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UNJFSC - GESTIÓN Y REINGENIERÍA DE PROCESOS - VIII CICLO

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UNIVERSIDAD NACIONAL
“JOSÉ FAUSTINO SÁNCHEZ CARRIÓN”






FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL, SISTEMAS E INFORMÁTICA
ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL
DE INGENIERÍA DE SISTEMAS

TRABAJO DE INVESTIGACIÓN DEL CURSO DE GESTION Y
REINGENIERIA DE PROCESOS

TITULO:
“REINGENIERIA DE PROCESOS DE FERRIMOL & CIA S.A.C”
AUTORES:
ARCE RIVAS, LUIS ALEXIS.
ASENCIO PANANA, JHIANCARLO.
BELTRAN SANCHEZ, ANDERSON.
HUAYAMARES CARBAJAL, KEVIN.
VENTOCILLA TENA, MELVIN EDWARD.
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PRESENTACIÓN
El presente documento constituye en el Gestionamiento y la Reingeniería de los
Procesos de la Empresa Ferrimol & Cía. S.A.C., el cual está siendo elaborado por medio
de las clases recibidas sobre Gestión y Reingeniería de Procesos y por las personas
pertenecientes al equipo de trabajo mencionado. La reingeniería de procesos fue
elaborado con el fin de alcanzar mejores espectaculares en medidas críticas y
contemporáneas de rendimiento tales como costos, calidad, servicios y rapidez.
En ese sentido, el informe presenta en primer lugar, un marco general de la Empresa
Ferrimol de la familia Molina el cual incluyen la visión futura y misión institucional que
intenta implicar la identidad y el rol que cumple; además de los objetivos estratégicos.
En segundo lugar, se presenta el mapa de procesos donde se incluyen los macro
procesos estratégicos, operativos y de apoyo que se están dando dentro de la
organización, el cual a uno de los procesos que se encuentran dentro de estos se le
aplicara una reingeniería.
En tercer lugar, se presenta el modelado del proceso, como también el análisis y
medición de los procesos.
Finalmente, presentamos nuestras conclusiones y recomendaciones del avance realizado
hasta el momento.














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DEDICATORIA:
El presente trabajo lo dedicamos con mucho
cariño a nuestros padres por su constante
sacrificio, apoyo y comprensión en todo
momento de nuestras vidas y a nuestro docente
del presente curso por todas sus enseñanzas
impartidas en este ciclo de estudio.








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INDICE GENERAL
INTRODUCCIÓN ....................................................................................................................... 9
CAPITULO I: ASPECTOS GENERALES DEL PROYECTO ........................................... 10
1.1. ANTECEDENTES DEL PROYECTO. .................................................................. 11
1.2. VISION DEL PROYECTO. ..................................................................................... 11
1.3. MISION DEL PROYECTO. .................................................................................... 11
1.4. OBJETIVOS DEL PROYECTO. ............................................................................ 11
CAPITULO II: ASPECTOS GENERALES DE LA EMPRESA ......................................... 12
2.2. BREVE RESEÑA HSTORICA DE LA EMPRESA. ............................................. 13
2.3. VISION DE LA EMPRESA. .................................................................................... 14
2.4. MISION DE LA EMPRESA. ................................................................................... 14
2.5. OBJETIVOS DE LA EMPRESA. ........................................................................... 15
2.6. VALORES. ................................................................................................................ 15
2.7. ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA. .................................................................. 16
2.8. DESCRIPCIÓN DE LAS AREAS DE LA EMPRESA.......................................... 16
2.8.1. GERENCIA. ...................................................................................................... 16
2.8.2. ADMINISTRADOR. ......................................................................................... 17
2.8.3. CONTADOR...................................................................................................... 17
2.8.4. LOGÍSTICA. ..................................................................................................... 17
2.8.5. SERVICIOS. ...................................................................................................... 17
2.8.6. VENTAS. ............................................................................................................ 17
2.8.7. DISTRIBUCIÓN. .............................................................................................. 17
2.8.8. MANTENIMIENTO. ........................................................................................ 18
2.9. DIAGRAMAS DE FLUJOS DE LOS PRICIPALES PROCESOS. ..................... 18
2.9.1. DIAGRAMA DE FLUJO PARA VENTAS. ................................................... 18
2.9.2. DIAGRAMA DE FLUJO PARA REALIZACION DE SERVICIOS. ......... 19
2.10. PRODUCTOS Y SERVICIOS. ................................................................................ 20
2.10.1. PRODUCTOS PLANOS. .................................................................................. 20
2.10.2. PRODUCTOS LARGOS. ................................................................................. 20
2.10.3. PRODUCTOS TUBULARES. ......................................................................... 20
2.10.4. SOLDADURAS. ................................................................................................ 20
2.10.5. OXÍGENO.......................................................................................................... 20
2.10.6. FERRETERÍA. .................................................................................................. 20
2.10.7. DESCRIPCIÓN DE SERVICIOS. .................................................................. 20
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2.10.7.1. Arenado. ..................................................................................................... 21
2.10.7.2. Rolado. ........................................................................................................ 21
2.10.7.3. Doblado. ..................................................................................................... 21
2.10.7.4. Corte. .......................................................................................................... 21
2.11. DESCRIPCIÓN GENERAL DE LOS PROCESOS. ............................................. 21
2.11.1. LAS OPERACIONES DE COMERCIALIZACION..................................... 21
2.11.2. DESCRIPCIÓN DEL SERVICIO QUE PRESTA LA EMPRESA. ............. 22
2.11.2.1. El pedido del cliente. ................................................................................. 22
2.11.2.2. Realización del servicio. ............................................................................ 22
2.11.2.3. Entrega de productos finales. ................................................................... 22
2.11.2.4. Pago del servicio. ....................................................................................... 23
2.12. PROBLEMÁTICA EMPRESARIAL. .................................................................... 23
2.13. ANÁLISIS DE BALANCE GENERAL – EMPRESA FERRIMOL & CIA.
S.A.C. 24
CAPITULO III: DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE LOS PROCESOS .............................. 32
3.1. MAPA DE PROCESOS – FERRIMOL & CÍA S.A.C. ......................................... 34
3.2. FICHAS DE PROCESOS OPERATIVOS ............................................................. 35
3.2.1. PROCESO ESTRATÉGICO. .......................................................................... 35
3.2.2. PROCESO OPERATIVO. ............................................................................... 36
3.2.3. PROCESO DE APOYO. ................................................................................... 38
3.3. DIAGRAMA JERÁRQUICO DE PROCESOS ..................................................... 42
3.4. PONDERACIÓN DE PROCESOS .......................................................................... 43
CAPITULO IV: IDENTIFICANDO EL PROBLEMA EN EL PROCESO LLEVADO A
REINGENERÍA ........................................................................................................................ 44
4.1. IDENTIFICAR EL PROBLEMA Y EL DIAGRAMA DE ISHIKAWA
“PROCESO DE VENTA”. ................................................................................................... 45
4.1.6. Problema 6: Mala utilización de los elementos de costos. .............................. 51
4.1.7. Problema 7: Clientes Insatisfechos. ................................................................. 52
4.1.8. Problema 8: Manera tradicional de venta. ..................................................... 53
4.2. MATRIZ CAUSA – SOLUCIÓN ............................................................................... 55
4.3. MODELADO DE PROCESO .................................................................................. 58
4.4. FICHA DE PROCESO – “PROCESO DE VENTA” ............................................ 59
4.4.1. OBJETIVO. ......................................................................................................... 59
4.4.2. ÁMBITO. ........................................................................................................... 59
4.4.3. CARACTERÍSTICAS – DEFINICIONES. .................................................... 59
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4.4.4. RESPONSABLE(S). .......................................................................................... 59
4.4.4.1. Vendedor. ................................................................................................... 59
4.4.4.2. Despachador. ............................................................................................. 59
4.4.4.3. Operador. ................................................................................................... 59
4.4.4.4. Distribuidor. ............................................................................................... 60
4.4.5. RESUMEN DE ACTIVIDADES. .................................................................... 60
4.4.5.1. Recepción de productos y/o servicios solicitados. ................................... 60
4.4.5.2. Elaboración de Comprobante y pago. ..................................................... 60
4.4.5.3. Entrega de los productos. ......................................................................... 60
4.4.6. FRECUENCIA. ................................................................................................. 60
4.4.7. NORMAS. .......................................................................................................... 61
4.4.7.1. Firmas de conformidad. ............................................................................ 61
4.4.7.2. Verificación de comprobantes. ................................................................. 61
4.4.8. POLÍTICAS. ...................................................................................................... 61
4.4.9. DOCUMENTOS DE REFERENCIA. ............................................................. 61
4.4.10. DIAGRAMA DEL PROCESO......................................................................... 62
4.4.11. ANEXOS DE REFERENCIA. ......................................................................... 63
4.4.12. ACTUALIZACIONES. ..................................................................................... 63
CAPITULO V: ANÁLISIS Y MEDICIÓN DE PRCESO ..................................................... 64
5.1. ENTIDAD DE FLUJO DEL PROCESO. ............................................................... 65
5.2. DEFINICION DE ELEMENTOS DE COSTOS. ................................................... 65
5.2.1. MANO DE OBRA DIRECTA. ......................................................................... 65
5.2.2. MATERIALES E INSUMOS. .......................................................................... 65
5.2.3. GASTOS INDIRECTOS. ................................................................................. 65
5.3. MATRIZ DEL PROCESO. ...................................................................................... 66
5.4. CAPACIDAD DEL PROCESO. .............................................................................. 66
5.4.1. ¿Cuál es el cuello de botella del proceso? ........................................................ 66
5.4.2. Capacidad específica de producción. ............................................................... 66
5.4.3. Costo de proceso por factura. ........................................................................... 66
5.5. TASA DE FLUJO...................................................................................................... 67
5.6. ENCUESTA CALIDAD Y SERVICIO. .................................................................. 67
5.6.1. Promedios sobre Servicios: ............................................................................... 67
5.6.1.1. Promedio General sobre Servicio ............................................................ 68
5.6.2. Promedios sobre Calidad: ................................................................................ 69
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5.6.2.1. Promedio General sobre Calidad ............................................................. 70
CAPITULO VI: VALIDACIÓN DE OBJETIVOS ESTRTÉGICOS .................................. 71
6.1. OBJETIVO ESTRATÉGICOS. ............................................................................... 72
6.2. DESCRIPCIÓN DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS. ......................................... 72
6.2.1. PERSPECTIVA FINANCIERA. ..................................................................... 72
6.2.2. PERSPECTIVA DE CLIENTES. .................................................................... 72
6.2.3. PERSPECTIVA DE PROCESOS. ................................................................... 72
6.2.4. PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO. ......................... 72
6.3. BALANCE SCORE CARD PARA LA EMPRESA FERRIMOL & CIA S.A.C. 72
6.3.1. CUADRO DE MANDO INTEGRAL DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS.
72
6.3.2. MATRIZ OBJETIVO-META-INDICADOR ................................................. 74
CAPITULO VII: TORMENTA DE IDEAS – BRAINSTORMING .................................... 75
7.1. PROPUESTA DE LA SESION DE BRAINSTORMING ..................................... 75
CAPITULO VIII: MODELO DE CRM, LEAN MANUFACTORING Y
BENCHMARKING .................................................................................................................. 78
8.1. ESTATREGIA PARA MEJORAR EL SERVICIO DE ATENCION AL
CLIENTE ............................................................................................................................... 79
8.2. INDICADORES QUE UTILIZAREMOS EN LA MEDICION DEL PRCOESO
DE VENTA ............................................................................................................................ 81
8.3. PROCESO PROPUESTO ........................................................................................ 82
8.4. FICHA DE PROCESO-“PROCESO DE VENTAS” ............................................. 83
8.4.1. OBJETIVO. ......................................................................................................... 83
8.4.2. ÁMBITO. ........................................................................................................... 83
8.4.3. CARACTERÍSTICAS – DEFINICIONES. .................................................... 83
8.4.4. RESPONSABLE(S). .......................................................................................... 83
8.4.4.1. Vendedor. ................................................................................................... 83
8.4.4.2. Cajero ......................................................................................................... 83
8.4.4.3. Despachador .............................................................................................. 83
8.4.5. RESUMEN DE ACTIVIDADES. .................................................................... 83
8.4.5.1. Recepción de productos y/o servicios solicitados. ................................... 84
8.4.5.2. Elaboración de Comprobante y pago. ..................................................... 84
8.4.5.3. Despacho de los productos. ....................................................................... 84
8.4.6. FRECUENCIA. ................................................................................................. 84
8.4.7. NORMAS ........................................................................................................... 84
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8.4.7.1. Firmas de conformidad. ............................................................................ 84
8.4.7.2. Verificación de comprobantes. ................................................................. 85
8.4.8. POLÍTICAS. ...................................................................................................... 85
8.6.8. DOCUMENTOS DE REFERENCIA. ............................................................. 85
8.6.9. DIAGRAMA DEL PROCESO......................................................................... 85
8.5. NUEVO RESUMEN DE COSTO Y TIEMPO ....................................................... 87
8.6. EFICIENCIAS DEL PROCESO DE CUENTAS POR PAGAR .......................... 88
8.7. CALCULO DE SUELDO DE TRABAJADORES ................................................. 88
CAPITULO IX: ANALISIS DEL METODO ACTUAL – “PROCESO VENTAS” .......... 89
9.1. PROPÓSITO ............................................................................................................. 90
9.2. LUGAR ...................................................................................................................... 90
9.3. SUCESION ................................................................................................................ 91
9.4. PERSONA .................................................................................................................. 92
9.5. MEDIOS ..................................................................................................................... 92
GLOSARIO ............................................................................................................................... 95
10.1. CLIMA LABORAL. ................................................................................................. 96
10.2. PROVEEDOR. .......................................................................................................... 96
10.3. COTIZACION. .......................................................................................................... 96
10.4. CONTRATO. ............................................................................................................. 96
10.5. PRESUPUESTO. ....................................................................................................... 96
ANEXOS .................................................................................................................................... 97
ANEXO A - ENCUESTAS ................................................................................................... 98
ANEXO B – BENCHMARKING ...................................................................................... 100
ANEXO C – LEAN MANUFACTORING ........................................................................ 101






