Modelo Referência para Gestão de Incubadoras

MODELO REFERÊNCIA
PA R A G E S T Ã O D E
INCUBADORAS:
Abordagem por Gestão de Projetos e Sistema de
Medição de Performance pela Metodologia BSC
SETEMBRO/ 2004
Modelo Referência para Gestão de Incubadoras
Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ

Escola Politécnica
Coordenação dos Programas de Pós-Graduação em Engenharia –
COPPE
Grupo de Produção Integrada / Politécnica & COPPE / UFRJ

LabCIM – Laboratório de Manufatura Integrada por Computador
LabSIG – Laboratório de Sistemas Integrados de Gestão
Cidade Universitária
Centro de Tecnologia – Bloco I – Fundos do Bloco D
Ilha do Fundão – Rio de Janeiro – RJ
CEP: 21945-970
Tel/Fax: (21) 2562-7414 / (21) 2562-7416
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www.gpi.ufrj.br
2
Grupo de Produção Integrada
Escola Politécnica e COPPE/ UFRJ
Grupo de Produção Integrada - GPI / Politécnica & COPPE / UFRJ:
Prof. D.Sc. Heitor Mansur Caulliraux

Coordenador do Projeto MGInc
heitor.caulliraux@gpi.ufrj.br
Equipe do Projeto:
André Valadares, M. Sc.
Elaine Yamashita, M. Sc.
Rafael Paim, M. Sc.
Sergio Mecena, M. Sc.
Renata Seldin, Eng.
Daniel Karrer
Juliana Calfa
Paulo Henrique Santos
Ricardo Clemente
Equipe RedeTec:
Armando Clemente
Secretário Executivo
Paula Gonzaga
Gerente
Roberta Alves
Responsável Técnica da ReINC
Equipe ReINC:
Prof. José Rousso
Coordenador da ReINC
3
ÍNDICE
I. JUSTIFICATIVA .................................................................................................8
II. HISTÓRICO.........................................................................................................9
III. OBJETIVO DO PROJETO ................................................................................10
III.1 DRIVE DE GESTÃO DE PROJETOS ..............................................................11
III.2 COORDENAÇÃO DO CONJUNTO DE EMPREENDIMENTOS, A

MATURIDADE DA GESTÃO DE PROJETOS E O ESTÁGIO DAS INCUBADORAS
DO ESTADO..................................................................................................................13
III.2.1 COORDENAÇÃO DE EMPREENDIMENTOS E MATURIDADE DA GESTÃO

DE PROJETOS ............................................................................................14
III.2.2 ESTÁGIO DE DESENVOLVIMENTO DAS INCUBADORAS DO RIO DE

JANEIRO ...................................................................................................15
III.3 SISTEMA DE GESTÃO MODULAR E ESCALONÁVEL .............................16
IV. A INCUBADORA COMO UMA ORGANIZAÇÃO ORIENTADA POR

PROJETOS.....................................................................................................................19
IV.1 A GESTÃO DE PROJETOS ..................................................................................19
IV.2 GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO E CARTEIRAS DE PROJETOS ...........................24
IV.3 A APLICAÇÃO DA ABORDAGEM DE GESTÃO POR PROJETOS ÀS INCUBADORAS
DE EMPRESAS 27
IV.3.1 WBS DO PROJETO SELEÇÃO .......................................................32
IV.3.2 WBS DO PROJETO PRÉ-INCUBAÇÃO............................................34
IV.3.3 WBS DO PROJETO INCUBAÇÃO ...................................................37
V. O SISTEMA DE MEDIÇÃO DE PERFORMANCE DE UMA INCUBADORA

41
V.1 METODOLOGIA BSC........................................................................................41
V.1.1 FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA ...................................................42
4
V.1.2 VISTAS OU PERSPECTIVAS...........................................................42
V.1.3 OBJETIVOS ..................................................................................44
V.1.4 DEFINIÇÃO DOS INDICADORES.....................................................44
V.1.5 RELAÇÕES DE CAUSA-E-EFEITO..................................................44
V.1.6 ESTABELECIMENTO DE METAS ....................................................44
V.1.7 DEFINIÇÃO DE INICIATIVAS: OS PROJETOS ESPECIAIS .................45
V.2 INDICADORES DE DESEMPENHO DOS PROJETOS DA INCUBADORA ...................45
V.2.1 INDICADORES DO SEBRAE ........................................................46
V.2.2 INDICADORES DO MS PROJECT ...................................................48
VI. DESENVOLVIMENTO DE FERRAMENTAS DE SUPORTE AO MODELO

50
VII. BIBLIOGRAFIA ................................................................................................55
5
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1 - Diagrama do Histórico dos Projetos ................................................................ 9
Figura 2 - Macroprocessos de Incubação de Empresas.................................................. 12
Figura 3 - Os processos de uma incubadora como OOP ................................................ 13
Figura 4 - Níveis de Maturidade..................................................................................... 14
Figura 5 - Sistema de capacitação e certificação de conhecimento para o MG ............. 17
Figura 6 - Processos de gerenciamento de projetos segundo o o PMI .......................... 20
Figura 7 – Gestão de projetos......................................................................................... 22
Figura 8 - Exemplo simplificado de um ambiente de gerenciamento de portfólio de

projetos ................................................................................................................... 27
Figura 9 - Principais Processos das Incubadoras de Empresa. Fonte: ReINC (2001:43)28
Figura 10 - Construção da WBS..................................................................................... 29
Figura 11 - Exemplo simplificado de WBS para um projeto de incubação ................... 30
Figura 12 - Gestão de Projetos de Incubação ................................................................. 31
Figura 13 - Gestão de Projetos Especiais (Melhorias e Alavancagem da Incubadora).. 31
Figura 14 - Template de Seleção .................................................................................... 33
Figura 15 - Template de Pré-Incubação.......................................................................... 35
Figura 16 - Template de Incubação ................................................................................ 37
Figura 17 - As quatro perspectivas do Balanced Scorecard .......................................... 43
Figura 18 - Vinculação Gestão de Projetos e Sistema de Medição de Performance...... 45
6
Figura 19- Possíveis Stakeholders da Incubadora .......................................................... 47
Figura 20 - Mapa de causa-e-efeito entre os indicadores do Sebrae .............................. 48
Figura 21 – Arquitetura do Sistema de Gestão............................................................... 51
Figura 22 – Funcionamento da Ferramenta da ReINC................................................... 53
Figura 23 - Desdobramento Estratégico dos Indicadores............................................... 54
7
I. JUSTIFICATIVA
Este documento é resultado do terceiro projeto de um conjunto de trabalhos

conduzidos pela Rede de Incubadoras do Rio de Janeiro (ReINC), realizados entre os
anos de 2000 e 2002, e agora novamente em 2004.
O primeiro projeto, desenvolvido pela ReINC, e o segundo, pela PUC-Rio,

tiveram como objetivo desenvolver um Modelo de Gestão para Incubadoras de
empresas baseado em processos e indicadores do Rio de Janeiro e realizar a implantação
do referido modelo.
O objetivo deste terceiro projeto é realizar os desdobramentos necessários para

uma efetiva implantação das propostas de desenvolvimento e implantação de um
modelo de gestão baseado em indicadores de desempenho e gestão de projetos.
A necessidade de um terceiro projeto se caracterizou pela situação atual na qual se

inserem as incubadoras do Estado, onde:
1) Recursos oficiais e de fomento são reduzidos, ampliando a

necessidade de estabelecer parcerias para a obtenção de recursos junto aos
stakeholders;
2) As fontes de financiamentos necessitam de visibilidade dos

resultados para os recursos aplicados, o que remete a necessidade de uma
lógica que permita a medição de performance de forma consistente e
comparável.
Tal quadro imprime uma situação crítica às incubadoras do Estado, levando as

incubadoras à necessidade de se tornarem capazes de gerir um conjunto de projetos, que
se complementem de forma sinérgica, e que viabilizem o funcionamento técnico e
financeiro das mesmas.
Tal fato demonstra a necessidade premente ao corpo gerencial das incubadoras de

possuir ferramental e fundamentos que o permitam exercer tal gestão de forma eficiente.
8
II. HISTÓRICO
No período de 2000-2003 foi desenvolvido um conjunto de projetos, levados a

cabo pelo Grupo de Produção Integrada (GPI – Escola Politécnica & COPPE/UFRJ) e
entidades parceiras com o intuito de apoiar o desenvolvimento do movimento de
incubadoras no país.
Em especial, no período entre 2000 e 2001, foi realizado um projeto de

desenvolvimento do framework para estruturação de um modelo de gestão para
incubadoras do Estado do Rio de Janeiro.
Este projeto teve como objetivo gerar um modelo para a gestão de organizações
com as características das incubadoras. Deste modo, foram estabelecidos os
fundamentos do Modelo de Gestão para Incubadoras, mostrado como ponto de partida
para o movimento das incubadoras na Figura 1.
Figura 1 - Diagrama do Histórico dos Projetos
No período de 2001-2002 foram desenvolvidos estudos e levantamentos sobre o

papel das redes de incubadoras e modelos de gestão e governança que impactavam as
9
incubadoras, identificando-se os pontos que ainda necessitavam de desenvolvimento e

implementação.
Neste mesmo período, a Incubadora Gênesis/ PUC-Rio, a partir dos resultados do

primeiro projeto, desenvolveu e implementou seu próprio Modelo de Gestão na
organização (2º Projeto), corroborando a aplicabilidade dos conceitos desenvolvidos e a
eficácia de gestão auferida a partir do modelo de gestão sugerido anteriormente.
Os resultados obtidos no conjunto de projetos realizados até aqui mostravam a

necessidade de estruturação de instrumental (principalmente ferramentas tecnológicas,
suportado por Tecnologia de Informação), para que as incubadoras pudessem
implementar seu modelo de gestão, gerando também discussões acerca de um modelo
de implantação que vinculasse pontos estratégicos globais com requisitos específicos
das incubadoras. Iniciava-se assim o 3º projeto, de revisão e implementação do Modelo
de Gestão das Incubadoras.
III. OBJETIVO DO PROJETO
O projeto que deu origem a este documento representa a continuidade dos projetos
realizados no período entre 2000 e 2002, desenvolvido pela ReINC e pela PUC-Rio, que
tinham como principal objetivo desenvolver um Modelo de Gestão para as Incubadoras
no Rio de Janeiro. Dada a sua importância e contribuição ao desenvolvimento do
Modelo de Gestão desde o primeiro projeto realizado entre o Grupo de Produção e a
Rede de Incubadoras, a Incubadora Tecnológica da PUC-Rio servirá como piloto de
implantação do Modelo de Gestão proposto neste documento.
Este documento tem como objetivo listar os desdobramentos necessários para uma
efetiva implantação das propostas geradas pelos projetos anteriores, através da
composição de um sistema de gestão dos projetos das incubadoras, bem como de um
sistema de medição de performance baseado na metodologia Balanced Scorecard.
Deste modo, objetivou-se implantar um Sistema de Indicadores de Desempenho

que fosse compatível com o nível de maturidade e com as necessidades específicas das
incubadoras. Este Modelo de Gestão é suportado pela implementação de um conjunto
de ferramentas de TI que habilitam e facilitam o processo de gerenciamento da
incubadora.
10
Ao pensar tais desdobramentos, três características se fizeram presentes,

marcadamente pela razão de ser das incubadoras:
1. O forte drive de gestão de projetos destas entidades;
2. A característica de representar um “nó” de coordenação de uma rede de

