los
clientes han mencionado que ambos tienen igual importancia, pues provocan su
confiana o desconfiana hacia la empresa. En opinin del cliente, la confiana es lo
ms importante en materia de servicio.
El cumplimiento de promesa es uno de los dos factores ms importantes que orilla a
un cliente a volver a comprar en nuestra organiacin.
@. Actitud de servicio' Con mucha frecuencia los clientes perciben falta de actitud de
servicio por parte de los empleados6 esto significa que no sienten la disposicin
quienes los atienden para escuchar " resolver sus problemas o emergencias de la
manera ms convenienteH
Este es el factor que ms critican los clientes, " es el segundo ms importante en su
evaluacin. +espus del cumplimiento, las actitudes influ"en en el cliente para que
vuelva a nuestra organiacin.
A. Competencia del personal' El cliente califica qu tan competente es el empleado
para atenderlo correctamente6 si es corts, si conoce la empresa donde traba&a " los
productos o servicios que vende, si domina las condiciones de venta " las pol#ticas, en
fin, si es capa de inspirar confiana con sus conocimientos como para que usted le
pida orientacin.
%uchos clientes saben bien lo que quieren comprar, pero aquellos que requieren de
orientacin o de conse&os " sugerencias pueden no tomarlas en cuenta aunque sean
acertadas si no perciben que quien los atiende es lo suficientemente competente.
B. Empat#a' Aunque la ma"or#a de las personas define a la empat#a como ponerse en
los apatos del cliente )lo vemos hasta en comerciales de televisin*, nosotros hemos
obtenido de parte de los clientes que eval.an este rubro de raonamientos de acuerdo
con tres aspectos diferentes que son'
H !acilidad de contacto' =Es fcil llegar hasta su negocio> =Cundo llaman a sus
vendedores o empleados los encuentran, se reportan o sus n.meros telefnicos son de
los que siempre estn ocupados o de los que nunca contestan " encima, cuando
contestan, el cliente no puede encontrar a quien busca " nadie pueden a"udarlo>
H Comunicacin' Algo que buscan los clientes es un ma"or nivel de comunicacin de
parte de la empresa que les vende, adems en un idioma que ellos puedan entender
claramente.
H ,ustos " necesidades' El cliente desea ser tratado como si fuera .nico, que le
brindemos los servicios que necesita " en las condiciones ms adecuadas para l " H
=por qu no> 3ue le ofrecamos algo adicional que necesite6 esto es, que superemos
sus e(pectativas.
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C!?CL@I!?
El con&unto de los cinco factores mencionados conforma la evaluacin total del cliente
en materia de servicio. Cada cliente es distinto " requiere de diferentes estrategias
para otorgarle el servicio adecuado, por lo que una sola accin no asegurar que una
empresa me&ore todas las facetas del servicio.
Fien vale la pena realiar una evaluacin previa de estos factores " una evaluacin
inicial de cmo se encuentra la empresa donde laboramos. 9n servicio con calidad
lograr que nuestros clientes regresen.
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