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INTRODUCCIÓN

En el mundo empresarial de hoy en día, ninguna organización llega a un éxito seguro y
permanente. Para muchos, quizás la mayoría, hacer negocios se ha convertido en un
nuevo juegos con nuevas reglas, y para algunos se trata incluso de una lucha por la
supervivencia.
El ritmo de cambio de las economías, los mercados y las industrias desbordan en estos
momentos la capacidad de las estructuras empresariales convencionales. Las empresas
hoy en día tienen que descubrir las nuevas formas de hacer negocios o reinventarse,
sobre la ola de cambio constante, no se permite la inercia solo a costa de desaparecer del
mercado.
La empresa de estudio “FERRIMOL & Cía. S.A.C.” ha entendido que estos cambios
son barreras para el desempeño empresarial. Por lo tanto tiene que hacer un análisis
enfocado a sus proceso interno para crear indicadores que demuestre como se encuentra
funcionando cada proceso. Con la finalidad de eliminar o modificar los procesos que no
crean valor para los productos y/o servicios finales.
Todo este análisis que se hace a los procesos interno, para eliminarlo o modificarlos se
llama “Reingeniería de procesos”, en la cual consiste mejorar los costos, calidad,
servicio y rapidez, así entregaremos productos que satisfagan las necesidades de
nuestros clientes












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CAPITULO I:
ASPECTOS
GENERALES DEL
PROYECTO

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1.1. ANTECEDENTES DEL PROYECTO.

No se ha realizado o encontrado documentos de que se haya realizado
anteriormente alguna Reingeniería en la Empresa FERRIMOL & CIA
S.A.C. Para cerciorarnos completamente de esto, consultamos con el
dueño de la empresa si es que había algún registro o documento de que
hayan realizado con anterioridad algún trabajo de investigación de una
Reingeniería de Procesos a esta empresa. Al decirnos un no como
respuesta, le consultamos al dueño si estaría de acuerdo en que nosotros
como trabajo del presente curso, nos daría la oportunidad de poder
desarrollar un estudio de Reingeniería dentro de la Empresa, como
sabemos una Reingeniería es un cambio radical en los procesos de la
Empresa, que busca para ella mejorar con respecto a costos, calidad,
servicios y rapidez. El dueño al confirmarnos de que sí podíamos realizar
el presente trabajo de investigación, entonces pasamos a recolectar toda la
información necesaria que nos pueda servir para aplicar una Reingeniería y
así poner en práctica todo lo aprendido en clase.

1.2. VISION DEL PROYECTO.

Nuestra visión es plantear y desarrollar un Proyecto de Reingeniería, a un
proceso interno de la empresa "Ferrimol & Cía S.A.C", con la finalidad de
eliminar los desperdicios que no generaran valor dentro de la empresa, en
consecuencia permitiendo desarrollar competencias estratégicas de la
empresa y establecerse en el mercado.

1.3. MISION DEL PROYECTO.

La misión que persigue nuestro proyecto de reingeniería es analizar los
procesos internos de la empresa “Ferrimol & CIA S.A.C.” para seleccionar
al proceso más crítico que será sometido a un proceso de reingeniería con
la finalidad de mejorar los costos, tiempo, calidad y rapidez, brindando las
mejores propuestas de solución.

1.4. OBJETIVOS DEL PROYECTO.

 Estudio y Análisis de los procesos de la empresa.
 Determinar las actividades que generan y no generan valor para la
empresa.
 Seleccionar el proceso crítico para la realización de un proceso de
Reingeniería.


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CAPITULO II:
ASPECTOS
GENERALES DE LA
EMPRESA










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2.1. INFORMACION DE LA EMPRESA.

Razón Social : FERRETERIA INDUSTRIAL
MOLINA & COMPAÑÍA S.A.C.

Ruc : 20530866328

Sector Económico : Venta Minorista Materiales de
Construcción

Ubicación : Urb. Los Jardines Mz.A - Lt.10

Departamento : Lima

Provincia : Huaura

Distrito : Huacho

Condición del Inmueble : Propio

Nextel : 811*3928

Apellidos y Nombres : Molina González Andrés

DN.I. : 016514867


2.2. BREVE RESEÑA HSTORICA DE LA EMPRESA.

Inicialmente en el año 1998, la empresa empezó con el nombre de
Ferretería Molina, comenzando con las ventas de máquinas y herramientas
ferreteras. Para este año la ferretería empezó con un capital de 5,000
nuevos soles.
En el año 1999 se fue incorporando entre sus ofertas las ventas de pinturas
y soldaduras, insumos para los talleres y vendía herramientas eléctricas.
En el año 2002 se crea una ferretería como persona natural a nombre del
Ing. Wilmer Molina, denominada Ferrimol, actual administrador de la
empresa en estudio, en la cual inicio en el rubro de ventas de aceros,
siendo distribuidores de empresas como aceros Arequipa, AGA en lo que
respecta gases; proveedores con los que inicio. Para Ferrimol se empezó
con un capital de 50 000 nuevos soles.
En el año 2005 se crea la empresa Ferrimol & Cía. S.A.C., que es un
resultado de la fusión de estas dos ferreterías antecesoras que son
Ferretería molina y Ferrimol. Para la actualidad de la organización cuenta
con un activo fijo (mercaderías), de 600 000 nuevos soles.
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0
100000
200000
300000
400000
500000
600000
700000
años
1998
2002
2005
En la actualidad, cuentan con el área de servicios, alquileres, ventas y
fabricación. La empresa busca ser reconocida por su calidad y
cumplimiento en los servicios que ofrece, en este sentido, cuentan con un
grupo humano profesional de excelencia con experiencia, consolidado
por su fidelidad y el crecimiento para poder seguir adelante y cumplir
con nuestros clientes.
A continuación se muestra un cuadro evolutivo de la empresa desde sus
inicios hasta la actualidad.
















Cuadro 1 – Cuadro evolutivo en cuanto a capitales.


2.3. VISION DE LA EMPRESA.

Ofrecer productos y servicios de calidad, para así mantener un constante
crecimiento en el mercado aportando lo mejor de nuestras capacidades con
el fin de lograr un bien común. Ser la mejor empresa en la industria Metal
Mecánica con un excelente equipo de trabajo.

2.4. MISION DE LA EMPRESA.

Cumplir y rebasar todas las expectativas y necesidades de nuestros clientes
apoyándolos a lograr juntos su satisfacción y ahorro, ofreciendo productos
y servicios de calidad.



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2.5. OBJETIVOS DE LA EMPRESA.

 Atender el 90% de los pedidos de los clientes que piden un servicio a la
empresa
 Capacitación constante al personal en seguridad y a las buenas prácticas
en sus procedimientos.
 Lograr la aceptación de los clientes por la calidad de nuestro producto y
servicio
 Entregar los productos en el tiempo solicitado por los clientes
 Fidelizar a los clientes ofreciéndoles un excelente servicio diferenciado.
 Hacer un buen uso del financiamiento para poder cubrir los costó de
expansión
 Reducir costo en la producción del servicio
 Obtener certificaciones de estándares de calidad
 Contar con una empresa de medio de trasporte para el constate traslado
de materiales

2.6. VALORES.

 Puntualidad: En la hora de llegada al trabajo como la entrega de los
productos y servicios que ofrecemos.
 Honestidad: Proteger los recursos de la empresa, tales como monetarios
y materiales.
 Respeto y Humildad: A cada uno de los miembros de la empresa y a
nuestros clientes.
 Comunicación: Constante y efectiva, entre todos los miembros que
formamos parte de la empresa, tanto con los proveedores y clientes.
 Calidad y excelencia operacional: En todos los procesos que
desarrollamos y en los productos y servicios que ofrecemos.
 Justicia: Hacia nuestro personal, tanto en el trato como en la asignación
de actividades a realizar, dependiendo éstas de la capacidad de cada uno
de ellos.
 Innovación: Continua de nuestras estrategias y de nuestros métodos de
trabajo. Libertad para expresar nuestras ideas para la mejora de la
empresa.
 Identificación: Sentirse en familia formando parte de la organización.
Estar orgulloso del lugar de trabajo. Cuidar los recursos de nuestra
empresa.
 Confianza: Realizamos nuestras labores de la mejor manera dando
servicios de buena calidad. En que realizaremos nuestras labores de la
mejor manera, con la finalidad de satisfacer a cada uno de nuestros
clientes.
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 Responsabilidad y Compromiso: Con nuestros Clientes al brindarles
productos y servicios de calidad; con la sociedad brindarles estabilidad a
las familias de nuestro personal. Y con el medio ambiente, cumplir y
respetar todas las normas establecidas.

2.7. ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA.

El Organigrama de la Empresa se presenta de la siguiente manera:


Cuadro 2 – Organigrama funcional de la empresa Ferrimol & Cía. S.A.C


2.8. DESCRIPCIÓN DE LAS AREAS DE LA EMPRESA.

2.8.1. GERENCIA.

En esta área se deben buscar la integración de todas las áreas y
proveerle de los recursos necesarios como recursos humanos y
financieros.




Gerente General
Ventas
Administrador
Distribución Servicios Logística
Contador
Encargado de
Logística
Jefe de
servicios
Obreros de
servicios
Jefe de
ventas
Encargados
de ventas
Jefe de
Distribución
Distribuidores
Mantenimiento
Jefe de
Mantenimiento
Técnicos en
mantenimiento
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2.8.2. ADMINISTRADOR.

En esta área se realiza la gestión de cada una de las de las áreas y las
funciones que desempeñan como la toma de decisión en ausencia del
gerente, en sí este administrador describiéndolo, el Ing. Wilmer
Molina, es el encargado de la empresa Ferrimol & Cía. en usencia del
gerente.

2.8.3. CONTADOR.

En esta área se lleva el control financiero de la organización y se
genera la información necesaria para la toma de decisiones y
también para ver la situación actual de la empresa.

2.8.4. LOGÍSTICA.

En esta área se realiza el control de inventarios y almacenes de los
materiales y productos manufacturados como consecuencia del
servicio realizado. También la distribución de los materiales ya sea a
los talleres de manufactura y almacenes.

2.8.5. SERVICIOS.

En esta área se lleva a cabo los procesos de manufactura de las
estructura metálicas dirigido por un jefe de servicio y contando con
ocho colaboradores técnicos en estos procesos.

2.8.6. VENTAS.

En esta área se realizan las ventas de productos y servicios, no solo
contado con medios de marketing visuales y publicitarios sino
también llegando a todos los posibles clientes mediante una
publicidad y entorno web. En este sector se cuenta con un jefe de
área y dos vendedores para el desarrollo del proceso de venta.

2.8.7. DISTRIBUCIÓN.

En esta área se encuentra un jefe de distribución y los conductores o
distribuidores que llevan a cabo la entrega a los distintos puntos de
ubicación de nuestros clientes dándole así un valor agregado al
servicio que la empresa ofrece.


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2.8.8. MANTENIMIENTO.

En esta área se llevan a cabo las revisiones técnicas a las máquinas
utilizadas para los diversos servicios bajo la dirección de un jefe de
servicio para conocimiento desempeña este rol el Ing. Wilmer
Molina, con el apoyo de técnicos en mantenimiento de maquinarias
pertenecientes a su empresa.

2.9. DIAGRAMAS DE FLUJOS DE LOS PRICIPALES PROCESOS.

2.9.1. DIAGRAMA DE FLUJO PARA VENTAS.

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2.9.2. DIAGRAMA DE FLUJO PARA REALIZACION DE
SERVICIOS.