empreendimentos e a maturidade da gestão de projetos;
3. A necessidade de se pensar uma estrutura de sistema escalonável e

evolutiva, permitindo uma evolução e amadurecimento dos módulos
componentes a serem utilizados.
Estas características serão detalhadas nos itens a seguir.
III.1 DRIVE DE GESTÃO DE PROJETOS
Dentre as considerações apresentadas em trabalhos anteriores, podem ser

destacadas, para efeito da questão aqui tratada, as seguintes (REINC, 2001):
• “O sucesso das incubadoras é, em grande parte, medido pelo sucesso de

suas empresas residentes...”;
• “O processo principal de uma incubadora é a transformação de

candidatos em empresas, sendo este, portanto, seu principal produto...”.
Com base nas colocações acima, pode-se afirmar que um dos objetivos do Modelo
de Gestão de uma incubadora é o de aumentar o foco para o sucesso das empresas
residentes, já que do sucesso destas depende o sucesso da própria incubadora.
Quanto mais rápido uma residente passar com sucesso pelo processo de incubação
- se tornando auto-suficiente -, mais eficaz poderá ser considerada a incubadora e mais
rapidamente serão abertas vagas para o nascimento de novos empreendimentos.
De acordo com o PMI (2000:4) “um projeto é um empreendimento temporário

com o objetivo de criar um produto ou serviço único”. Essa definição, mesmo sendo
semelhante às apresentadas por vários outros autores, é particularmente interessante
devido à ênfase dada à singularidade de um projeto.
Apesar de possuir seu processo central (o processo de incubação de empresas)

muito bem definido, como representado na Figura 2, pode-se afirmar que o produto
11
entregue pelas incubadoras não é repetitivo, na medida em que cada nova empresa
possui características únicas.
Incubação de
empresas
Pré-incubação Seleção Incubação Graduação
Figura 2 - Macroprocessos de Incubação de Empresas
A premissa anterior e o fato de que cada incubadora precisa estar atenta para o
sucesso de suas empresas residentes (seu produto) levaram à proposta de utilização dos
conceitos da Gestão de Projetos para o gerenciamento das incubadoras.
A proposta de estruturação do modelo de gestão das incubadoras apresentada

nesse documento está baseada nas seguintes premissas:
• O processo central de incubação de uma empresa pode ser considerado e

estruturado como um projeto;
• Os processos de gerenciamento de projetos, conforme definidos pelo

PMI e que serão citados no item IV.1, podem ser aplicados à gestão do
projeto de incubação;
• Uma vez que cada incubadora possui um conjunto de empresas

residentes, que serão consideradas como projetos sob a coordenação da
incubadora, ela será tratada como uma empresa gestora de uma carteira de
projetos (esse assunto será detalhado no item IV.3);
• A incubadora deve selecionar os projetos (empresas residentes) que

comporão o seu portfólio (carteira de projetos), segundo critérios
consistentes com sua área de atuação e seus objetivos estratégicos;
12
• Além das empresas residentes, que deverão ser consideradas como

projetos de incubação, outra classe importante para o sucesso do modelo de
gestão é a dos projetos de melhoria empreendidos pelas diversas
incubadoras. Esses são considerados “projetos especiais” ou estratégicos e
que visam a melhoria sistêmica da organização1.
A Figura 3 mostra a lógica de operação de uma incubadora que gere projetos,

caracterizados por apresentarem as fases de iniciação, planejamento, execução, controle,
replanejamento e finalização. Segundo essa lógica, uma incubadora tem rotinas de
operação e de gestão, onde está inserido o processo de incubação de uma empresa
(Figura 2) e também projetos especiais, necessários para a operação e existência da
própria incubadora.
Figura 3 - Os processos de uma incubadora como OOP
III.2 COORDENAÇÃO DO CONJUNTO DE

EMPREENDIMENTOS, A MATURIDADE DA GESTÃO DE
PROJETOS E O ESTÁGIO DAS INCUBADORAS DO
ESTADO
Uma das questões mais críticas a análise e ao estudo das incubadoras e seus
elementos de gestão é a trajetória de evolução pela qual passa o modelo de incubação,
1
Estes projetos seriam o que se denomina de Iniciativas, na estrutura do Balanced Scorecard (Norton e
Kaplan, 1998).
13
implicando em fatores e exigências para o sistema destas organizações que se

diferenciam tanto no tempo quanto de incubadora para incubadora. Nesta seção
procurar-se-á estabelecer uma análise teórica desta evolução, estabelecendo uma
classificação quanto ao estágio no qual se inserem as incubadoras do Estado do Rio de
Janeiro.
III.2.1 COORDENAÇÃO DE EMPREENDIMENTOS E MATURIDADE DA GESTÃO DE

PROJETOS
Ao se fazer uma análise da evolução das incubadoras pode-se identificar um

quadro de maturidade para estas organizações, que partiram do compartilhamento de
estrutura física para uma organização que coordena um conjunto de outras organizações.
Nesse sentido, identificou-se um quadro consistente de evolução da gestão das

incubadoras, que iniciaram suas atividades como uma organização que visava
compartilhar custos, passaram a gerir um conjunto de serviços, visando a qualidade
superior dos mesmos, evoluíram para serem gestoras de projetos, e caminham para se
tornarem organizações coordenadoras de uma carteira de empreendimentos, sinérgicos e
estratégicos entre si, como pode ser visto na Figura 4.
Nível 4 – Carteira de projetos

orientada para a inovação
Nível 3 – Sucesso da incubadora baseado no
sucesso das residentes
Nível 2 – Qualidade no serviço
Nível 1 – Compartilhando custo
Nível 0 – Incubando empresas
Figura 4 - Níveis de Maturidade
Reflexo da própria evolução de maturidade das organizações “incubadoras”, estas

hoje se caracterizam por serem um nó central de coordenação de um conjunto de
empreendimentos, que giram em torno da governança central desta organização,
compartilhando seus objetivos e resultados.
14
A segunda dimensão desta maturidade foca na questão da maturidade do processo

de gestão da organização, no caso, na maturidade dos processos de gestão de projetos.
Entende-se que uma organização, em sua evolução de gestão, poderá partir de uma
forma mais simplificada de definição e realização de cada uma das tarefas da gestão,
para a execução com maior complexidade e riqueza de conhecimento das mesmas.
III.2.2 ESTÁGIO DE DESENVOLVIMENTO DAS INCUBADORAS DO RIO DE JANEIRO
Dentro deste aspecto, encontramos no Estado do Rio de Janeiro diferentes estágios

de desenvolvimentos apresentados pelas incubadoras. Tal distinção se deve a questões
de idade e de desenvolvimento da incubadora, bem como a características relacionadas
ao ambiente externo das mesmas e ao tipo de relacionamento com a instituição que dá
origem e suporte à incubadora.
A priori, as incubadoras do Estado se encontram localizadas entre os níveis 2 e 3

de maturidade, existindo uma preocupação intensa com o sistema de acompanhamento e
com a qualidade dos serviços oferecidos pela incubadora ao conjunto de incubadas. Por
outro lado, em algumas incubadoras inicia-se a preocupação com a gestão e
acompanhamento do desenvolvimento do plano de negócio das distintas incubadas.
Está nova tendência levará as incubadoras, no curto e médio prazo, a se

estruturarem para gerir os projetos de cada incubada, inserindo ao sistema, hoje de
acompanhamento reativo, uma estrutura gestora pró-ativa.
Tal quadro já é notado em algumas incubadoras da rede. Estas se utilizam dele já

possuindo inclusive inserção de sistemas de tecnologia de informação para sustentar tal
formato de gestão.
O conjunto de incubadoras do estado, quanto ao modelo de gestão, se classificam

em três quadros distintos:
1. Incubadoras estruturadas para atenderem demandas de serviços advindas

das incubadas: neste quadro o suporte gestor está focado em estrutura de
comunicação com as incubadas, seja esta formal ou informal, e em
flexibilidade de reposta a necessidade via relacionamentos institucionais.
2. Incubadoras estruturadas com sistemas gestores de acompanhamento

baseado no plano de negócio da incubada, e retorno advindo dos gestores
15
das incubadas, e com estruturas de compartilhamento de serviços

organizada.
3. Incubadoras que apresentam definida visão de negócio (da incubadora) e

possuem estrutura gestora de acompanhamento pró-ativo das incubadas.
O estágio atual de complexidade das atividades de gestão das incubadoras foi

identificado como embrionário em sua grande maioria, definido por um ferramental
básico e de não complexidade para a execução das atividades de gestão.
Dado esta tipologia de incubação no estado, pode-se intuir que a exigência de

implementação do modelo de gestão, ora proposto, será distinta para cada uma destas
incubadoras, implicando em diferentes necessidades e tempo de ciclo de
implementação.
III.3 SISTEMA DE GESTÃO MODULAR E ESCALONÁVEL
Dado o modelo financeiro e a fluidez destas organizações, as soluções de

integração de sistemas informatizados para apoio às atividades que apresentem custo
elevado, alta complexidade e abrangência não representam alternativas compatíveis à
realidade das organizações onde o Modelo deve ser implantado.
A necessidade de se pensar em uma Arquitetura Integrada de Sistemas (AIS), que

seja modular e que possua soluções de baixo custo se faz necessária, pois ela servirá
como ferramental de suporte de TI para o Modelo de Gestão de tais tipos de
organizações.
A Figura 5 representa o formato e os elementos que compõem o Modelo de

Gestão (MG) simplificado das incubadoras. Podemos observar que a medição de
performance dos processos da Incubadora é realizada através de uma arquitetura
específica de indicadores que está ligada a uma arquitetura estratégica de indicadores.
Deste modo, dadas as características apresentadas nos levantamentos dos diversos
projetos, dois pontos foram identificados como característicos da gestão das
incubadoras:
1) A incubadora como organização representa a gestão de uma carteira de

projetos;
16
2) É inerente a necessidade de acompanhamento por parte dos stakeholders

do desempenho econômico e social do conjunto de projetos patrocinados.
Figura 5 - Sistema de capacitação e certificação de conhecimento para o MG
Dadas as condições escassas de recursos e as necessidades prementes de

implementação, este quadro foi determinante na definição de um modelo de gestão
simplificado. O quadro geral concebido foi reduzido para os pontos de gestão que foram
identificados como críticos (leia-se Gestão de Projetos e Medição de Desempenho).
Deste modo, vale ressaltar que tal quadro representa, na verdade, um subconjunto das
necessidades identificadas.
O sistema proposto é composto por dois níveis. O primeiro deles é o nível da

Rede de Incubadoras (ReINC) e stakeholders, interessados no desenvolvimento e
retorno dos projetos. Neste nível, os projetos são entendidos como o conjunto de
incubadoras. Em um segundo nível, conectado com este primeiro, estão em si as
incubadoras que são compostas por um conjunto de empresas residentes e, também, por
suas empresas graduadas.
O modelo, em cada um dos níveis, se decompõe nos seguintes itens:
a) Sistema de Gestão de Projetos;
b) Sistema de Gestão de Indicadores;
c) Ferramentas;
d) Sistema de Capacitação.
17
O Sistema de Gestão de Projetos é compreendido pelo levantamento, segundo uma