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2.10. PRODUCTOS Y SERVICIOS.

2.10.1. PRODUCTOS PLANOS.

Planchas Estructurales ASTM36, láminas al frío, galvanizadas y
estriadas.

2.10.2. PRODUCTOS LARGOS.

Vigas H, vigas I, canales U, ángulos, platinas, tee, redondos, lisos,
cuadrados, ejes calibrados.

2.10.3. PRODUCTOS TUBULARES.

Tubos con costura y sin costura SCH40, SCH80.Estructurales,
electro soldados galvanizado estándar y livianos.

2.10.4. SOLDADURAS.

Para todo tipo de acero.

2.10.5. OXÍGENO.

Oxígeno Industrial y medicinal, argón , nitrógeno, acetileno, GLP,
Agamix, Dióxido de Carbono.

2.10.6. FERRETERÍA.

Conexiones, niples, válvulas, pernos, fibras de vidrio, herramientas,
artículos de seguridad industrial, máquinas, equipos, pinturas,
cerraduras, materiales de construcción, tuberías PVC y CPVC.

2.10.7. DESCRIPCIÓN DE SERVICIOS.

El proceso de la empresa Ferrimol & Cía. S.A.C, su principal
propósito en cuanto a los servicios es habilitar estas estructuras
metálicas definiendo los aceros para facilitar el trabajo a sus
clientes en cuanto a manufactura.





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2.10.7.1. Arenado.

Consiste en la eliminación de contaminantes en las
estructuras metálicas para luego permitir que la pintura se
adhiera firmemente a la estructura metálica procesada.
2.10.7.2. Rolado.

Es un proceso muy común en la manufactura de estructura
metálicas, consiste en un proceso continuo mediante el cual
una lámina es sometida a la acción de una serie de rodillos
que le proporcionan a la tira de acero una forma específica.

2.10.7.3. Doblado.

Este servicio consiste en aplicar presión sobre las planchas
con el ángulo de doblado buscado mediante una máquina
plegadora para así dar la forma deseada a la estructura
metálica.

2.10.7.4. Corte.

Este servicio no solo depende de la máquina sino también del
tipo de acero con el que se va a elaborar la cuchilla y el
cuidadoso proceso de mecanización y tratamiento térmico,
para ofrecer un servicio de calidad.


2.11. DESCRIPCIÓN GENERAL DE LOS PROCESOS.

2.11.1. LAS OPERACIONES DE COMERCIALIZACION.

El proceso de comercialización, integra múltiples funciones
involucrando a los proveedores, la empresa y los clientes. El ciclo
de comercialización, comienza habiendo identificado la necesidad
y/o requerimiento del cliente, el siguiente paso es la búsqueda del
proveedor, para lo cual, adquirimos cotizaciones para luego de un
análisis de precios y servicio, poder elegir al proveedor, acto
seguido se estudia el precio del producto en el mercado local y se
determina el precio de venta del producto; de ser un producto
nuevo en el mercado local se establecerá su precio según su
demanda.
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Las compras se realizan en la ciudad de Lima; de ser aceros estos
productos se transportan en camiones no menor a 6 metros de
largo; una vez descargado en huacho, se prosigue a colocar
ordenadamente los materiales en sus andamios, según formas y
medidas; se culmina el proceso con la venta del material, y
posterior entrega de los productos a su establecimiento de así
requerir el cliente final.

2.11.2. DESCRIPCIÓN DEL SERVICIO QUE PRESTA LA
EMPRESA.

2.11.2.1. El pedido del cliente.

El cliente se contacta con la tienda, ya sea por un
representante que llega a su domicilio o haciendo llegar
personalmente o por correo electrónico su requerimiento con
los planos anexados para un detalle de su pedido, luego se le
manda una cotización al cliente, si el cliente está de acuerdo
se recibe una orden de servicio se acuerdan los puntos del
contrato, como forma de pago fecha de entrega entre otros.

2.11.2.2. Realización del servicio.

Luego de haber recibido la orden de servicio por parte del
cliente se pasa a realizar el servicio solicitado en lo cual se
utilizará el material escogido y adquirido por el cliente ya sea
el origen del material de la misma empresa o ello adquiera
sus materiales de otras organizaciones. Luego se inicia el
desarrollo del servicio se almacena el producto
manufacturado para luego efectuar su respectiva entrega.

2.11.2.3. Entrega de productos finales.

En este proceso se realizará la entrega de los productos
manufacturados previa coordinación con el cliente en la cual
se puede decidir llevar los materiales a la empresa o persona
adquiriente o también puede recogerlo el mismo cliente, a
esta entrega se le agrega la orden de servicio, la factura del
servicio y una copia de la guía de remisión.


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2.11.2.4. Pago del servicio.

El pago de servicio se llevará a cabo de acuerdo a lo
estipulado en la orden de servicio esto implica que puede ser
al contado y al crédito. Si el caso es un pago a crédito como
se mencionó en el proceso anterior se hará entrega del
comprobante de pago en el momento de la entrega de los
productos habilitados.

2.12. PROBLEMÁTICA EMPRESARIAL.
Ferrimol & Cía. S.A.C. es una pequeña empresa, enteramente dedicada a
la comercialización de productos de ferretería, donde el estatus actual se
debe al aporte de la experiencia práctica de su Gerente.
En el ámbito Provincial, y en este rubro de servicio de estructuras
metálicas, la competencia es muy fuerte, donde hay que lidiar contra
estrategias de valores agregados al producto, así como satisfacer los más
peculiares requerimientos de los consumidores. La empresa Ferrimol &
Cía. S.A.C., afronta la necesidad de propender a una consolidación en el
mercado y por ende aspirar a un mayor crecimiento en la participación del
mercado.
Por ello, habiéndose involucrado el practicante con las tareas del día a día,
se deduce que Ferrimol & Cía. S.A.C., debe adquirir un mejor
posicionamiento técnico y organizacional en cuanto al desarrollo de su
sistema de gestión de operaciones y procesos de negocio.
La empresa Ferrimol & Cía. S.A.C., carece de una infraestructura
adecuada para el mejor desarrollo de sus servicios y en consecuencia la
mejora de la calidad de los mismos, incluyendo la falta de máquinas que le
permitan la manipulación de los materiales. Otra carencia es la
estandarización de los costos de sus servicios, también la falta de decisión
para invertir en el desarrollo de las competencias de sus empleados, y otro
punto para detallar este punto es la falta de una imagen empresarial formal
para con sus clientes.





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2.13. ANÁLISIS DE BALANCE GENERAL – EMPRESA FERRIMOL &
CIA. S.A.C.


La empresa cuenta con una inversión total de 903,572 nuevos soles, una
inversión a corto plazo de 360,446 nuevos soles y una inversión a largo
plazo de 543,307 nuevos soles. La mayor inversión de la empresa es a
largo plazo, debido a la adquisición de inmuebles, maquinaria y equipo, es
de 543,307 nuevos soles.
El financiamiento total de la empresa es de 903,572 nuevos soles, el cual
se divide en:
Financiamiento de terceros: a corto plazo de 691,986 nuevos soles y a
largo plazo de 58,540 nuevos soles
Financiamiento propio: A corto y largo plazo 328,997 nuevos soles
Así mismo podemos apreciar que no se ha adquirido algún préstamo de
parte del banco, sino que más bien se ha utilizado las utilidades y el capital
aportado para el financiamiento.
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Finalmente podemos apreciar que en el Balance presente se está
cumpliendo el principio básico de la contabilidad: en donde el Activo
siempre tiene que ser igual al Pasivo y Patrimonio.
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CAPITULO III:
DESCRIPCIÓN Y
ANÁLISIS DE LOS
PROCESOS

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A continuación se presentará el Mapa de Procesos de la Empresa Ferrimol &
CIA S.A.C., en el cual se tienen 10 procesos: 2 procesos Estratégicos, 4 procesos
operativos y 4 procesos de apoyo. Posteriormente se presentarán las fichas de
procesos con la descripción de cada uno de estos.
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3.1. MAPA DE PROCESOS – FERRIMOL & CÍA S.A.C.













C
L
I
E
N
T
E

C
L
I
E
N
T
E

PROCESOS ESTRATÉGICOS
PROCESOS OPERATIVOS
PROCESOS DE APOYO

PLANEAMIENTO
ESTRATEGICO
GESTION DE
PROCESOS
VENTAS ATENCION AL
CLIENTE
LOGISTICA
HABILITACION
DE MATERIAL
ENTREGA
MATERIAL
MANTENIMIENTO
GESTION DE
RECURSOS HUMANOS
FINANZAS
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3.2. FICHAS DE PROCESOS OPERATIVOS

3.2.1. PROCESO ESTRATÉGICO.

FICHA DE PROCESO
NOMBRE DEL PROCESO PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
RESPONSABLE Directores (Socios de la empresa)
CLIENTES/DESTINATARIO Procesos involucrado en la producción de la empresa
OBJETIVO Llevar a la empresa por el camino del crecimiento
sostenido en el tiempo, planeando así estrategias
empresariales. Se establece una misión, visión,
objetivos estratégicos, factores críticos de éxito que
se van a ir demarcando por cada etapa que va a ir
atravesando la empresa.
INICIO/FIN Este proceso comienza con una junta de los
directores de la empresa, en donde discute que rumbo
la a tomar la empresa durante un horizonte de 3 años;
comienzan conociendo como está actualmente la
empresa constituida, asignando así la misión que
cumple la empresa, también asignan una visión,
como se ven en ese horizonte establecido. Paso
siguiente a discutir los objetivos estratégicos que se
van a ir cumpliendo durante los 3 años asignado.
ENTRADA Datos procesados de la empresa, del entorno
empresarial (competidores, tendencias del mercado)
SALIDA Estrategias para un periodo de 3 años para la empresa
FICHA DE PROCESO
NOMBRE DEL PROCESO GESTIÓN DE PROCESOS.
RESPONSABLE Gerente de Operaciones.
CLIENTES/DESTINATARIO Procesos de negocios de la empresa.
OBJETIVO Optimizar los procesos operativos y de apoyo en la
empresa para de esa manera lograr un desempeño
eficiente de los mismos.
INICIO/FIN Este proceso inicia con el análisis de los diferentes
procesos del negocio con el fin de encontrar las
problemáticas de la empresa y realizar una gestión
que brinde las soluciones ideales para la
optimización de dicho procesos llevando como
resultado un plan a ejecutar.
ENTRADA Información actual de los procesos de negocio en la
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3.2.2. PROCESO OPERATIVO.








empresa.
SALIDA Planes a llevarse a cabo en un periodo determinado
contando con un informe necesario para su
ejecución.
FICHA DE PROCESO
NOMBRE DEL PROCESO ATENCION AL CLIENTE
RESPONSABLE Promotor de ventas / vendedor.
CLIENTES/DESTINATARIO Cliente Externo.
OBJETIVO Relacionarse con los clientes con el fin de que
obtenga un producto o servicio de excelente calidad
con todos sus requerimientos solicitados, generando
así un nivel de satisfacción en ellos.
INICIO/FIN Este proceso se inicia con la recepción de todos los
requerimientos del cliente, luego se procede a la
elaboración de un documento en donde se describe el
pedido del producto o servicio que desea el cliente,
llenado este documento se acuerda con el cliente los
días que pueda tomar su fabricación de su pedido o
servicio, terminada su fabricación el encargado de
despacho culmina su labor del pedido haciendo la
entrega del producto o servicio al cliente
ENTRADA Requerimientos sugeridos por los clientes.
SALIDA Hoja de pedido a almacén.
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FICHA DE PROCESO
NOMBRE DEL PROCESO HABILITACIÓN DE MATERIALES
RESPONSABLE Operadores del servicio.
CLIENTES/DESTINATARIO Cliente interno/Externo
OBJETIVO Llevar a cabo la buena realización del producto final
con una excelente calidad y logrando así la
satisfacción del cliente.
INICIO/FIN Este proceso comienza con la recepción de la
estructura metálica para luego pasar a realizar alguno
de los servicios (cortado, doblado, rolado, acanalado,
curvado y arenado) requerido por el cliente y
finalmente pasar a ser entregado el producto
terminado.
ENTRADA Materiales recibidos.
SALIDA Material habilitado para almacén o despacho.
FICHA DE PROCESO
NOMBRE DEL PROCESO ENTREGA DE MATERIALES.
RESPONSABLE Jefe de almacén
CLIENTES/DESTINATARIO Área de ventas para la entrega al cliente.
OBJETIVO Entregar los materiales a las diferentes áreas de
acuerdo al requerimiento del cliente para su
satisfacción
INICIO/FIN El proceso de entrega de material se inicia cuando el
cliente se acerca al área de almacén para realizar una
solicitud de material, luego el encargado del almacén
procede a registrar los materiales que el cliente está
solicitando y proceder realizar la medición y corte
de manera adecuada para hacer la entrega física del
material al cliente de acuerdo a las especificaciones
que pidió.

ENTRADA Solicitud de materiales.
SALIDA Entrega Final del material al cliente.
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3.2.3. PROCESO DE APOYO.

FICHA DE PROCESO
NOMBRE DEL PROCESO VENTAS.
RESPONSABLE Jefe de planta
CLIENTES/DESTINATARIO Clientes finales externo a la empresa
OBJETIVO Llevar una buena relación con los clientes,
satisfaciendo las expectativas con un buen servicio
(doblez, rolado, curvado, corte, acanalado, arenado)
y/o vendiendo productos (tubos, planchas, etc.) de
muy buena calidad
INICIO/FIN Este proceso es el final de la producción que se hace
en la empresa (venta y/o servicio), comienzan con la
supervisión del trabajo, realizado una verificación de
que los requerimiento del cliente estén presente (en
caso sea servicio), si es venta toma la lista de
materiales y entrega los productos al cliente;
terminando con el proceso, una vez hecho la
verificación y que el servicio realizado cumpla con lo
requerido pasa a la entrega al cliente final.
ENTRADA Material tratado por los subprocesos del proceso de
servicio
SALIDA Entrega Final del material tratado
FICHA DE PROCESO
NOMBRE DEL PROCESO LOGISTICA.
RESPONSABLE Administrador.
CLIENTES/DESTINATARIO Área administrativa / Área de entrega de material /
Área de habilitación de materiales.
OBJETIVO Habilitar a las distintas áreas con los productos
necesarios en el tiempo oportuno para cada una de
las distintas tareas a llevar a cabo.
INICIO/FIN Este proceso inicia con el pedido de materiales del
área de atención al cliente luego de esto se hace el
despacho de las cantidades y materiales requeridos
para su distribución interna, para culminar se realiza
una lista de entrega de pedido.
ENTRADA Listado de pedido.
SALIDA Listado de entrega de pedido a un área en específico.
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FICHA DE PROCESO
NOMBRE DEL PROCESO FINANZAS
RESPONSABLE Contador – Administrador.
CLIENTES/DESTINATARIO Externo, Proveedores
OBJETIVO Satisfacer la demanda de los recursos económicos
necesarios para la eficiente operación de la empresa
y suministrar la información requerida en forma
confiable y oportuna de modo que permita apoyar
eficazmente la toma de decisiones y el control sobre
los bienes de la empresa.
INICIO/FIN Este proceso se inicia con la proyecciones de los
ingresos de ventas y de los costos de producción, de
este modo, culmina con el presupuesto de
producción, presentándose un análisis detallado de
las inversiones requeridas en materiales, mano de
obra e instalaciones de plantas que serán necesarias
para dar apoyo al nivel pronosticado de ventas.
ENTRADA Requerimientos de bienes y servicios, rendimientos
financieros, Oferta de servicios y bienes, facturas de
los proveedores, contratos con clientes, entre otros.
SALIDA El presupuesto de Ingresos, gastos y flujo de caja,
Órdenes de compra, Bienes e insumos, facturación a
clientes, Informes sobre evaluación a proveedores,
informes sobre ejecución presupuestal.
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FICHA DE PROCESO
NOMBRE DEL PROCESO GESTION DE RECURSOS HUMANOS
RESPONSABLE Jefe de Recursos Humanos.
CLIENTES/DESTINATARIO Cliente interno.
OBJETIVO Contar con personales hábiles, motivados y
satisfechos con respecto a sus actividades laborales
que ejercen, también contratando personales si es
necesario pero antes brindándoles una capacitación
adecuada y así finalmente poder realizar un servicio
de calidad.
INICIO/FIN Este proceso comienza con la reunión de un grupo de
personas a cargo del jefe de gestión de recursos
humanos con el fin de mejorar el entusiasmo y
destrezas del personal, así mismo el contrato de
nuevos personales en el caso que se requiera pero
antes brindándole una capacitación adecuada; es por
eso que el jefe de recursos humanos buscara una
solución al problema que se presenta en la empresa
con respecto al personal; así poder contar con
personales hábiles, motivados y satisfechos con
respecto a sus actividades laborales que vienen
realizando, y finalmente ofrecer un servicio de
calidad y lograr la satisfacción del cliente.
ENTRADA Informe situación actual del personal y clima
organizacional.
SALIDA Informe de planes para las mejoras del desempeño
laboral.
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FICHA DE PROCESO
NOMBRE DEL PROCESO MANTENIMIENTO
RESPONSABLE Expertos de mantenimiento/ terceros.
CLIENTES/DESTINATARIO Área de servicio.(cliente interno)
OBJETIVO Contar con equipos y maquinarias en un buen estado
para disminuir los paros en plena producción.
INICIO/FIN Este proceso consiste en la revisión de los equipos de
trabajo en las épocas en las cuales no hay mucho
movimiento. El encargado de mantenimiento
empieza a revisar las maquinarias detalladamente
utilizando herramientas de acuerdo a las
características de cada equipo. En caso exista alguna
una falla se realiza la compra del repuesto para luego
proceder a hacer el cambio respectivo.
ENTRADA Listado de maquinarias a revisar.
SALIDA Informe del mantenimiento brindado por máquina.
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3.3. DIAGRAMA JERÁRQUICO DE PROCESOS


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3.4. PONDERACIÓN DE PROCESOS



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CAPITULO IV:
IDENTIFICANDO EL
PROBLEMA EN EL
PROCESO LLEVADO
A REINGENERÍA

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4.1. IDENTIFICAR EL PROBLEMA Y EL DIAGRAMA DE ISHIKAWA
“PROCESO DE VENTA”.

Ferrimol & Cía. S.A.C. es una pequeña empresa, enteramente dedicada a
la comercialización de productos de ferretería, donde el estatus actual se
debe al aporte de la experiencia práctica de su Gerente.

En el ámbito Provincial, y en este rubro de servicio de estructuras
metálicas, la competencia es muy fuerte, donde hay que lidiar contra
estrategias de valores agregados al producto, así como satisfacer los más
peculiares requerimientos de los consumidores.

La empresa Ferrimol & Cía. S.A.C., afronta la necesidad de propender a
una consolidación en el mercado y por ende aspirar a un mayor
crecimiento en la participación del mercado.

Por ello, habiéndose involucrado el practicante con las tareas del día a día,
se deduce que Ferrimol & Cía. S.A.C., debe adquirir un mejor
posicionamiento técnico y organizacional en cuanto al desarrollo de su
sistema de gestión de operaciones y procesos de negocio.

La empresa Ferrimol & Cía. S.A.C., carece de una infraestructura
adecuada para el mejor desarrollo de sus servicios y en consecuencia la
mejora de la calidad de los mismos, incluyendo la falta de máquinas que le
permitan la manipulación de los materiales. Otra carencia es la
estandarización de los costos de sus servicios, también la falta de decisión
para invertir en el desarrollo de las competencias de sus empleados, y otro
punto para detallar este punto es la falta de una imagen empresarial formal
para con sus clientes.

Después de haber analizado los diversos procesos y los problemas que
estos tienen y que afectan a la empresa, nos decidimos por realizar una
reingeniería al proceso de Venta que dentro de esta tiene dos subprocesos
como los de entrega de ventas y entrega de servicios. Para el presente
estudio analizamos a fondo este proceso e identificamos los problemas
principales, para esto nos basamos en realizar un Modelo de Ishikawa; así
posteriormente analizar cada una de sus causas que a grandes rasgos
también vendrían a ser problemas dentro de la empresa y finalmente
encontraremos la posible Solución.

Los problemas principales son los siguientes:

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4.1.1. Problema 01: Capacidad instalada limitada
En la actualidad la empresa tiene un taller bastante amplio, en
donde dan el servicio y solo el 40% está construido. Esto no
satisface la demanda que se tiene, pues la decisión está en la
ampliación del mismo. Se cuenta también con pocas máquinas
(maquinas mecánica/eléctrica y equipos electrónicos) para la
operatividad de la empresa y personal no calificado. Esto es un
impedimento para poder cumplir el objetivo estratégico de Atender
el 90% de los pedidos de los clientes que piden un servicio a la
empresa.
4.1.1.1. Personal.

- Pocos Trabajadores con estudios técnicos.

4.1.1.2. Infraestructura.

- Distribución inadecuada del taller.
- Poca área construida del taller.

4.1.1.3. Tecnología.

- Falta de equipos electrónicos.
- Falta maquinaria de manipulación de materiales.

Diagrama de ISHIKAWA – Problema 01:



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4.1.2. Problema 02: Falta de capacitación constante y eficiente
Actualmente la empresa cuenta con solo una persona que capacita
a los empleados, pero esta persona que capacita también se dedica a
otras actividades dentro de la empresa, por lo cual no se realiza
una capacitación constante y eficiente para que el empleado
utilice correctamente las máquinas. Previsto de esto se pierde
tiempo y dinero en la empresa.
Esto es un impedimento para que se cumpla el objetivo estratégico
de capacitar constantemente al personal en seguridad y en las
buenas prácticas en sus procedimientos.
4.1.2.1. Personal.

- Falta de tiempo disponible al personal.

4.1.2.2. Método de Trabajo

- Se cuenta con una sola persona para la capacitación
- Pocas horas de capacitación.

4.1.2.3. Gestión

- Falta de inversión y decisión entre los socios.

4.1.2.4. Materiales

- Falta de manuales y/o videos de uso de las maquinas.

Diagrama de ISHIKAWA – Problema 02:

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4.1.3. Problema 03: Retrasos en la entrega del servicio
La empresa maneja la calidad de los servicio que realiza por la
experiencia obtenida a lo largo de su existencia, pues esto no es
suficiente para la alta exigencia de los cliente que entregan sus
materiales para la elaboración de los servicios que ofrece la
empresa. Esto es un impedimento para que sigan creciendo y es que
se tiene que implantar estándares para la metodología que siguen.

Esto es un impedimento para los siguientes objetivos estratégicos:

 Lograr la aceptación de los clientes por la calidad sus
productos y servicios.
 Fidelizar a los clientes ofreciéndoles un excelente servicio
diferenciado.
 Entregar los productos en el tiempo solicitado por los clientes.

4.1.3.1. Personal.

- Falto de un grupo comprometido.
- Falta de especialista por maquinas.

4.1.3.2. Tecnología.

- Falta de un sistema de control de materiales, personal.

4.1.3.3. Método de Trabajo

- Falta de estándares de calidad.
- Falta de control de stock mínimo de materiales en el
inventario.












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Diagrama de ISHIKAWA – Problema 03:


4.1.4. Problema 04: Cada empleado realiza su trabajo según su
experiencia
Actualmente la empresa no cuenta con ninguna certificación por las
organizaciones competentes que aseguren el buen desempeño del
servicio que brindan, originando así que la empresa vea su trabajo
desde su propia perspectiva; por lo tanto si la empresa logra superar
este problema implantando políticas de calidad, podemos asegurar
el cumplimiento del objetivo estratégico de obtener certificaciones
de estándares de calidad.
4.1.4.1. Personal.

- Falta de interés del personal en aprender cosas nuevas.

4.1.4.2. Método de Trabajo.

- No existe una metodología de trabajo.
- No existe un departamento de control de calidad.
- Falta de control de seguridad laboral.
- Falta de comunicación y compañerismo entre empleados.




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Diagrama de ISHIKAWA – Problema 04:


4.1.5. Problema 5: Costos elevados

Actualmente la empresa maneja algunos procesos de manera
tradicional (ventas, toma de pedido), esto incurre a la utilización de
materiales de oficina como: papeles, impresoras, computadoras,
tinta para impresión.

El problema está en los costos de estos materiales puesto que son
comprados a precios elevados, mala calidad. Es necesario obtener
un sistema para controlar los costos de estos materiales.
4.1.5.1. Materiales.

- Materiales (tintas, papeles, etc.) demasiado caro.
- Mala calidad de los materiales.
- Se cuenta con única empresa proveedora.

4.1.5.2. Tecnología.

- No se cuenta con sistema que controle las compras.
- Computadoras con poca capacidad de procesamiento.

4.1.5.3. Personal.

- Falta de capacitación al personal.





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Diagrama de ISHIKAWA – Problema 5:



4.1.6. Problema 6: Mala utilización de los elementos de costos.
La empresa es deficiente al momento de utilizar los elementos de
costo. El personal manipula los recursos de la empresa según su
necesidad sin que nadie lo controle, esto genera que la empresa
incurra a costos elevados.

4.1.6.1. Tecnológico.

- Falta de un sistema de facturación
- No se cuenta con sistema de control de materiales.

4.1.6.2. Personal.

- No hay reglas para el uso de materiales.
- No hay una estructura de trabajo.

4.1.6.3. Metodología de trabajo.

- No se cuenta con normas para el personal en la utilización
de los recursos de la empresa.