ótica de projetos, dos processos inerentes à atividade de incubação (Aranha, 2001).
Estes processos em formato de gestão de projetos se reagrupam em um template de
referência para a gestão por projeto dos processos de incubação.
As atividades geridas no escopo do processo de incubação são monitoradas por

uma lógica de gestão de indicadores de desempenho. Deste modo, as atividades
realizadas geram indicadores de desempenho que traduzem a eficácia, efetividade e
eficiência de gestão de todo o sistema. Foi pensando também em um processo de
acompanhamento do desempenho das incubadoras (tracking), que criticaria os
resultados obtidos em uma lógica de comparação entre as elas (benchmarking). O
sistema de indicadores do nível da Rede de Incubadoras (ReINC) será a Arquitetura
Estratégica de Indicadores, enquanto o sistema de indicadores do nível das incubadoras
será a Arquitetura de Indicadores Específica das mesmas, ou seja, os indicadores
gerados pela própria incubadora que visam medir a performance de seus processos.
Estes dois sistemas foram traduzidos no Modelo de Referência suportado por

Tecnologia da Informação (como já mencionado anteriormente, a escolha por parte dos
stakeholders se concentrou nas ferramentas MS Project e Excel, pelo seu baixo custo de
aquisição). Este ferramental comporta o conhecimento e conteúdo dos dois sistemas: o
de gestão de projetos e o de acompanhamento e monitoramento de indicadores de
desempenho.
O último componente se traduz na lógica de implantação. Os pontos críticos nas

discussões de incubadoras têm sido a aceitação e cultura de utilização dos
conhecimentos de gestão. Deste modo, no escopo do projeto, o Modelo de Gestão
acopla um esforço concatenado de lógica de implantação, composta de três elementos:
I. Curso de capacitação: com o intuito de formação efetiva do corpo discente,

que deveria ser capaz, ao final do curso, de implementar soluções de gestão a
partir do aprendizado. Os cursos de capacitação envolvidos foram:
1) Indicadores de Desempenho e Sistemas de Acompanhamento de

Performance;
2) Negociação;
3) Gestão de Projetos: PMBoK;
18
4) Modelagem de Processos;
5) Formação na ferramenta de Gestão de Projetos (MS Project);
6) Formação na ferramenta de Sistema de Gestão por Indicadores de

Desempenho (SGpIND).
II. Construção de templates específicos, que são inseridos nos sistemas de TI

apresentados (MS Project). De certo modo, os templates de referência
servem como ponto de partida para a implementação e o detalhamento das
especificidades de cada incubadora.
III. Desenvolvimento de projetos de implementação específicos de cada

incubadora, estes projetos seriam acompanhados pela equipe técnica
capacitada do projeto e estão previstos para a 2ª fase do projeto.
IV. A INCUBADORA COMO UMA ORGANIZAÇÃO

ORIENTADA POR PROJETOS
Na literatura, foi encontrada a caracterização de um tipo particular de organização,

denominado Organização Orientada por Projetos (OOP), que se encontra na função de
coordenação de uma rede de empreendimentos, dos quais não possui controle direto,
mas possui a responsabilidade de governança dos mesmos, definindo lógica de
acompanhamento, modelo de medição de performance, gestão da eficiência de seu
portfólio, bem como o risco inerente ao mesmo.
Uma análise dos resultados, fatores e características desse tipo de organização

mostra significativas similaridades àquelas presentes no formato gestor das incubadoras
de empresas.
A OOP é uma organização onde suas atividades finalísticas são organizadas no

formato de projetos, tendo em alguns casos uma estrutura de apoio e/ou uma lógica de
terceirização/automação para algumas de suas atividades que não são finalísticas e não
estão estruturadas como projetos.
IV.1 A GESTÃO DE PROJETOS
A referência básica para a discussão de gerenciamento de projetos utilizada para

esta proposta é a estrutura proposta pelo PMI (2000). A idéia por trás dessa estrutura é
19
destacar as atividades que, apesar de serem parte integrante dos projetos, se constituem
em um conjunto de atividades de nível diferenciado, por terem como objetivo principal
conduzir o projeto ao sucesso, no que tange os seus compromissos de prazo, custo,
escopo e qualidade. Essas atividades referem-se aos processos de gerenciamento de
projetos que, conforme apresentados pelo PMI, são reunidos em cinco grupos principais
que se subdividem num total de 39 processos. Os processos de gerenciamento de
projetos segundo o PMI são apresentados na figura a seguir:
Figura 6 - Processos de gerenciamento de projetos segundo o o PMI
A seguir são apresentadas algumas informações adicionais a respeito dos processos de

gerenciamento de projetos propostos pelo PMI:
• Iniciação – autorização do projeto ou fase:

i. Iniciação;
• Planejamento – Trata-se do conjunto de atividades que devem culminar

na elaboração de um plano completo de ação, visando o alcance dos
objetivos definidos para o projeto, tentando ao máximo respeitar
expectativas custo, prazo, escopo e qualidade. As atividades que compõem o
processo de planejamento do projeto são:
i. Desenvolvimento do Plano do Projeto;
ii. Planejamento do Escopo;
iii. Detalhamento do Escopo;
iv. Definição das Atividades;
v. Seqüenciamento das Atividades;
20
vi. Estimativa da Duração das Atividades;
vii. Desenvolvimento do Cronograma;
viii. Planejamento dos Recursos;
ix. Estimativa dos Custos;
x. Orçamento dos Custos;
xi. Planejamento da Qualidade;
xii. Planejamento Organizacional;
xiii. Montagem da Equipe;
xiv. Planejamento das Comunicações;
xv. Planejamento da Gerência de Risco;
xvi. Identificação dos Riscos;
xvii. Análise Qualitativa dos Riscos;
xviii. Análise Quantitativa dos Riscos;
xix. Planejamento de Respostas a Riscos;
xx. Planejamento das Aquisições;
xxi. Preparação das Aquisições;
• Execução – coordenar pessoas e outros recursos para realizar o plano

definido no processo anterior. Trata-se efetivamente de realizar o projeto:
i. Execução do Plano do Projeto;
ii. Garantia da Qualidade;
iii. Desenvolvimento da Equipe;
iv. Distribuição das Informações;
v. Pedido de Propostas;
vi. Seleção de Fornecedores;
vii. Administração dos Contatos;
21
• Controle – De forma objetiva, trata-se do conjunto de atividades

necessárias para se verificar se o plano de ação definido anteriormente está
sendo seguido. Como resultado principal tem-se a identificação de desvios,
que vão levar à necessidade de replanejamento (representado no PMI pela
conexão de retorno entre o controle e o planejamento). Durante o
replanejamento devem ser estabelecidas ações de correção de rumo, ou a
modificação dos objetivos do projeto, caso eles tenham se tornado obsoletos.
As atividades componentes do processos de controle são:
i. Controle Integrado de Mudanças;
ii. Verificação do Escopo;
iii. Controle do Cronograma;
iv. Controle de Custo;
v. Controle da Qualidade;
vi. Relato de Desempenho;
vii. Controle e Monitoração dos Riscos;
• Encerramento – formalizar a aceitação do projeto ou fase e encerrá-lo (a)

de uma forma organizada, documentando seus resultados e histórico. As
atividades componentes desse processo são:
i. Encerramento Administrativo;
ii. Encerramento dos Contratos.
Esses grupos de processos se relacionam e interagem de muitas maneiras na

condução de um projeto (ver Figura 7 abaixo).
Início Planejamento Processo de Incubação Finalização
Execução Controle Replanejamento
39 processos conformam a gestão de projetos
O projeto em si
Figura 7 – Gestão de projetos
22
Além de serem agrupados conforme apresentado acima, os 39 processos ainda se

classificam de acordo com áreas de conhecimentos, que segundo o PMI são:
• Gerenciamento da integração: inclui os processos requeridos para

assegurar que os diversos elementos do projeto estão adequadamente
coordenados;
• Gerenciamento do escopo: abrange os processos requeridos para

assegurar que o projeto inclua todo o trabalho necessário, e tão somente o
trabalho necessário, para complementar de forma bem sucedida o projeto,
levando sempre em consideração os objetivos do projeto, e a possibilidade
de que eles se tornem obsoletos ou se modifiquem;
• Gerenciamento do tempo: inclui os processos requeridos para assegurar

que o projeto será implementado no prazo previsto;
• Gerenciamento do custo: inclui os processos necessários para se buscar

manter o projeto dentro das expectativas de prazo estabelecidas pelos
interessados e pelo plano do projeto;
• Gerenciamento da qualidade: inclui os processos necessários para

garantir que o projeto irá satisfazer as necessidades para as quais ele foi
empreendido;
• Gerenciamento da comunicação: inclui os processos necessários para

garantir a regular e apropriada geração, coleta, disseminação,
armazenamento e descarte final das informações do projeto;
• Gerenciamento de RH: inclui os processos necessários para tornar mais

efetivo o uso dos recursos humanos envolvidos no projeto;
• Gerenciamento do risco: é um processo sistemático de identificar,

analisar e responder aos riscos do projeto;
• Gerenciamento de aquisições: inclui os processos necessários à obtenção

de bens e serviços externos à organização executora.
23
A combinação de áreas de conhecimento e processos de gerenciamento, conforme

apresentados pelo PMI, fornece uma estruturação razoável e um ponto de partida
interessante para as empresas que querem melhorar seu desempenho no gerenciamento
de projetos.
Outros métodos existem e podem ser utilizados como alternativa ao PMI, a

depender do tipo de organização (como exemplo, pode-se citar, entre outros, WISOCKI
et al., 1995 e CCTA, 1999). Todos possuem semelhanças, vantagens e desvantagens.
IV.2 GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO E CARTEIRAS DE PROJETOS
A discussão em torno do tema “gerenciamento de projetos” vem mudando o seu

centro de atenção do projeto individual para o conjunto de projetos e sua inserção no
sistema organizacional.
Gerenciar projetos como se cada um fosse um fim em si mesmo, sem avaliar os

impactos de seu sucesso ou insucesso para os objetivos estratégicos da organização, ou
sem sequer avaliar qual a real contribuição do projeto para a estratégia organizacional
são práticas ainda existentes em muitas organizações, mas que têm sido contestadas e
modificadas em prol de um gerenciamento integrado dos projetos, sendo eles
considerados como parte integrante da estratégia.
Segundo Levine (2002), o gerenciamento de portfólio é atualmente o caminho

para integrar o gerenciamento de projetos e o gerenciamento das operações,
contribuindo para o estabelecimento de um ambiente voltado para o desenvolvimento
estratégico da organização.
Para que se possa proporcionar um ambiente de gerenciamento de portfólio

minimamente eficaz, deve-se considerar elementos como os indicados a seguir:
• Existência de um processo de planejamento estratégico que leve a

empresa a definir seus objetivos estratégicos (geralmente isso é feito através
de uma abordagem top down) e, a partir de cada objetivo, gerar indicadores
associados que possuam metas a serem alcançadas;
• Possibilidade de associar a cada objetivo estratégico planos de ação a

serem conduzidos como projetos para se alcançar ou obter os resultados
24
desejados. Por exemplo, uma empresa pode ter definido como objetivo
estratégico aumentar seu market-share em cinco por cento no período de um
ano. Para alcançar esse objetivo a empresa pode ter decidido estabelecer dois
projetos, sendo um de reengenharia dos processos de produção para permitir
customização de produtos e, o outro, um projeto de implantação de um
sistema de CRM (Customer Relationship Management) para melhorar a
interface entre a empresa e seus clientes;
• Estabelecimento de processos de gerenciamento do portfólio, além dos