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Diagrama de ISHIKAWA – Problema 6:



4.1.7. Problema 7: Clientes Insatisfechos.
Existe un descontento por parte de nuestros usuarios, las ventas no
se entregan a tiempo solicitadas; la causa está en que no existe un
control adecuado de los materiales y al momento de realizar un
servicio y/o venta no se cuenta con los materiales requeridos para
cumplir con lo requerido por nuestro cliente. Del mismo modo no
hay un compromiso de los trabajadores, ni mucho menos una
adecuada capacitación.

4.1.7.1. Método de trabajo.

- Falta de stock minino de materiales en el inventario.
- Falta de estándares de calidad.

4.1.7.2. Tecnológico.

- Falta de un sistema de control de materiales.

4.1.7.3. Personal.

- Falta de crear una cultura organizacional.
- Falta de capacitación en computación.









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Diagrama de ISHIKAWA – Problema 7:



4.1.8. Problema 8: Manera tradicional de venta.
Unos de los factores que hace que la empresa no sea flexible al
momento de concretar una venta es que solo se cuenta con la única
forma tradicional de realizar este proceso, no se cuenta con la
tecnología que agilizaría las ventas y mucho menos el personal no
se encuentra capacitado para la utilización de esta herramienta
tecnológica que se propondrá.

4.1.8.1. Tecnología.

- No existe sistema ventas.
- No se cuenta con equipos electrónicos necesarios.

4.1.8.2. Método de Trabajo.

- Se cuenta con una forma de pago (Efectivo)
- Solo se cuenta con una forma de venta (presencial)

4.1.8.3. Personal.

- Falta de capacitación del personal en temas relacionado
con el manejo de computadoras.
- Crear una metodología de atención al cliente.






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Diagrama de ISHIKAWA – Problema 8:

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4.2. MATRIZ CAUSA – SOLUCIÓN

PROBLEMA CAUSA SOLUCIÓN
Capacidad instalada
limitada
Tecnológico
Falta de equipo
electrónicos
Adquisición de equipos
electrónicos
Falta máquinas de
manipulación de materiales
Comprar máquinas para la
manipulación de
materiales
Infraestructura
Distribución inadecuada del
taller
Redistribución en
proporciones equitativas
para cada maquinas
Pocas áreas construida del
taller
Construir las áreas faltantes
para un taller más amplio
Personal
Pocos trabajadores con
estudios técnicos
Realizar convocatoria a
personas con estudios
técnicos que cumplan con
lo requerido por la empresa
Falta de capacitación
constante y eficiente

Personal
Falta de tiempo disponible
al personal para
capacitación
Encargar a personas
externas a la empresa para
capacitaciones
Método de trabajo
Se cuenta con una sola
persona para la
capacitación
Externalizar la capacitación
a una empresa competente
Pocas horas de capacitación Externalizar la capacitación
a una empresa competente
Gestión
Falta de inversión y
decisión entre los socios
Exponer a los socios los
beneficios de las
capacitaciones para la
rentabilidad de la empresa
Materiales Materiales
Falta de manuales y/o
videos de uso de las
maquinas
Crear manuales y/o videos
para los operadores de las
maquinas
Retrasos en la entrega del
servicio
Personal
Falto de un grupo
comprometido
Crear valores de
compañerismo entre los
trabajadores
Falta de especialista para el
manejo de las maquinas
industriales
Capacitar a los operarios en
la especialización por cada
maquinas industrial
Tecnología
Falta de un sistema de Adquirir un sistema de
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control de materiales y
personal
información para que cubra
la
necesidad de controlar los
materiales y personal
Método de Trabajo
Falta de control de stock
mínimo de materiales en el
inventario
Adquisición de un sistema
que controles el stock
mínimo de los materiales
Falta de estándares de
calidad
Mejorar los procesos para
obtener estándares de
calidad
Cada empleado realiza su
trabajo según su
experiencia
Personal
Falta de interés del personal
en aprender cosas nuevas
Despertar el interés al
personal, dando un salario
de acuerdo al nivel de
conocimiento
Método de Trabajo
No existe una metodología
de trabajo
Crear metodologías de
trabajo para mejorar la
calidad de servicio
No existe un departamento
de control de calidad
Crear un departamento de
calidad
Falta de control de
seguridad laboral
Capacitar a los operarios en
seguridad laboral
Equipo de Trabajo
Falta de comunicación y
compañerismo entre
empleados
Hacer evento social entre
los
trabajadores y familias
Costos elevados
Materiales
Materiales demasiado caro
y de mala calidad
Buscar materiales sustitutos
Se cuenta con única
empresa proveedoras
Buscar nuevos proveedores
Tecnología
No se cuenta con sistema
que controle las compras
Adquisición de un sistema
para el proceso de compras
Computadoras con poca
capacidad de
procesamiento
Repotenciar y/o comprar
computadoras
Personal
Falta de capacitación al
personal en optimización
de recursos
Capacitar al personal en
procedimientos de buenas
prácticas
Mala utilización de los
elementos de costos
Tecnológico
Falta de un sistema de
facturación
Adquisición de un sistema
de facturación
No se cuenta con sistema
de control de materiales
Adquisición de un sistema
de control de materiales
Personal
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57


No hay una estructura de
trabajo
Crear una estructura
adecuada para el
desempeño laboral
No hay reglas para el uso
de materiales
Crear reglas para el uso de
materiales
Metodología de trabajo
No se cuenta con normas
para el personal en la
utilización de los recursos
de la empresa
Crear normas de trabajo
para el uso de los recursos
de la empresa
Clientes Insatisfechos
Método de trabajo
Falta de stock mínimo de
materiales en el almacén
Asignar un stock mínimo
por cada material que hay
en el almacén
Falta de estándares de
calidad
Mejorar los procesos para
obtener estándares de
calidad
Tecnología
Falta de un sistema de
control de materiales
Adquirir de un sistemas
para el control de
materiales
Personal
Falta de capacitación en
temas computacionales
Capacitar al personal en
temas computacionales
Manera tradicional de
venta
Tecnología
No Existe sistema de ventas Adquirir un sistema para el
proceso de ventas
No se cuenta con equipo
electrónicos necesarios
Adquirir equipos
electrónicos necesarios para
el apoyo del proceso de
ventas
Método de trabajo
Se cuenta con una forma de
pago (efectivo)
Diversificar las formas de
pago (cheques, pagos
electrónicos)
Solo se cuenta con una
forma de venta (presencial)
Diversificar las formas de
ventas (web, móvil, call
center)
Personal
Falta de capacitación del
personal en atención al
cliente
Capacitar al personal en
temas relacionados a
atención al cliente


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4.3. MODELADO DE PROCESO















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4.4. FICHA DE PROCESO – “PROCESO DE VENTA”

4.4.1. OBJETIVO.

El objetivo de este proceso es el poder entregar el producto y servicio y
también hacer el cobro del mismo con sus respectivos comprobantes.

4.4.2. ÁMBITO.

En el ámbito que se desarrolla es donde se realiza la facturación así
como la entrega del producto y/o servicio.

4.4.3. CARACTERÍSTICAS – DEFINICIONES.

No aplicable.

4.4.4. RESPONSABLE(S).

Las áreas y roles que participan en el desarrollo del proceso son:

4.4.4.1. Vendedor.

Se encarga de elaborar la facturación de los servicios y productos
realizados o solicitados para luego emitirlo al área de despacho.

4.4.4.2. Despachador.

Entrega el listado de productos solicitados al vendedor para la
elaboración del comprobante de pago, posteriormente recepcionar
el comprobante para el posterior despacho de los productos ya sea
al cliente propiamente o al distribuidor para la posterior entrega.

4.4.4.3. Operador.

Se encarga de entregar el reporte de los servicios realizados para
que el vendedor elabore el comprobante.



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4.4.4.4. Distribuidor.

Él se encargará en distribuidor y hacer llegar los pedidos a los
clientes mediante la guía entregada por el vendedor y también
entregará el comprobante de pago proporcionada por el
despachador todas estas actividades están verificada y firmadas.
4.4.5. RESUMEN DE ACTIVIDADES.

Para llevar a cabo la venta dentro de la organización, se debe seguir los
siguientes pasos:

4.4.5.1. Recepción de productos y/o servicios solicitados.

Dependiendo de lo solicitado por el cliente se enviará al vendedor
ya sea un listado de productos y/o servicios realizados para la
posterior elaboración del comprobante de pago.

4.4.5.2. Elaboración de Comprobante y pago.

El vendedor al recibir los productos y/o servicios efectuados
elabora el comprobante de pago para la posterior paga del cliente
y entrega de dichos productos y/o servicios.

4.4.5.3. Entrega de los productos.

Después de la elaboración del comprobante de pago se pasa al
posterior despacho en base a dicho comprobante si no es necesario
distribuir se le hará entrega al cliente con un sello de conformidad;
pero si se requiere la distribución se hará entrega al distribuidor
tanto del comprobante como de los productos, agregando a esto el
distribuidor recibirá una guía de remisión para efectuar la entrega
que será firmada por el cliente en señal de conformidad.

4.4.6. FRECUENCIA.

Cada vez que se realice una venta de un producto o se requiera de un
servicio.


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4.4.7. NORMAS.

4.4.7.1. Firmas de conformidad.

Todo comprobante que circule para la entrega de los productos
habilitados deben de tener una firma o sello de conformidad de la
entrega y recepción por parte del cliente.

4.4.7.2. Verificación de comprobantes.

Se debe verificar que el detalle de la factura va de acuerdo con lo
requerido en cuanto a productos y servicios al igual que los costos
de los mismos.

4.4.8. POLÍTICAS.

-Política de firmas autorizadas.


4.4.9. DOCUMENTOS DE REFERENCIA.

-Guía de remisión.
-Lista de productos.
-Lista de servicios.
-Comprobante de Venta.




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4.4.10. DIAGRAMA DEL PROCESO
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4.4.11. ANEXOS DE REFERENCIA.

No aplica

4.4.12. ACTUALIZACIONES.

N° Edición Fecha de Actualización Responsable de Aprobar Cargo
1


































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CAPITULO V:
ANÁLISIS Y
MEDICIÓN DE
PRCESO


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5.1. ENTIDAD DE FLUJO DEL PROCESO.

La entidad de flujo tomada de nuestro proceso es el de, Facturas
elaboradas.

5.2. DEFINICION DE ELEMENTOS DE COSTOS.

5.2.1. MANO DE OBRA DIRECTA.
Básico 1500
Ganancias Fijas 75
CTS 125
Vacaciones 125
Costo Total 1825

5.2.2. MATERIALES E INSUMOS.
Energía Eléctrica 120
Combustible 200
Telefonía 40
Otros 200
Costo Total 560

5.2.3. GASTOS INDIRECTOS.
Hojas 75
Cartuchos de tinta 80
Formatos pre impresos 15
Total 170


 Cabe mencionar que para esta etapa de medición el criterio y los
datos que se tomaron en cuenta son de 176 horas mensuales y de 68
facturas al mes.
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5.3. MATRIZ DEL PROCESO.
Proceso de Actividades Quien(Rol)
Costo
Mensual
Costo
por Hora
Costo
por
minuto
Tiempo de
Actividad(
Minutos)
Elaboración de Factura Vendedor 1500 8.52 0.14 0.50
Envío la factura a sellar al área de
despacho
Vendedor 1500 8.52 0.14 0.25
Recepción de factura Despachador 1200 6.82 0.11 0.25
Sellado de la factura Despachador 1200 6.82 0.11 0.25
Envió de factura a distribuidor Despachador 1200 6.82 0.11 1.00
Recepción de factura a distribuir Distribuidor 1000 5.69 0.09 0.25
Firma de conformidad de factura Distribuidor 1000 5.69 0.09 0.25
Total

48.88 0.81 2.75
Materiales

0.014

Costos indirectos (30%)
Adicional del costo directo
0.046



5.4. CAPACIDAD DEL PROCESO.
Vendedor 0.75 80.0 Facturas /hora
Despachador 1.50 40.0 Facturas /hora
Distribuidor 0.50 120.0 Facturas/hora
2.75

5.4.1. ¿Cuál es el cuello de botella del proceso?

El cuello de botella es el envío de facturas a distribuidor.

5.4.2. Capacidad específica de producción.

La capacidad es de 2.75 facturas/minuto.

5.4.3. Costo de proceso por factura.

 A un setenta por ciento de capacidad es:
0.7*40= 28 facturas/hora.
 Luego la sumatoria de mano de obra directa, materiales y gastos
indirectos:
48.94 facturas/hora.
 El costo será: 48.94/28=1.75 soles factura

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5.5. TASA DE FLUJO
Vendedor 0.75 80.0 Facturas /hora
Despachador 1.50 40.0 Facturas /hora
Distribuidor 0.50 120.0 Facturas/hora
2.75

- De la tabla se concluye que la tasa de flujo es de 40.0 facturas/hora; ya que
este valor se escoge del menor valor de los tiempos por rol.

5.6. ENCUESTA CALIDAD Y SERVICIO.

En el proyecto se pasó a realizar encuestas con respecto a la calidad y al
servicio que brinda la empresa Ferrimol & CIA S.A.C., con el fin de ver si
nuestros productos y servicios están cumpliendo con todas sus necesidades
que requiere el cliente (Véase en el anexo A.).

5.6.1. Promedios sobre Servicios:


Pregunta 1 ¿El servicio entregado cumple con las especificaciones?
Nivel Respuestas Calificación Porcentaje Media
5 Excelente 10 40%
4.12
4 Bueno 8 32%
3 Regular 7 28%
2 Malo 0 0%
1 Muy malo 0 0%
Total 25 100%

Pregunta 2
¿La entrega del servicio cumple con el tiempo
establecido?
Nivel Respuestas Calificación Porcentaje Media
5 Excelente 20 80%
4.8
4 Bueno 5 20%
3 Regular 0 0%
2 Malo 0 0%
1 Muy malo 0 0%
Total 25 100%

Encuestados 25
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Pregunta 3 ¿Se sintió cómodo con la persona que le atendió?
Nivel Respuestas Calificación Porcentaje Media
5 Excelente 17 68%
4.52
4 Bueno 5 20%
3 Regular 2 8%
2 Malo 1 4%
1 Muy malo 0 0%
Total 25 100%

Pregunta 4
¿El personal que hiso la entrega del servicio fue amable y
educado?
Nivel Respuestas Calificación Porcentaje Media
5 Excelente 17 68%
4.48
4 Bueno 3 12%
3 Regular 5 20%
2 Malo 0 0%
1 Muy malo 0 0%
Total 25 100%

Pregunta 5 ¿Como califica usted el servicio?
Nivel Respuestas Calificación Porcentaje Media
5 Excelente 21 84%
4.84
4 Bueno 4 16%
3 Regular 0 0%
2 Malo 0 0%
1 Muy malo 0 0%
Total 25 100%

5.6.1.1. Promedio General sobre Servicio
GENERAL - SERVICIO
Nivel Respuestas Calificación Porcentaje Media
5 Excelente 85 68%
4.55
4 Bueno 25 20%
3 Regular 14 11%
2 Malo 1 1%
1 Muy malo 0 0%
Total 125 100%

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5.6.2. Promedios sobre Calidad:










Pregunta 3 Le mantiene informado del avance de su servicio?
Nivel Respuestas Calificación Porcentaje Media
5 Excelente 22 88%
4.88
4 Bueno 3 12%
3 Regular 0 0%
2 Malo 0 0%
1 Muy malo 0 0%
Total 25 100%



Encuestados 25
Pregunta 1 ¿El producto entregado esta en buen estado?
Nivel Respuestas Calificación Porcentaje Media
5 Excelente 15 60%
4.48
4 Bueno 7 28%
3 Regular 3 12%
2 Malo 0 0%
1 Muy malo 0 0%
Total 25 100%
Pregunta 2 Como califica usted la calidad del servicio
Nivel Respuestas Calificación Porcentaje Media
5 Excelente 23 92%
4.92
4 Bueno 2 8%
3 Regular 0 0%
2 Malo 0 0%
1 Muy malo 0 0%
Total 25 100%
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Pregunta 4
Los materiales usado para el servicio, son de buena
calidad?
Nivel Respuestas Calificación Porcentaje Media
5 Excelente 23 92%
4.92
4 Bueno 2 8%
3 Regular 0 0%
2 Malo 0 0%
1 Muy malo 0 0%
Total 25 100%


Pregunta 5
Recomendaría usted a otras personas y/o industrias para
que contraten el servicio de la empresa?
Nivel Respuestas Calificación Porcentaje Media
5 Excelente 22 88%
4.8
4 Bueno 1 4%
3 Regular 2 8%
2 Malo 0 0%
1 Muy malo 0 0%
Total 25 100%


5.6.2.1. Promedio General sobre Calidad

GENERAL - CALIDAD
Nivel Respuestas Calificación Porcentaje Media
5 Excelente 105 84%
4.8
4 Bueno 15 12%
3 Regular 5 4%
2 Malo 0 0%
1 Muy malo 0 0%
Total 125 100%





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CAPITULO VI:
VALIDACIÓN DE
OBJETIVOS
ESTRTÉGICOS


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6.1. OBJETIVO ESTRATÉGICOS.

 Reducir los costos en la realización del servicio.
 Mejorar la interacción con el cliente.
 Diversificar opciones de realizar el proceso.
 Aumentar la eficiencia del proceso.
 Actualizar y optimizar herramientas del proceso.
 Desarrollar competencias del personal.
 Fortalecer una Cultura Organizacional.

6.2. DESCRIPCIÓN DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS.

6.2.1. PERSPECTIVA FINANCIERA.

F1.- Reducir los costos en la realización del servicio.

6.2.2. PERSPECTIVA DE CLIENTES.

C1.-Mejorar interacción con el cliente.
C2.-Diversificar opciones de realizar el proceso.

6.2.3. PERSPECTIVA DE PROCESOS.

P1.-Aumentar la eficiencia del proceso.
P2.-Actualizar y optimizar herramientas del proceso.

6.2.4. PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO.

AC1.-Desarrollar competencias del personal.
AC2.-Fortalecer una Cultura Organizacional.


6.3. BALANCE SCORE CARD PARA LA EMPRESA FERRIMOL & CIA
S.A.C.

6.3.1. CUADRO DE MANDO INTEGRAL DE OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS.

A continuación se muestra un cuadro en el cual se puede visualizar la
relación causa-efecto entre los objetivos estratégicos de la organización.




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Cuadro 3 – Cuadro de Mando Integral, empresa Ferrimol & Cía. S.A.C.






F
i
n
a
n
c
i
e
r
a

C
l
i
e
n
t
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P
r
o
c
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z
a
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y

c
o
n
o
c
i
m
i
e
n
t
o

Objetivo F1
Objetivo P1
Objetivo C2
Objetivo C1
Objetivo AC1
Objetivo P2
Objetivo AC2
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6.3.2. MATRIZ OBJETIVO-META-INDICADOR












Tabla 1 – Tabla de indicadores del proceso de ventas.



PERSPECTIVA OBJETIVOS INDICADOR UNIDAD
VALOR
FRECUENCIA
BASE META
Financiera
Reducir los costos en la realización del
servicio.
Costos de servicios nuevos soles 1.75 1.45 semestral
Clientes
Mejorar interacción con el cliente. # reclamaciones cantidad 5 3 mensual
Diversificar opciones de realizar el proceso. # opciones cantidad 1 3 anual
Procesos
internos
Aumentar la eficiencia del proceso. tiempo del proceso minutos 2.75 2.50 trimestral
Actualizar y optimizar herramientas del
proceso.
# herramientas. cantidad 1 3 anual
Aprendizaje y
crecimiento
Desarrollar competencias del personal.
Horas de
capacitación
horas/
persona
0 4 trimestrales
Fortalecer una Cultura Organizacional. # metas logradas cantidad 0 4 trimestrales
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CAPITULO VII: TORMENTA DE IDEAS – BRAINSTORMING

En todo momento una organización tiene presente que sus objetivos son obtener
clientes, fidelizarlos y maximizar su rentabilidad. Teniendo como punto de partida
estos objetivos se dio por realizado una tormenta de lluvia de ideas, con el fin de
obtener una propuesta de reingeniería con el fin de generar ventaja competitiva en la
organización y a la vez llevar a la eficiencia y eficacia el desarrollo de sus procesos.
Estamos en una época en que la mayoría de empresas tiene maneras similares de
captar el mercado al que se dirigen pero lo que realmente diferenciará a una
organización de otra es la atención que se le dé al cliente.
Para esto hemos decidido utilizar herramientas que permitan llevar a cabo el
objetivo de reingeniería en el proceso de ventas mediante del uso de herramientas
definidas entre ella la metodología CRM (Customer Relationship Management),
también apoyándose de la herramienta de Lean Manufacturing con el fin de eliminar
los desperdicios, reorganizar o actualizar sus actividades y además complementarlo
con la metodología de Benchmarking que mediante la comparación con una
empresa líder en el mercado nos permite poder considerar procesos o actividades
que permitirán a la empresa obtener ventajas competitivas.
El objetivo final es tener un comportamiento proactivo en cuanto al servicio a los
clientes y con el desarrollo eficiente y eficaz de actividades y procesos que permitan
realizar este proceso.


7.1. PROPUESTA DE LA SESION DE BRAINSTORMING
Sesión realizada: 08 julio del 2013.
Moderador: BELTRÁN SANCHEZ, Anderson.
Participantes:
 ARCE RIVAS, Luis Alexis.
 ASENCIO PANAN, Jhiancarlo.
 HUAYAMARES CARBAJAL, Kevin.
 VENTOCILLA TENA, Melvin.
Duración: 30 minutos.
 La Sesión de Brainstroming se llevó a cabo por medio de la
metodología silenciosa y estructurada, en la que cada integrante
realizó su propuesta de manera individual luego cada uno leyó la
propuesta del compañero, al final se dieron opiniones y se realizaron
mejoras y propuestas mejoradas para de esa manera tener la propuesta
que se muestra a continuación.
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ESTRATEGIAS PARA MEJORAR EL SERVICIO DE ATENCIÓN
AL CLIENTE.
EN LA ORGANIZACIÓN.
1. Enfocarse en la estrategia.
2. Volcarse al cliente.
3. Valorar la velocidad.
4. Contratar a las personas correctas.
5. Dejar decidir a nuestros colaboradores.
6. Capacitar al equipo.
7. Elimina lo que no se necesite.(LEAN MANUFACTURING)
8. Medir los resultados.

 Si llevas a la práctica los siete primeros puntos, mide el impacto
financiero de tu estrategia y demostrar cómo evolucionó el
negocio: ganancias reales, participación de mercado, venta
promedio por cliente, etc. Es la mejor forma de re energizar a la
empresa para volver al punto N° 1 y comenzar de nuevo.

ATENCION AL CLIENTE
1. Mostrar un trato amable y cordial.
2. Dar un buen servicio o atención a todos los clientes.
3. Brindar un trato personalizado.
4. Capacitar y motivar al personal.
5. Nunca decir no.
6. Entrega rápida de los servicios.
CANAL WEB.
1. Responder rápidamente las solicitudes de información.
2. Responder rápidamente las quejas de los clientes.
3. Responder las preguntas correctamente.
4. Cumplir con lo que se promete.
5. Solicitar ayuda a los clientes.

También se plantea implementar un Sistema de información de
Marketing utilizando herramientas CRM, lo que facilita una explotación
proactiva del conocimiento integral ya que esto permitirá anticiparnos a
las necesidades de los clientes y enriquecer al máximo cada uno de sus
contactos con la organización.
Para empezar con la implementación de un Sistema de Información de
Marketing no es necesario una gran inversión puede empezarse con
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herramientas ofimáticas de Acces y Excel; también se cuenta con
software libre como: CRM Sugar CRM, Vtiger CRM.
Dentro de un paquete CRM se tiene:
 Automatización de fuerzas de ventas.
 Sistemas de gestión de Call centers y de Web Contact- centers.
 Sistemas de Integración de Telefonía – Computador.
Continuando con el complemento de la metodología Benchmarking
cabe resaltar: “La importancia del benchmarking no se encuentra en la
detallada mecánica de la comparación, sino en el impacto que pueden
tener estos comportamientos. Se puede considerar como un proceso útil
de cara a lograr el impulso necesario para realizar mejoras y cambios”
Teniendo en cuenta lo antes citado se presentan las siguientes
estrategias complementarias:

PRESTACIONES Ferrimol
& CIA
SAC
Aurin
de
México
SAC
Cuentan con un staff de diseñadores para los servicios solicitados
por los clientes.
X
Cuentan con un sistema logístico que les permite producir
diversos productos y distribuirlo de manera adecuada.
X X
Mantiene un Sistema de Información Integrado de manera que la
documentación Administrativa es autogenerado, lo cual reduce el
tiempo de espera y costos administrativos.
X
Cuenta un sistema de ERP que soporte los procesos como ventas,
facturación, producción, contabilidad.
X
Se cuenta con montacargas para la movilización de las
mercaderías cuando están en el proceso de ser entregados a los
clientes.
X X
Cuenta con lectoras de código de barras para facilitar las
operaciones realizadas en el proceso de ventas.
X
Los productos que se han venido realizando, están catalogados
para su posterior disposición.
X
Se utilizan herramientas ofimáticas para crear ratios de ventas. X X

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CAPITULO VIII:
MODELO DE CRM,
LEAN
MANUFACTORING Y
BENCHMARKING






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8.1. ESTATREGIA PARA MEJORAR EL SERVICIO DE ATENCION
AL CLIENTE
EN LA ORGANIZACIÓN.
1. Enfocarse en la estrategia.
2. Volcarse al cliente.
3. Valorar la velocidad.
4. Contratar a las personas correctas.
5. Dejar decidir a nuestros colaboradores.
6. Capacitar al equipo.
7. Elimina lo que no se necesite.
8. Medir los resultados.
ATENCION AL CLIENTE
1. Mostrar un trato amable y cordial.
2. Dar un buen servicio o atención a todos los clientes.
3. Brindar un trato personalizado.
4. Capacitar y motivar al personal.
5. Nunca decir no.
6. Entrega rápida de los servicios.
CANAL WEB.
1. Responder rápidamente las solicitudes de información.
2. Responder rápidamente las quejas de los clientes.
3. Responder las preguntas correctamente.
4. Cumplir con lo que se promete.
5. Solicitar ayuda a los clientes.