processos já prescritos pelo PMI (os processos do PMI possuem foco muito
voltado para cada projeto). Esses processos deveriam considerar, pelo
menos:
• Processos e políticas que permitam a avaliação e seleção de

projetos propostos, levando a organização, no médio prazo, a
selecionar projetos com base na sua contribuição para os objetivos
estratégicos da empresa;
• Processos de encerramento de projetos. O portfólio de projetos de

uma organização deve permanecer sob constante avaliação. Mesmo
depois de iniciado um projeto, deverá sempre ser questionada a sua
viabilidade. Mudanças no ambiente, revisão da estratégia e outros
fatores podem tornar projetos obsoletos, mesmo aqueles que já estejam
iniciados e possuam razoável quantidade de trabalho realizado. Os
processos de encerramento devem prever essa possibilidade e se
utilizar dos mecanismos necessários para, sempre que possível,
eliminar projetos obsoletos, contribuindo para que o portfólio de
projetos possua apenas projetos que estejam alinhados com os
objetivos estratégicos da organização;
• Processos que permitam o monitoramento constante do portfólio

e de seu desempenho para verificar se os objetivos estratégicos a serem
alcançados com cada projeto serão efetivamente conseguidos, além de
monitorar se qualquer mudança, na estratégia ou no ambiente, pode
tornar obsoletos quaisquer projetos que façam parte do portfólio. Se
25
isso acontecer, devem ser acionados os processos de encerramento,

conforme descrito no item anterior;
• Processos de troca de informações e comunicação que vão além

das dimensões do projeto, permitindo a troca de informações entre
projetos diferentes e com a organização que gerencia o portfólio,
contribuindo para o crescimento organizacional, e permitindo o
monitoramento e controle integrado de todo o portfólio em relação à
estratégia da empresa e ao interesse dos stakeholders;
Toda organização, orientada ou não por projetos, possui uma área (formal ou
informal) de operações. Nos casos das organizações orientadas a projetos, essa área de
operações é também formada por projetos. A diferença é que os resultados de um
projeto estratégico estão diretamente ligados ao alcance de um ou mais objetivos
estratégicos, enquanto a área de operações se encarrega de realizar as atividades
necessárias para gerar valor aos clientes da organização.
Os resultados de cada projeto operacional, por sua vez, estão muito mais
relacionados a uma necessidade dos clientes da organização. Esse é o caso, por
exemplo, das empresas de consultoria.
A Figura 8 dá uma idéia simplificada do conceito mencionado acima. Os projetos

inseridos dentro da visão de operações são empreendimentos incubados, que seguirão as
etapas do processo de incubação de empresas. Já os projetos inseridos no portfólio de
projetos seriam projetos especiais estabelecidos pelos planos de ação, que deveriam
aumentar a capacidade da incubadora para o gerenciamento de projetos de incubação.
Esses projetos devem estar alinhados com os objetivos estratégicos da organização.
Sendo assim, toda a carteira de projetos da OOP estaria alinhada à sua estratégia,
visando atingir as metas estabelecidas pela mesma.
26
Figura 8 - Exemplo simplificado de um ambiente de gerenciamento de portfólio de projetos
Se consideradas as duas discussões apresentadas anteriormente, ou seja,

gerenciamento de projetos e gerenciamento de portfólio de projetos, pode-se dizer que a
maturidade de uma organização gestora de projetos deverá ser avaliada considerando-se
ambas as variáveis, a saber: capacidade de gerenciamento de projetos e, em um nível
mais alto de maturidade, capacidade de gerenciamento de portfólios de projetos.
As duas discussões impactam o atual Modelo de Gestão com foco no

desenvolvimento das incubadoras e exigem a integração das ferramentas de suporte: a
ferramenta voltada para a gestão de projetos e a ferramenta voltada ao sistema de
medição de performance.
IV.3 A APLICAÇÃO DA ABORDAGEM DE GESTÃO POR PROJETOS ÀS

INCUBADORAS DE EMPRESAS
No primeiro projeto (2000-2001), foram mapeados os processos básicos de uma

incubadora de empresas, dividindo-os em dois grandes blocos. O primeiro deles, que
tratava diretamente do período de residência das incubadas, incluía os seguintes
processos:
27
• Pré-incubação: conjunto de iniciativas para estímulo ao

empreendedorismo e melhoria da qualidade dos projetos candidatos à
incubação;
• Seleção de candidatos ao programa de incubação;
• Assistência e acompanhamento de empresas residentes;
• Graduação: saída das empresas incubadas da incubadora;
• Acompanhamento das graduadas e dos impactos econômicos, sociais e

tecnológicos associados a elas;
• Captação de recursos: objetiva a melhoria e o crescimento dos

programas de incubação.
O segundo grupo de processos era constituído pelos chamados processos de apoio,

subdivididos ainda em específicos e rotineiros (aqueles passíveis de automação via
Sistemas Integrados de Gestão).
A Figura 9 ilustra a lógica dos processos mencionados acima.
Processos Principais
Assistência e Acomp. &
Pré-Incubação Seleção Graduação
Acomp. Impactos
Captação de Recursos
Processos de Apoio Rotineiros
Contabilidade
Planejamento Compras Serviços Gerais
Finanças
Recursos
Marketing Equipamentos Jurídico
Humanos
Processos de Apoio Específicos

Biblio./ Inf. Assessoria de
Ambiência
Eventos Imprensa
Figura 9 - Principais Processos das Incubadoras de Empresa. Fonte: ReINC (2001:43)
O Modelo de Referência resultante do projeto atual teve como um dos objetivos

revisar e detalhar os processos de incubação de forma a encaixá-los na ótica de gestão
28
por projetos. Sendo assim, a seqüência de processos principais seria agrupada na forma
de um projeto para cada residente, a ser gerido pela incubadora.
Parte dos processos de apoios se instanciará no formato da WBS quando

vinculados diretamente ao projeto de residência e parte se tornará rotina das
incubadoras. Esta parte dos processos de apoio deve ser terceirizada e/ou automatizada
por sistemas informatizados, ou ainda sistemas integrados de gestão, sejam eles
desenvolvidos internamente ou pacotes comprados, utilizados de forma individualizada,
ou de forma padronizada entre as diversas incubadoras do Estado do Rio de Janeiro, a
fim de facilitar a integração das informações pela ReINC.
Uma vez automatizados estes processos passam a ser considerados como inputs ou
recursos para o gerenciamento do projeto principal de incubação de empresas pela
incubadora.
Os projetos eventuais e de melhoria, considerados importantes para a incubadora,

mas que não são passíveis de padronização, compõem ainda mais uma “classe” de
projetos, chamada de “projetos especiais” que deverão ter suas WBS’s próprias.
Seleção Seleção
Plano d e negócio Empreendedor Can didato s para

co nsiderado fraco consid erado fraco pré-incubação
Comunidade
acadêmica
Identificar id éia
Empreen dedor
Idéia transformada
em bem e/ou
serviço
(possivelment...
Comunidade
acadêmica
Seleção
para Pré-in cubação
Incubadora
Necessidade de
capacitar futuros
empreen dedores
Suporte contábil
(Externo ou
Interno)
Suporte juríd ico

(Externo ou
Interno)
Realizar palestras,
workshops e
curso s
Consultoria
Incubadora
especializada
Figura 10 - Construção da WBS
29
A proposta delineada de estruturação das macro-atividades da incubadora está

ancorada nas seguintes definições:
• O processo central de incubação deverá ser considerado e estruturado

como um projeto (vide Figura 10), e será utilizado como um template a ser
usado pelas incubadoras que forem implementar o Modelo de Gestão
proposto pelo projeto. Sendo assim o processo de incubação se converterá no
primeiro nível da estrutura analítica (WBS) do “projeto de incubação”;
• O projeto de incubação deverá ser detalhado até o segundo nível da

WBS, conforme representado pela figura a seguir, que apresenta uma visão
simplificada de como deverá ser essa WBS:
Residente X
Desenvolvimento
Apoio Instalação
da oferta inicial
Buscar parceiros Desenvolver

Coordenação Adm. Geral
e colaboradores oferta
Figura 11 - Exemplo simplificado de WBS para um projeto de incubação
• Os processos de gerenciamento de projetos definidos pelo PMI serão

aplicados para gerenciamento do projeto de incubação. Deverão ser feitas
considerações a respeito da aplicabilidade de cada área de conhecimento
definida pelo PMI e do grau de profundidade da aplicação dos processos
selecionados (deve-se evitar o enrijecimento e burocratização exagerada dos
projetos em um primeiro nível de maturidade);
• Considerando que cada incubadora possui um conjunto de empresas

residentes, que serão consideradas como projetos de responsabilidade da
incubadora, uma incubadora será na realidade tratada como uma empresa
gestora de projetos;
• Considerando as informações acima, as discussões já realizadas e as

informações apresentadas no histórico de projetos, pode-se dizer que os
30
elementos que precisam ser combinados para a estruturação do modelo de

gestão são:
• Projetos de incubação (as residentes), possuindo uma WBS de

segundo nível genérica;
• Processos de apoio rotineiros;
• Processos de apoio específicos rotineiros;
• Processos de gerenciamento de projetos (a princípio os 39

propostos pelo PMBoK);
• Projetos especiais.
Na Figura 12 pode-se observar o Processo de Incubação inserido na lógica de

Gestão de Projetos:
Figura 12 - Gestão de Projetos de Incubação
Um Projeto Especial o qual visa a alavancagem e a inserção de melhorias na

Incubadora também pode ser gerido de acordo com a lógica do PMI como está
representado na Figura 13:
Figura 13 - Gestão de Projetos Especiais (Melhorias e Alavancagem da Incubadora)
Uma questão em aberto é o tratamento a ser dado por atividades que hoje são
incluídas na etapa de pré-incubação e pós-incubação, se estas devem ser tratadas como
projetos separados, vale ressaltar que a indicação por se agrupar a WBS seria a de
apenas as tarefas destas atividades que estariam inerentes ao desenvolvimento da
residência da incubada. Acredita-se que as tarefas que ocorram dissociadas da
residência (por exemplo, capacitação de alunos e estabelecimento de redes temáticas)
sejam consideradas projetos à parte.
31
Com o intuito de padronizar esta gestão por projetos, através da utilização do MS