Proponemos implementar un Sistema de información de Marketing
utilizando herramientas CRM, en este sistema se almacenará información
netamente del cliente en cuanto a preferencias, reclamaciones, poder
adquisitivo, frecuencia de visitas, en otros datos que se utilizarán para
llevar un análisis proactivo con la finalidad de anticiparnos a futuras
situaciones con los clientes con el propósito de fortalecer las relaciones
con ellos y aumentar la rentabilidad.
En cuanto a la implementación para un sistema CRM, en primer lugar será
contar con un sistema a medida pero esto requerirá de tiempo pero este es
el objetivo; proponemos las siguientes opciones: Sugar CRM, Vtiger
CRM; y como motores de base de datos podemos contar desde Office
Acces, Office Excel, hasta MySQL, SQLServer 2008/2012.

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Mencionando y no menos importante el diversificar los canales de ventas
en presenciales, web, incluyendo las formas de pago, para esto se
necesitará de equipos tecnológicos como lectoras de tarjetas, ordenadores,
impresoras, conexión a internet.
Continuando con el complemento de la metodología Benchmarking cabe
resaltar: “La importancia del benchmarking no se encuentra en la detallada
mecánica de la comparación, sino en el impacto que pueden tener estas
comportamientos. Se puede considerar como un proceso útil de cara a
lograr el impulso necesario para realizar mejoras y cambios”
Teniendo en cuenta lo antes citado se presentan las siguientes estrategias
complementarias:

PRESTACIONES
Ferrimol
& CIA
SAC
Aurin
de
México
SAC
Cuentan con un staff de diseñadores para los servicios
solicitados por los cliente
X
Cuentan con un sistema logístico que les permite producir
diversos productos y distribuirlo de manera adecuada.
X X
Mantiene un Sistema de Información Integrado de manera que la
documentación Administrativa es autogenerado, lo cual reduce
el tiempo de espera y costos administrativos.
X
Cuenta un sistema de ERP que soporte los procesos como
ventas, facturación, producción, contabilidad.
X
Se cuenta con montacargas para la movilización de las
mercaderías cuando están en el proceso de ser entregados al
clientes
X X
Cuenta con lectoras de código de barras para facilitar las
operaciones realizadas en el proceso de ventas
X
Los productos que se han venido realizando, están catalogados
para su posterior disposición
X
Se utilizan herramientas ofimáticas para crear ratios de ventas X X




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Basados en la metodología Lean Manufactoring un desperdicio que hemos
encontrado es al momento que se hace él envió de los documentos a otras
áreas de forma presencial produciendo así un retraso en el proceso; una de
las alternativas a dar solución a este desperdicio es contar con una intranet
que nos pueda ayudar a agilizar él envió de los documentos y sabemos que
el ahorro de tiempo nos conlleva a una reducción de nuestros costos.
Otro desperdicio que hemos encontrado es el sobre proceso, este
desperdicio se da dentro de la organización cuando cierto documento es
revisado por varios personales y no solamente por uno ya que no se confía
en la persona quien inicio con el proceso o la persona no tiene suficiente
entrenamiento; una de las alternativas a dar solución a esto es el contar con
personales responsables y eficientes, así mismo capacitándolos a cada
momento.
8.2. INDICADORES QUE UTILIZAREMOS EN LA MEDICION DEL
PRCOESO DE VENTA
En conclusión cómo mediremos nuestra propuesta será a los siguientes
indicadores:
- Ventas: ventas promedio por cliente, entre otros.
- Participación en el mercado.
- Utilidades.
- Reclamaciones.
Estamos por seguro que esto permitirá mejorar la eficiencia y eficacia de
los procesos dentro de la empresa y generará una ventaja competitiva en la
organización frente al sector del mercado.




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8.3. PROCESO PROPUESTO
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8.4. FICHA DE PROCESO-“PROCESO DE VENTAS”
8.4.1. OBJETIVO.

- El objetivo de este proceso es el poder entregar el producto y servicio.
También hacer el cobro del mismo con sus respectivos comprobantes.

8.4.2. ÁMBITO.

- En el ámbito que abarca este proceso es realizar la facturación así
como el pago y la preparación del producto y/o servicio.

8.4.3. CARACTERÍSTICAS – DEFINICIONES.

- No aplicable.

8.4.4. RESPONSABLE(S).

- Las áreas y roles que participan en el desarrollo del proceso son:

8.4.4.1.Vendedor.

- Se encargara de verificar los informes de los productos y/o
servicio, en donde generara el comprobante correspondiente a
cada cliente

8.4.4.2.Cajero

- Se encargar de cobrar e imprimir los comprobantes
correspondiente a cada cliente

8.4.4.3.Despachador

- Se encargara de preparar los productos y/o servicio de los
clientes. Destinando estos a los mismo clientes y/o
distribuidor.

8.4.5. RESUMEN DE ACTIVIDADES.

Para llevar a cabo la venta dentro de la organización, se debe seguir
los siguientes pasos:

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8.4.5.1.Recepción de productos y/o servicios solicitados.

- Dependiendo de lo solicitado por el cliente, el sistema que
manejara el vendedor emitirá una orden de la operación
realizada, para que el vendedor verifique lo que se solicitó y
este pueda generar un comprobante, lo cual el sistema enviara
un mensaje al cajero para el cobro de la operación.


8.4.5.2.Elaboración de Comprobante y pago.

- La elaboración del comprobante constara de 2 estados que será
manejado por el sistema. El primer estado es generado por el
vendedor (generación del comprobante), el segundo estado se
generara cuando el cajero imprima el comprobante para ser
entregado al cliente y este pueda realizar el pago
correspondiente.

8.4.5.3.Despacho de los productos.

- El sistema de despacho recepcionará la orden del pedido del
producto y/o servicio a la que también recepcionará una copia
del comprobante impreso. Guiado por el comprobante y la
orden preparara lo solicitado, pasando el lector de código de
barra por cada producto para ir despachando lo solicitado por
el cliente, si el caso fuera ventas; pero si es servicio se le
asignara un código de barra al producto y pasara a un estado
terminado. Luego se imprimirá un documento de conformidad
con código de barra en la cual servirá para validar que el
producto fue entregado.
Hay dos maneras de entregar el producto al cliente, presencial
o le lleva el distribuidor hacia el lugar que solicite el cliente.

8.4.6. FRECUENCIA.

- Cada vez que se realice una venta de un producto o se requiera de un
servicio.

8.4.7. NORMAS

8.4.7.1.Firmas de conformidad.

- Todo comprobante que circule para la entrega de los productos
deben de estar adjuntado con un documento de conformidad en
donde este contendrá un código de barra, lo cual servirá para
identificar que el producto ha sido aceptado y entregado al
cliente.
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8.4.7.2.Verificación de comprobantes.

- Se debe verificar que el detalle de la factura va de acuerdo con
lo requerido en cuanto a productos y servicios al igual que los
costos de los mismos.

8.4.8. POLÍTICAS.

1. Todo producto que se entrega al cliente, debe de estar adjunto el
comprobante y el documento de conformidad.
2. El informe de la operación contendrá la culminación de un servicio
y/o pedido de productos ferreteros.
3. El vendedor debe verificar al detalle el informe de la operación, para
que genere el comprobante.
4. El cajero deberá entregar al cliente el 2 copia del comprobante
impreso y se quedara con uno.
5. El despachador recepcionará una copia del comprobante emitido por
el cliente y la tercera copia será enviado conjuntamente el producto al
cliente.

8.6.8. DOCUMENTOS DE REFERENCIA.

1. Guía de remisión.
2. Lista de productos.
3. Lista de servicios.
4. Comprobante de Venta.
5. Documento de conformidad.

8.6.9. DIAGRAMA DEL PROCESO.

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8.5. NUEVO RESUMEN DE COSTO Y TIEMPO


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8.6. EFICIENCIAS DEL PROCESO DE CUENTAS POR PAGAR


8.7. CALCULO DE SUELDO DE TRABAJADORES












Trabajadores Sueldo Mensual (30 Días) Sueldo por
Hora
Sueldo por
Minuto
Vendedor 1500 8.52 0.14
Despachador 1200 6.82 0.11
Distribuidor 1000 5.69 0.09
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CAPITULO IX:
ANALISIS DEL
METODO ACTUAL –
“PROCESO VENTAS”



















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9.1. PROPÓSITO

9.1.1. ¿Qué se hace?

Se lleva a cabo un proceso de ventas de la manera estructural y con
herramientas básicas para el desarrollo de este servicio como un
puesto de facturación y un talonario de comprobantes de pago.

9.1.2. ¿Por qué se hace?

Se realiza con el fin de emitir comprobantes de pago que garanticen la
formalidad y seriedad de la organización para con los clientes y la
garantía de la calidad del servicio.

9.1.3. ¿Qué debería hacerse?

Debería habilitar un ambiente adecuado para el desarrollo de este
proceso y relacionado con la atención que el colaborador asignado le
brindará al cliente, también contar con herramientas que le faciliten la
realización y obtención de información confiable de manera rápida y
eficiente.

También proporcionar distintos medios de realizar este proceso y
tener una información más detallada de los clientes potenciales, para
utilizar esa información para fortalecer las relaciones previamente
haciendo un análisis de dicha información.

9.1.4. ¿Cómo podría hacerse?

Se necesitará de un ordenador completo, también de un lector de
tarjetas y un sistema de información que le permita registrar toda la
información necesaria.

También tener una conexión a internet y una intranet para facilitar el
paso de información.

9.2. LUGAR

9.2.1. ¿Dónde se hace?

Se hace en un espacio limitado y no distribuido del taller contando
solo con un escritorio, catálogo de materiales y un talonario para
emitir los comprobantes de pagos.

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9.2.2. ¿Por qué se hace allí?

Se realiza en ese lugar porque se encuentra lo más cerca a los talleres
donde se lleva a cabo los servicios de habilitación de materiales.

9.2.3. ¿Dónde debería hacerse?

Debería hacerse cerca de las instalaciones de habilitación y ventas de
materiales de estructuras metálicas pero con una infraestructura y
distribución adecuada para el desarrollo de este servicio o proceso
donde el cliente se sienta cómodo.

9.2.4. ¿Podemos hacerlo en otro lugar?

Se puede realizar en las instalaciones del rubro de ferretería en la cual
tiene un ambiente más adecuado para el desarrollo de las ventas
permitiéndole al cliente sentirse cómodo.

9.3. SUCESION

9.3.1. ¿Cuándo se hace?

Se hace después de la realización del servicio o la venta del material
como comprobante del servicio realizado y de su pago respectivo.

9.3.2. ¿Por qué se hace en ese momento?

Se realiza en ese momento para constar el pago efectivo del cliente y
la entrega del producto emitido por la organización.

9.3.3. ¿Cuándo debería hacerse?

Debería de hacerse después de la venta de un material o la realización
de un servicio.

9.3.4. ¿Cuándo podría hacerse?

Podría hacerse no sólo de la manera tradicional, sino también puede
hacerse o realizarse un pago por adelantado si el cliente así lo deseara.





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9.4. PERSONA

9.4.1. ¿Quién lo hace?

El encargado de este proceso es el administrador.

9.4.2. ¿Por qué lo hace esa persona?

Porque no se cuenta con un personal eficiente que pueda encargarse
de ese proceso.

9.4.3. ¿Quién lo podría hacer?

Lo podría realizar un jefe de ventas.

9.4.4. ¿Quién debería hacerlo?

Una persona que asuma responsabilidades y tenga el conocimiento de
cómo se manejan estos tipos de procesos.

9.5. MEDIOS

9.5.1. ¿Cómo se hace?
Para llevar a cabo la venta dentro de la organización, se debe seguir
los siguientes pasos:

 Recepción de productos y/o servicios solicitados.
Dependiendo de lo solicitado por el cliente se enviará al vendedor
ya sea un listado de productos y/o servicios realizados para la
posterior elaboración del comprobante de pago.

 Elaboración de Comprobante y pago.
El vendedor al recibir los productos y/o servicios efectuados
elabora el comprobante de pago para la posterior paga del cliente y
entrega de dichos productos y/o servicios.