Project, foram criados três templates, que visam fazer uma descrição genérica e
abrangente dos seguintes projetos: Seleção, Pré-incubação e Incubação. Estes modelos
foram consolidados e consumados durante o curso de MS Project. É importante notar
que estes templates são modelos que possuem um forte grau de generalização e não
visam se adequar a nenhuma situação em particular, mas fornecer um molde para que as
situações específicas de cada incubadora se adaptem e sejam inseridas livremente,
independentemente do nível de detalhamento definido pelo usuário.
Abaixo seguem as 3 WBS dos projetos mencionados acima, com explicações

conceituais no final de cada uma para facilitar a adequação da realidade particular de
cada incubadora ao template.
IV.3.1 WBS DO PROJETO SELEÇÃO
O template do projeto de Seleção de empresas para a residência na incubadora

contempla três grandes fases, como pode ser observador na Figura 14. A primeira
consiste na captação que, envolve desde o lançamento do edital até o final do período de
recebimento de planos de negócios. O segundo grupo refere-se ao processo de avaliação
dos planos de negócios e dos empreendedores para a seleção das empresas que ocuparão
as vagas da incubadora. Na fase final, prevê-se uma etapa para a formalização da
entrada da empresa no período de incubação.
32
ID Task Name
1 Aug '04 8 Aug '04 15 Aug '04
S M T W T F S S M T W T F S S M T W T F
0 Se leção_Tem plate
1 1 C aptação
2 1.1 Elaboração do Edital
3 1.2 Lançamento do Edital
4 1.3 Recebimento dos Planos de Negócios
5 2 Seleção dos Projetos recebido s
6 2.1 Primeira etapa da seleção
7 2.1.1 Análise dos Planos de Negócios
8 2.1.1.1 Análise Tecnológica
9 2.1.1.2 Análise Mercadológica
10 2.1.1.3 Análise Financeira
11 2.1.2 Av aliação dos Empreendedores
12 2.1.3 Div ulgação dos resultados da primeira fase
13 2.2 Segunda etapa da seleção
14 2.2.1 Apoio à elaboração das apresentações
15 2.2.2 Apresentação para a Banca Av aliadora
16 2.2.3 Div ulgação dos Resultados Finais
17 3 C ontratos
18 3.1 Elaboração dos contratos de residëncia
19 3.2 Assinatura
Figura 14 - Template de Seleção
1) Captação
1.1) Elaboração do Edital - preparação e especificação dos termos e das

condições pertinentes ao processo de seleção;
1.2) Lançamento do Edital - lançamento e divulgação do edital;
1.3) Recebimento dos planos de negócios – etapa na qual são recebidos os

planos de negócios das empresas que se candidataram a um determinado
edital;
2) Seleção dos Projetos Recebidos
2.1) Primeira etapa da seleção – consiste na análise dos planos de negócios e

empreendedores pela equipe da incubadora, incluindo:
2.1.1) Análise dos planos de negócios – análise e pré-seleção dos planos

de negócios que se adequam às condições e regras definidas no edital.
Envolve três tipos de análise: tecnológica, mercadológica e financeira;
2.1.2) Avaliação dos empreendedores – análise dos

empreendedores/sócios das empresas que estão se propondo a executar o
plano de negócios através de entrevistas e análises comportamentais, por
exemplo;
33
2.1.3) Divulgação dos resultados da primeira fase – consiste na

divulgação dos projetos pré-selecionados para a segunda fase da seleção;
2.2) Segunda etapa da seleção – consiste na análise dos planos de negócios e

empreendedores pela banca avaliadora, incluindo:
2.2.1) Apoio à elaboração das apresentações – consiste no apoio

fornecido pela equipe da incubadora aos empreendedores para a
elaboração da apresentação a ser feita à banca avaliadora;
2.3) Apresentação para a Banca Avaliadora – consiste na apresentação

dos planos de negócios pelos empreendedores e conseqüente avaliação
das empresas pela Banca Avaliadora (professores, consultores, conselho
da incubadora etc.) para seleção final das empresas a serem incubadas;
2.4) Divulgação dos resultados – divulgação dos resultados do processo

seletivo e comunicação dos aprovados. Pode incluir também um
feedback aos não aprovados sobre como melhorar seus planos de
negócios;
3) Contratos
3.1) Elaboração dos contratos de residência – preparação e especificação dos

termos e das condições do contrato de residência, que irá pautar todo o período
de permanência na incubadora;
3.2) Assinatura – assinatura do contrato entre a incubadora e os

empreendedores.
IV.3.2 WBS DO PROJETO PRÉ-INCUBAÇÃO
O projeto de pré-incubação, conforme desenhado no template da Figura 15,

consiste na preparação de empreendedores e no desenvolvimento preliminar de idéias
com o objetivo de melhor preparar os empreendedores para a incubação. Dessa forma, a
pré-incubação envolve, primeiramente, a identificação de idéias e empreendedores em
laboratórios de pesquisa e através de palestras para a divulgação do empreendedorismo.
Em seguida, são selecionadas as idéias que apresentam, segunda a perspectiva da
incubadora, bom potencial de desenvolvimento de negócios. Finalmente, os
34
empreendedores passam por fases de capacitação, levantamento de informações de

mercado e planejamento com o apoio da incubadora.
ID Task Name
1 Aug '04 8 Aug '04 15 Aug '04 22 Aug
S M T W T F S S M T W T F S S M T W T F S S M
0 Pré-Incubação_Te m plate
1 1 Identificação d e idéias
2 1.1 Identif icar laboratórios e linhas de pesquisa de interesse
3 1.2 Identif icar pesquisadores e boas idéias
4 1.3 Cadastrar interessados
5 2 D ifusão do empreendedorismo
6 2.1 Organizar e div ulgar palestras
7 2.2 Realizar palestras
8 2.3 Cadastrar participantes interessados
9 3 Seleção para Pré-Incubação
10 3.1 Solicitar propostas aos interessados
11 3.2 Receber e av aliar propostas
12 3.3 Av aliar candidatos
13 3.4 Assinar conv ênio de pré-incubação
14 4 D esen vo lvimento da Pré-in cu bação
15 4.1 Capacitação e Consolidação
16 4.1.1 C apacitar empreendedores
17 4.1.2 C onsolidar idéia
18 4.2 Captar Recursos
19 4.3 Realizar Prospecção Tecnológica
20 4.4 Negociar direitos de uso
21 4.5 Realizar Pesquisas Qualitativ a e Quantitativ a
22 4.6 Apoiar elaboração dos planos de negócios
Figura 15 - Template de Pré-Incubação
1) Identificação de Idéias
1.1) Identificar laboratórios e linhas de pesquisa de interesse – pesquisa de

laboratórios e linhas de pesquisa que possuam atividades pertinentes ou de
interesse da incubadora;
1.2) Identificar pesquisadores e boas idéias – seleção de pesquisadores e

idéias, dentro dos laboratórios, que representem potencial de desenvolvimento
na incubadora;
1.3) Cadastrar interessados – consiste na manutenção de um cadastro dos

dados dos pesquisadores interessados em desenvolver suas idéias;
2) Difusão do empreendedorismo
2.1) Organizar e divulgar palestras – conceber e divulgar palestras visando

criar uma cultura de empreendedorismo;
2.2) Realizar palestras - realizar palestras sobre empreendedorismo;
2.3) Cadastrar participantes interessados – registrar os dados dos participantes

interessados em montar um empreendimento e organizar em um banco de
dados (eletrônico ou manual);
35
3) Seleção para pré-incubação
3.1) Solicitar propostas aos interessados – solicitar, aos interessados, que

desenvolvam propostas de projetos para pré-incubação;
3.2) Receber e avaliar propostas – receber e avaliar as propostas para pré-

incubação, com vistas a identificar as idéias de maior potencial e interesse para
a incubadora;
3.3) Avaliar candidatos – Avaliar os candidatos a pré-incubação;
3.4) Assinar convênios de pré-incubação – formalizar a entrada do (s)

empreendedor (es) na fase de pré-incubação;
4) Desenvolvimento da Pré-Incubação
4.1) Capacitação e consolidação
4.1.1) Capacitar empreendedores – identificar as necessidades de

desenvolvimento dos empreendedores, com vistas a transformarem suas
idéias em um empreendimento, e supri-las, capacitando-os;
4.1.2) Consolidar idéia – ajudar no amadurecimento e consolidação da

idéia, definindo o escopo do projeto;
4.2) Captar recursos – consiste em apoiar os empreendedores na captação de

recursos para o desenvolvimento do projeto;
4.3) Realizar prospecção tecnológica – apoiar os empreendedores na busca de

pesquisadores, laboratórios, professores etc. capazes de apoiar a realização do
projeto;
4.4) Negociar os direitos de uso – apoiar o empreendedor na formalização dos

direitos de uso dos resultados da pesquisa junto aos seus parceiros;
4.5) Realizar pesquisas qualitativa e quantitativa – apoiar elaboração de

pesquisas no mercado para testar a exeqüibilidade do bem ou serviço, com o
objetivo de conhecer o que os potenciais clientes, fornecedores e concorrentes;
4.6) Apoiar elaboração dos planos de negócios – acompanhar e ajudar na

estruturação e elaboração do plano de negócios de cada conjunto de
empreendedores.
36
IV.3.3 WBS DO PROJETO INCUBAÇÃO
O projeto de incubação consiste em tratar cada empresa, durante o período da

residência, como um projeto específico. A idéia é que a incubadora, logo após a seleção
das empresas, discuta e acorde os prazos para a execução do plano de negócios proposto
pelos empreendedores. A partir do desenvolvimento do cronograma relativo ao período
de residência, a empresa passa a executar o projeto e a ser acompanhada e avaliada pela
incubadora, a partir do planejamento realizado. O template do projeto de Incubação
pode ser visto na Figura 16.
ID Task Name
1 Aug '04 8 Aug '04 15 Aug '04 22 Aug
S M T W T F S S M T W T F S S M T W T F S S M
0 Incubação_Te m plate
1 1 Apo io
2 1.1 Coordenação
3 1.2 Administração geral
4 2 Instalação na incubadora
5 3 Desen vo lvimento da Oferta Inicial
6 3.1 Buscar parceiros e colaboradores
7 3.2 Desenvolver a oferta
8 3.2.1 Definir público/segmento alv o
9 3.2.2 Especif icar características e dif erenciais do produto/serv iço
10 3.2.3 Desenvolver estratégia de marketing
11 3.2.3.1 Def inir modelo de precif icação
12 3.2.3.2 Desenv olv er material promocional básico
13 3.2.3.3 Def inir processo de v endas
14 3.2.4 Desenv olv er produto/serv iço
15 3.2.5 Explorar mercado (teste de mercado e comercialização)
16 3.2.6 Realizar primeiras v endas
17 4 Desen vo lvimento Financeiro
18 4.1 Buscar fontes de financiamento para desenv olv imento tecnológico
19 4.2 Submeter projetos aos órgãos de f inanciamento
20 4.3 Executar projeto de desenv olv imento tecnológico
21 5 Desen vo lvimento Organizacional
22 5.1 Realizar planejamento estratégico
23 5.2 Desenv olv er modelo de gov ernança da empresa
24 5.3 Formalizar juridicamente o modelo de gov ernança
25 5.4 Elaborar projeto organizacional
26 6 Crescimento e Consolidação
27 6.1 Elaborar plano de marketing
28 6.2 Estruturar vendas
29 6.2.1 Definir canais de v endas
30 6.2.2 Consolidar processo de v endas
31 6.2.3 Definir modelo de remuneração de v endedores
32 6.2.4 Estruturar f orça de v endas
33 6.3 Estruturar área técnica
34 6.3.1 Definir modelo e processos de entrega
35 6.3.2 Definir parceiros e colaboradores necessários ao crescimento do negócio
36 6.3.3 Formular políticas de remuneração de parceiros e colaboradores
37 6.3.4 Desenv olv er parceiros e colaboradores
38 6.4 Exploração do mercado (crescimento da base de clientes)
39 6.5 Desenv olv imento de nov as of ertas
40 7 Gradu ação
41 7.1 Planejar transição
42 7.2 Desinstalação
Figura 16 - Template de Incubação
1) Apoio
1.1) Coordenação – tarefas de coordenação executadas pela incubadora com

relação à residente;
37
1.2) Administração geral – gestão dos recursos e da infra-estrutura

disponibilizada à empresa;
2) Instalação – etapa na qual a incubada se instala fisicamente na sala e obtém

todos os recursos estruturais e de suporte necessários (luz, telefone, etc.);
3) Desenvolvimento da oferta inicial
3.1) Buscar parceiros e colaboradores – consiste na busca e formalização da