 Entrega de los productos.
Después de la elaboración del comprobante de pago se pasa al
posterior despacho en base a dicho comprobante si no es necesario
distribuir se le hará entrega al cliente con un sello de conformidad;
pero si se requiere la distribución se hará entrega al distribuidor
tanto del comprobante como de los productos, agregando a esto el
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distribuidor recibirá una guía de remisión para efectuar la entrega
que será firmada por el cliente en señal de conformidad.

9.5.2. ¿Por qué se hace así?
Porque hasta el día de hoy no se aplicado alguna metodología o alguna
herramienta que pueda ayudar a optimizar o mejorar sus procesos de
dicha empresa.
9.5.3. ¿Cómo podría hacerse?
Seria genial que todos los procesos involucrados, que dan valor a los
productos y/o servicios que brinda la empresa, estén automatizados.
En algunas propuestas de solución a los problemas encontrado, hemos
tomado encuentra a las tecnologías de información.
Pero porque las tecnologías de información; actualmente en la
empresa no se aplica las TI, esto hace que la información no llegue en
el tiempo que se necesite para tomar una decisión.
El proceso de elegido a someter a reingeniería no era la excepción.
Este proceso se hace de forma manual no se cuenta con un sistema
que sea de apoyo a las actividades de este proceso.
9.5.4. ¿Cómo debería hacerse?

Se debería hacer de la siguiente manera:
 Recepción de productos y/o servicios solicitados.
Dependiendo de lo solicitado por el cliente, el sistema que
manejara el vendedor emitirá una orden de la operación realizada,
para que el vendedor verifique lo que se solicitó y este pueda
generar un comprobante, lo cual el sistema enviara un mensaje al
cajero para el cobro de la operación.

 Elaboración de Comprobante y pago.
La elaboración del comprobante constara de 2 estados que será
manejado por el sistema. El primer estado es generado por el
vendedor (generación del comprobante), el segundo estado se
generara cuando el cajero imprima el comprobante para ser
entregado al cliente y este pueda realizar el pago correspondiente.

 Despacho de los productos.
El sistema de despacho Recepcionará la orden del pedido del
producto y/o servicio a la que también recepcionará una copia del
comprobante impreso. Guiado por el comprobante y la orden
preparara lo solicitado, pasando el lector de código de barra por
cada producto para ir despachando lo solicitado por el cliente, si
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el caso fuera ventas; pero si es servicio se le asignara un código
de barra al producto y pasara a un estado terminado. Luego se
imprimirá un documento de conformidad con código de barra en
la cual servirá para validar que el producto fue entregado.
Hay dos maneras de entregar el producto al cliente, presencial o
le lleva el distribuidor hacia el lugar que solicite el cliente.



















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GLOSARIO

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10.1. CLIMA LABORAL.

Es el medio ambiente humano y físico en el que se desarrolla el trabajo
cotidiano. Influye en la satisfacción y por lo tanto en la productividad.
Está relacionado con el "saber hacer" del directivo, con los
comportamientos de las personas, con su manera de trabajar y de
relacionarse, con su interacción con la empresa, con las máquinas que se
utilizan y con la propia actividad de cada uno.

10.2. PROVEEDOR.

Un proveedor puede ser una persona o una empresa que abastece a
otras empresas con existencias (artículos), los cuales serán transformados
para venderlos posteriormente o directamente se compran para su venta.

10.3. COTIZACION.

Aquel documento o información que el departamento de compras usa en
una negociación. Es un documento informativo que no genera registro
contable. Cotización son la acción y efecto de cotizar (poner precio a
algo, estimar a alguien o algo en relación con un fin, pagar una cuota). El
término suele utilizarse para nombrar al documento que informa y
establece el valor de productos o servicios.

10.4. CONTRATO.

Es un acuerdo de voluntades, verbal o escrito, manifestado en común
entre dos, o más, personas con capacidad (partes del contrato), que se
obligan en virtud del mismo, regulando sus relaciones relativas a una
determinada finalidad o cosa, y a cuyo cumplimiento pueden compelerse
de manera recíproca, si el contrato es bilateral, o compelerse una parte a
la otra, si el contrato es unilateral.

10.5. PRESUPUESTO.

Es un indicador de la política a seguir en cuanto a la obtención de
ingresos, y la relación estimada de los costos, gastos y egresos, así como
un instrumento de planificación que permite definir los costos, y poder
alcanzar ciertos objetivos en un plazo determinado de tiempo.


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ANEXOS


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ANEXO A - ENCUESTAS
ENCUESTA SOBRE SERVICIO
1. ¿El servicio entregado cumple con las especificaciones?
a. Excelente
b. Bueno
c. Regular
d. Malo
e. Muy malo

2. ¿La entrega del servicio cumple con el tiempo establecido?
a. Excelente
b. Bueno
c. Regular
d. Malo
e. Muy malo

3. ¿Se sintió cómodo con la persona que le atendió?
a. Excelente
b. Bueno
c. Regular
d. Malo
e. Muy malo

4. ¿El personal que hiso la entrega del servicio fue amable y educado?
a. Excelente
b. Bueno
c. Regular
d. Malo
e. Muy malo

5. ¿Cómo califica usted el servicio?
a. Excelente
b. Bueno
c. Regular
d. Malo
e. Muy malo

ENCUESTA SOBRE CALIDAD

1. ¿El producto entregado está en buen estado?
a. Excelente
b. Bueno
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c. Regular
d. Malo
e. Muy malo

2. ¿Cómo califica usted la calidad del servicio?
a. Excelente
b. Bueno
c. Regular
d. Malo
e. Muy malo

3. ¿Le mantiene informado del avance de su servicio?
a. Excelente
b. Bueno
c. Regular
d. Malo
e. Muy malo

4. ¿Los materiales usados para el servicio, son de buena calidad?
a. Excelente
b. Bueno
c. Regular
d. Malo
e. Muy malo

5. ¿Recomendaría usted a otras personas y/o industrias para que
contraten el servicio de la empresa?
a. Excelente
b. Bueno
c. Regular
d. Malo
e. Muy malo











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ANEXO B – BENCHMARKING
FICHA PARA METODOLOGIA
PROCESO A SOMETERSE A
REINGENIERIA:
PROCESO DE VENTAS
METODOLOGIA: BENCHMARKING
DESARROLLO:
1. Que es benchmarking
El benchmarking es una forma de determinar qué tan bien se desempeña una
empresa, comparado a otras empresas. En el pasado las empresas median su
desempeño con datos históricos y los comparaba con los datos actuales, para
saber cuánto se ha mejorado. Esto puede dar buenos resultados pero no es la
mejor opción, porque pueden existir empresas que estén mejor; de ellos se tiene
que tomar referencias para medir que tanto se está avanzando.
Por lo tanto benchmarking es:
- Un proceso continuo, no es un evento de una sola ocasión
- Es un proceso de búsqueda de información valiosa, de observación para
poder cambiar las prácticas de una organización
- Es un proceso para aprender de otros y una búsqueda de ideas, la
observación se realiza con un objetivo específico, con la intención de llevar
los cambios a la acción
- Es una herramienta viable que proporciona información útil para mejorar
prácticamente cualquier actividad de negocio, en cualquier proceso, producto
o servicio.

2. Cuáles son los beneficios
- Ofrecer una forma de lograr la satisfacción del cliente.
- Identificar a posición competitiva.
- Incrementar el deseo de cambio.
- Crear una cultura de mejoramiento continuo.
- Proporcionar a la empresa una venta competitiva.
- Permitir identificar los principales competidores.
3. Como aplicar benchmarking a nuestra empresa
- Determinar el objetivo y crear un grupo multidisciplinario
- Identificar a las empresas líderes, en función del objetivo que se quiere alcanzar
- Buscar información en fuentes como: internet, revistas, comunicados, periódicos,
todo lo público que se pueda utilizar; como también consultar a expertos en la
industria
- Búsqueda de información en campo, es la observación directa en visitas físicas, y
puede incluir entrevistas con ejecutivos claves
- Proceso analítico para evaluar prácticas, procesos de trabajo, funciones y
tendencias; es un proceso minucioso ya que se deben mejorar los procesos sin
afectar las operaciones que ya se tienen
- Tomar acción e implementar; se pueden desarrollar pilotos para hacer pruebas y de
esta forma se cuida el capital de la empresa y se prueba la factibilidad de los
cambios
- Evolución de los cambios e implementados, en esta fase se realizan ajustes con el
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fin de lograr los resultados óptimos, ya que siempre hay oportunidades de mejoras
- Identificación de nuevas oportunidades, es un proceso activo y constante que busca
siempre la mejora continua.

4. Factores a considerar para determinar el tiempo de desarrollo del benchmarking
Por lo general aplicar benchmarking toma entre cuatro a seis meses, pero este tiempo
puede variar por las siguientes causas:
- Según el enfoque y que tanto abarca el proyecto a realizar
- El nivel crítico en que se encuentra la empresa
- La experiencia del equipo
- La disponibilidad del equipo interno/partners para colaborar en el proceso
“Es importante evaluar que tan viable para la organización es realizar una modificación
de cualquier índole, desde el punto de vista financiero, en cuanto a estructura y la
capacidad que tenga para integrarse a los procesos de la organización”

5. Tipos de benchmarking
Tipo Definición Ventajas Desventajas
Interno
Actividades similares en
diferentes ubicaciones,
unidades operacionales
- Facilidad para recolectar
información
- Buenos resultados para
excelentes compañías
diversificadas
- Enfoque limitado
- Prejuicios internos
Competitivo
Competencia directa,
enfocados a la misma
segmentación de clientes
- Información/observación
relevante para impactar
en los resultados del
negocio
- Comparación de los
procesos de negocio
- Recolección histórica de
información de la
competencia
- Dificultad para
recolectar
información
- Problemas éticos
- Actitudes
Antagónicas
Funcional
(Genérico)
Organizaciones con
funciones o procesos que
utilizan las mejores
prácticas (productos,
servicios, procesos)
- Alto potencial para
descubrir practicas
innovadoras
- Comparación de los
procesos de negocio
- Desarrollo de redes
profesionales
- Acceso a base de datos
relevantes
- Dificultad para
transferir practicas a
diferentes ambientes
- Algo de información
no transferible
- Consumo de tiempo




ANEXO C – LEAN MANUFACTORING
Es un modelo de gestión enfocado a la creación de flujo para poder
entregar el máximo valor para los clientes, utilizando para ello los
mínimos recursos necesarios: es decir ajustados (lean en inglés).
Lo que se busca al implementar esta metodología es el lograr un
mejoramiento continuo que disminuya drásticamente el tiempo entre el
momento en que el cliente realiza una orden hasta que recibe el producto o
servicio, mediante la eliminación de desperdicio o actividades que no
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agregan valor a todas las actividades. De esta forma se alcanzaran
resultados inmediatos en la producción, competitividad y rentabilidad del
negocio.
Para esto identificamos los 7 desperdicios:
 Desperdicio de espera
 Desperdicio de corrección o retrabajo
 Desperdicio de sobreproceso
 Desperdicio de transporte
 Desperdicio de movimiento
 Desperdicio de inventario
 Desperdicio de defectos
Eliminando el despilfarro, mejora la calidad y se reducen el tiempo de
producción y el costo. Las herramientas lean (en inglés, „ágil‟, „esbelto‟ o
„sin grasa‟) incluyen procesos continuos de análisis
(llamadas kaizen en japonés), producción pull („disuasión e incentivo‟, en
el sentido del término japonés kanban), y elementos y procesos «a prueba
de fallos» (poka yoke, en japonés).
Un aspecto crucial es que la mayoría de los costes se calculan en la etapa
de diseño de un producto. A menudo un ingeniero especificará materiales
y procesos conocidos y seguros a expensas de otros baratos y eficientes.
Esto reduce los riesgos del proyecto, o lo que es lo mismo, el coste según
el ingeniero, pero a base de aumentar los riesgos financieros y disminuir
los beneficios. Las buenas organizaciones desarrollan y repasan listas de
verificación para validar el diseño del producto.
Los principios clave del lean Manufacturing son:
 Calidad perfecta a la primera: búsqueda de cero defectos, detección y
solución de los problemas en su origen.
 Minimización del despilfarro: eliminación de todas las actividades
que no son de valor añadido y redes de seguridad, optimización del
uso de los recursos escasos (capital, gente y espacio).
 Mejora continua: reducción de costes, mejora de la calidad, aumento
de la productividad y compartir la información.
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 Procesos "pull": los productos son tirados (en el sentido de
solicitados) por el cliente final, no empujados por el final de la
producción.
 Flexibilidad: producir rápidamente diferentes mezclas de gran
variedad de productos, sin sacrificar la eficiencia debido a
volúmenes menores de producción.
 Construcción y mantenimiento de una relación a largo plazo con los
proveedores tomando acuerdos para compartir el riesgo, los costes y
la información.