relação com os parceiros e colaboradores para o desenvolvimento efetivo do
produto/ serviço;
3.2) Desenvolver a oferta
3.2.1) Definir público/segmento alvo – identificar e estabelecer o

público-alvo da oferta inicial da empresa;
3.2.2) Especificar características e diferenciais do produto/serviço – a

partir da definição do público-alvo, estabelecer quais são diferenciais e
as respectivas características da oferta;
3.2.3) Desenvolver estratégia de marketing
3.2.3.1) Definir modelo de precificação – levantar informações

no mercado e definir como a oferta será precificada;
3.2.3.2) Desenvolver material promocional básico – desenvolver

material para apoiar a divulgação e a busca dos primeiros clientes
para a oferta;
3.2.3.3) Definir processo de vendas – definir quem ofertará o

produto/serviço no mercado e como será o processo de vendas
(etapas e participantes);
3.2.4) Desenvolver produto/serviço – é a atividade de desenvolvimento

do produto/serviço, propriamente dita;
3.2.5) Explorar mercado (teste de mercado e comercialização) – consiste

em apresentar a oferta ao mercado, buscando informações sobre
aceitação, mudanças necessárias, melhoria do processo de vendas etc.;
38
3.2.6) Realizar primeiras vendas – é a etapa na qual as primeiras vendas

do produto/serviço seriam realizadas;
4) Desenvolvimento Financeiro
4.1) Buscar fontes de financiamento para desenvolvimento tecnológico –

pesquisar fontes de financiamento, entender o processo de obtenção de
financiamentos para desenvolvimento tecnológico;
4.2) Submeter projetos aos órgãos de financiamento – selecionar alternativas

de financiamento interessantes, elaborar e submeter os projetos;
4.3) Executar projeto de desenvolvimento tecnológico – obtido o

financiamento, é a execução do projeto;
5) Desenvolvimento Organizacional
5.1) Realizar planejamento estratégico – uma vez que a empresa obteve as

primeiras experiências no mercado, é prevista a elaboração de um
planejamento estratégico para a empresa;
5.2) Desenvolver modelo de governança da empresa – discutir e estabelecer o

modelo de governança da empresa que apóie adequadamente seu crescimento
e garanta sua continuidade, conforme os objetivos definidos pelos sócios;
5.3) Formalizar juridicamente o modelo de governança – formalizar o modelo

estabelecido através de mudanças no contrato social e outros contratos
necessários;
5.4) Elaborar projeto organizacional – estabelecer estrutura que viabilize o

crescimento planejado da empresa;
6) Crescimento e Consolidação
6.1) Elaborar plano de marketing – elaborar plano contendo descrição das

ofertas da empresa, perspectivas de receitas e lucros da empresa, público-alvo
da empresa, modelo de precificação, canais de vendas e distribuição a serem
utilizados e plano de promoção;
6.2) Estruturar vendas
39
6.2.1) Definir canais de vendas – selecionar os parceiros de vendas da

empresa, conforme a estratégia de distribuição da empresa;
6.2.2) Consolidar processo de vendas – desenvolver o processo de

vendas e as ferramentas de apoio;
6.2.3) Definir modelo de remuneração de vendedores – estabelecer

percentuais para remuneração e as metas de vendas;
6.2.4) Estruturar força de vendas – implantar o modelo de vendas;
6.3) Estruturar área técnica
6.3.1) Definir modelo e processos de entrega – desenvolver processos

para garantir que a empresa será capaz de entregar os produtos/serviços;
6.3.2) Definir parceiros e colaboradores necessários ao crescimento do

negócio – definir os perfis e quantitativos necessários ao
desenvolvimento técnico do negócio;
6.3.3) Formular políticas de remuneração de parceiros e colaboradores –

estabelecer como os parceiros técnicos e os colaboradores serão
remunerados;
6.3.4) Desenvolver parceiros e colaboradores – capacitar e treinar os

parceiros e colaboradores da empresa.
6.4) Exploração do mercado (crescimento da base de clientes) – garantir

atuação da força de vendas e entrega dos serviços, visando o crescimento da
base de clientes da empresa e o equilíbrio financeiro do negócio a partir da
oferta inicial da empresa;
6.5) Desenvolvimento de novas ofertas – definir quais novos produtos/serviços

serão desenvolvidos pela empresa;
7) Graduação
7.1) Planejar transição – planejamento da transição de empresa residente

para empresa graduada;
7.2) Desinstalação – saída física da empresa de dentro da incubadora,

vagando a sala e liberando os recursos da mesma.
40
V. O SISTEMA DE MEDIÇÃO DE PERFORMANCE DE UMA

INCUBADORA
Como evolução natural das diferentes fases dos projetos, ocorreu a opção nesta
fase pelo desenvolvimento de uma lógica de medição baseada no Balanced Scorecard
(BSC), já que esta foi a opção inicial de metodologia para o modelo de gestão das
incubadoras que foi gerado em 2001 (ReINC, 2001).
V.1 METODOLOGIA BSC
A metodologia Balanced Scorecard (BSC) é um processo de gestão, baseado na

utilização de um conjunto de objetivos estratégicos aos quais estão ligados indicadores
de desempenho que estão organizados e articulados de maneira lógica, de forma que
permitam a compatibilização de medidas que retratam a performance passada e
norteiem o desempenho futuro da organização.
Nesta estrutura, a avaliação do desempenho empresarial está apoiada em

indicadores organizados em torno de quatro perspectivas: financeira, clientes, processos
internos e aprendizado e crescimento. Estas perspectivas se relacionam através de
diagramas de causa-e-efeito existentes entre os diversos atributos de cada uma das
perspectivas, que têm por objetivo traduzir a estratégia da organização.
As estruturas de indicadores de desempenho elaboradas para as incubadoras

deverão partir das seguintes premissas:
a) O sucesso das incubadoras é, em grande parte, definido pelo sucesso das

empresas residentes.
b) O processo principal de uma incubadora é a transformação de candidatos

em empresas, sendo este, portanto, seu principal produto.
c) Os clientes foram definidos como sendo a entidade gestora e os órgãos de

fomento que são os grandes financiadores das atividades das incubadoras.
d) Tem como base os propósitos gerais das Incubadoras de Empresas,

identificados em NBIA (1997): promover a integração
universidade/empresa; incentivar o desenvolvimento tecnológico; incentivar
41
o desenvolvimento econômico; gerar novos empregos e renda; e difundir e

apoiar a cultura empreendedora.
Estas estruturas genéricas de indicadores podem ser customizadas, ou seja, serem

direcionadas de acordo com a visão/estratégia de cada incubadora. Processos e relações
de causa-e-efeito (circuitos virtuosos) devem ser focalizados, objetivando o alcance de
metas particulares a cada incubadora.
A metodologia do BSC fornece opções de sustentação e apoio para a fase de

implementação da estratégia. A estratégia da organização pode ser refinada usando sub-
estratégias (por exemplo, estratégias específicas para uma determinada área). Objetivos
estratégicos devem ser derivados destas sub-estratégias e depois melhor detalhados
usando padrões para medidas específicas. A maneira como as metas serão atingidas é
colocada em um programa de ação na forma de instruções de operação e este programa
deve ser distribuído pela organização de acordo com as áreas de atuação.
Pode-se destacar alguns passos fundamentais para a implantação do Balanced

Scorecard. São eles:
V.1.1 FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA
O primeiro passo, conforme já foi explicado, não faz propriamente parte do

sistema de medição, mas sim é a base para todas as etapas subseqüentes. Sendo uma
ferramenta de gestão estratégica, é necessário formular a visão e a estratégia do negócio.
Existem diferentes escolas de estratégia, que trabalham o processo de sua

formulação de formas variadas. É importante novamente ressaltar que essas
metodologias e ordem sugeridas acima não são exclusivas, podendo ser substituídas. O
importante é que a estratégia deve estar definida, pois será base para o resto do trabalho.
V.1.2 VISTAS OU PERSPECTIVAS
Em geral, o mapa final do BSC é dividido em quatro vistas: financeira,

preocupada com a saúde financeira da empresa, onde temos indicadores como receita;
de clientes, com indicadores que medem a penetração da empresa no mercado e a
satisfação dos clientes; processos internos, relativo às medidas dos processos internos
42
que são relevantes dentro da organização; e aprendizagem e crescimento, preocupada

com medidas que terão impacto no futuro da empresa (seu crescimento e organização).
A Figura 17 mostra a lógica das quatro vistas do Balanced Scorecard e suas ligações
com a estratégia e visão organizacional.
Quatro Vistas do BSC
s
adore
ti v as
s
ti v os
FINANCEIRO
ad ore
ti v as
ti v o s
FINANCEIRO
s
In icia
Meta
Indic
Obje
s
Inicia
Me ta
In dic
Ob je
Para sermos bem
sucedidos
financeiramente,
como deveríamos
ser vistos pelos
nossos acionistas?
s
s
a dore
ti v as
s
ad ore
ti v as
s
ti v o s
CLIENTES
a do re
ti v os
PROCESSOS
ti v a s
ad ore
ti v as
Objtiev o s
CLIENTES
ti v os
PROCESSOS
s
s
In icia
INTERNOS
In icia
Meta
Ind ic
Me ta
Ind ic
Obje
s
Inicia
Meta
INTERNOS
Inicia
In dic
Ob je
M e ta
In d ic
Ob je
Para alcançarmos Para satisfazermos
ESTRATÉGIA
nossa visão, como ESTRATÉGIA nossos acionistas e
deveríamos ser E VISÃO
E VISÃO clientes, em que
vistos pelos processos de
nossos clientes? negócios devemos
alcançar a
excelência?
s
a d ore
ti v a s
s
ti v os
APRENDIZADO E
ad ore
ti v as
ti v o s
APRENDIZADO E
s
Inicia
CRESCIMENTO
Meta
In dic
Ob je
s
In icia
CRESCIMENTO
Meta
Ind ic
Obje
Para alcançarmos
nossa visão, como
sustentaremos
nossa capacidade de
mudar e melhorar?
Figura 17 - As quatro perspectivas do Balanced Scorecard
Ainda que para a maioria dos casos as vistas sugeridas originalmente (Financeiro,
Clientes, Processos Internos e Aprendizado e Crescimento) sejam suficientes e
adequadas, existem alternativas para casos particulares.
Um exemplo claro está em organizações sem fins lucrativos que, como a própria
classificação indica, possuem outra finalidade que não a financeira. Para esses casos,
por exemplo, a inclusão de uma nova vista, ou então agrupamento de antigas pode ser
uma alternativa. Em outros casos, por questões estratégicas, pode-se incluir uma nova
vista (uma quinta), que chame atenção a algum outro ponto relevante.
43
V.1.3 OBJETIVOS
Como terceiro passo, sugere-se definir os objetivos estratégicos que representem

melhor a missão e a visão da organização para cada uma das quatro vistas definidas pela
metodologia Balanced Scorecard. Pode-se encontrar em cada vista mais de um objetivo,
para assim, atender da melhor maneira possível a estratégia da organização.
V.1.4 DEFINIÇÃO DOS INDICADORES
O próximo passo é a escolha dos indicadores de desempenho para cada uma das
vistas adotadas. Repetindo, deve-se atentar para a estratégia da organização, uma vez
que esses indicadores devem comunicá-la para as pessoas e equipes que serão
monitoradas por eles.
Esses indicadores guiarão as pessoas para o atendimento dos objetivos de cada

uma das vistas, que por sua vez, direcionam para a realização da estratégia formulada.
V.1.5 RELAÇÕES DE CAUSA-E-EFEITO
O passo seguinte pode ser encarado como simultâneo/posterior à definição de

indicadores. Acontece que a definição das relações de causa-e-efeito permite
normalmente o melhor entendimento da realidade da empresa, o que permitiria
conseqüentemente uma crítica aos próprios indicadores de desempenho, com adição de
novos, percepção de outros como desnecessário etc.
V.1.6 ESTABELECIMENTO DE METAS
A definição das metas para cada indicador é importante na medida que significam
um norte para as pessoas. E uma vez que esses indicadores estão relacionados à
estratégia, o atendimento das metas individuais converge para a realização da estratégia
da empresa, apoiando também a comunicação e implantação da mesma.
44
V.1.7 DEFINIÇÃO DE INICIATIVAS: OS PROJETOS ESPECIAIS
Finalmente, também como operacionalização da estratégia, sugere-se pensar em

iniciativas que contribuiriam para o atingimento das metas. Repare que esse seria o
primeiro passo para a elaboração do orçamento dos centros de custo, mais uma
possibilidade para essa ferramenta. Neste caso para as incubadoras que operam como
OOPs, neste momento serão inseridos aqueles projetos especiais que configuram objeto
de melhorias e alavancagem para a organização. Em tese, não deverá existir projeto
especial não vinculado ao BSC da incubadora.
Rotina Operação Rotina Gestão
Inicio Planejamento WBS Projeto Especial Finalização

iniciativas
Execução Controle Replanejamento
Inicio Planejamento Processo de Incubação Finalização
Execução Controle Replanejamento Objetivos Iniciativas
Repositório Fin
Cliente
indicadores
Processos/Proj
Aprendizado e Cresc.
Figura 18 - Vinculação Gestão de Projetos e Sistema de Medição de Performance
V.2 INDICADORES DE DESEMPENHO DOS PROJETOS DA INCUBADORA
A identificação de indicadores de desempenho que possam avaliar o andamento

dos projetos se faz extremamente importante dentro da configuração de gestão proposta
por este modelo.
O acompanhamento dos indicadores de desempenho de cada incubadora buscará

alinhar as seguintes categorias de indicadores:
• Indicadores do SEBRAE Nacional e SEBRAE RJ;
• Indicadores do MS Project;
45
• Indicadores específicos acompanhados por cada incubadora e por suas

empresas incubadas.
Uma vez composto o conjunto de indicadores de desempenho de incubadoras de

empresas e identificadas suas relações de causa-e-efeito pretende-se ter uma base de
critérios estruturados de avaliação que facilite e sirva como diferencial para a captação
de recursos junto às instituições de fomento e patrocinadores.
Cabe ressaltar que os indicadores devem refletir objetivos específicos de cada

incubada, mas também de cada incubadora. Os indicadores medidos através da lógica de
gestão por projeto devem refletir o atendimento dos processos aos objetivos traçados
pela incubadora, como por exemplo, grau de inovação, custos, flexibilidade, qualidade,
prazo e confiabilidade.
V.2.1 INDICADORES DO SEBRAE
O SEBRAE-RJ definiu um conjunto de indicadores de desempenho a serem

medidos pelas incubadoras do Rio de Janeiro trimestralmente, a saber:
1. Número de novas empresas incubadas no ano
2. Número de empresas graduadas
3. Satisfação da Incubadora com o Sebrae
4. Número de postos de trabalhos gerados pelas empresas incubadas
5. Número de empregos gerados pelas empresas graduadas
6. Receita Bruta total das empresas incubadas
7. Taxa de mortalidade das empresas (desdobrado em:
i. Taxa de mortalidade de empresas incubadas
ii. Taxa de mortalidade de empresas graduadas)
8. Número de empresas beneficiadas pelo Sebrae
No nível ReINC o indicador “Taxa de Mortalidade das Empresas Graduadas”

ainda dá origem a um outro indicador, chamado “Ganho de Incubação”, onde o
percentual da taxa de mortalidade de empresas que não passaram pelo processo de
incubação (índice fornecido pelo SEBRAE) é comparado à taxa de mortalidade
daquelas empresas que foram incubadas. Este indicador visa mostrar o ganho (em
46
termos de sobrevivência de novas empresas) obtido pelo investimento em Incubadoras

de Empresa.
Cabe ressaltar ainda que, no escopo das incubadoras, a árvore de indicadores

resultante é o somatório dos indicadores do SEBRAE com os específicos das
incubadoras e, por isso, a visão das incubadoras poderá estar contaminada apenas pelos
objetivos do SEBRAE (lembrando que uma incubadora têm outros stakeholders como
mostra a Figura 19).
SEBRAE CNPq
Incubadora
Outras Governos e
Instituições Prefeituras
Interessadas
Gestora
Figura 19- Possíveis Stakeholders da Incubadora
Uma breve análise permite dizer que no escopo da ReINC, observa-se que o
objetivo estratégico para as incubadoras é o de ampliar o Faturamento Bruto das
mesmas e o número de postos de trabalhos gerados, não necessariamente pelo aumento
da eficiência das empresas incubadas, mas sim pela redução das taxas de mortalidade (o
que faria ter-se um número de empresas graduadas igual ao das empresas incubadas).
Nesta lógica, o aumento da capacidade de incubação passa a ser crítico, e o

aumento do número de incubadoras do Estado como reflexo de tal árvore de
indicadores, passa a ser algo que deveria ser perseguido pela ReINC.
O diagrama de causa-e-feito entre os indicadores do Sebrae pode ser observador

na Figura 20.
47
Financeira
Faturamento Bruto
das Incubadoras
Clientes
Satisfação das
incubadoras com
o SEBRAE
Processos
Número de Postos Ganho da

de trabalhos gerados Número de empresas Incubação
pelas empresas graduadas
graduadas Taxa de mortalidade
das empresas
Número de
Postos de trabalhos
Gerados pelas
Incubadoras
Aprendizado &
Crescimento
Número de Novas
Número de empresas
Empresas Incubadas
beneficiadas pelo
SEBRAE
Figura 20 - Mapa de causa-e-efeito entre os indicadores do Sebrae
V.2.2 INDICADORES DO MS PROJECT
Em específico os indicadores de medição da performance dos projetos deverão ter

como dimensões de ocorrência:
• Prazo
• Custo
• Qualidade
E deverão ter como dimensões de tendências:
• Escopo
• RH
• Comunicação
• Risco
48
• Aquisição
Os indicadores da gestão de projetos estarão inseridos na perspectiva relativa a

processos, e integrados aos demais indicadores da incubadora de acordo com a lógica de
causa-e-efeito da árvore de indicadores da mesma.
Para as medidas referentes às dimensões Prazo e Custo, um conjunto de

indicadores tradicionalmente utilizados são os indicadores referentes ao método de
análise do valor agregado (Earned Value Analysis – EVA).
Para o caso do modelo de gestão das incubadoras de empresas os principais

indicadores para avaliação dessas duas dimensões são (MEREDITH & MANTEL,
2003):
• Índice de desempenho da programação (Schedule Performance Index – SPI),

obtido através da razão: BCWP (custo orçado do trabalho realizado)/ BCWS
(custo orçado do trabalho programado);
• Índice de desempenho do tempo (Time Performance Index), obtido através da

razão: STWP (Tempo programado para o trabalho realizado)/ ATWP (Tempo
real para o trabalho realizado);
• Índice de desempenho de custo (Cost Performance Index – CPI), obtido através

da razão: BCWP (custo orçado do trabalho realizado)/ ACWP (custo real do
trabalho realizado);
• Índice do custo da programação (Cost of Schedule Index – CSI), obtido através

da razão: CPI * SPI;
Existem outros indicadores definidos pelo EVA. Os indicadores indicados neste

documento e os demais devem ser adaptados para serem aplicados para as incubadoras,
especialmente nos casos em que seja mais difícil definir o percentual de conclusão das
etapas definidas no plano de negócio da organização ou quando for difícil
(possivelmente a maioria dos casos) orçar e controlar custos do desenvolvimento do
empreendimento.
No caso das demais dimensões (escopo, qualidade, RH, riscos etc), outros
indicadores poderão ser propostos. Os indicadores nessas seções são mais difíceis de
serem estabelecidos principalmente por serem, aparentemente, mais dependentes de
49
cada tipo de projeto. Por essa razão a definição desses indicadores deverá ser realizada
durante a implantação do modelo de gestão para cada incubadora.
VI. DESENVOLVIMENTO DE FERRAMENTAS DE SUPORTE

AO MODELO
As ferramentas básicas de suporte ao modelo foram customizadas pelo Grupo de

Produção Integrada (GPI/ Escola Politécnica & COPPE/ UFRJ) a partir de ferramentas
do MS Office, particularmente, MS Excel e MS Project.
A idéia da arquitetura simplificada é isolar a extração de informações do MS

Project (com o código Visual Basic associado) em uma planilha específica do MS Excel
(chamada de Métricas do Project) e isolar a entrada dos dados que são inseridos
manualmente em outra planilha específica (MS Excel). As duas visões são combinadas
(a princípio com uma necessidade menor de programação) em uma planilha Excel
denominada cockpit com programação voltada para a interface com os usuários.
Todas essas planilhas e outras, necessárias ao funcionamento adequado da

ferramenta e interação com o usuário, estão contínuas em um workbook do MS Excel.
Vale a pena ressaltar que a ferramenta possui uma lógica de uso incremental, ou
seja, o usuário está livre para decidir em que nível irá utilizar os recursos da ferramenta.
Algumas métricas sairão do Project, outras deverão ser inseridas manualmente na
planilha “Métricas do Excel”. Se o usuário decidir por não gerenciar seus projetos com
o MS Project, a lógica na ferramenta não é afetada, tendo-se apenas o ônus de uma
inserção manual das métricas (dados recolhidos) nos campos.
A arquitetura inicial para o Sistema de Gestão dos Indicadores que culminaria no

cockpit de acompanhamento de projetos é mostrada na Figura 21.
50
Figura 21 – Arquitetura do Sistema de Gestão
Segue abaixo uma breve descrição do funcionamento:
- Acompanhamento:
O usuário terá acesso a um relatório consolidado da situação de todos os

indicadores de sua unidade de negócios em um determinado momento através do
cockpit em Excel. Nele, haverá uma lista de indicadores organizados de acordo com
suas respectivas vistas (Financeira, Cliente, Processos Internos e Aprendizagem e
Crescimento). Para um melhor acompanhamento, o usuário contará também com uma
planilha com a descrição e o orçamento de cada plano de ação. Além disso, poderá
verificar o valor atual do indicador, o diagnóstico de sua presente situação e a linha de
ação a seguir. Também terá acesso a um mapa de relacionamento, que é uma matriz n x
n (sendo n o número de indicadores de sua incubadora). Esta matriz permitirá a
visualização dos impactos que cada indicador gera, bem como quais indicadores
impactam aquele determinado indicador.
Outro recurso será a planilha “Série Histórica”, que conterá um registro de todos
os valores assumidos por cada indicador no tempo, de acordo com uma periodicidade
definida. Nesta planilha haverá também uma opção “Construir Gráfico”, permitindo
uma melhor visualização do comportamento de cada indicador no tempo.
- Criação e Edição de Indicadores:

51
Será permitido também ao usuário criar novos indicadores, através da planilha

“Criação e Edição de Novos Indicadores”. Estes indicadores poderão ser usados com
suas métricas medidas oriundas do Project (pré-definidas) ou medidas que deverão ser
inseridas pelo usuário.
- Consolidação de dados:
Haverá uma planilha para a inserção de medidas que servirão para as métricas dos
indicadores. Nesta planilha, chamada “Métricas do Excel”, o usuário deverá inserir
todas as medidas que compõem as métricas dos indicadores que não podem ser retiradas
do Project.
Haverá também uma tabela que contem as métricas do Project. Esta planilha estará
travada ao usuário. Ele não poderá modificá-la, tendo acesso a ela somente para leitura
de dados.
- Input de dados:
Por fim, há o Microsoft Project, onde o usuário deverá criar seus cronogramas.
Porém a liberdade do usuário possuirá uma limitação: seus arquivos deverão seguir uma
formatação pré-determinada, para que a interação com o Excel na extração dos dados
seja preservada.
Para o usuário, o seqüenciamento lógico da utilização da ferramenta seria:
- Cadastramento dos indicadores nas planilhas “Criação e Edição de

Indicadores” e “Planos de Ação”;
- Referenciamento dos indicadores às métricas localizadas nas planilhas

“Métricas do Excel” e “Métricas do Project”;
- Geração e visualização da atual condição dos indicadores nas planilhas

“Cockpit” e “Mapa de Relacionamento”;
- Geração de uma base de dados de suporte ao sistema na planilha “Série

Histórica”.
A ReINC também possuirá sua própria ferramenta de acompanhamento dos

indicadores das incubadoras. Esta proporcionará um acompanhamento consolidado dos
indicadores do SEBRAE, bem como um acompanhamento de toda a situação dos
indicadores individuais de cada incubadora. Por fim, esta ferramenta gerará um extrato
52
do mapa de indicadores da ReINC, contendo a atual situação dos indicadores

consolidados do SEBRAE.
Figura 22 – Funcionamento da Ferramenta da ReINC
Cabe ressaltar ainda que as incubadas devem possuir seus próprios BSC’s
construídos, de maneira que as interfaces e relações de causa-e-efeito entre os
indicadores das incubadas e das incubadoras pudessem ser observadas. Isto permitiria a
incubadora o seguinte comportamento:
1) detectar que indicadores da incubada impactam em seus próprios indicadores;
2) analisar de os ciclos virtuosos aos quais estes indicadores da incubada fazem

parte;
3) investir nos indicadores de melhor relação investimento/retorno, para

impulsionar o ciclo de maneira positiva, alcançando uma maximização de seus próprios
indicadores.
Nota-se que desta maneira, parte do BSC das incubadoras é a consolidação da

estrutura de indicadores das incubadas. Isso se encaixa perfeitamente na lógica do
Balanced Scorecard, uma vez que este propõe a tradução da estratégia da unidade de
negócios para os processos e projetos da mesma, através de um aparato de medição
consistente com a referida estratégia. As incubadas que passam pelo processo de seleção
são em teoria, as que mais são capazes de satisfazer tais interesses estratégicos. Como
53
esses interesses estão, pela lógica BSC, desdobrados em indicadores de desempenho, é

possível concluir que os indicadores agregados das incubadas dêem origem aos
indicadores da incubadora. Porém isto não significa que os objetivos estratégicos das
incubadas e das incubadoras tenham que estar necessariamente alinhados. Para a
incubadora, basta que a incubada possua indicadores que impactem positivamente em
seus ciclos virtuosos.
Pode-se extrapolar esse raciocínio para as demais relações ao longo da cadeia

hierárquica abaixo. Da mesma maneira, os indicadores agregados das incubadoras
consolidam-se em indicadores da ReINC. Os indicadores agregados da ReINC
consolidam-se em indicadores do Sebrae RJ. Os indicadores agregados do Sebrae RJ,
consolidam-se em indicadores do Sebrae Nacional.
SEBRAE
Nac.
SEBRAE SEBRAE
RJ Estaduais
Reinc
Incubadora 1 Incubadora 2 Incubadora n
Incubada 1 Incubada 2 Incubada n
Figura 23 - Desdobramento Estratégico dos Indicadores
54
VII. BIBLIOGRAFIA
ABERDEEN, Professional Services Automation – Technology enabled integration

of people, process and capital assets. Massachusetts: Aberdeen Group, 2002 .
ARANHA, J. A. S. Modelo de Gestão para Incubadoras de Empresas:

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2002.
ARANHA, J. A. S. Modelo de Gestão para Incubadoras de Empresas: uma

estrutura de indicadores de desempenho. Rio de Janeiro: Rede de Tecnologia do Rio
de Janeiro, 2001.
BEARSE, P. The Evaluation of Business Incubation Projects. Ohio: National

Business Incubation Association, 1993.
CAMEIRA, R. Hiper-Integração: Engenharia de Processos, Arquitetura Integrada

de Sistemas Componentizados com Agentes e Modelos de Negócios
Tecnologicamente Habilitados, Tese de Mestrado defendida na COPPE / UFRJ, Rio
de Janeiro, Brasil, 2003.
CCTA - Central Computer and Telecomunications Agency. Managing successfull

projects with PRINCE 2. Eletronic manual. London: Key Skills Limited, 1999.
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LEVINE, H. A., Practical project management – Tips, tactics and tools. New York:
John Wiley & Sons INC., 2002.
MEREDITH, J.R., MANTEL, S.J., Gerenciamento de Projetos, uma aboprdagem

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MORAIS, E.F.C. Manual de Acompanhamento e Auto-Avaliação de Incubadoras e

Empresas Incubadas. Brasília: Editora Universidade de Brasília, 1998.
NORTON, D. e KAPLAN, R. A Estratégia em Ação. Rio de Janeiro: Editora Campus,

1998.
55
NORTON, D. e KAPLAN, R. A Organização Orientada para a Estratégia. Rio de

Janeiro: Editora Campus, 2000.
NORTON, D. e KAPLAN, R. Mapas Estratégicos. Rio de Janeiro: Editora Campus,

2003.
PMI - (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE). Project Management Body of

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Janeiro: E-Papers Serviços Editoriais Ltda, 2001.
SÖDERLUND, J. Building Theoris of Project Management: past research,

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WYSOCKI, R. K. et al. Effective project management. How to plan, manage, and

deliver projects on time and within budget. New York: John Wiley & Sons Inc, 1995.
56

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Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ

Grupo de Produção Integrada / Politécnica & COPPE / UFRJ

Grupo de Produção Integrada - GPI / Politécnica & COPPE / UFRJ:

Prof. D.Sc. Heitor Mansur Caulliraux

III. OBJETIVO DO PROJETO ................................................................................10

III.1 DRIVE DE GESTÃO DE PROJETOS ..............................................................11

III.2 COORDENAÇÃO DO CONJUNTO DE EMPREENDIMENTOS, A

III.2.1 COORDENAÇÃO DE EMPREENDIMENTOS E MATURIDADE DA GESTÃO

III.2.2 ESTÁGIO DE DESENVOLVIMENTO DAS INCUBADORAS DO RIO DE

III.3 SISTEMA DE GESTÃO MODULAR E ESCALONÁVEL .............................16

IV. A INCUBADORA COMO UMA ORGANIZAÇÃO ORIENTADA POR

IV.1 A GESTÃO DE PROJETOS ..................................................................................19

IV.2 GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO E CARTEIRAS DE PROJETOS ...........................24

IV.3 A APLICAÇÃO DA ABORDAGEM DE GESTÃO POR PROJETOS ÀS INCUBADORAS

IV.3.1 WBS DO PROJETO SELEÇÃO .......................................................32

IV.3.2 WBS DO PROJETO PRÉ-INCUBAÇÃO............................................34

IV.3.3 WBS DO PROJETO INCUBAÇÃO ...................................................37

V. O SISTEMA DE MEDIÇÃO DE PERFORMANCE DE UMA INCUBADORA

V.1 METODOLOGIA BSC........................................................................................41

V.1.1 FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA ...................................................42

V.1.2 VISTAS OU PERSPECTIVAS...........................................................42

V.1.3 OBJETIVOS ..................................................................................44

V.1.4 DEFINIÇÃO DOS INDICADORES.....................................................44

V.1.5 RELAÇÕES DE CAUSA-E-EFEITO..................................................44

V.1.6 ESTABELECIMENTO DE METAS ....................................................44

V.1.7 DEFINIÇÃO DE INICIATIVAS: OS PROJETOS ESPECIAIS .................45

V.2 INDICADORES DE DESEMPENHO DOS PROJETOS DA INCUBADORA ...................45

V.2.1 INDICADORES DO SEBRAE ........................................................46

V.2.2 INDICADORES DO MS PROJECT ...................................................48

VI. DESENVOLVIMENTO DE FERRAMENTAS DE SUPORTE AO MODELO

VII. BIBLIOGRAFIA ................................................................................................55

Figura 1 - Diagrama do Histórico dos Projetos ................................................................ 9

Figura 2 - Macroprocessos de Incubação de Empresas.................................................. 12

Figura 3 - Os processos de uma incubadora como OOP ................................................ 13

Figura 4 - Níveis de Maturidade..................................................................................... 14

Figura 5 - Sistema de capacitação e certificação de conhecimento para o MG ............. 17

Figura 6 - Processos de gerenciamento de projetos segundo o o PMI .......................... 20

Figura 7 – Gestão de projetos......................................................................................... 22

Figura 8 - Exemplo simplificado de um ambiente de gerenciamento de portfólio de

Figura 9 - Principais Processos das Incubadoras de Empresa. Fonte: ReINC (2001:43)28

Figura 10 - Construção da WBS..................................................................................... 29

Figura 11 - Exemplo simplificado de WBS para um projeto de incubação ................... 30

Figura 12 - Gestão de Projetos de Incubação ................................................................. 31

Figura 13 - Gestão de Projetos Especiais (Melhorias e Alavancagem da Incubadora).. 31

Figura 14 - Template de Seleção .................................................................................... 33

Figura 15 - Template de Pré-Incubação.......................................................................... 35

Figura 16 - Template de Incubação ................................................................................ 37

Figura 17 - As quatro perspectivas do Balanced Scorecard .......................................... 43

Figura 18 - Vinculação Gestão de Projetos e Sistema de Medição de Performance...... 45

Figura 19- Possíveis Stakeholders da Incubadora .......................................................... 47

Figura 20 - Mapa de causa-e-efeito entre os indicadores do Sebrae .............................. 48

Figura 21 – Arquitetura do Sistema de Gestão............................................................... 51

Figura 22 – Funcionamento da Ferramenta da ReINC................................................... 53

Figura 23 - Desdobramento Estratégico dos Indicadores............................................... 54

Este documento é resultado do terceiro projeto de um conjunto de trabalhos

O primeiro projeto, desenvolvido pela ReINC, e o segundo, pela PUC-Rio,

O objetivo deste terceiro projeto é realizar os desdobramentos necessários para

A necessidade de um terceiro projeto se caracterizou pela situação atual na qual se

1) Recursos oficiais e de fomento são reduzidos, ampliando a

2) As fontes de financiamentos necessitam de visibilidade dos

Tal quadro imprime uma situação crítica às incubadoras do Estado, levando as

Tal fato demonstra a necessidade premente ao corpo gerencial das incubadoras de